Оглавление

Введение_______________________________________________________ 3

Глава 1. Кадровое планирование ООО «ГОРОД»______________________ 5

1.1. Общая характеристика и анализ подсистемы планирования и маркетинга персонала ООО «ГОРОД»_________________________________________ 5

1.2. Анализ подсистемы управления трудовыми отношениями ООО «ГОРОД»     12

1.3.  Кадровый потенциал ООО «ГОРОД»___________________________ 20

1.4. Совершенствование системы управления ООО «ГОРОД»___________ 24

Глава 2.  Рекомендации и мероприятия по совершенствованию кадрового планирования на ООО «ГОРОД»__________________________________ 36

Заключение____________________________________________________ 45

Список использованных источников и литературы____________________ 49

Введение

            Совершенствование системы управления персоналом сегодня тема многих споров и научных дискуссий, так как более совершеннная система управления позволяет повысить эффективность работы управления персоналом муниципальных служб, а значит в конечном итоге более полно удовлетворять потребности граждан конкретного территориального образования. 

Основной тенденцией изменения системы управления персоналом на предприятии в настоящее время стало перенесение управленческих методов, технологий и приемов из коммерческой сферы в муниципальную. Подходы и технологии управления персоналом, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, внедряются в практику управления других, в том числе государственных организаций.

В практику управления персоналом организациях все больше проникают методы управления, оправдавшие себя в частном секторе. Это относится и к формированию временных рабочих групп, и к стратегическому планированию, и к делегированию полномочий, и к маркетингу, и к методам управления корпоративной культурой, и ко многим другим методам и приемам управления. Происходит постепенный переход от традиционной административной модели управления, в которой центральным элементом было следование инструкциям, к новой модели менеджмента, в которой центральным системообразующим элементом становится ориентация на достижение результата.

В то же время кадровый потенциал характеризует возможности, способности, неиспользованные  резервы, заключенные в организационных структурах местной власти, в управленцах как носителях особых знаний и исполнителях определенных функций менеджмента, в адекватности профессионально-квалификационных характеристик работников целям и задачам управления регионами и муниципальными образованиями и др.

Кадровый потенциал может количественно и качественно не соответствовать целям и задачам управления, быть адекватным, а также не востребованным практикой по причине низкой ее культуры или же вследствие большого отрыва параметров персонала управления от выполняемых функций. Таким образом, исходя из вышеизложенного, следует, что рассмотрение данной тематики представляется достаточно актуальным.

Данная тема широко освещается в работах Шкатуллы В.И., Виханского О.С., Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф., Кибановой А.А., Цыпкина Ю.А. и др.

Предметом данного исследования являются инвестиционно-строительное предприятие ООО “Город”.

Цель работы заключается в разработке мероприятий повышения эффективности системы управления на примере ООО «ГОРОД».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

—    раскрыть сущность системы управления и целей предприятия, дать характеристику типов организационной структуры управления;

—    описать возможности кадрового планирования в организации;

—    исследовать структуру  системы управления персоналом ООО «ГОРОД» с позиции возможности применения новых технологий современного управления и дать рекомендации.

Глава 1. Кадровое планирование ООО «ГОРОД»

1.1. Общая характеристика и анализ подсистемы планирования и маркетинга персонала ООО «ГОРОД»

Предприятие, создалось в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами и актами местных органов власти и управления и учредителя.

Предприятие является юридическим лицом с момента государственной регистрации Предприятия, имеет закрепленное на праве хозяйственного ведения обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством, действующим на территории Российской Федерации, актами органов городского самоуправления, а также Уставом предприятия.

Предприятие осуществляет деятельность, определенную Уставом ООО «ГОРОД», с оказанием услуг и удовлетворения потребностей населения в инвестиционно-строительной деятельности.

Право Предприятия осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством Российской Федерации требуется специальное разрешение – лицензия, возникает у Предприятия с момента ее получения или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законодательством Российской Федерации.

Перепрофилирование деятельности Предприятия допускается только с разрешения Учредителя.

Среднесписочная численность работников составит –120 человек.

