Содержание
Введение. 3
Глава
I. Теоретические
аспекты комплектования персонала организации. 5
1.1.
Методы планирования персонала. 5
1.2.
Найм и отбор персонала в организацию.. 8
1.3.
Оценка эффективности отбора персонала. 11
Глава
II. Анализ системы
комплектования персонала в ОАО «Дальгипрошахт» 14
2.1.
Краткая характеристика предприятия. 14
2.2.
Характеристика и анализ системы управления персоналом на ОАО «Дальгипрошахт». 15
2.3.
Методы планирования, найма и отбора персонала ОАО «Дальгипрошахт» 19
2.4.
Совершенствование найма и отбора персонала. 22
Заключение. 26
Список
литературы.. 27
Введение
Создание производства
всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы
организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же,
важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах
управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности,
квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.
В большинстве компаний
отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли
заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача
– добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в
соответствии со штатным расписанием.
Но сегодня
отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения
вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система
работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться
постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает
хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы
таких работников было все больше в каждом подразделении.
В итоге
может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы
набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика
отношений между администрацией и работником.
Даже если
организация способна привлекать новых работников, имеется много трудностей на
пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые думают, что
они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью
избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно
времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.
Именно
поэтому данная тема является актуальной. Комплектование персонала – одна из
острейших проблем работы организации. От того насколько персонал будет
компетентным, профессиональным, насколько позитивная организационная культура
сложится на предприятии, - от всего этого зависит экономическая эффективности
производства в целом.
Эффективное
комплектование персонала организации начинается с точной характеристики работы,
т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная
инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним
из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата.
Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных
элементов процесса комплектования персонала. В ходе собеседования можно
познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры
поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о
выборе потенциального работника.
Таким образом, целью
данной работы является рассмотрение сущности и особенностей комплектования
персонала организации.
Для достижения данной
цели необходимо решить следующие задачи:
-
Рассмотреть
методы планирования персонала;
-
Раскрыть
особенности найма и отбора персонала в организацию;
-
Описать
сущность оценки эффективности отбора персонала;
-
Провести
анализ состава и структуры персонала ОАО «Дальгипрошахт»;
-
Рассмотреть
особенности найма и отбора персонала на ОАО «Дальгипрошахт»;
-
Внести
предложения по совершенствованию системы комплектования персонала на ОАО
«Дальгипрошахт».
Глава I. Теоретические аспекты
комплектования персонала организации
1.1. Методы планирования персонала
Рассмотрим методы,
которые применяются при планировании персонала, и специфику их использования в
данной сфере. Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы таких
методов: балансовые, нормативные и математико-статистические.
Балансовые методы
основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и
потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с
потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников,
позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а
можно находить в собственном “хозяйстве” путем его рационализации.[2. c.
187]
Балансовый метод
реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и
трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми,
прогнозными, а по целям создания — аналитическими и рабочими.
Баланс (рис.1)
представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой
отражаются источники ресурсов, а в правой — их распределение. [5, c.
94]
В основе такого рода
таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма
остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних
источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи
на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между
ресурсами и их распределением не является единственной целью составления
балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры,
обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации. В балансе
ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет
контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом
того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств,
создать необходимые резервы, реализовать программы развития.
|
Источники ресурсов
|
Распределение ресурсов
|
|
1. Остаток на начало периода
|
1. Текущее потребление
|
|
2. Внешнее поступление
|
2. Реализация на сторону
|
|
3. Внутренняя экономия
|
3. Резервы
|
|
4. Резервы
|
4. Остаток на конец периода
|
|
Итого
|
Итого
|
Рис.1. Принципиальная схема
баланса
При планировании
персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей
силы и использование календарного фонда времени. Они будут рассмотрены
самостоятельно.
Другим методом
планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых
заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся
нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу
продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и
проч.).
К нормам труда относятся
нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для
работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии,
организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и
оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере
проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники,
технологии, осуществления организационно-технических мероприятии,
обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной
замене новыми.
Норма времени — это
величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их
отдельных элементов одним работником или группой работников определенной
квалификации в данных организационно-технических условиях.
