Содержание
1.
Японская модель менеджмента. 3
2.
Лидерство и его реализация. 8
Список
литературы.. 15
1. Японская модель менеджмента
Эволюция теории и практики менеджмента нашла свое
отражение в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и
практики управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало
совпало со вступлением общества в
информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в
менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели
менеджмента, и относительно новому, поведенческому, бихевиоральному,
нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное), которое
принято характеризовать, как обновленческое, эмпирическое или маркетинговое,
индивидуалистическое, «информационное»[1].
В этой
связи большое значение имеет изучение не
только общих принципов, закономерностей и методов менеджмента, но и
особенностей их применения в различных странах. Следует отметить, что каждая
страна имеет свои особенности в бизнесе
и менеджменте.
В настоящее
время можно выделить три основные модели
(системы) менеджмента[2]:
-
Американская модель.
-
Японская модель.
-
Маркетинговая модель.
Остановимся на японской модели.
В последнее время стремительно повышается
конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в этом
оказал японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более
приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или
американская система.
Максимальная ориентация на технологические и
технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации,
которые применение передовой техники и психологических методов, разработанных в
Европе и Америке.
Японский менеджмент основан на учете социальных,
культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Они
учитывают и используют десятки специфических,
неповторимых элементов.
Выделяют ряд
отличительных элементов японского менеджмента:
-
Система пожизненного найма и продвижение по служебной
лестнице в зависимости от выслуги лет;
-
Организация групповой работы;
-
Оплата труда с учетом выслуги лет и вклада в рационализацию и
качество процесса;
-
Система непрерывного обучения преимущественно на производстве.
В японском менеджменте, например, не человека
подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических
тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.
Чтобы повысить статус и заработную плату
руководителей, должностное положение которых не менялось уже несколько лет,
хотя опыт и знания с годами растут, вводится система рангов и званий,
позволяющих работнику расти по горизонтали.
Заслуживает внимание подход к планированию в японских
фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование.
Японские фирмы
ставят своей основной целью долговременное увеличение объемов производства
товаров, рост доли принадлежавшего им рынка и удельного веса новых изделий. С
этим хорошо корреспондируется состав японских менеджеров, имеющих, как правило,
инженерное образование. Американские менеджеры, наоборот, стремятся получить
немедленную прибыль, что вполне соответствует их экономическому или
юридическому образованию.
В отличии от американского менеджмента, ориентирующего
на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, члены которой
принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за
их реализацию. Принадлежность к определенной группе, фирме, преданность ей
высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой
долгосрочного, нередко пожизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов,
кружков качества, неформальным общением и контролем. Члены группы способны
совмещать профессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом.
Суть японской модели менеджмента и организации
деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой «теории».
Японская модель, являющаяся результатом специфической
культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая
наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в
современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в
управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.[3]
Для большей наглядности сравним
японскую модель менеджмента с евро-американским подходом к
менеджменту.[4]
Таблица
1. Японский и евро-американский подходы к управлению персоналом.
|
Характерная
черта
|
Япония
|
США и
Европа
|
|
Цели
|
Общие
групповые;
люди - наиболее ценное достояние для достижения задач компании (создание
психологического климата, повышение кооперации ее членов)
|
Цели
организации не соответствуют целям рабочих (стимулирование деньгами, жесткий
контроль за исполнением).
Максимальная прибыль на инвестиционный капитал в результате технологической и
индивидуальной производительности
|
|
Принцип
найма
|
Пожизненный
|
Краткосрочный
|
|
Принцип
труда
|
Чем старше
сотрудник, тем выше заработная плата
|
Чем больше
стаж работы, тем выше заработная плата
|
|
Принятие
решений
|
Децентрализованная
система (снизу вверх); принцип консенсуса
|
Централизованная
система; индивидуальное принятие решений
|
|
Ответствен-ность
|
Коллективная
|
Индивидуальная
|
|
Развитие
|
Неспецифический
путь повышения квалификации
|
Специфический
путь повышения квалификации
|
|
Карьера и
должностной рост
|
Медленное
должностное продвижение
|
Быстрое
должностное продвижение
|
|
Контроль
|
Легкий
неформализованный
|
Жесткий
формализованный
|
Изменения в отношении к японскому опыту и в характере
его осмысления отразила изданная в 1981 г. работа У.Оути
"Теория Z"[5],
в которой автор представил японский менеджмент как модель, на примере которой
должны учиться американские менеджеры, чтобы преодолеть стоявшие перед ними
проблемы. Как свидетельствует само название этой работы (вызывающее ассоциации
с мотивационными теориями Макгрегора "X" и
"Y"), автор претендовал скорее на теоретическую преемственность
своего исследования, чем на создание новой концепции. Однако большой резонанс,
вызванный его исследованием во всем мире, и в первую очередь в США,
способствовал тому, что высказанные в нем мысли сразу обрели статус нового
слова в теории управлении и, поддержанные другими исследователями, послужили
формированию очередной базовой концепции управления, известной в настоящее
время под названием "культура организации" или "организационная
культура".
