Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приве­денного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления куль­туры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. Опира­ясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного пред­приятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организацион­ного поведения, принятых на данном предприятии.

Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

Объектом исследования в данной работе являются такие ценности как культура и этические нормы. Предмет исследования – влияние культуры и этики на управление в современном мире безнравственности.

Данная тема курсовой работы актуальна тем, что в процессе управления важен выбор стиля управления, а именно подход с точки зрения этических норм поведения и культуры общения. Ведь в современных условиях, два понятия как этика и культура, должны занимать особое место в нашей жизни. Такими ценностями должен обладать каждый человек.

Таким образом, целью настоящей работы является рассмотреть высшие ценности современного человечества как культура и этика.

Исходя из цели работы следует обозначить основные задачи исследования, которыми являются:

·         Сущность и значение этических норм;

·         Культура управления;

·         Современное состояние этики и культуры на современных организациях.

Этические нормы и этическая ответственность

"Какое слово ты скажешь, такое в ответ и услышишь"

Гомер

"Хорошо слушать и хорошо отвечать — это одно из величайших совершенств, какое только возможно"

Ф. Ларошфуко

То, без чего не может существовать современный бизнес, без чего нереально эффективно использовать колоссальный потенциал менеджмента, то, что стало одной из ключевых основ общественной жизни — именуется этикой и культурой предпринимательства.

Этика менеджмента — деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эф­фективно действовать на рынке в соответствии с действующим за­конодательством.

Можно привести много имен российских куп­цов, промышленников, предпринимателей, считавших свою репу­тацию честного человека высшей ценностью. Можно сослаться на известные принципы ведения дела в России, выработанные еще в 1912 г. и неуклонно ранее соблюдаемые большинством российских предпринимателей. Среди них:

Уважай власть. Власть — необходимое условие эффективно­го ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим про­являй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.

Будь честен и правдив. Честность и правдивость — фунда­мент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гар­моничных отношений в делах. Российский предприниматель обя­зан быть безупречным носителем добродетелей честности и прав­дивости.

Уважай право частной собственности. Свободное пред­принимательство — основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица трудиться на благо своей от­чизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.

Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

Будь верен слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: "Единожды солгавший, кто тебе поверит". Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. Слово делового человека должно цениться неизмеримо выше казенной бумаги с печатью.

Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй, сообразуясь со свои­ми средствами.

Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволен­ного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Понятие деловой этики неразрывно переплетается с понятием "Корпоративная культура", которое во всем мире, и во все возрастающих масштабах и в России становится ключевой предпосылкой успеха в бизнесе.

Корпоративная культура — это система ценностей и убежде­ний, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.

Любое коммерческое предприятие, каждая организация явля­ется сложным организмом, основой жизненного потенциала которо­го является организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отно­шения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хоро­шо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Работу на современном предприятии целесообразно рассмат­ривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей корпора­тивной культуры, дающей людям представление о характере дея­тельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества, конкретные кри­терии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура обогащает лю­дей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодейст­вует возможному уходу из нее, что существенно повышает ста­бильность функционирования. Носителями корпоративной культу­ры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпора­тивной культурой она как бы отходит от людей и становится атри­бутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с номами и ценностями, которые и составляют ее основу.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого присталь­ного внимания со стороны руководства. Менеджмент не только при­зван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит. от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на форми­рование и развитие самой корпоративной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культу­ры, влиять на ее формирование и изменения в лучшую сторону.

Культура организации — сложная композиция разных пред­положений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и раз­деляемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура трактуется как принимаемые основной частью коллектива органи­зации философия и идеология управления, ценностные ориента­ции, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в ос­нове отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пре­делами.

При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных момента. Первое — это базовые предположения, кото­рых придерживаются члены организации в своем поведении и дей­ствиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.). Второе — это ценности (или ценностные ориентации), которых • может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое по­ведение можно считать допустимым или недопустимым. В некото­рых организациях считается, что "клиент всегда прав", поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других — все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третье — это "символика", посредством которой ценностные ориентации "передаются" членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны цен­ностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через "ходячие" истории, леген­ды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда боль­ше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рек­ламном буклете компании.

Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Эти ценностные ориентации передаются через средства ду­ховного и материального внутриорганизационного окружения. Вы­деляют два аспекта корпоративной культуры: субъективный ас­пект, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важен объективный аспект. Он связывается с физическим окружени­ем, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место ' расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придержива­ется организация. Субъективный аспект обычно создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Можно рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе следующих характеристик:

— осознание себя и своего места в организации. В одних случаях ценят маскировку сотрудниками своих настроений, в Дру­гих — поощряется их внешнее проявление. Иногда независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в другом слу­чае — через индивидуализм;

— коммуникационная система и язык общения. Исполь­зование устной, письменной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации рознится от группы к группе, от органи­зации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варь­ируются в зависимости от отраслевой, функциональной и террито­риальной принадлежности организаций;

— внешний вид, одежда и представление личности на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей,

опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие мно­жества микрокультур;

— чем, и как питаются люди, привычки и традиции в этой области. Характерна организация питания работников, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание, периодичность и продолжитель­ность приема еды; едят ли работники разных уровней управления вместе или отдельно и т. п.;

— осознание фактора времени, отношение к нему, его использование. Степень точности и относительности учета факто­ра времени у работников; соблюдение временного распорядка, по­ощрение за это;

— характер взаимоотношений между людьми. По возрас­ту и полу, статусу и уровню власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; сте­пень формализации отношений, получаемой поддержки, пути раз­решения конфликтов;

— особенности ценностей (как набора ориентиров) и нормы, (как системы предположений и ожиданий в рамках определен­ного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), как эти ценности сохраняются;

— вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное пове­дение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и кон­курентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;

— процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы со­трудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению при­чин;

— трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

Разделяя веру и ожидания, участники организации выраба­тывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые дру­гими действия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Это помогает им понять и интерпретировать культуру организа­ции, придать свое значение событиям и действиям, сделать осмыс­ленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание корпоративной культуры воздействует на пове­дение и определяется не суммой предположений, а тем, как они связаны между собой, как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны пре­валировать в случае возникновения конфликта. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к пла­нированию карьеры. В другой компании акценты могут быть рас­ставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций окажутся различными по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Под крышей одной общей культуры могут сосуществовать раз­личные субкультуры. Обычно есть одна, преобладающая культура в организации, но существуют также и культуры ее частей (уров­ней, подразделений, профессиональных, региональных, националь­ных, возрастных и т. д. групп). Такого типа культура обычно соот­ветствует мультинациональным корпорациям или, например, бан­кам, имеющим широкую региональную сеть.