Норма выработки — это
объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен
быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.п.) одним
работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают
по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при
систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического
времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень
интенсивности труда.
Норма обслуживания — это
установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в
течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в
том числе и при многостаночной работе.
Норма численности
работников - это их число соответствующего профессионально-квалификационного
состава, необходимое для выполнения определенных производственных и
управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются
число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест,
затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.[1, c.249]
Разновидностью норм
численности является норма управляемости, показывающая, сколько работников
может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления
она составляет 3—5 человек, для средних 8—10, для низовых 12—15 человек.
Нормы могут
устанавливаться на неопределенный срок — до пересмотра или временно.
Нормативный метод
планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного
по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают
индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам,
однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в
различных подразделениях.
Нормирование ресурсов
осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим,
опытно-производственным и аналитико-расчетным.
При
отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с
затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток
этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные
нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку
фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.
Опытно-производственный
способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее
опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных,
что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.
Наконец, аналитика-расчетный
способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого
организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.
Третью группу методов
планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным
расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся
статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух
переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности
предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А.
Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую
численность на соответствующую дату.
1.2. Найм и отбор персонала в организацию
Найм персонала
Цель набора заключается
в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из
которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.
Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей
между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются
такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением
срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно
ведут из внешних и внутренних источников.[8, c. 26]
К средствам внешнего
набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах,
обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие
кадры направление заключивших контракт людей на специальные курсы при
колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном
внутри своей организации. Продвижение по службе
своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их
заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность
работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно
полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного
роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более
производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы
исключительно за счет внутренних
резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к
застою.
Популярным методом
набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об
открывающейся вакансии с приглашением
квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех
своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать
заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним
из методов является обращение к своим
работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна
из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего
«выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или
занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата
могут возникнуть необоснованные ожидания.
Отбор персонала
На этом этапе при
управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих
кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не
кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по
службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может
основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей,
особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания
межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его
подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм
предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К четырем наиболее
широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения
при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.[11,
c.84]
На сегодняшний день нет
единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных
организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых
процедур.
В 2002 году журналом СОЦИС
проводилось социологическое исследование среди руководителей предприятий и
начальников кадровых служб. Одной из целей исследования являлось изучение
факторов, на основании которых производится отбор персонала в организацию. Основная
часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство
от традиционных отделов кадров. Данные рис.2.
свидетельствуют о том, что большое значение уделяется формальным
подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из
трудовых книжек (76), дипломом и свидетельств о полученном образовании (66). [10, c.90]
В собеседовании со
стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога
обусловлено необходимостью определения
личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик.
И справляются они с этой задачей весьма эффективно.
Рис.2. Процедуры отбора,
используемые респондентами
Таким образом, можно
обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:
1.
Усовершенствование
процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии
собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.
2.
Отработка
правил описания результатов собеседования и представления заключений.
3.
Разработка
пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и
должностные уровни.
1.3. Оценка эффективности отбора персонала
От качества подбора
персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование
остальных ресурсов организации.
Поэтому очень важно
постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого
необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в
своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе
всего процесса - на каждом этапе - реализуются функции учета и контроля его
составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет
провести оценку его эффективности.
Важнейшей предпосылкой,
определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная
связь этого направления деятельности с действующей в организации системой
управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:
-
доведение
до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией
(подразделением);
-
разработка
оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования
функций и расплывчатости требований к кандидатам);
-
наличие
кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации
и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент
политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску
и отбору кадров.[12, c.40]
Существуют
количественные и качественные методы оценки эффективности. Выбор методов и
параметров анализа эффективности (как и необходимых источников информации)
зависит от целей, которые ставит организация.
Для оценки эффективности
процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд
количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к
работе в организации:
-
уровень
текучести кадров, особенно среди новых работников;
-
доля
работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на
работу;
-
финансовые
затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
-
уровень
нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные
с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);
-
уровень
брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
-
частота
поломок оборудования;
-
эффективность
использования необходимых материалов, комплектующих;
-
уровень
производственного травматизма среди новых работников;
-
количество
жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Дополнительная
информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может
быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников
организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы,
оценка эффективности работы.