Численность уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за отчетный год -  29 человек.

Численность принятых – 45 человек, в том числе, 16 человек, не имеющих квалификации; 5 человек - взамен уволившихся по причинам текучести.

Коэффициент текучести кадров (1):

,                                                 (1)

К_т – коэффициент текучести кадров;

К_усж – количество рабочих, уволившихся по собственному желанию;

 – среднесписочная численность рабочих.

Коэффициент текучести кадров в отчетном году составляет

 0,242 или 24,2%

Коэффициент текучести кадров в предыдущем составит

 0,202 или 20,2%

Коэффициент текучести кадров повысился, что негативно отражается на предприятии и ему надо сменить кадровую политику, для этого надо повысить мотивацию сотрудников в качестве поощрения, как материального, так и нематериального.

Опишем процесс депортаментализации на рассматриваемом предприятии. По определению, депортаментализация - это разделение и группировка работников и деятельности предприятия в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках предприятия (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом и т.д.).

Для создания в организации эффективной системы управления персоналом требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию. Основная цель этого анализа – понять, в каком состоянии находится организация.

Для анализа системы управления персоналом ООО «ГОРОД»  воспользуемся методом системного анализа. В последующих пунктах данной главы проанализируем последовательно  функциональные подсистемы системы управления персоналом ООО «ГОРОД» : подсистему планирования и маркетинга персонала, подсистему управления наймом и учетом персонала, подсистему управлений трудовыми отношениями, подсистему управления развитием, мотивацией поведения и социальным развитием персонала, подсистему развития оргструктуры управления, подсистему правового обеспечения системы управления персоналом, выявим существующие проблемы в данных подсистемах.

Основными функциями подсистемы планирования и маркетинга персонала в идеале являются:

 разработка кадровой политики;

 разработка стратегии управления персоналом;

 анализ кадрового потенциала;

 анализ рынка труда;

 организация кадрового планирования, кадровый контроллинг;

 планирование и прогнозирование потребности в персонале;

 организация рекламы;

 поддержание взаимосвязи  с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

 проведение аудита персонала;

 формирование благоприятного имиджа организации  [16; 359].

На ООО «ГОРОД»  вопросами кадрового планирования занимается заместитель директора по управлению персоналом. Нет  специализированного отдела планирования и маркетинга персонала. Из вышеперечисленных функций выполняются следующие: организация рекламы и поддержание взаимосвязи  с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Очень мало внимания уделяется вопросам кадровой политики, анализу кадрового потенциала, организации кадрового планирования, проведению аудита персонала, формированию благоприятного имиджа организации.

Кадровое планирование  на ООО «ГОРОД»  еще не нашло свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства   делают   необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников — с другой.

Предпосылками кадрового планирования являются:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним—двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

 На данном этапе развития  для ООО «ГОРОД»  все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов, т. е. администрация предприятия приходит к выводу о необходимости разработки кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия.  Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к средним организациям. Поэтому организация ООО «ГОРОД»  должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее ее потребностям.

Учитывая все недостатки организации кадрового планирования необходимо восстановить основные функции заработной платы:

    воспроизводственную;

    стимулирующую;

     регулирующую.

С точки зрения защиты интересов работников заслуживает внимания переход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в основу его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня действующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет означать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в течение полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателя.

Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников - второй шаг на пути к эффективности использования рабочей силы. Это можно объяснить тем, что четкое разграничение полномочий по каждому сотруднику, при этом чтобы они не повторялись дает конкретное выполнение дел каждого сотрудника и прослеживание качественности и скорости работы каждого сотрудника в отдельности.

Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты простого и сложного труда, труда требующего  уровня квалификации.

Что касается непосредственно действующих систем оплаты труда, то они должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

Необходимо сосредоточить внимание всей компании на производительности и качестве. Для этого нужно определить требования к организации управления:

                    все программы должны выполняться  в срок или досрочно;

                    все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами;

                    все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находится  на первом листе;

                    нужно использовать  самые совершенные технологии, инструменты и методы.