Внешняя среда, в которой корпорации существуют, оказывает значительное влияние на них, что, естественно, сказывается на их культуре. Но две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что долж­но быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Вто­рая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью про­блемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособ­лением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В любой организации работники склонны участвовать в следующих процес­сах: выделять из внешнего окружения главное и неглавное для ор­ганизации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достиже­нии целей.

Работники обычно нуждаются в развитии приемлемых спосо­бов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда и до каких пределов можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при раз­работке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по при­чине неудачи проект сворачивается.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с диф­ференциации организации. Взаимодействуя, члены группы или кол­лектива стремятся оценить для себя окружающий их организаци­онный мир. Люди пойдут на нововведения, если они верят, что мо­гут осуществить важные изменения в окружающей их обстановке. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны определять культуру организации. Влияние лидера или основате­ля компании на формирование культуры особенно проявляется, если он является сильной личностью, а организация только формирует­ся. Анализ факторов формирования корпоративной культуры по­казывает, что последняя является предметом развития и измене­ний в течение всей жизни организации. Обычно указанные процес­сы протекают постепенно и эволюционно. Охарактеризуем различ­ные методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Среди них:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов поддержания культуры в организации. Своими действиями менед­жер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается.

Реакция руководства на критические ситуации и орга­низационные кризисы. Менеджеры, их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру порой в такой степени, в кото­рой они ее ранее и не представляли. Глубина кризиса может потре­бовать от организации усиления существующей культуры или вне­дрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Так, в случае резкого сокращения спроса на производимую про­дукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть ра­ботников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджер сам может демонстри­ровать подчиненным, например, определенное отношение к клиен­там или умение слушать других. Концентрируя на этих моментах внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспек­тов корпоративной культуры.

Критерии определения вознаграждения и статусов. Куль­тура в организации связывается и системой наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведе­ния, расставляют для работников приоритеты, указывают на цен­ности, имеющие особое значение для менеджеров и организации в целом. В этом же направлении действует и система статусных по­зиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведе­ние, более ценимые организацией. Но практика свидетельствует, что данный метод часто используется не в полной мере и не систе­матически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольне­ния. Это один из основных способов поддержания культуры в ор­ганизации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регу­лируя. Весь кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников в рамках организации. Критерии кадро­вых решений могут способствовать, а могут и помешать укрепле­нию существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верова­ния и ценности, лежащие в основе культуры организации, выража­ются не только через легенды и сказания, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, об­ряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установ­ленное время и по специальному поводу для воздействия на пове­дение работников. Ритуалы — система обрядов. Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпора­тивной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний уси­ливает самоопределение работников.

Особенно сотрудники ценят решения руководства организо­вать, например, празднование какого-либо события в достаточно неформальной атмосфере. В таких ситуациях целостность органи­зации, ее культуры наиболее полно ощущается сотрудниками. Про­думанной организацией такого рода событий менеджеры добива­ются заметного улучшения развития культуры в своей фирме, про­ведения в жизнь фиксированных ценностных ориентиров.

С течением времени, под воздействием обстоятельств культу­ра может претерпевать определенные изменения. Однако при про­ведении изменений в культуре организации возникает ряд трудно­стей. Нередко они порождаются сопротивлением изменениям куль­туры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых измене­ний в содержании корпоративной культуры происходит с больши­ми трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Степень сопротивления изменениям в культуре органи­зации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе, преобладающей в корпоративной культуре.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо сле­довать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущест­ва новых базовых подходов по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется приобретение новых знаний, компетен­ции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. Может сложиться и такая ситуация, при кото­рой изменения в культуре происходят намного позже после изме­нений поведения или же даже никогда не иметь место. При этом возможны два подхода: добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей или включение новых людей в кол­лектив и увольнение части персонала.

Определение изменений культуры. Изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли они или нет. Хорошей проверкой результативности подобных изменений явля­ется факт, что после ухода из организации лидера-проводника та­кой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменения в содержании культуры требуются при значитель­ных и динамичных корректировках "правил игры", к которым можно отнести повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление меж­дународной конкуренции; значительные технологические измене­ния; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, появление совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; переход к активной внешнеэкономической деятельности.

Влияние культуры на эффективность организации по­рой оказывается очень значительным. Различаются два пути влия­ния культуры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение взаимно воздействуют друг на друга, но культура влия­ет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стра­тегий существующей в организации культуре. Можно рассмотреть его с двух позиций: важность конкретной задачи для успеха дан­ной стратегии; и совместимость между задачей и тем аспектом кор­поративной культуры, который призван ее обеспечить.

Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять развитием культу­ры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства чле­нов организации. Это предполагает наличие искренних личных обя­зательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с нижних уровней ор­ганизации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздейство­вать на культуру организации.

Первый способ может быть реализован через публичные заяв­ления, выступления и личный пример, свидетельствующие о по­следовательном интересе самого руководителя к вводимым ценно­стям. Руководителям крупных организаций рекомендуется высту­пать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с разъ­яснением устанавливаемых ценностей. Второй способ требует по­нимания значения культуры в повседневной жизни организации.

Если каждодневные действия менеджеров в организации находят­ся в соответствии с обозначаемыми ими ценностями, это способст­вует развитию и усилению культуры.

Культура служит своего рода "клеем", скрепляющим разные части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если час­ти плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое доста­точно крепким. Унификация ценностей, ежедневная работа менед­жеров по их "внедрению" в жизнь способны привести организацию к успеху. Управление культурой является достаточно длительным процессом, он не похож на быстрый ремонт неисправностей. Базо­вые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации невозможно изменить за короткий период.