Дополнительная
информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может
быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников
организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы,
оценка эффективности работы.
Надо иметь в виду, что
трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за
счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения
показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов,
не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.
Эффективность подбора
персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса,
частично - через определенный плановый промежуток времени.
Непосредственно после
окончания подбора могут оцениваться:
1)соответствие плана
мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к
срокам выполнения;
2)степень отклонения
фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей;
3)удельный вес затрат и
привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;
4)общий уровень расходов
на привлечение одного потенциального кандидата;
5) уровень расходов на
заполнение вакансии;
6) другие параметры
оценки.
С завершением последнего этапа процесс подбора персонала
формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в
дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления
персоналом.
Глава II. Анализ системы комплектования персонала в ОАО «Дальгипрошахт»
2.1. Краткая
характеристика предприятия
Открытое акционерное
общество «Дальгипрошахт» является правопреемником государственного института «Дальгипрошахт»,
который 75 лет занимается вопросами комплексного проектирования угольных
предприятий, в основном, в регионах Сибири, Дальнего Востока, Якутии.
В последнее время ОАО «Дальгипрошахт»
занимается:
-
вопросами
реконструкции и технического перевооружения угольных предприятий Якутии и
других регионов Дальнего Востока на основе внедрения новых передовых технологий
и оборудования, внедрения новых материалов как зарубежного так и отечественного
производства;
-
проектирует
производства, связанные с изготовлением взрывчатых веществ, подготовкой заводского производства на
предприятиях-потребителях, а так же складов и пунктов погрузки и разгрузки взрывчатых материалов;
-
разрабатывает
проекты по закрытию и ликвидации
неперспективных и убыточных предприятий угольной отрасли;
-
ведет
обследования зданий и сооружений, находящихся в эксплуатации длительное время,
и разрабатывает проекты по их
реконструкции и усилению;
-
разрабатывает
бизнес-планы и проекты инвестиций на все виды указанных проектных услуг.
На все это у института
имеются соответствующие лицензии, выданные органами Госстроя и Госгортехнадзора России.
Так в последние годы по
проектам ОАО «Дальгипрошахт» ведется
реконструкция и техническое перевооружение самых мощных шахт и разрезов в Якутии
и Приморском крае,обогатительных фабрик при шахтах, которые позволяют повысить
производительность труда и снизить себестоимость угля на этих предприятиях.
Наряду с отделами
горного профиля в институте функционируют ряд специализированных отделов:
-
отдел
экономики, инвестиций и смет, выполняющий обоснования инвестиций в
строительство и реконструкцию объектов угольной и других отраслей, а также
расчеты бизнес-планов;
-
группа
экологических обоснований проектов и защиты окружающей среды от техногенных
загрязнений предприятиями угольной и
других отраслей промышленности;
-
отдел
по проектированию промышленного и гражданского строительства, который
проектирует промышленные и гражданские здания, объекты социальной сферы с
архитектурным оформлением интерьеров и фасадов зданий, ведет обследование
зданий и сооружений, находящихся в длительной эксплуатации, и выполняет проекты
по их реконструкции и их усилению.
Сегодня
предприятие находится в убыточном положении. Прибыль снижается ежегодно: 2001
год - -0,3 млн. руб.; 2002 год - -2,4 млн. руб.; 2003 год – -4,0 млн. руб. При
этом, объем производства постоянно растет: 2001 год - 17 млн. руб.; 2002 год –
34 млн. руб.; 2003 год – 48 млн. руб.
2.2. Характеристика и анализ системы управления персоналом на ОАО
«Дальгипрошахт»
Анализ
управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО «Дальгипрошахт»
трудовыми ресурсами в 2003 г. (см. табл.