Согласно взглядам сторонников этой концепции, каждая
организация должна обладать собственной культурой, под которой подразумевается
определенная система ценностей, разделяемых всеми членами организации. Эта система
ценностей не может противоречить системе тех естественных национальных
ценностей, в условиях которых функционирует данная организация, но вместе с тем
представляет собой относительно самостоятельное явление. Более того, по замыслу
и рекомендациям авторов этой концепции организационная культура должна
сознательно и целенаправленно конструироваться менеджментом с целью создания
необходимой мотивационной среды как основы для идентификации персонала с
организацией. С последним обстоятельством связываются особые возможности по
эффективному управлению персоналом и организацией в целом.
Концепция "организационной культуры",
несомненно, была привязана к японскому способу управления и в глазах
американских исследователей была связана со спецификой его социокультурных
корней. Ее содержание отражало весь накопленный японскими корпорациями опыт по
созданию специфической среды (культуры организации) как условия формирования
желаемого образа поведения персонала, основанный в том числе на использовании
привычной для него (персонала) формы национальной жизни и традиционных национальных
ценностей. Вместе с тем очевидно и то, что на практике создание культуры
организации является управленческой технологией, которая не имеет принципиальных
противопоказаний к применению в любой другой стране. Создание мотивационной
среды с учетом требований к ней со стороны людей, обладающих определенной
системой ценностей, равно как и создание такой системы ценностей, доступно
организации, функционирующей где угодно.
Новая концепция весьма удачно встроилась
в общее направление развития теоретической мысли, пополнив собой ряды так называемых
нормативных концепций управления, исходящих из важности учета групповых норм
поведения людей в процессе управления ими (отсюда их название). К их числу
относятся и уже упоминавшиеся нами концепции "совершенствования производственных
отношений" и "человеческих отношений". Концепция
"организационной культуры" просто раскрывает новые формы применения
тех же самых принципов, которые обладают, так сказать, вполне интернациональным
потенциалом.
Японская модель наиболее точно отражает концепцию
управления человеческими ресурсами, для нее характерна ориентация на личностные
качества работника, его мировоззрение, трудоспособность в целях пожизненного
найма; а также на разработку корпоративной философии.[6]
Для евроамериканской модели характерно стремление к
максимальному соответствию должности в целях извлечения максимальной прибыли. Некоторые
авторы выделяют еще и китайскую модель управления кадрами, отличающуюся
системой дифференциации работников по результатам экзаменов. Возможно, что в
будущем к этой модели будет обращено пристальное внимание исследователей,
сравнимое с вниманием к “японскому чуду”, по причине повсеместного
распространения китайских предприятий и самобытных подходов к управлению
кадров.
2. Лидерство и его реализация
Лидер (англ. - ведущий) - авторитетный член организации,
малой группы или общества в целом, личностное влияние которого позволяет ему
играть существенную роль в социальных процессах, ситуациях. Лидерство - один из
механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной
группы выполняет роль лидера, т.е. объединяет, направляет действия всей группы,
которая ожидает, принимает и поддерживает его действия.
Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их
на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к
сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого
лидера.
Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в
состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для
удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление
деятельности.
Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных,
умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие
и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в
подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки,
ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности
партнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных контактах.
Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.
Но подлинным источником власти лидера над людьми является
его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку
выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.
Так что же нужно человеку, для того, чтобы успешно
реализовать все эти потребности? Прежде всего, это личное желание занять
высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность
брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается,
что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный
момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в
определенном смысле оно, как и талант свойственно не многим. Но талант без
труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед,
несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.
Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен
накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как
крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты
определяют в 5 - 7 лет.
Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало
трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными.
На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение
сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить
проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые
«дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.
Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в
организации является выделение его
трех типов (иногда их называют
ролями лидера)[7]:
1. Деловое
лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе
лежат такие качества, как высокая
компетентность, умение лучше других решать организационные задачи,
деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство
наиболее сильно влияет на эффективность руководства.