Понятие культуры фирмы включает в себя множество компо­нентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Если предприниматель, менед­жер хочет, чтобы его фирма на рынке преуспевала, необходимо постоянно заботиться о ее имидже, о том, как партнеры, покупате­ли, все общество ее воспринимают. Репутация фирмы — сложное понятие, вмещающее, в частности, в себя весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечно­му покупателю. Но, естественно, на этом процесс формирования хорошей репутации не завершается. Очень важно сохранить хоро­шее отношение к фирме клиентов. По оценке специалистов, удер­жать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклон­ность новых. Поэтому вся фирма должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях надо затратить немало денег, времени, сил на формирование культуры фирмы, соответствующую подго­товку ее работников. Бессмысленно вкладывать огромные средства в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с лег­костью "пустят по ветру" бюрократы из сбытового отдела, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник призван ощущать свою личную ответственность за репутацию фир­мы, поэтому столь необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Хорошую репутацию приобрести достаточно трудно, на это уходят годы, утратить же ее можно мгновенно, зачастую из-за пус­тяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой форме. Для репутации важно все: и культура речи, и манеры, и одежда, и интерьер офиса. Российским предпринимателям сейчас очень не­легко. С одной стороны, правительство проводит жесткую налого­вую политику, а ослабления налогового стресса ожидать не прихо­дится. С другой стороны, на деловых людей, их компании и фирмы навалилась организованная преступность. Репутация для предпри­ятия — это не только престиж, но и залог выживания. Чтобы иметь свою рыночную нишу, нужно выпускать продукцию, превосходящую по своим достоинствам изделия конкурентов. Примеры такого рода в России множатся.

Без серьезной причины целесообразно не менять однажды выбранное название фирмы. К нему привыкают, оно удерживается в памяти, это облегчает деловые контакты. Трудно представить, чтобы всемирно известные фирмы "Дженерал моторз", "Мицубиси" или "Макдональдс" вдруг появились под другим названием. Удачно подобранное наименование способствует созданию ориги­нальной и красивой эмблемы организации, товарного знака и др. Эти же подходы относятся и к названию продукции.

Для имиджа фирмы немалое значение имеет обстановка и внеш­ний вид офиса. Если он производит благоприятное впечатление, половина успеха обеспечена.

Непременным атрибутом делового офиса, его лицом является секретарь. Это одна из ключевых фигур, так как именно от секре­таря зависит не только первое впечатление о фирме, но и правиль­ное оформление документов, своевременное напоминание о пред-. стоящей деловой встрече, грамотное, решительное, но тактичное обращение с посетителями. Большинство секретарей у российских бизнесменов очень уязвимы, когда им задают какие-то вопросы. Они, как правило, не имеют достаточной информации, не могут ответить, когда у них спрашивают, например: что ваш начальник имел в виду, отметив в письме то-то... Информированность секрета­ря не только облегчает взаимоотношения с клиентами, но и позво­ляет фирме выглядеть в значительно лучшем свете.

Для имиджа фирмы особое значение имеют характер и уро­вень связей с общественностью, Которые выступают в качестве ис­кусства и науки достижения гармонии посредством взаимопонима­ния, основанного на правде и полной информированности. Приме­нительно к современным условиям, паблик рилейшнз может рас­сматриваться как искусство и наука создания в обществе делового имиджа (образа) фирмы на основе достаточной, прав­дивой и оперативной информации. При этом имеются в виду методы формирования имиджа и делового человека — менеджера и организации (фирмы). Паблик рилейшнз включает в себя сле­дующие основные направления: общественное мнение; обществен­ные отношения; отношения с государственными органами; отноше­ния с поставщиками; отношения с потребителями; исследования и статистика; взаимодействие со средствами массовой информации.

Многие российские фирмы и компании уже сегодня имеют хорошо налаженные службы по связям с прессой, однако нередко упускают другие важные направления работы в этой области. Наи­лучших результатов, как правило, добиваются те компании, в ко­торых план работы по паблик рилейшнз тщательно разработан, обеспечивает взаимоувязку всех его основных направлений и неук­лонно выполняется. В основе паблик рилейшнз лежит организация общения на всех уровнях — от правительственного до потреби­тельского. Можно рекомендовать следующие правила эффективного общения:

Всегда настаивайте на полной информации.

Любое сообщение должно быть простым и понятным.

Не преувеличивайте, не набивайте цену.

На забывайте, что половина вашей аудитории — женщины.

Делайте общение увлекательным, не допускайте излишней скуки, обыденности.

Следите за формой общения, оно не должно быть слишком вычурным или экстравагантным.

Не жалейте времени на выяснение общественного мнения. Непрерывность общения и выяснения общественного мнения жизненно необходимы.

Старайтесь быть убедительным и конкретным на каждом эта­пе общения.

От человека, занимающегося деятельностью в области паблик рилейшнз, требуется, кроме знаний профессиональных, представ­лять собой целостную личность, обладать трезвостью суждений, хорошими организаторскими способностями, умением управлять и, самое главное, — быть контактной, сильной личностью и прирожденным лидером.

В зарубежной (и уже в российской практике) не существует обычно сомнений в обязательности формирования имиджа фирмы, который выступает как составная часть всей культуры деловых отношений. Без достойного имиджа сегодня наивно рассчитывать, на серьезный успех в бизнесе, высокую репутацию в самых раз­личных кругах общества. В понятие имидж фирмы входят сис­тема отношений между сотрудниками данной фирмы и с ее клиентами, фирменный стиль одежды, эргономика и дизайн офиса. Эти особенности фирмы должны внушать клиентам и дело­вым партнерам представления о надежности, солидности фирмы, готовности ее сотрудников идти навстречу пожеланиям клиентов.

Эргономика офисов (обустройство техническими средствами автоматизации управленческого труда) и их дизайн (внешнее оформ­ление) — весьма актуальная для нашей страны проблема. Однако ее решение не всегда удачно. В одних случаях не хватает средств, чтобы пригласить соответствующих специалистов, в других — дело губит безвкусица заказчика, его недооценка правил организации труда. В итоге многое теряется в имидже. Как отсутствие визитной карточки является несоблюдением делового этикета, так неряшли­вый вид офиса и служебных кабинетов наносит огромный ущерб репутации фирмы. В то же время эстетически оформленные ин­терьеры, оборудование, удобное для служащих и клиентов, созда­ют благоприятные для общения и работы условия.

В создании фирменного стиля нет мелочей. Важно, чтобы все способствовало формированию того образа, который желательно создать для фирмы. Формирование имиджа — длительная и дорогостоящая процедура. Она требует крупных затрат времени, денег и собственных усилий. Имидж фирмы должен ассоциироваться с успехом ее в бизнесе. Успех — достижение поставленных перед фирмой целей при минимальных потерях материальных, социаль­ных и психических ресурсов. Стремление к успеху слагается из следующих компонентов: готовности нести ответственность за свои решения, умения поставить цель и достичь ее собственными сила­ми; склонности к умеренному риску, ставки на собственные знания и умения, а не на случайность; умения за каждым решением ви­деть реальный конкретный результат.