1)
Таблица 1
Обеспеченность ОАО «Дальгипрошахт» трудовыми ресурсами за 2002 - 2003 гг. (чел.)
|
Категория сотрудников
|
2002
|
2003
|
|
Среднесписочная
численность производственного персонала, чел.
|
137
|
136
|
|
В том числе рабочие,
чел.
|
25
|
28
|
|
Инженерно-технические
работники, служащие и управляющий персонал, чел
|
112
|
108
|
Проанализируем качественный
состав трудовых ресурсов ОАО «Дальгипрошахт», т.е., распределение сотрудников
по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (см. табл.2, 3, 4)
Таблица 2
Распределение персонала по
возрасту ОАО «Дальгипрошахт»
|
Группы персонала по возрасту, лет
|
Численность персонала на конец года, чел.
|
Удельный вес, %
|
|
2002
г.
|
2003
г.
|
2002
г.
|
2003
г.
|
|
До 18
|
-
|
-
|
0
|
0
|
|
18 - 25
|
4
|
8
|
3
|
7
|
|
26 - 36
|
10
|
14
|
7
|
10
|
|
37 - 50
|
46
|
42
|
34
|
31
|
|
Свыше 50
|
77
|
71
|
56
|
52
|
|
Итого
|
137
|
136
|
100
|
100
|
Таблица 3
Распределение персонала по
образованию
|
Группы персонала по образованию:
|
Численность персонала на конец года, чел.
|
Удельный вес, %
|
|
2002
г.
|
2003
г.
|
2002
г.
|
2003
г.
|
|
Неполное среднее
|
10
|
7
|
7
|
5
|
|
Общее среднее
|
16
|
18
|
12
|
13
|
|
Среднеспециальное
|
18
|
18
|
13
|
13
|
|
Незаконченное высшее
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
высшее
|
92
|
92
|
67
|
68
|
|
Итого
|
137
|
136
|
100
|
100
|
Таблица 4
Распределение персонала по
трудовому стажу
|
Группы
персонала по стажу, лет
|
Численность
персонала на конец года, чел.
|
Удельный
вес, %
|
|
До
1
|
29
|
38
|
21
|
28
|
|
От
1 до 3
|
14
|
19
|
10
|
14
|
|
От
3 до 5
|
3
|
3
|
2
|
2
|
|
От
5 до 10
|
4
|
4
|
3
|
3
|
|
Свыше
10
|
87
|
72
|
64
|
53
|
|
Итого
|
137
|
136
|
100
|
100
|
Поскольку изменения в
качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ОАО «Дальгипрошахт»,
то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 5).
Таблица
5
Данные о движении рабочей силы ОАО «Дальгипрошахт»
(чел.)
|
Показатели
движения
|
2002
г.
|
2003
г.
|
|
Численность персонала на начало
года, чел.
|
137
|
136
|
|
Принято на работу, чел.
|
50
|
40
|
|
Выбыло, чел.
|
51
|
34
|
|
В том числе:
по собственному желанию
|
28
|
20
|
|
уволено за нарушение трудовой
дисциплины
|
11
|
8
|
|
Численность персонала на конец
года, чел.
|
136
|
142
|
|
Среднесписочная численность
персонала, чел.
|
136.5
|
139
|
|
Коэффициент оборота по приему
сотрудников
|
0,35
|
0,4
|
|
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников
|
0,4
|
04
|
|
Коэффициент текучести кадров
|
0,28
|
0,3
|
|
Коэффициент постоянства кадров
|
0,63
|
0,65
|
Рассчитаем основные коэффициенты
динамики кадров на предприятии в 2003 году.
1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр)
рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к
среднесписочной численности персонала: Кпр = 50/139 = 0,4. Это
говорит о высокой степени приема персонала в организацию.
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как
отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала:
Кв = 51/139 = 0,4. Показывает высокий показатель увольнения сотрудников
в организации.
3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как
отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение
трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк =
39/139 = 0,3. Относительно невысокая текучесть кадров в организации.
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп)
рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к
среднесписочной численность персонала предприятия: Кп = 86/139 =
0,65. показывает непостоянство кадрового состава в организации.
Проанализируем степень использование
трудовых ресурсов ОАО «Дальгипрошахт» (см. табл.6).
