Содержание
Введение. 3
I. Основные требования к
организационной структуре управления фирмой. 5
II. Характеристика структуры управления ОАО
«БМЗ». 7
III. Совершенствование структуры управления ОАО «БМЗ». 11
Заключение. 13
Список литературы.. 14
Введение
Особенности системы управления промышленными
предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических
ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в
рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация
прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.
Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются
преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора
поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая
ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его
продукции, за уровень его заработной платы.
Проводимая в стране экономическая
реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического
развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель
экономической реформы заключается в создании новых отношений между
предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного
регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей
тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов
регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической
самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений
собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать
путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Основная проблема реформирования
экономики в России, как, в прочем, и в других бывших социалистических странах,
состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели
формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного
периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они
скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей
деятельности в крайне нестабильных условиях.
Главная отличительная черта
функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в
постоянно меняющихся экономических условиях.
Для того чтобы выжить в столь
сложных условиях на базе многих предприятий были созданы холдинги, дочерние
предприятия в которых начинали свою деятельность как новые предприятия, что
давало им шанс выжить. Управление такими структурами очень сложная задача. Для
обеспечения эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную
структуру управления. В работе речь пойдет о ОАО «Брянский Машиностроительный
Завод», на примере которого видно как важно совершенствовать структуру
управления в сложившейся экономической обстановке. Изменение организационно
правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой
продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры
управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того, на сколько
своевременно производится изменение организационной структуры, зависит и
эффективность работы предприятия и его аппарата управления.
Таким образом, в связи со
сложившейся обстановкой в стране, актуальность темы неоспорима.
Целью данной работы является
изучение тенденций развития организационной структуры управления фирмой на
примере ОАО «Брянский Машиностроительный Завод».
В ходе работы ставились
следующие задачи:
1.обозначить основные
требования к структуре производственного процесса и организационной структуре
управления ОАО «БМЗ»;
2. характеризовать структуру управления
ОАО «БМЗ»;
3. показать необходимость
совершенствования структуры управления ОАО «БМЗ».
I. Основные
требования к организационной структуре управления фирмой
Под
организационной структурой управления
понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных
элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого
целого. Организационной структурой управления
определяется также как форма разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по
соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и
достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется
в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и
ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав
органами управления и работающими в них людьми*.
Ключевыми
понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и
полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники
(руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата
управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих
определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации
элементов организационной структурой управления**:
а)
в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются
звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства,
научно-технического прогресса и т.п.;
б)
исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,
формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд
и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения
между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые
принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер
согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения.
Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления,
то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых
преследуются свои цели.
К
структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое
для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования
организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало
работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов
могут быть сформулированы следующим образом*.
1.
Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и
задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его
потребностям.
2.
Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления
и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и
нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3.
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий
и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением
системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и
ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение
которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5.
Организационная структура управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на
решения относительно уровня централизации и детализации, распределения
полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля
руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо
копировать структуры управления, успешно функционирующие в других
социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация
этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке)
структуры управления множества различных факторов воздействия на
организационную структуру управления.
II. Характеристика структуры управления ОАО
«БМЗ»
Структура управления ОАО «БМЗ»
очень сложна, это связано, прежде всего, с огромной номенклатурой выпускаемой
продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата
управления.
Высшим органом Общества является общее собрание его
акционеров. К компетенции общего
собрания акционеров относятся следующие вопросы:
1. внесение изменений
и дополнений в устав Общества или утверждение новой редакции устава;
2. принятие решения о
реорганизации Общества;
3. принятие решения о
ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного
и окончательного ликвидационных балансов;
4. определение
количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное
прекращение их полномочий;
5. определение
предельного размера объявленных акций;
6. принятие решения об
увеличении уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости
размещенных акций или путем размещения
Обществом дополнительных акций в пределах количества объявленных акций и о
внесении соответствующих изменений в устав Общества, также принятие решения об
уменьшении уставного капитала Общества;
7. избрание
(назначение) директора и досрочное прекращение его полномочий;
8. утверждение годовых
отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков Общества и
распределение его прибылей и убытков;
9. принятие решения о
неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества
или ценных бумаг, конвертируемых в акции, предусмотренного статьей 40
Федерального закона «Об акционерных обществах»;
10. принятие решения о
дроблении и консолидации акций Общества;
11. принятие решения о
заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях,
предусмотренных статьей 83 Федерального закона "Об акционерных обществах";
12. принятие решения
об участии в финансово-промышленных группах.
Следующим по важности
в структуре стоит совет директоров. В совет директоров входят держатели
контрольного пакета акций. В компетенцию Совета директоров Общества
входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за
исключением вопросов, отнесенных уставом Общества к исключительной компетенции
общего собрания акционеров.