Успех рыночной деятельности фирмы, следовательно, определяется ее способностью сформировать свою культу­ру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих принци­пов: убежденность в правильности действий, ведущая к установле­нию определенных целей в рамках данного подхода; разделение всеми работниками общих этических ценностей; политика обеспе­чения занятости; повышение разнообразия и творческого характе­ра работы; разнообразное и последовательное стимулирование; раз­витие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы; личное участие сотрудника в принятии решений; постоян­ное развитие фирменной культуры.

Постановка проблемы "Культура фирмы (корпоративная куль­тура)", сегодня в России становится актуальной прежде всего для крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в со­стоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нуж­ны свои четко формализованные моральные и ценностные устои, необходимые для успешной деятельности предприятия. Фирма на­вязывает свои правила и нормы поведения каждому новому со­труднику и контролирует процесс сращивания человека с фирмой.

"Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет". В этой пословице отражено отношение современных руководителей предприятий к их человеческим ресурсам. Производство ныне не нуждается ни в мускульной, ни в нервной (легкий физический труд), ни в логической (простой умственный труд) энергии наемного ра­ботника. Поэтому предприятия подбирают работников, ориентиру­ясь на реальный потенциал их интеллектуальной и духовной энер­гии, от которого и зависит их способность к творческому труду. Но различные уровни человеческой энергии требуют разных условий для своего проявления и активизации. Основные из них — уровень принуждения, степень свободы. Чем выше уровень используемой человеческой энергии, тем обширнее должны быть границы свобо­ды действий. Принуждение заменяется побуждением. Человек дол­жен сам желать делать то, что необходимо фирме, без указаний руководства. Он сам обязан определять, что нужно делать для бла­га фирмы.

Цель корпоративной культуры — обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управ­ления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучше­ниям деятельности предприятия в целом. Менеджмент кон­центрирует свои действия на чувстве общности, причастности к совместному делу, последовательно создает такой образ компании, который необходим ее руководителям. Управление этим процессом базируется на четко сформулированных целях компании, ее фун­даментальных принципах, на стратегических программах разви­тия.

Организация, если она рассматривается как сложный и цело­стный механизм, изучается как состоящий из множества состав­ных элементов агрегат, при помощи которого предстоит решать задачи, нацеленные на достижение максимальной эффективности фирмы. Любой "агрегат" функционирует успешно лишь тогда, ко­гда он хорошо отрегулирован. Все составляющие такого организма борются между собой за выживание в постоянно меняющейся сре­де. Они изучаются на предмет того, сколь успешно они справляют­ся с взаимозависимостями, как им удается оказывать воздействие за рамками собственных систем и обмениваться с другими систе­мами. В нестабильном окружении характерны четкие и всеобъем­лющие представления о ценностях, гибкие и живые организацион­ные формы, способная к развитию, готовая к обучению и преобра­зуемая личность. В такой ситуации эффективно применение деви­за многих врачей: "Сила находится в самом пациенте". Организа­ция рассматривается как живой организм, который должен быть пробужден к активной жизни. От старого и привычного приходится отказываться. Новое же всегда сопряжено с риском. Но такие про­блемы решаются легче, если в преобразованиях все сотрудники фирмы становятся их соучастниками. Речь при этом идет не об индивидуальных проблемах, а о проблемах, которые стоят перед всеми.

Культуру предприятия не следует понимать как нечто моно­литное, неизменное. В каждой крупной организации имеет место целая совокупность правил игры, норм, принципов, определенных понятий и подходов к самим себе и другим, установленных и скры­тых распорядках. Носителями этих субкультур выступают лично­сти, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом, как правило, повторяют структуру самого предприятия: развитие управ­ления, отделы предприятия имеют собственные субкультуры. При этом постоянно развиваются новые нормы и образы поведения, ко­торые ранее никем не привносились в организацию, возникают эле­менты новой культуры.

На любом предприятии всегда имеется некоторое число опре­деленных ценностей, которые признаются, одобряются и вынаши­ваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей обычно характерны гордость и стиль. Во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают дос­тичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти ценности затрагивают проблему взаимоотношений, желательных внутри самой организа­ции. Культура является решающим инструментом мотивации: гор­дость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того, что на основе стиля общения все находятся на высоком уровне. Естественно, желание быть первым, лучшим в определенной об­ласти, в определенной сфере, в конкретной рыночной нише, жела­ние расширить и удержать уже достигнутые рубежи. Ничто, как известно, не делает достижение столь успешным, как сам успех.

Человек стремится оторваться от основной массы. Место на­верху доставляет неизмеримо больше удовлетворения, чем место в середине. Это естественное стремление максимально используется при формировании культуры фирмы. Очень важен и принципиаль­ный подход к ней руководства. Грубейшая ошибка, когда руководя­щие кадры принимают порой противоречивые решения. В иден­тичных ситуациях они реагируют на одно действие по-разному. Например, в случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи — наказыва­ется как недисциплинированность.

Предприятия с сильной и самоосознанной культурой, тем не менее, подвержены опасности. Стабильный, постоянно поддержи­ваемый успех в бизнесе порой приводит к успокоенности, нежела­нию что-то менять, развиваются самодовольство и глухота в отно­шении критики извне.

Почему принципы корпоративной культуры, нацеленной на использование творческого потенциала работников, пока не полно­стью работают в России? Во многом это наследие недавнего про­шлого. Принцип "инициатива наказуема" — пока прочно сидит в сознании большинства россиян. Воспитанное ранее отсутствие при­вычки думать является следствием привычки получать указания. Характерна далее низкая компетентность многих. Нельзя, напри­мер, говорить о делегировании полномочий, если конкретный ра­ботник не может сам найти пути решения поставленной перед ним задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной ини­циативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей самоотдачей — нужно достойно платить. Этого пока, как правило, нет. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной культуры, приводящее к благоприятному психологическому кли­мату в коллективе, становится в современных условиях глобаль­ным стратегическим ресурсом компании.