Таблица 6
Использование трудовых ресурсов ОАО
«Дальгипрошахт»
|
Показатель
|
2002
|
2003
|
Отклонение от 2002
|
|
Среднегодовая
численность персонала (ЧР)
|
137
|
136
|
-1
|
|
Отработано дней одним
сотрудником за год (Д)
|
223 (264 – 24 – 17 прогулов)
|
208
|
-14
|
|
Отработано часов одним
сотрудником за год (Ч)
|
1739
|
1560
|
-179
|
|
Средняя
продолжительность рабочего дня (П), час.
|
7,8
|
7,5
|
-0,3
|
|
Общий фонд рабочего
времени (ФРВ), чел. час.
|
259111
|
212160
|
-46951
|
Как видно из приведенных данных,
имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно
полно. В среднем одним сотрудником отработано по 208 дней вместо 223, из-за
чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного
сотрудника 14 дней, а на всех – 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны
и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили
0,3 ч, а за все отработанные дни всеми сотрудниками 10578 ч. Общие потери рабочего
времени – 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 212160).
Для выявления причин целодневных и
внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и
планового баланса рабочего времени.
Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными
обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с
разрешения администрации, заболеваниями персонала с временной потерей
трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования,
компьютеров, из-за отсутствия работы, электроэнергии, и т.д.
Напряженность в обеспечении ОАО «Дальгипрошахт»
трудовыми ресурсами может быть несколько
снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста
производительности труда сотрудников, интенсификации проектных работ,
комплексной механизации и автоматизации процессов проектирования, внедрения
новой более компьютерной техники, усовершенствования технологии проектирования.
2.3. Методы планирования, найма и отбора персонала
ОАО «Дальгипрошахт»
Набор персонала в ОАО
«Дальгипрошахт» может быть двух видов:
за счет внутренних источников и резервов; внешние источники
Популярным набором за счет
внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с
приглашением квалифицированных работников.
При подборе кадров на ОАО
«Дальгипрошахт» основными являются следующие
методы и оценки: профессиональный уровень; уровень образования; характер
профессиональной подготовки; отношений к труду; заинтересованность в работе на
конкретном предприятии; профессиональный опыт; частота перемен места работы; готовность
осваивать новые специальности; квалификация; состояние здоровья; психологическая
устойчивость; семейное положение; место жительства.
При приеме на работу в ОАО «Дальгипрошахт» проводится собеседование с психологом и
психологическое тестирование.
В ходе проведенного опроса, среди
работников организации были выявлены
источники найма, которые являются наиболее используемыми на ОАО
«Дальгипрошахт».
Рис.4. Использование источников
найма
1.
Рекомендации
работающего персонала;
2.
Рекомендации
партнеров по бизнесу;
3.
Рекомендации друзей
и знакомых;
4.
Размещение
объявлений в газетах;
5.
Учебные заведения;
6.
Собственная база данных
7.
Государственная
служба занятости;
8.
Размещение
объявлений на радио;
9.
Размещение
объявлений на телевидении.
Рисунок 4. показывает, что наиболее используемым
методом найма является рекомендации, но,
как правило, они основаны на личных симпатиях к кандидату и не всегда являются
объективными. Радио и телевиденье практически не используются организацией.
Чаще предприятие взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях
(29% опрошенных респондентов), так как считают этот способ более эффективным и
быстрым.
В результате проведенного
исследования, было выявлено следующее:
-
Средний возраст:
40-55 лет
-
физическое и
психическое здоровье: 60,9 % персонала -
это люди старше 40 лет предпенсионного возраста, имеющих достаточно
слабое физическое здоровье, что, безусловно, сказывается на качестве работы;
-
общеобразовательная
и профессиональная подготовка: 53,3% сотрудников имеют высшее образование;
-
способность
профессионального роста: в силу того, что люди старше 40 лет достаточно
негативно воспринимают нововведения, наблюдается низкая обучаемость новым
технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту;
-
отношение к труду:
в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;
-
стаж работы по
специальности: в среднем по предприятию не менее 10 лет, что, безусловно,
является большим плюсом;
-
наиболее используемым методом отбора найма является рекомендации, которые,
как правило, основаны на личных симпатиях к кандидату и не всегда являются
объективными;
-
наиболее
используемой процедурой при найме на работу является собеседование и анализ
документов и совсем не используются современные методы отбора и найма
персонала.
Таким образом, можно обозначить
следующие задачи в рамках проблем комплектования персонала на ОАО
«Дальгипрошахт»:
-
Создание резерва персонала.
-
Усовершенствование процедур собеседования.
-
Наполнение конкретным содержанием технологии
собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.
-
Отработка правил описания результатов
собеседования и представления заключений.
