Министерство образования и науки Российской Федерации

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра менеджмента и маркетинга

Контрольная работа.

по дисциплине: «Теория организации»

на тему: «Культура организации».

1. Теоретические основы культуры организации.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний.

1.1  Сущность и понятие культуры организации.

В общем случае организационная культура предприятия представляет собой систему ценностей, обычаев, традиций, норм и правил поведения, сложившихся или формирующихся на предприятии с целью его внутренней интеграции и адаптации к условиям постоянно изменяющейся внешней среды. Другими словами, организационная культура – это система норм, правил и моральных ценностей, регулирующая отношения между членами организации.

Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям, и успех организации  кроется в их отношении к сотрудникам.

Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.

Культура организации оказывает воздействие на:

Ø установку четких ориентиров для принятия решений;

Ø создание атмосферы доверия;

Ø определение приоритетов в работе;

Ø повышение квалификации работников;

Ø пресечение интриг;

Ø определение политики в области подбора кадров.

Сила воздействия организационной культуры на деятельность фирмы определяется совместимостью членов организации, интенсивностью, стабильностью и продолжительностью их взаимодействия, отсутствием текучести кадров, наличием совместного опыта работы. Для оценки указанного воздействия принято различать внешнюю и внутреннюю составляющие организационной культуры.

Внешняя сторона организационной культуры – это история организации, символика, традиции, церемонии. Они помогают новому работнику войти в коллектив, понять основную миссию организации, особенности взаимоотношения в коллективе, оценить возможность продвижения по службе, узнать, поощряется ли инициатива исполнителей и как руководство реагирует на ошибки и промахи подчиненных.

К внутренним составляющим относятся правила и нормы поведения в организации, должностные инструкции, распределение функциональных обязанностей.

Организационная культура предприятия выполняет следующие основные функции:

¨     координацию деятельности, осуществляемую с помощью установления процедур и правил поведения;

¨     мотивацию, реализуемую путем разъяснения работникам предприятия смысла выполняемой работы;

¨     профилирование, позволяющее обрести принципиальные отличия от другого предприятия;

¨     привлечение кадров путем пропаганды преимуществ своего предприятия.

В принципе организационная культура способна реализовать перечисленные выше функции, однако она не всегда располагает для этого соответствующим потенциалом. Так, например, многие предприятия обладают такой организационной культурой, которая не только тормозит достижение успехов в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах предприятия.

В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения.

 Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Когда производственное отделение предприятий обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, которые присущи только членам этой группы.

Необходимо различать сильную и слабую культуры. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большое число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура организации. Молодые организации, как правило, имеют слабую структуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей.

1.2 Элементы культуры организации.

Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Но не всякая культура способна стать интегратором в организации: там, где отсутствуют ясные представления об организационных ценностях, где между членами организации не налажен «язык культуры», где люди не готовы разрешать конфликты, а ценности не способны объединять людей, культура не может считаться ресурсом, потенциалом организации.

К элементам организационной культуры относятся такие ее параметры и свойства:

·        индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

·        структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

·        направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

·        интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации и в целях обеспечения скоординированной деятельности;

·        управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

·        поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

·        система мотивации – набор способов побуждения членов организации  к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации. Основой для разработки системы мотивации экономического типа служит потребность в вознаграждении;

·        идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;

·        управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

·        управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы. Любая организация может быть подвергнута анализу и  подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

1.3 Типы культуры организации.

Из мировой практики известен ряд подходов к организационной культуре. Существуют различные классификации организационных культур. Например, Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8 типов организационной культуры.

Рис. 1 Типы организационной культуры по М. Бурке.

Организационная культура, соответствующая типу «оранжерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

К собирателям отдельных колосков относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком и полностью подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.

Организации, придерживающиеся культуры огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Организационная культура, получившая название французского сада – это несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

Организационная культура типа крупных плантаций характерна для предприятий с развитой дивизионной структурой, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

Организационная культура, созданная по типу лианы отличается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

Организационная культура, построенная по типу косяка  рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

Организационная культура кочующей орхидеи присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель – найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному количеству клиентов. Мотивация персонала практически отсутствует.

Выбор типа организационной культуры – задача руководителя организации в данном случае возможен лишь субъективный подход.  Тем не менее, существуют способы улучшения микроклимата в организации и повышения ее организационной культуры. Среди них можно выделить:

·        сосредоточение усилий на создание организационных ценностей и норм поведения;

·        осуществление ненавязчивого руководства, т.е. создание образа руководителя, наделенного харизмой;

·        вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;

·        влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;

·        создание приятного микроклимата в коллективе;

·        организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.