Можно предложить некоторые рекомендации, учет которых может помочь формировать такое многогранное понятие, как кор­поративная культура:

— выработайте привычку: все, с чем сталкиваетесь, рассмат­ривать с точки зрения пользы для вашего дела; но в то же время учитывать и интересы партнера;

— всегда выполняйте обещания в срок. Если не смогли это сделать, не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово;

— будьте внимательны и объективны к предложениям, не пред­ставляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и веж­ливо;

— будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным;

— ничто так не компрометирует менеджера, как его даже ми­нутная растерянность;

— не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда опти­мальны; есть ведь и иные мнения и позиции — может быть, отнюдь не худшие;

— не оставляйте без тщательного анализа ни один случай не­удачи, сбоя или промаха;

— в общении с людьми научитесь понимать не только то, что сказано, но и то, что не высказано;

— руководствуйтесь в работе тремя "не": не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь;

— будьте терпимы к недостаткам людей (если эти недостатки не мешают непосредственно вашему бизнесу);

— помните, что человека можно оскорбить не только словом — поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;

— избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении, в этом явно видны переоценка собствен­ной персоны и пренебрежение к окружающим;

— никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и бо­лезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не за­бывается и не прощается. Бойтесь поступить несправедливо — это всегда и очень сильно задевает людей;

— необходимо обращать особое внимание на нематериальные, внешние не воспринимаемые аспекты организационного окруже­ния. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценност­ные ориентиры могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, кото­рый помогает понять организационное "Зазеркалье";

— скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культуры;

— оцените значимость основных организационных символов (название компании, логотип, лозунги) для сотрудников;

— периодически вводите организационные обряды для усиле­ния культуры;

— проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менед­жера требуется понимание того, каких идеалов он должен придер­живаться и какими действиями следует передать это вниз по уров­ням организации.

Культура управления

Целый ряд проведенных в России и за рубежом исследований показал, что для результативности бизнеса первостепенное значение имеет безупреч­ное с точки зрения этики и культуры проведение деловых перего­воров. Особенно много на этом теряют российские предпринимате­ли, менеджеры. Именно поэтому следует остановиться на этом под­робнее.

Менеджер фирмы — человек, представляющий ее в деловых связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, спо­собностей осуществлять бизнес-контакты деликатно, строго соблю­дая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотно­шений с партнерами, а, следовательно, и финансовое благосостоя­ние компании. Как показала практика, для российских менеджеров особое значение приобретает умение наиболее радикально вести любые деловые переговоры, добиваясь намеченного с соблюдением всех установленных этических порядков и в то же время, произво­дя на партнеров максимально благоприятное впечатление, форми­руя тем самым имидж собственный и компании, представителем которой он является. Можно сказать, что основным имиджмейке­ром менеджера является он сам.

Очень важно, прежде всего, правильно бизнес-контакты орга­низовать. По содержанию переговоры обычно делятся на следую­щие этапы: уточнение интересов, точек зрения, позиций участни­ков; обсуждение предложений, их аргументация и обоснование; сбли­жение, согласование позиций, выработка общего соглашения. Ха­рактерны определенные стадии деловой беседы: начало перегово­ров и выдвижение предложений; пробуждение интересов и уста­новление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к ведущему переговоры и фирме, которую он представляет; демонст­рация выгод сделки; формирование стремления удачно ее завер­шить и принятие решения о заключении сделки.

Переговоры, как правило, начинаются с представления сторон друг другу, обмена визитными карточками и расположения за сто­лом, причем гостям отводятся лучшие, наиболее удобные места. Далее следует небольшая вступительная часть, чтобы снять психо­логические барьеры и создать непринужденную, дружелюбную ат­мосферу. Эта часть деловых переговоров не должна недооцениваться. В это время стороны изучают, оценивают друг друга (одежду, ма­неры, реакцию, психологическое состояние), делают первые выво­ды. Позже переходят к взаимным уточнениям интересов, точек зре­ния, изложению своих позиций и предложений. Происходит обмен не только устной, но и письменной информацией. Главное — пробу­дить интерес партнера. Для этого используется: показ новой про­дукции, демонстрация преимуществ своего товара, ссылки на бла­гоприятные отзывы других фирм и т. д. Завоевание доверия парт­нера по переговорам достигается, если на предлагаемую ему про­дукцию имеется надлежащим образом оформленный сертификат качества. Весьма эффективно бесплатное предоставление в пользо­вание образцов продукции. Сравните характеристики продукции и условия сделки с тем, что партнер может получить, если он прибег­нет к услугам конкурентов.

При выдвижении партнером искренних возражений обычно, прежде всего, демонстрируется их понимание, а также следует уси­лить аргументацию своих предложений, прибегнуть к новым дока­зательствам. Возражения могут быть и надуманными, что свиде­тельствует или о недостаточной компетенции партнера в вопросах обсуждаемой сделки или о его стремлении сознательно создать труд­ности в ведении переговоров. Можно попытаться убедить партнера. Здесь эффективны следующие приемы:

Уклонение от переговоров применяется для выжидания смены сложившейся неблагоприятной ситуации, а также ухода от кон­фликтов в надежде на то, что интересы партнера заставят его пой­ти на уступки. В качестве повода для перерыва может использо­ваться необходимость дополнительных консультаций.

Преувеличенные первоначальные требования — фактор создания поля для маневрирования. Предлагая завышенные или заниженные цены, партнер создает ситуацию, когда он может де­лать уступки, не ущемляя собственных интересов.

Блефование — введение партнера в заблуждение относитель­но своих реальных намерений и возможностей. Блефуют обычно начинающие бизнесмены, чтобы приукрасить свой имидж, создать видимость прочных позиций в бизнесе.

"Тупиковая ситуация" появляется при выдвижении заве­домо неприемлемых требований. Расчет делается на то, что допол­нительные трудности сделают партнера более сговорчивым. Срывпереговоров свидетельствует, что одна из сторон в переговоры всту­пила просто для получения необходимой информации.

Затягивание переговорного процесса происходит, когда одна из сторон воздерживается от активного участия в нем, не раскры­вает свою позицию, но при этом у партнера может сложиться впе­чатление, что вы просто не располагаете соответствующими полно­мочиями для переговоров.

Иногда имеет место имитация ухода с переговоров — одна из сторон делает вид, что она хочет уйти с переговоров, хотя в действительности этого желания нет. Расчет делается на получе­ние уступок. Имитация ухода несет с собой определенный риск.