Таким образом, среднесписочная численность работников ООО «ГОРОД»  увеличилась по сравнению с планом на 4 человека.

                    Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

                    Набор персонала на ООО «ГОРОД»  проходит через  анкетирование и собеседование;

                    Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

На ООО «ГОРОД»  отбор проходит в несколько этапов: изучение документов, опрос лиц, знающих кандидата (если они есть), беседа с кандидатом, психологическое тестирование.

                    Определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

Заработная плата  определяется на ООО «ГОРОД»  в соответствии с занимаемой должностью, со стажем работника и в соответствии с качественностью выполняемой работы.

                    Профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

Профориентация и адаптация на данном этапе на ООО «ГОРОД»  не развита, но это планируется в следующем году.

                    Обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

Обучение слабо развито, сейчас на ООО «ГОРОД»  оно занимает в зависимости от должности от 1 до 4 дней.

                    Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

                    Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

                    Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

                    Трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

                    Занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

                    повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

                    повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

                    обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

   обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

   достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

   полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

   обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

   закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

   обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально - квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

   согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

   повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.

Необходимо выделить три важнейшие проблемы качества:

                    качество труда: управление производительностью и качеством;

                    качество трудовой жизни: управленческая культура, производительный вклад со стороны работников;

                    качество управления: передовая роль управления организаций, степень, в какой руководство добивается повышения результативности через качество трудовой жизни.

Итак, мотивация труда должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия сбыта, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, было бы ошибочным.

Второй момент: необходим не «котловой», а попродуктовый учет результатов и затрат, чтобы по каждому виду конечной работы можно было знать, каковы нормативные и фактические затраты сырья, материалов, комплектующих, труда и т.д. В общем «котле» гораздо меньше заметны индивидуальные вклады в неэффективность и затратность.

В-третьих, система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии, с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход. Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы  или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

1.2. Анализ подсистемы управления трудовыми отношениями ООО «ГОРОД»

 Основными функциями подсистемы управления наймом и учетом персонала в идеале являются следующие:

                        организация найма персонала;

                        организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала;

                        учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;

                        профессиональная ориентация персонала;

                        организация рационального использования персонала;

                        управление занятостью персонала;

                        делопроизводственное обеспечение системы управления персонала.

На ООО «ГОРОД»  данные функции возложены на отдел кадров. Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Привлечение людей в организацию ООО «ГОРОД»  осуществляется в два этапа: отбор, наем.

Главное место при отборе персонала отводится способностям, профессиональному мастерству. Мало внимания уделяется таким факторам, как человеческая личность, индивидуальная неповторимость, хотя западные фирмы уделяют таким вопросам много внимания, несмотря на то, что это дорого обходится фирме, но окупается высокими качествами персонала.

Итогом отбора является заключение о принятии человека на работу или отказа ему в этом.

При отборе персонала на ООО «ГОРОД»  используются следующие процедуры отбора кандидатов на должности, представленные в табл. 1.

Таблица 1

Процедуры отбора кандидатов на должности ООО «ГОРОД»

Процедура	Технология и цели
Изучение документов	Анализируются биографические данные, образование, профессиональная карьера и опыт, уровень знаний и умений.
Опрос лиц, знающих кандидата	Осуществляется через личные контакты, по телефону и с помощью рекомендательных писем. Собираются данные о деловых и личных качествах кандидата, а также о состоянии здоровья.
Беседа с кандидатом	Проводится руководителем фирмы или его ближайшим помощником. Имеет целью раскрытие кандидата через рассказ о себе и ответы на вопросы. Руководитель должен концентрировать внимание на требованиях к работе и мотивационных факторах. Не следует спешить с выводами, пока не получена вся информация.
Психологичес-кое тестирование	Имеет целью оценку профессионально важных качеств личности кандидата. Требует использования профессиональных тестов, хорошо зарекомендовавших себя и позволяющих оценить степень достоверности результата.