1.4 Изменение культуры организации.

Культура организации оказывается приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени, потому что необходимо сформировать новую миссию и новые цели организации, ее идеологию, модели эффективного руководства. При этом необходимо использовать опыт предыдущей деятельности, укоренившиеся традиции и процедуры, а также принимать во внимание оценку эффективности организации, ее формальной структуры и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примера кризиса могут быть ухудшение положения организации, потеря главных клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации.

         Так как высшие менеджеры являются главным фактором в формировании культуры организации, то смена руководства способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

1.     предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

2.     работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

3.     образ основателя организации и его репутация ставятся под сомнение.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживет кризис.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Поэтому изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивать возможность распространения новых ценностей. Но чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

·        анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с желаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

·        разработку специальных предложений и мер.

 Даже там, где условия для изменения благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Важность организационной культуры для предприятия заключается в том, что она является определяющим средством в ориентации поведения новичков и ветеранов, запуска процессов самоорганизации, при согласовании интересов, создании стратегии предприятия и других процессов. А процесс самоорганизации в свою очередь обеспечивает качественный скачок, синергический эффект, типа экономического чуда Японии, Германии и других стран, без которого предприятиям в сложившихся российских условиях не выжить.

2. Анализ культуры ОАО «Алтайвагон».

Так как основой процесса формирования организационной культуры является эффективное управление, удовлетворение потребностей подчиненных, содействие их обучению и профессиональному развитию, т.е. система мотивации. То культуру ОАО «Алтайвагон» мы будем рассматривать через призму действующей на предприятии системы мотивации.

Открытое акционерное общество «Алтайвагон» расположено на территории Алтайского края в г. Новоалтайске, относится к отрасли тяжелого машиностроения и специализируется на выпуске железнодорожного подвижного состава. Сегодня на рынке вагоностроения России доля ОАО «Алтайвагон» составляет 20%. Средняя численность работников составляет почти 6 тыс. человек.

ОАО «Алтайвагон» стабильно работает, активно внедряет новые технологии, обеспечивает высокий уровень конкурентоспособности своей продукции, динамично развивается и входит в число лидеров экономики Сибирского региона.

Руководители ОАО «Алтайвагон» понимают, что  настоящий успех невозможен в обиход простого критерия  - человечности, умения управлять предприятием таким образом, чтобы каждый работник чувствовал, что он не безразличен, мог быть уверен в поддержке.

Поэтому одним из элементов успеха ОАО «Алтайвагон» является эффективная система мотивации работников. Во многом благодаря тому, что на предприятии применяется различные методы как материального, так и нематериального стимулирования ОАО «Алтайвагон» достиг таких результатов.

Материальное стимулирование осуществляется с помощью:

¨     заработной платы, которая начисляется по сдельной системе. Ее размер стабильно увеличивается. В 2005г. размер средней заработной платы составил 8 тыс. руб.;

¨     премий: за качество работы и культуру производства; за эффективный труд; за перевыполнение производственного плана и другие.

Эффективность материального стимулирования заключается в том, что сдельная оплата труда устанавливает непосредственную связь заработной платы с конечными результатами производства и способствует эффективному использованию трудовых и финансовых ресурсов.

Кроме этого ОАО «Алтайвагон» широко применяются различные формы не материального стимулирования:  заботу о здоровье работников; конкурсы профессионального мастерства; традиции; создание профсоюзного комитета, защищающего интересы работников; создание Совета молодежи; создание Совета ветеранов; создание комфортных условий для работы и другие.

На предприятии был создан профком, который помогает решать работникам возникающие проблемы, способствует развитию социального партнерства работников с администрацией предприятия, улучшению условий труда и социальной защищенности работников.

Одной из форм морального стимулирования является забота о здоровье работников. Культ спорта был на заводе всегда, но в последние годы достиг своего апогея. Сегодня в коллективе популярна внутризаводская спартакиада. В ней регулярно принимают участие команды от всех основных цехов завода, а также заводоуправления. Ежегодно в Спартакиаде соревнуются около 800 человек. Команда победитель традиционно получает переходящий кубок Спартакиады ОАО «Алтайвагон» и ценные призы.