-
Разработка пакетов тестовых заданий для отбора
персонала на конкретные специальности и должностные.
-
Разработать систему испытаний.
-
Разработать проект проведения конкурса на
замещение вакантной должности.
Основная задача
процедуры отбора и найма на ОАО «Дальгипрошахт»
должна быть направлена на привлечение высококвалифицированных
сотрудников и дальнейшем их закреплении и адекватном использовании, для реализации
ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.
2.4. Совершенствование найма и отбора персонала
Совершенствование
системы найма персонала
Специалисты считают, что
не существует идеальной модели системы управления персоналом и методов отбора и найма рабочей силы.
Совершенствование данных методов – это творческий процесс, потому что существует
ряд факторов, как внутренних, так и внешних, которые влияют на качественное выполнение такой
важной функции в системе управления персоналом, как найм специалистов. Нами
разработан план совершенствования системы найма персонала.
Ниже в таблице 7
приведен план мероприятий по
совершенствованию отбора и найма в
организации и пути их реализации:
Таблица 7
|
№ п/п
|
Мероприятия
|
Пути реализации
|
Сроки
реализации
|
|
1.
|
Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих
найм специалистов
|
- Разработка положения о найме специалистов
- Разработка анкеты при приеме специалистов
- Разработка тестов
|
До 1.09.05.
|
|
2.
|
Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую
подготовку и направление на работу в ОАО «СШГЭС» специалистов
|
- Заключение соглашений с образовательными учреждениями;
|
До 1.09.05.
|
|
3.
|
Поиск специалистов через рекрутинговые агентства
|
- Заключение договора по подбору персонала
|
До 1.09.05.
|
|
4.
|
Проведение конкурса на замещение вакантных должностей
|
- Размещение информации о конкурсе и о существующих
вакансиях на сайте организации, на специализированных сайтах по поиску работы,
в СМИ.
|
До 1.09.05
|
Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих
найм специалистов будет производиться в рамках проекта Положения о персонале ОАО
«Дальгипрошахт» и Положения о
найме персонала ОАО «Дальгипрошахт».
Данные нормативные положения помогут регламентировать и
систематизировать процесс найма и приема на работу в ОАО
«Дальгипрошахт»
.
Определить общие принципы и требования к специалистам.
Кроме того, в качестве инструментария к проекту нормативных документов,
регламентирующих найм персонала прилагается
анкета и тест.
Положение определяет необходимые документы при приеме на работу;
обязанности администрации и работника; регламентирует испытательный срок;
порядок прекращения трудового договора и др. вопросы.
Положение разрабатывается кадровой службой совместно с
руководителями служб и с администрацией ОАО «Дальгипрошахт».
Кроме того, необходимо разработать Положение о персонале ОАО
«Дальгипрошахт», для регулирования наиболее общих вопросов работы с персоналом. В качестве основы
администрации предприятия было предложено Положение о персонале, которое
показано в приложении 2. Оно было разработано на основании
пункта Устава ОАО «Дальгипрошахт» и в
соответствии с действующим в организации порядком разработки
и принятия локальных нормативных актов.
Данное Положение будет определять основные
требования к формированию персонала ОАО «Дальгипрошахт», порядок
приема на работу в Общество, основные обязанности и права персонала и администрации
Общества, организацию труда, режим
рабочего времени, повышение
квалификации и гарантии занятости
персонала, поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушения трудовой
дисциплины, формирование социального партнерства персонала и администрации
Общества.
Рекомендации
по совершенствованию системы испытаний
при найме на работу
Контроль
за работой специалиста во время прохождения им испытательного срока можно
разделить на несколько этапов:
1 этап.
При найме на работу кандидат заполняет анкету "Мои деловые качества"
(см. прил.3). Предварительно работник кадровой службы знакомит его с процедурой
прохождения испытательного срока, в т. ч. сообщает о том, что по истечении
этого времени руководитель и члены коллектива выскажут мнение об успешности его
работы.
2 этап. В
начале испытательного срока руководитель составляет план профессиональной
адаптации работника. В него входят: перечень знаний, умений и навыков, разделов
работы, которые работник должен усвоить для полноценного выполнения своих
должностных обязанностей; сроки, в которые работник должен реализовать этот
план (поэтапно).
Затем
руководитель определяет, какую часть плана испытуемый должен освоить за время
прохождения испытательного срока и в какой степени.