Наем – заключительная процедура привлечения отобранных работников. Наем оформляется с помощью договора, регламентирующего отношения нанимателя и работника, устанавливающего взаимные обязанности и права.  На ООО «ГОРОД»  принято оформлять договор в двух экземплярах, один из которых хранится у нанимателя, другой у работника.

За отчетный год на ООО «ГОРОД»  принято 45 человек, что составляет довольно высокий процент - 37,5%.

Перемещения персонала на ООО «ГОРОД» . Должностные перемещения представляют собой переход работников с одной должности на другую в пределах одной организации.

Перемещения бывают плановыми и внеплановыми в связи с неожиданно открывшимися вакансиями. Чаще всего на ООО «ГОРОД»  перемещения наблюдаются плановые, внеплановых практически не наблюдается, около 12%-18% (чаще всего внеплановые перемещения наблюдаются зимой, в связи с частыми простудными болезнями сотрудников). Занятие вакантных должностей производится, как правило, из резерва, но бывают исключения, когда на должность принимается работник, занимавший ранее более высокий пост в организации или нанимается человек со стороны.

Среди плановых перестановок персонала особое место занимает ротация кадров. Ротация кадров — способ обучения начинающих руководителей, предусматривающий временное (на срок от трех месяцев до одного года) перемещение их из одного подразделения фирмы в другое с последующим возвращением на исходную позицию. Благодаря этому молодой менеджер постигает проблемы и специфику разных служб, уясняет необходимость координации, знакомится с неформальными структурами и сам налаживает неформальные связи, а также познает взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для низовых руководителей. На ООО «ГОРОД»  ротация как способ обучения молодых специалистов применяется крайне редко.

Плановые перестановки на ООО «ГОРОД»  осуществляются также в отношении руководителей среднего, а иногда и высшего звена. Во избежании управленческого застоя, в целях обеспечения оптимальных сроков пребывания руководителей на своих должностях, перемещения их должны планироваться. Но этому вопросу на рассматриваемом предприятии уделяется мало внимания.

Увольнение – это прекращение трудовых отношений работника с организацией-работодателем.

Многочисленные случаи увольнения сводятся к четырем основным типам:

                    Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа в данной организации его не устраивает.

                    Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию.

                    Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации и в иных случаях.

                    Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, болезнь и др.).

Подавляющее большинство увольнений ООО «ГОРОД»  принадлежит первому и второму типам (таблица 2). В табл.2 отдельно показаны увольнения по аппарату управления и по работникам ООО «ГОРОД».

Таким образом, на ООО «ГОРОД»  всего уволилось 29 человека, из них из аппарата управления 5 человек или около 15%, а остальные их 85% рабочего персонала.

Увольнение работника из организации (по типам 1 и 2) является признаком неэффективного менеджмента персонала и должно рассматриваться как чрезвычайное происшествие.

Таблица 2

Увольнения происходившие на ООО «ГОРОД»

Типы увольнений	Аппарат управления	Рабочие ООО «ГОРОД»
Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа его более не устраивает	3	12
Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию	2	4
Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации и в иных случаях	-	5
Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, болезнь и др.).	-	3
Итого	5	24

Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с сокращением паспортистов в количестве 5 человек или около 15%.

Эффективный менеджмент невозможен без стабильного коллектива, а потому важно так подбирать и использовать кадры, чтобы увольнения стали редким исключением. Каждый факт увольнения должен быть серьезно проанализирован. С увольняющимися по собственной инициативе необходимо провести собеседование, поблагодарить за добросовестный труд и постараться тактично выяснить причины увольнения. Их, как правило, несколько.

ООО «ГОРОД»  должно продумать меры, предотвращающие подобные случаи в будущем. Обычно они носят мотивационный характер или связаны с адаптацией. Увольнение несостоятельного работника, ранее принятого на работу, требует изменения процедуры отбора кадров, чтобы такие люди не могли попасть в организацию.

В особенности ООО «ГОРОД»  должен настораживать уход лиц, длительно (свыше 3-х лет) работавших в организации. Это всегда симптом кадрового неблагополучия, обусловленного промахами в отборе кадров, либо неэффективной мотивацией.