Внерабочее время заводчанам и их семьям предоставлен спортивный комплекс «Восход» ОАО «Алтайвагон», где можно заниматься различными видами спорта. В зимнее время стадион превращается в каток. Коньки здесь выдаются напрокат. ОАО «Алтайвагон» содержит лыжную базу, которая находится в пригороде Новоалтайска – селе Зудилово. Ежегодно с декабря по март она принимает всех любителей активного отдыха. Вопрос «как добраться?» перед работниками завода не стоит: каждые выходные от проходной предприятия на базу отправляется бесплатный автобус. Кроме всего этого профком организует культурный отдых: посещения краевых театров, туристические поездки и т.д.

Приходя на завод, молодые специалисты первым делом попадают «под крыло» Совета молодежи, который помогает им обстроиться на заводе, решать социальные проблемы, строить культурный досуг и принимать участие в общественной жизни завода. Активисты устаивают для новичков своеобразные экскурсии: знакомят с работой цехов, с будущими начальниками и с производством вообще. Кроме того, члены  Совета молодежи участвуют в КВН и в спортивных соревнованиях как городского, так и краевого масштаба. Советом молодежи также предусмотрены дружественно-профессиональные визиты на другие предприятия – конструктивный обмен опытом позволяет взглянуть на свою деятельность со стороны и найти новые эффективные способы работы.

«Алтайвагон» всегда помнит о заслугах ветеранов завода и старается всегда оказать поддержку. В частности, идет работа по исполнению Положения «О материальной помощи пенсионерам предприятия». Те, кто отработал  на заводе 5 и более лет, ежемесячно получают материальную помощь. Повышенная доплата отчисляется также пенсионерам, имеющим звания «Ветеран труда», «Почетный машиностроитель», «Почетный железнодорожник». Всем работникам, уходящим на пенсию, выдается разовое пособие, размер которого зависит от стажа работы на заводе. Активисты Совета ветеранов регулярно посещают пенсионеров, справляясь об их здоровье и каких-либо бытовых нуждах.

Духовная сила человека прямо пропорциональна степени принадлежности к корням, традициям своей Родины – семьи, нации, страны, наконец, места, где работаешь и отдаешь значительную часть своей жизни.

С осени 2004 года у ОАО «Алтайвагон» есть свой гимн – «Вагоностроители мы».

На предприятии существуют и традиции. В конце сентября новоалтайские вагоностроители отмечают свой профессиональный праздник – День машиностроителя. В преддверии этого события предприятие чествует лучших своих работников. Ежегодно более 400 тружеников получают ведомственные, краевые, городские и заводские награды. Традиция удостаивать почестей передовиков производства существует на заводе с первых лет его существования. В 1963-м году утверждено звание «Ветеран труда завода», которое носит сегодня около 3 тысяч человек. На стадионе «Восход» в честь праздника проходит большой концерт с участием звезд российской эстрады, а  после концерта салют, поражающий своей красотой.

         Дважды в год, в апреле и накануне Дня машиностроителя в сентябре, в ОАО «Алтайвагон» проходят конкурсы профессионального мастерства. За звание лучшего в профессии борются как молодые, так и более старшие и опытные их товарищи. Каждый участник может не только продемонстрировать свои профессиональные навыки и умения, но и проявить творческие способности. Найти неординарные решения при выполнении заданий. Победители получают призы и премии – так предприятие стимулирует профессиональный рост работников, формирует здоровую конкуренцию и сплоченность своего коллектива.

Кроме этого сотрудники ОАО «Алтайвагон» всегда имеют возможность повысить свой профессиональный, квалифицированный уровень, обучиться новой специальности, получить образование. Ведь кадровая политика предприятия направлена на постоянное совершенствование и внедрение новых технологий по работе с персоналом, в частности дает возможность карьерного роста.

Сегодня с уверенностью можно сказать, что взаимоотношения между работниками и собственниками в ОАО «Алтайвагон» строится в рамках социального партнерства. Следовательно, и культура данной организации достаточно сильна.

3. Предложения по совершенствованию культуры организации.

Реализация принципа уважения к личности, т.е. максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя  в новой обстановке, поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств.

Реализация принципа пожизненной занятости, т.е. обеспечение всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Если работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости, то это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

Реализация принципа единого статуса, т.е. предоставление всем работникам равных возможностей. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника.

Налаживание каналов обратной связи работников с руководством. Например, можно создать канал анонимных жалоб, в рамках которого каждый работник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая непосредственно отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее должен даваться в течение определенного периода времени. Благодаря анонимности канала подчиненные смогут пожаловаться  на своего руководителя, не боясь повредить своей карьере. Данный канал поможет предотвращать злоупотребления руководящей властью.

Введение системы аттестаций и собеседований. Ежегодно руководитель оценивает деятельность своих подчиненных. Затем в ходе собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а также для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течении года.