3 этап.
Руководитель знакомит работника с планом его профессионального роста на
испытательный срок и другими требованиями к нему.
4 этап.
Руководитель ведет дневник, в котором отражает все задания, полученные новым
работником, и степень успешности их выполнения (качество, своевременность и другие
необходимые показатели), а также свои впечатления о его деловых качествах. В
течение испытательного срока руководитель несколько раз обсуждает с работником
его успехи и неудачи в работе, дает свои рекомендации (не только профессионального
плана).
5 этап. За 2 недели до окончания
испытательного срока руководитель организует анонимный опрос членов коллектива
по анкете «Деловые качества работника» (см. прил. 4). Опрос проводит работник
кадровой службы. Последнее очень важно, поскольку позволяет обеспечить
объективность оценки и избежать упреков в предвзятости и влиянии руководителя
на коллектив.
6 этап.
Руководитель и работник кадровой службы (вдвоем) знакомит работника с
объективными оценками его деятельности (на основе обобщенной информации о
проделанной им работе и ее качестве) во время испытательного срока и с мнением
коллектива по результатам анкетного опроса.
Если
работник успешно прошел испытательный срок, с ним обсуждают «узкие места» и
направления работы с ними, знакомят с планом дальнейшей профессиональной
адаптации. Если работник зарекомендовал себя «удовлетворительно, это становится
обоснованием для решения об отказе организации от его услуг.
По
истечении испытательного срока руководитель пишет служебную записку, в которой
отражает его итоги, излагая свои выводы не только о профессиональных, но и о
деловых и личностных качествах.
Заключение
В результате проделанной
работы была рассмотрена сущность и особенностей комплектования персонала
организации.
При рассмотрении данного
вопроса были решены следующие задачи:
-
Рассмотрены
методы планирования персонала;
-
Раскрыты
особенности найма и отбора персонала в организацию;
-
Описана
сущность оценки эффективности отбора персонала;
-
Проведен
анализ состава и структуры персонала ОАО «Дальгипрошахт»;
-
Рассмотрены
особенности найма и отбора персонала на ОАО «Дальгипрошахт»;
-
Внесены
предложения по совершенствованию системы комплектования персонала на ОАО
«Дальгипрошахт».
Несмотря
на эти позитивные особенности,
существует ряд недостатков, которые удалось выявить в результате проведенного
исследования, а именно:
-
управленческим персоналом не достаточно
используются передовые технологии по отбору и найму персонала, хотя
материальная база для этого существует;
- наиболее
используемым методом отбора найма
является рекомендации, которые, как правило, основаны на личных симпатиях к
кандидату и не всегда являются объективными;
- наиболее
используемой процедурой при найме на работу является собеседование и анализ
документов и совсем не используются современные методы отбора и найма
персонала;
-
тестирование, анализ кадрового потенциала
изучение профессиональных качеств носит несистематический характер.
Низкая
способность к профессиональному росту, так как персонал организации более чем
на 50% состоит из людей старше 40 лет, а
в таком возрасте достаточно негативно воспринимают нововведения, наблюдается
низкая обучаемость новым технологиям
Список литературы
1.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное
пособие. - М.: МГУ, 2002.
2.
Ильин
Е. П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.
3.
Бачурин
А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.
4.
Белкин
В. , Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита.- 2001.- № 7.
- Прил.: с. 44-47
5.
Блинов
А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001.- № 1. -
С. 88-101.
6.
Богданов
Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Управление персоналом научных
организаций // Методы менеджмента качества.- 2003.- № 11. - С. 14-19.
7.
Бурмистров
А. , Газенко Н. Методы планирования персонала // Управление персоналом.- 2002.-
№ 7. - С. 48-49.
8.
Верхоглазенко
В. Система управления персоналом // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34
9.
Гущина
И. Оценка эффективности отбора персонала // Общество и экономика.- 2000.- № 1.
- С. 169-174.
10.
Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Особенности
найма и отбора персонала в различных организациях // СОЦИС: Социологические
исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.
11.
Кардашов
В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере
ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2002.- № 10. -
С. 80-83.
12.
Комаров
Е. И. Управление персоналом – залог высокой прибыли // Управление персоналом.-
2002.- № 1. - С. 38-41.