Основными функциями подсистемы управления трудовыми отношениями являются следующие:

                    анализ и регулирование личностных и групповых отношений;

                    анализ и регулирование отношений руководства;

                    управление производственными конфликтами и стрессами;

                    социально-психологическая диагностика;

                    соблюдение этических норм взаимоотношений;

                    управление партнерским взаимодействием с профсоюзами;

                    управление культурой организации;

                    обеспечение дисциплины труда.

Данная подсистема на ООО «ГОРОД»  не развита и нет специализированного отдела, обеспечивающего выполнение данных функций. Например, обеспечение дисциплины труда возложено на линейных руководителей предприятия. Взаимодействие с профсоюзами осуществляется через руководство предприятия. Такие понятия, как управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление культурой организации не находят в управлении предприятием должного места.

Основными функциями подсистемы управления развитием персонала являются:

            обучение персонала;

            переподготовка и повышение квалификации персонала;

            введение в должность и адаптация новых работников;

            оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала, аттестация;

            организация рационализации и изобретательства;

            реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

            организация работы с кадровым резервом.

Адаптация — слово латинское, в переводе на русский означает приспособление. Человек, принятый на работу, попадает в новые для себя условия, к которым вынужден приспосабливаться. Он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Пока процесс притирки не закончится, полной трудовой отдачи от работника не будет. Поэтому ООО «ГОРОД»  заинтересована в быстрой адаптации нового сотрудника.

Различают профессиональную и социальную адаптации, как две стороны единого процесса адаптации. Профессиональная адаптация предполагает привыкание и приспособление человека к рабочему месту, усвоение специфики и требований к трудовым операциям, технологиям, принципам разделения и кооперации труда, освоение технических средств и т.д. Социальная адаптация означает вживание работника в коллектив, принятие существующих норм поведения, ценностей и целей, стиля взаимоотношений, форм общения, традиций и ритуалов, других элементов организационной культуры.

Адаптация начинается в процессе привлечения кандидата, когда он получает информацию об организации и о работе, чтобы его ожидания были реалистичными. Задача и обязанность руководителя максимально информировать нового работника. Ему следует рассказать о миссии организации, о ее проблемах и задачах и о той роли, которую труд данного человека играет в их разрешении. Он должен узнать не только о своих обязанностях, но и о правах, а также о том, что ожидает от него руководитель и какое поведение поощряется, а какое нет. Необходимо подробно разъяснить новому работнику систему компенсаций, принятую на фирме. Если надо, он проходит дополнительное обучение специальным трудовым навыкам. Ознакомление с правилами, процедурами, инструкциями и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные способы адаптации. Неформальные каналы адаптации возникают в ходе неофициального общения, когда новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение по службе и увеличение заработка, имеются ли неформальные группы и лидеры и т. д. Адаптация завершается формированием собственной позиции и стиля работы, включением в социальную структуру коллектива, то есть установлением личностных отношений и деловых контактов.

Основная фаза адаптации занимает обычно от 3 до 5 месяцев, полностью процесс заканчивается за год.

Персонал непостоянен: люди уходят на пенсию, увольняются в связи с истечением срока договора о найме, находят лучшую работу, болеют, умирают, и, наконец, просто стареют вместе с предприятием. Поэтому возникает проблема замены работника, в особенности значимая по отношению к руководящему составу. Замена работников должна производиться из, так называемого, резерва кадров.

Резерв готовится обычно для специалистов и руководителей, иногда для высококвалифицированных рабочих. Низкоквалифицированная рабочая сила в избытке имеется на рынке труда, в связи с чем ее резерв не нужен.

Создание резерва представляет собой двуединую задачу: подбор работников в резерв и их подготовку к будущей деятельности. Зачисление в резерв требует согласия работника, поскольку не все люди этого хотят. Вторым условием включения в резерв является наличие определенных качеств работника, необходимых для успешной работы на будущей должности. Выявление качеств осуществляется методами профессиографии и психодиагностики с учетом результатов практической деятельности человека.