Ультиматум, демонстрирует реальную готовность партнера уйти с переговоров, если его условия не будут приняты. Более эф­фективно выдвижение компромиссных предложений, основываю­щихся на взаимных уступках. Хорошие результаты нередко дает выдвижение требований в последнюю минуту. Цель — вырвать у партнера дополнительные уступки. Выдвигающий дополнительные требования ничем не рискует, поскольку в случае отказа он может их снять.

Главным результатом деловых переговоров должно быть при­нятие решений. При сложных переговорах бывает несколько вари­антов решений. Иногда практикуются компромиссные решения, достигаемые путем поэтапных уступок партнеров друг другу. Очень важное место занимает подведение итогов переговоров. Оценка их результатов включает: выявление факторов, способствующих ус­пеху, стиля поведения партнера, что препятствовало переговорам, каковы основные выводы.

Для контроля можно подготовить ответы на следующие вопро­сы: Степень достижения цели? Какие выводы надо делать для пе­реговоров в будущем? Эффективна ли была подготовка к перегово­рам по содержанию, составу участников, стратегии и тактике? Под­твердилась ли предварительная оценка партнера? Хватило ли пол­номочий для проведения переговоров? Все ли пути для достижения соглашения были пройдены? Какие непредвиденные обстоятельст­ва появились в ходе переговоров? Сколь серьезны в ходе перегово­ров были незапланированные уступки, и каковы их последствия? Что помогло созданию на переговорах деловой обстановки? Что надо делать, если поставленные цели выполнены не были? Каковы вы­воды и предложения для более успешного решения подобных задач в будущем?

Особое значение имеет этика переговоров и разрешения кон­фликтных ситуаций. Этика переговоров — морально-нравст­венная категория, выражающая кодекс сводных правил обще­ния партнеров в процессе переговоров, создающих определен­ный морально-психологический климат в предприниматель­ской деятельности. Этика рыночных отношений отражает соци­альную ответственность предпринимателей, их общественную мис­сию. В отличие от комплексов юридических норм, этика основыва­ется на культуре, общественном мнении, традициях и привычках. В последнее время и в России этике, деловому этикету уделяется больше внимания. Считается, что в условиях рыночной экономи­ки 15% успеха менеджера зависит от профессиональных знаний и 85% — от искусства общения, владения приемами собственной пре­зентации.

В рамках норм предпринимательского поведения действуют специальные рекомендации для лиц, участвующих в переговорах. Среди них: внешний вид и привычки; порядок представления и знакомства; требования к визитным карточкам; умение держать себя на визитах, в обществе, в гостях; организация официальных и неофициальных приемов и встреч.

В рамках основных требований делового этикета: пунктуаль­ность и обязательность, бережное отношение к своей репутации, проявление внимания и уважения к партнеру, настрой на компро­мисс, немногословность. Деловая этика, помимо общей культуры поведения, включает в себя также специальные приемы, способст­вующие успеху делового общения, основанные на психологии. Со­шлемся на следующие:

Относитесь к людям так же, как вы бы хотели, чтобы они отно­сились к вам.

Не критикуйте своего партнера. Критика в деловых отноше­ниях бесполезна, она задевает гордость и заставляет обороняться.

Искренне интересуйтесь другими людьми, их делами. Во вре­мя деловых переговоров учитывайте не только свои интересы, но и интересы партнера. Сначала загляните в чемодан партнера, затем открывайте свой.

Старайтесь произвести хорошее впечатление на партнера. Почаще улыбайтесь. Человек без улыбки не должен открывать ма­газин.

Обращайтесь к людям по имени. Звучание собственного имени для человека — самая приятная мелодия.

Говорите с партнером о том, что ему интересно. Готовьтесь к беседе. Изучите партнера. С людьми, преодолевшими большие труд­ности, полезно говорить о них.

Умейте говорить людям комплименты. Для этого надо учиться открывать в людях хорошее.

Не всегда надо говорить неприятную правду. Если ваш парт­нер купил что-то задорого, не напоминайте ему об этом.

Избегайте острых углов. Единственный способ одержать верх в споре — уклониться от него. Продавец не должен спорить. Нельзя говорить: "Я вам докажу". Это равносильно тому, как если бы вы сказали: "Я вас умнее".

Не начинайте переговоров с вопросов, по которым мнения сто­рон расходятся. Не давайте партнеру возможности сказать: "нет".

Старайтесь внушить партнеру, что ваша идея — это его идея. Не надо стараться продать, надо стремиться к тому, чтобы покупа­тель захотел купить.

Эффективность деловых коммуникаций в современной прак­тике связана с выполнением следующих требований: не переби­вать партнера, проявлять заинтересованность, терпение, всегда сдерживать себя, не критиковать партнера, задавать вопросы, соз­давать свободную атмосферу, устранять раздражающие моменты (постукивание по столу, перелистывание бумаг и т. п.).

Не рекомендуется говорить слишком громко, а то у партнера по переговорам сложится впечатление, что ему навязывается опре­деленное мнение. А слишком тихая речь создает мнение о неуве­ренности и слабости позиции. Основные предложения рекоменду­ется вносить медленнее, чем все остальное, и четко формулиро­вать. Заметим, что короткие предложения воспринимаются лучше, чем длинные.

Особое значение имеет разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт на переговорах означает столкновение противополож­ных интересов. Конфликты всегда считаются нежелательными, по­скольку они наносят ущерб людям, ухудшают отношения, связи. Причинами возникновения конфликтов бывают различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в органи­зации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, неком­петентность, неполномочность одной из сторон. Присутствие серь­езных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если обе стороны считают, что выгода от кон­фликта меньше возможных потерь, но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы его решения, что обычно зависит от причины. Нередко конфликт возникает из-за неудовле­творительных коммуникаций — непонимания друг друга. Здесь оптимальный метод — разъяснение своих позиций.

Когда налицо противоречивость целей, то эффективен метод принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это реально, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия. Эффективно бы­вает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снимают предложение, вызывающее конфликт. Используют и сглаживание конфликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой. Это бывает, когда конфликт возникает по малозначительному по­воду. Подавление конфликта связано с предъявлением альтерна­тивных требований, или имитацией ухода с переговоров.

Более результативны взаимные уступки, когда стороны пред­лагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом ис­пользуется посредничество — участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по перегово­рам. Бывает и разделение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызыва­ется их психологической несовместимостью. Соблюдение общече­ловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов яв­ляется важнейшим условием формирования в России цивилизо­ванной рыночной экономики.