2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в
социально-психологических группах на
основе человеческих симпатий, притягательности
межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает
атмосферу психологического комфорта.
3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей
природе оно может быть и деловым, и
эмоциональным. Однако его отличительной
чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с
определенной ситуацией Ситуационный лидер
может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при
всеобщей растерянности во время пожара.
Имеются и другие классификации лидерства в
зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера[8]: лидер-организатор (выполняет функцию
групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор
эмоционального настроя (доминирует в
формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли
«звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).
Интересной
представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия:
во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру
деятельности лидера.
По содержанию различают:
·
лидеров-вдохновителей,
разрабатывающих и предлагающих программу поведения;
·
лидеров-исполнителей,
организаторов выполнения уже заданной программы;
·
лидеров,
являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.
По стилю различают:
·
Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной
власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения.
Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под
его контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных
административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность»,
угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые,
импульсивные люди, по их роднит холодность, властность. Психологический климат
в группе, где практикуется этот стиль лидерства, характеризуется недостатком
доброжелательности и взаимного уважения между лидером и его последователями.
Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но
при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются
в пассивных исполнителей.
·
Демократический. Этот стиль, по мнению большинства
исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно
тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы.
Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры
инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют
ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают
атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна
членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства
последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для
принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.
·
Пассивный. Такого лидера характеризует
отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от
ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера –
по возможности незаметное пре бывание в стороне.
Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел,
передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход
деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится возможно
более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может
потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.
Многие
исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь
противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного
лидера трудно назвать лидером.
По характеру
деятельности различают:
·
универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий
качества лидера;
·
ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в
определенной ситуации.
Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их
восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются
следующие типы лидеров:
1) «один из нас». Лидер этого типа особо
не выделяется среди членов группы. Он
воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее
удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он,
по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены
коллектива;
2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к
данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом
воспринимается как образец для
подражания;
3) «хороший человек». Лидер такого типа
воспринимается и ценится как
реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;
4) «служитель». Такой лидер всегда
стремится выступать в роли выразителя
интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.
Типы восприятия лидера отдельными членами группы
часто не совпадают или накладываются
друг на друга. Так, один сотрудник
может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из
нас», и как «служителя» и т.п.
Лидерство
различается по силе влияния на членов
группы (организации). Одного лидера люди
слушаются беспрекословно, советам же
или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в
противоречие с их собственными интересами и установками.
В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:
ü
конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей
организации;
ü
деструктивное (дисфункциональное), т.е.
формирующееся на базе стремлений,
наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);
ü
нейтральное, т.е.
не влияющее непосредственно на эффективность
производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации
садоводов-любителей).
Конечно, в реальной жизни грани между этими
типами лидерства подвижны, особенно
между конструктивным и нейтральным лидерством.
Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, —
один из важнейших компонентов
эффективного руководства. Оптимальным для
руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального
лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности
управления обычно достаточно, чтобы
руководитель одновременно являлся и
деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений,
также влияет на эффективность
руководства. Он не должен быть чрезмерно
низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная
неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.
Список литературы
1.
Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2003.
2.
Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс - М.: Логос, 2001.
3.
Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и
социально-трудовых проблем. - М.: Дрофа, 1998.
4.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
5.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2002.
6.
Доблаев В.Л. Теория организации. - М.: ИНФРА-ДАНА, 2003.
7.
Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: ОЛБИС,
2004.
8.
Менеджмент. П. А. Кохно. - М.:
Финансы и статистика, 2003
9.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури
Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.
10.
Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. - М.: Дата 1999.
11.
Семенова И.И. История менеджмента.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
12.
Ямпольская Д. О., Зонис М. М.
Менеджмент. - М.: ОЛМА-ПРЕСС,
2003.
[1] Семенова И.И. История менеджмента.- М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2002. – С.91
[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. – С. 128
[3] Кабушкин Н.И. Основы
менеджмента. - М.: Новое знание, 2002. – С. 115
[4] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Имитекс,
2001. – с. 154.
[5] Волгин Н.А.
Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: Дрофа,
1998. – с. 183.
[6] Волгин Н.А.
Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: Дрофа,
1998. – с. 206.
[7] Прыгин Б.Д. Руководство и
лидерство. - М.: Дата 1999. – с 78.
[8]
См. Доблаев
В.Л. Теория организации. - М.: ИНФРА-ДАНА, 2003. – с. 98.