Лица, включенные в резерв, целенаправленно готовятся к занятию конкретных должностей по программе работы с кадровым резервом, включающей: плановую учебу, самостоятельную подготовку, контролируемую руководителем, выполнение ответственных поручений, выходящих за пределы служебных обязанностей, замещение руководителя в его отсутствие, обмен опытом, стажировки, ротацию кадров и др.

Организация заинтересована в обеспечении высокой эффективности своей деятельности. Одним из способов достижения этой цели является вербовка и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Необходимо осуществлять непрерывное, систематическое, планомерное обучение и подготовку работников, помогая полному раскрытию их потенциальных возможностей. Обучение персонала требует больших затрат, но они себя оправдывают. На ООО «ГОРОД»  обучению персонала уделяется мало внимания, хотя в странах с развитой рыночной экономикой наиболее выгодным вложением средств справедливо считается вложение их в обучение персонала. Своеобразно отношение руководителей предприятия к учебе персонала. Они хотят иметь квалифицированных работников, но рассуждают так: «Зачем тратить деньги на учебу людей, если они, повысив свою квалификацию за счет моей фирмы, найдут себе лучшее место и уволятся. В результате «плакали мои денежки». Поэтому обучения персонала за счет фирмы нет, но руководство фирмы поощряет личное стремление людей к учебе и создает им условия наибольшего благоприятствования.

Подсистема управления мотивацией персонала должна выполнять следующие функции:

                    управление мотивацией и стимулированием трудового поведения;

                    нормирование и тарификация трудового процесса;

                    разработка систем оплаты труда;

                    разработка форм участия персонала в прибылях и капитале;

                    разработка форм морального поощрения персонала;

                    разработка нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

На ООО «ГОРОД»  данные функции выполняет отдел оценки персонала и оплаты  труда. Его цель – объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Мотивация персонала является важнейшей комплексной проблемой эффективного управления фирмой. Ей занимается инспектор по кадрам ООО «ГОРОД».

Система поощрения хоть и не каждый месяц, но раз в полгода обязательна.

На ООО «ГОРОД»  для стимулирования трудового поведения выбраны несколько схем поощрения. Так за добросовестность, за выполнение работы в срок по установленному плану, за высокую производительность труда у работников предприятия, за стаж работы на ООО «ГОРОД»  в размере 10 лет, 20 лет и т. д. Мотивируют труд работников как морально, так и материально. Так для сотрудников на предприятии существуют бесплатные консультации юриста.

Отработавшим 10 лет на ООО «ГОРОД»  работникам выплачивается премия в размере – 1 тыс. руб, 20 лет – 2 тыс. руб. и т. д.

Для работников ООО «ГОРОД»  выдаются льготные путевки как для детей сотрудников в пионерские лагеря, так и для самих работников – на базы отдыха.

Ценностные ориентации современного человечества принадлежат, в основном, материальной сфере бытия. В этой связи велика роль оплаты труда. Конечно, уровень оплаты труда зависит от доходов фирмы и от конъюнктуры рынка труда, однако важны не только размеры выплат, но вся «философия» материального стимулирования, схема выплат, которая настраивает работников на эффективную деятельность, способствует привлечению и сохранению лучших человеческих ресурсов.

Функциями подсистемы управления социальным развитием являются в идеале следующие:

   организация общественного питания;

   управление жилищно-бытовым обслуживанием;

   развитие культуры и физического воспитания;

   обеспечение здравоохранения и отдыха;

   обеспечение детскими учреждениями;

   управление социальными конфликтами и стрессами;

   организация социального страхования;

   организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

На ООО «ГОРОД»  нет специализированного отдела, который отвечал бы за выполнение данных функций (например, отдел социального развития). Однако это не означает, что эти функции не выполняются.  На предприятии разрабатываются формы социальной защиты работающих; организовываются фонды материальной помощи; оформляются пенсионные дела, осуществляется медицинское и другие виды страхования работающих; организовываются выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, организовываются общественные мероприятия для работников и ветеранов организации, для рабочих и управленческого персонала организована столовая. Целесообразно введение в организационную структуру системы управления персоналом отдела социального развития.