Итак, проблем у российских менеджеров становится все боль­ше, и они все сложнее. Исходя из накопленного на Западе опыта и анализа российской практики становится очевидной необходимость учета в полной мере факторов, которые активно влияют на управ­ленческую деятельность к началу XXI века. Среди них:

Стрессы, давление и неопределенность, во все большей мере присутствующие в большинстве организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой, своим временем.

Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному рас­стройству личных убеждений и ценностей. Следовательно, от со­временных менеджеров требуется способность определить свои ценности.

Появилась более широкая возможность выбора. От менедже­ров требуется четкое определение, как цели выполняемой работы, так и собственных целей.

Организационные системы не в состоянии обеспечить все воз­можности для обучения, требующиеся современному руководите­лю. Отсюда каждый менеджер призван сам поддерживать свое по­стоянное развитие.

Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения ограничены. Следовательно, решать про­блемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.

Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыли делают совершенно необходимым генерирование новых идей и постоянное приспособление к изменяющимся условиям. По­этому руководители должны быть изобретательны, способны гибко реагировать на трансформацию ситуации.

Традиционные иерархические отношения становятся сложнее. Требования эффективного управления побуждают менеджеров к использованию разных форм воздействия на окружающих, не при­бегая к прямым приказам.

Многие традиционные школы и методы управления исчерпа­ли свои возможности и не отвечают вызову будущего. В этой связи нужны новые управленческие приемы. Менеджеры обязаны осво­ить более современные подходы в отношении своих подчиненных.

Большие затраты и возрастающие трудности связаны ныне с использованием наемных работников. От каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов. Менед­жерам необходимо умение помочь другим в быстром изучении но­вых методов и освоении практических навыков.

Состояние этики и культуры в современных организациях

В нашей стране в настоящее время идет активный процесс становления предпринимательского слоя. На смену прежним пар­тийно-хозяйственным руководителям пришли новые люди, свобод­ные от авторитета традиций и лишенные инерции мышления. Именно они и стали реализовывать возникшие в ходе перестройки новые возможности в сфере экономики. Социальный портрет российского предпринимателя противоречив, многолик, сложен и неоднозначен.

Этот новый класс сформировался из разных социальных слоев: из предпринимателей прошлых лет, в большинстве своем функциони­ровавших в теневых структурах; из представителей номенклату­ры, прошедших социальную конверсию и нашедших свое место в новом экономическом пространстве; из производственников и твор­ческой интеллигенции, которым уже за 30 и которые отчаялись занять достойное положение в своей профессии; из молодых лю­дей, еще не успевших приобрести профессию, но уже постигших азы бизнеса. Почти все эти "новые русские" совершенно не пред­ставляют себе этики и культуры бизнеса. Многие новоявленные бизнесмены больше заботятся о своих карманах, чем о репутации. Поэтому нередки случаи недобросовестного исполнения обязательств, пренебрежения интересами партнера, а то и откровенное стремле­ние его обмануть.

Можно проследить четкую закономерность: чем выше образо­вательный и культурный уровень народа, чем выше поднимается по пути цивилизованной экономики то или иное общество, тем мень­ше в нем элементов недобросовестности, нечестности в отношениях между людьми. Чем богаче страна, тем постыднее и безнравствен­нее становятся понятия типа "украсть", "обмануть". Нынешний всплеск экономических нечистоплотностей и обманов в России объ­ясняется прежде всего условиями, сложившимися в стране: проти­воречивостью и явной недостаточностью законодательной базы, потерей властными структурами многих рычагов управления, за­держками в платежах и выплате зарплаты и т. д., а также незнани­ем истинной культуры рыночных отношений, законов цивилизо­ванного рынка.

В зарубежных деловых кругах полагают, что российский стиль делового поведения отличается необязательностью и неаккуратно­стью, отсутствием привычки держать слово, вечным стремлением что-то выклянчить лично для себя у иностранных партнеров. Даже лучшие представители нашего нарождающегося делового мира часто оказываются в проигрыше при контактах с потенциальными зару­бежными партнерами, потому что просто-напросто не умеют себя вести. В прежние времена иностранные предприниматели закры­вали глаза на неотесанность своих советских партнеров, поскольку те выступали не сами по себе, а в качестве полномочных предста­вителей державы, гарантировавшей выполнение даже самых не­выгодных контрактов. Ныне же наши бизнесмены, как правило, пред­ставляют собственные предприятия и компании, а от впечатления, которое они производят на потенциального партнера, очень часто зависит судьба даже неплохо задуманного начинания. За рубежом ценят проверенных годами деловых партнеров, а к новичкам под­ходят очень осторожно.

Только тот предприниматель, в котором столь сильно стрем­ление к реализации своих творческих способностей, кто постоянно изучает запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким качеством товара и обслуживания, кто совестлив и порядочен, по­казывает личный пример непрерывного духовного и профессиональ­ного совершенствования и деловой порядочности — только подоб­ный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу себе, людям и своей стране.

Можно считать, что содержание деятельности каждой компа­нии определяют следующие моменты: прибыль, люди (мораль), то­вары или услуги, гордость (престиж). Прибыль — основная цель бизнеса. Каждая компания должна обогащать тех, кто в ней рабо­тает, а люди — получать удовлетворение от своего дела. Продук­ция или услуги компании призваны отличаться высоким качест­вом. Кроме того, у компании имеется этическое обязательство быть полезной обществу, содействовать его обогащению и процветанию. Многие российские бизнесмены еще далеки, от следования этим принципам деловой жизни в цивилизованном мире. Финансовые махинации, невыполнение ранее заключенных договорных обяза­тельств при обнаружении, более выгодного партнера — это и мно­гие другие неправомерные действия вносят значительную долю скепсиса при взгляде на развитие бизнеса в России. Российская предпринимательская реальность пока еще не стала настолько тре­бовательной к бизнесменам, менеджерам, чтобы те серьезно стали задумываться над необходимостью формирования корпоративной культуры. Культура фирмы на сегодня не является необходимым условием делового успеха. Руководитель фирмы не станет думать о культуре, когда вопросы выживания и процветания бизнеса реша­ются на уровне получения льготных кредитов, государственных гарантий и оборота бюджетных средств через его предприятие. В этих условиях все внимание уделяется "нужным" людям "навер­ху", а не тем, кого можно в любой момент заменить.