К исключительной
компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:
1. определение
приоритетных направлений деятельности Общества;
2. созыв годового и
внеочередного общих собраний акционеров Общества;
3. утверждение
повестки дня общего собрания акционеров;
4. определение даты
составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем собрании, и
другие вопросы, связанные с подготовкой общего собрания акционеров, отнесенные
к компетенции Совета директоров Общества в соответствии с Федеральным законом
"Об акционерных Обществах", Положением о Совете директоров и
Положением об общем собрании акционеров;
5. принятие решения об
утверждении итогов размещения дополнительных акций и внесение соответствующих
изменений в устав Общества;
6. принятие решений о
размещении Обществом облигаций и иных ценных бумаг;
7. определение
рыночной стоимости имущества в соответствии с Федеральным законом "Об
акционерных обществах";
8. принятие решения об
образовании и использовании резервного и иных фондов Общества;
9. утверждение
внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности его органов
управления;
10. принятие решений о
создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии
представительств Общества и утверждение положений о них.
Руководство текущей деятельностью Обществом
осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.
Права и
обязанности директора определяются
Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и
размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом,
заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем
Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.
К компетенции директора
относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за
исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания
акционеров и Совета директоров Общества.
Директор Общества
организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров
Общества.
Директор без
доверенности действует от имени Общества, в том числе:
- распоряжается
имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах,
установленных уставом и внутренними документами Общества;
-представляет интересы
Общества как в РФ, так и за ее пределами;
-председательствует на
общем собрании акционеров;
-представляет Общество
в отношениях с третьими лицами без доверенности;
-имеет право выдавать
доверенности, предъявлять иски;
-совершает сделки от
имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после
утверждения их органами управления.
Существовавшая организационно-управленческая структура ОАО
"БМЗ" являлась линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно
централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение
выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного
процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль
в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи
внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной
для*:
·
компаний малого и среднего размера;
·
для предприятий с ограниченной номенклатурой
продукции.
·
Эта структура хорошо работает при стабильной
экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся
операций. Брянский машиностроительный завод благополучно работал по такой схеме
при стабильном рынке.
Функциональная
административно-командная структура управления,
долгие годы присущая ОАО БМЗ, в условиях системного кризиса в экономике
и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим
реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач,
стоящих перед ним, а именно:
·
выход на новые рынки;
·
создание в структуре завода нескольких центров
прибыли;
·
создание условий для развития активности и
ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за
конкретные результаты своей работы.
Таким образом, назрела необходимость
совершенствования структуры управления ОАО «БМЗ».
III. Совершенствование структуры управления ОАО
«БМЗ»
И
теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна
из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании
- подавление сопротивления существующей организационной структуры.
Случаи
проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей
команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в
случае с ОАО «БМЗ» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических,
этических трудностей. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг,
находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как
можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету,
всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом
правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым
фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при
наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а
коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых
руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово
к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого
терпения и выдержки*.
Не
смотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течение
нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний
день.
Основными
направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО «БМЗ»
можно назвать следующие:
1. Повышение профессионализма в управлении.
2.
Применение современных технологий управления.
3.
Информация требует должного внимания.
Ни одно
управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа
соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным
решениям.
4.
Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.
Выработка и принятие управленческого решения –
сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и
принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо
проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о
ситуации в которой оно принимается.
Современные
технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу
информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной
оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев
ожидаемого развития ситуации.
5. Надо
пользоваться услугами консультантов.
Сегодня
уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо
разбираться во всех областях деятельности предприятия.
6.
Выполнение принятого решения надо контролировать.
Совершенствование
системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.
7.
Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.
На
столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который
он должен уметь эффективно использовать.
Именно
по этим направлениям должна совершенствоваться структура управления ОАО «БМЗ».
Заключение
Таким образом, можно сделать вывод, что главная
отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они
действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. Чтобы действовать и получать прибыль, необходимо
приспосабливаться к этим условиям, что-то менять в управлении. Именно эти
перемены и были рассмотрены в данной работе на примере ОАО «БМЗ».
Старая структура
управления ОАО БМЗ, просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной
для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она
вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в
условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала.
Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры.
Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот
факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать
в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение
наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на
потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе
компании.
На сегодняшний день
была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но
при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой
след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления
поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.
Список
литературы
1.
Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. –
1997, № 11. С. 6 – 12.
2.
Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.//
Вопросы экономики. 2001, № 9. С. 13 –
22.
3.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
- М.: Дело, 1992
4.
Реструктуризация – это переговоры и баланс интересов.//
Эксперт. - 1998, № 4. С. 36 – 39.
5.
Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. -
М.: Дело, 1996
6.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Д.
Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2001/
7.
Шарафанова Е.
Организационная структура как инструмент управления персоналом.// Персонал-Микс. – 23 января 2003
* Гибкость организационных
форм.// Журнал для акционеров. – 1997, № 11, с. 6
** Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:
Дело, 1992, с. 37
* Шарафанова Е.
Организационная структура как инструмент управления персоналом.// Персонал-Микс. – 23 января 2003, с. 11
* Томпсон А.А., Стрикленд
А.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 1998, с.
73
* Шарафанова Е. Организационная
структура как инструмент управления персоналом.// Персонал-Микс.
– 23 января 2003, с. 13