1.3.  Кадровый потенциал ООО «ГОРОД» 

Кадры являются национальным и региональным, местным достоянием, одним из основных результатов, а также специфическим ресурсом развития территории, сообщества. Однако люди, имея определенные знания и навыки, могут как ускорять, так и замедлять прогресс общества.

В настоящее время руководство ООО «ГОРОД»  делает основной упор на повышение образовательного уровня своих сотрудников, т.к. наличие профессиональных знаний сотрудников способствуют более эффективной организации деятельности как самого ООО «ГОРОД» , так и отдельно взятого отдела.

Рис.1.  Динамика изменения структуры специалистов всех уровней, имеющих высшее профессиональное образование.

Из данных рис. 1 прослеживается тенденция повышения образовательного уровня специалистов всех уровней, имеющих высшее профессиональное образование за период 2001 – 2003 гг. Это явилось результатом  проводимой  политики в системе управления персоналом ООО «ГОРОД», стимулирующей повышение профессионального уровня работающих в этой организации специалистов.

Графически квалификационный уровень высшего управленческого персонала за последние три года представлен на рис. 2.

Данные рис.2 показывают тенденцию снижения доли специалистов со средним профессиональным образованием и увеличение числа имеющих высшее профессиональное образование среди всех сотрудников ООО «ГОРОД».

Рис.2. Квалификационный уровень сотрудников высшего управленческого персонала ООО «ГОРОД».

Уровень высшего профессионального образования постепенно на предприятии повышается, за рассмотренный период с 2001 по 2003 г. он повысился на 14 человек.

Количество работников с образованием ниже среднего снизилось на 8 человек, а количество работников со средне-профессиональным образованием поднялось на 16 человек.

Все выше приведенные данные говорят о том, что на ООО «ГОРОД»  преобладают работники со средне-профессиональным образованием как на начало рассматриваемого периода, так и на конец, а наименьшую долю работников в 2001 году составляли работники высшего профессионального образования, однако к концу 2003 года их доля выросла и превысила долю работников с образованием ниже среднего.

В настоящее время в ООО «ГОРОД»  в основу подготовки тарифно-квалификационных характеристик положены   действующие  характеристики квалификационного справочника должностей, доработанные с учетом происходящих изменений в содержании труда и требующейся квалификации работников.

Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций для исполнителей и содержат три раздела.

Кадровое обеспечение реформ в РФ становится критическим фактором. В то же время работа с персоналом в целом остается преимущественно эмпирической, архаичной и мало восприимчивой к инновациям. В кадровой политике недостаточно разбираются не только руководители, но и специалисты соответствующих служб. Потребность в новых идеях, обосновании прорывных принципов и новой технологии кадровой работы в обозримой перспективе будет обостряться.

Проблемы кадрового обеспечения региона, его социальной сферы и экономики не могут быть решены изолированно и «в чистом виде». Это всегда часть проблем социальных, организационно-технических, материальных, психологических и других, значимых для регионов, их ассоциаций и страны в целом.

Для системы управления кадрами в сфере регионального и муниципального управления в сравнении со многими другими сферами характерны существенные отличия - специфика, диктуемая целым рядом факторов.

1. Новые задачи. Руководителям и специалистам органов управления республик, краев, областей, автономных образований и городов все чаще приходится решать принципиально новые задачи: поддерживать социально-экономическую безопасность и .устойчивость, обосновывать пути перспективного развития, приобщать население к непосредственному участию в принятии решений и к их выполнению и т. п. Причем делать это приходиться с опорой преимущественно на собственные силы и ресурсы, а также под свою реальную ответственность.

В сложившейся за долгие годы практике регионального управления можно было опираться преимущественно на предшествующий опыт и лишь в некоторой степени — на новые знания. В настоящее время это соотношение в деятельности управленцев изменяется на противоположное. Игнорирование этого факта ведет к ошибкам и недостаткам в региональном управлении. Экспертные оценки свидетельствуют, что из-за неготовности кадров территориального управления решать качественно новые задачи, возникающие к тому же в быстро изменяющейся экономической и общественно-политической обстановке, возникают весьма значительные потери в эффективности управления.