Нельзя в то же время не отметить, что наиболее предусмотри­тельные менеджеры стали в последнее время активно развивать, например, связи с общественностью, что свидетельствует об осозна­нии того факта, что внешняя среда способна тормозить процвета­ние дела, а может и вообще его разрушить. Однако почти никто из менеджеров крупных российских фирм не задумывается обо всей опасности разлагающих процессов изнутри.

Чтобы правильно оценить подлинное отношение российских менеджеров к сущности и значению корпоративной культуры, можно привести данные социологического исследования, проведенного по данной проблематике. Оно показало, что набрать персонал, обучить его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди столь же исправно работали — такой видится, на первый взгляд, задача руководителя российской фирмы. Шансов, что такой меха­низм будет работать, примерно половина. Любую компанию можно сравнить с подводной лодкой или космическим кораблем: люди ра­ботают на внешний мир, однако отношения между ними замкнуты вовнутрь. Это создает психологические проблемы, требующие от руководителя специфических лидерских и человеческих качеств.

Приведенный опрос российских менеджеров показал, что соз­дание корпоративной культуры — это вложение в перспективу: если целями, поставленными на 5—10 лет, не проникнется каждый работник, вероятность их достижения очень мала. Некоторые ме­неджеры считают, что корпоративная культура — это что-то вроде морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культу­ра воспитывается в основном с помощью дружеских вечеринок и пикников.

Создание корпоративной культуры важно не только для под­держания командного духа — от нее во многом зависит безопас­ность компаний. Как выразился один из управляющих, "люди, бо­леющие за фирму, не нанесут ей вреда". С уходом человека проис­ходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. Некоторые наши компании периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Это подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недо­вольство открыто и действовали законными методами. Естествен­но, к проверкам на лояльность подключена служба безопасности.

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценно­сти компании и человека совпадали. Это касается даже внеш­них проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведе­ния, которые должны соблюдаться всеми. В компании "Юниконс", например, запрещено приходить в джинсах и кроссовках, а курить можно только в специальных местах. Неписаные правила касаются стиля общения — в фирме со всеми принято здороваться. Если человек не принимает правил, компании приходится с ним расста­ваться.

Данные проведенного опроса показали, что создание системы ценностей организации постоянно заботит менее половины руково­дителей российских фирм, а более 20% из них этим не занимаются никогда. Исследователи проблемы так объясняют причину явле­ния: "Это самая "тонкая материя" из всех, которые составляют ис­кусство управления, и результат не всегда оправдывает ожида­ния". Недаром еще один из респондентов, который, как он считает, постоянно занимается созданием этой самой "атмосферы", тем не менее, не смог скрыть того факта, что делает это "безуспешно".

Результаты исследования корпоративной культуры ряда рос­сийских организаций показали, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными сло­вами, последняя является одним из важнейших факторов успеха. Корпоративная культура определяет, какое поведение является ценным для организации и, какое таковым не является. Это не обя­зательно диктуется регламентами или должностными инструкция­ми. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудни­ков наберется достаточно, чтобы составить "доминантную группу", то руководство может потерять контроль над развитием корпора­тивной культуры.

Судя по результатам исследования, проблема лидерства (передача руководителями целей и культуры организации своим под­чиненным, и соответственно уважение последних к руководителям за их знания, готовность выполнять их решения) решается в ус­пешно функционирующих на рынке организациях достаточно про­сто. Наоборот, в фирмах, не отнесенных к успешным, авторитет руководителей — самое слабое место. Это еще раз подтверждает первостепенную роль личности руководителя, менеджера, причем не только в "авторитарной" организации. Не интересуясь лично­стью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощ­рить вовремя его профессионального роста, повышения качества работы, то есть того, что должно его интересовать в первую оче­редь. Что же касается целей организации, то если они и достигают­ся, подчиненные не получают за это вознаграждения и не связыва­ют это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства.

Заключение

Культура и этика, по определению, не могут быть сконструированы и внедрены. Они не могут быть даже заимствованы. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: по­ловозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история ста­новления предприятия, формирования самого коллектива и сло­жившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Таким образом создается база для формирования органи­зационной культуры. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру административными метода­ми. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большое, что удавалось, — это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фир­менный стандарт и т. п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идео­логией менеджмента. Сама же организационная культура не внед­ряется, а прививается и формируется посредством множества орга­низационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей,

• управление интересами или, точнее, управление организаци­онным поведением через интересы;

• применение на всех уровнях управления единого стиля руко­водства, способствующего развитию позитивных процессов само­организации;

• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

• целенаправленная работа с персоналом, включающая:

подбор и расстановку кадров с учетом требований органи­зационной культуры данного предприятия;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей струк­туре связей и традициям организационной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и тре­бованиям организационной культуры;

воспитание персонала в духе определенных традиций ор­ганизации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопреде­ляет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работни­ков предприятия. Требования к профессиональным знаниям, на­выкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на пред­приятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура.

Список используемой литературы

1.        Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подраз­делений предприятий при разных формах хозяйствования. — М., 1993.

2.        Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989.

3.        Вейл П. Искусство менеджмента. — М., 1993.

4.        Веснин В. Р. Менеджмент для всех. — М.: Юрист, 1994.

5.        Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М., 1996.

6.        Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». — М.: МГУ, 1995.

7.        Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

8.        Гастев А. К. Как надо работать: Практическое введение в науку организации труда. — М., 1972.

9.        Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: Наука, 1990.

10.    Горчакова И.Н. Менеджмент. — М., 1995.

11.    Доусон Р. Уверенно принимать решения: как научиться принимать решения в бизнесе и жизни. — М., 1996.

12.    Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. — М., 1992.

13.    Дункан Дж.У. Основополагающие цели в менеджменте. Уроки ос­новоположников менеджмента и управленческой практики. — М., 1996.

14.    Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. — М., 1984.

15.    Жежко И. В. Социальные последствия НТР и проблемы управлен­ческих нововведений//Вопросы философии, 1982, № 6.

16.    История менеджмента: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 1997.

17.    Карась Л.Ю. Системный анализ и принятие решений в деятель­ности менеджера. — М., 1996.

18.    Керженцев П.М. Принципы организации. — М., 1998.

19.    Лапин Н.И. Актуальные проблемы исследования нововведений / Труды конференции. — М., 1990.