2. Новые наниматели. Постепенно создаются условия, когда объективно нанимателем менеджера становятся не только вышестоящие структуры и уполномоченные лица, но и — во все возрастающей степени — население. Оно все реальнее ведет себя как субъект, осуществляющий наем специалистов по управлению в органы региональной и местной власти и ведущий контроль и оценку их работы.

3. Новая политическая обстановка. Кадровые процессы в регионах осуществляются при нарастающем взаимодействии (в том числе конкурентном) политических партий и общественных движений, профессиональных союзов, конфессий и средств массовой информации.

4. Другие факторы. В настоящее время в региональных органах управления субъективизм, круговая порука, стремление иметь вокруг себя пусть заведомо слабых, но «своих» людей, ориентация на служение персоне, а не делу далеко еще не преодолены. Некоторые весьма негативные процессы, в частности коммерциализация властных услуг и коррупция чиновников, широко распространены.

Основной стимулирующий фактор — это в первую очередь все возрастающий объем работы, выполняемой ООО «ГОРОД». Судя по всему, она и далее будет выполняться в большей мере путем увеличения численности персонала, нежели путем повышения эффективности и качества его работы.

Следует ожидать усиливающегося воздействия ряда факторов, замедляющих рост численности служащих в органах управления. Во-первых, это компьютеризация и информатизация управленческой деятельности в системе кадровой службы. Во-вторых, это освоение новыми поколениями работников современных практических приемов и технологий менеджмента.

В стране нет одинаковых по характеру, направленности и темпам развития ни субъектов Федерации, ни региональных ассоциаций, ни городов и районов. В едином экономическом и общественно-политическом пространстве объективно развивается единство разнообразия.

1.4. Совершенствование системы управления ООО «ГОРОД»

На основании недостатков линейно-функциональной структуры и централизованного стиля управления на предприятии, которые были описаны выше, попробуем спроектировать новую организационную структуру управления для рассматриваемого предприятия, которая позволила бы ему более успешно осуществлять свою деятельность и достигать поставленных целей.

Для более успешного функционирования, по моему мнению, с организационной структурой ООО «ГОРОД»  следует сделать следующее:

                    непосредственно в подчинении директора находится много служб, необходимо разграничить его полномочия, нанять технического директора, которому бы непосредственно подчинялся главный инженер, энергетик, инвестиционный отдел, инженер по охране труда, производственная служба;

                    в подчинении директора следует оставить лишь одного заместителя, передав ему полномочия по управлению цехами и отделами, которыми ведал его заместитель;

                    технического директора привести в непосредственное подчинение  директору;

                    создать отдел социально-экономического развития и разграничить четко их полномочия с отделом кадров, оба эти отдела непосредственно подчинить инспектору по кадрам;

                    в производственной службе объединить три блока: общестроительная бригада, сантехническая бригада и вне бригад в один блок под названием основная бригада;

                    в связи  с переходом в другое отделение блок паспортистов и начальника ОПО ликвидируются.

Таким образом, мы получим новую организационную структуру управления. Такая организационная структура возможно позволит предприятию наиболее эффективно осуществлять свою деятельность, достигать своих целей и учитывать спрос на производимую им продукцию.

Графическое  изображение новой организационной  структуры управления ООО «ГОРОД»  показана в Приложении 2.

Новая организационная структура управления по-прежнему осталась линейно-функциональной, но стала в какой-то мере децентрализованной.

Убрав несколько отделов из подчинения директора и передав их в ведение технического директора, сократилось дублирование работы на предприятии. Также были объединены подразделения производственной службы.

Необходимо делегировать руководителям среднего звена большую самостоятельность для принятия решений, которые касаются их деятельности. Это позволит уменьшить цепь команд от директора предприятия до руководителей среднего и низшего звена (начальников цехов, отделов), что обеспечит приятие более быстрых и эффективных решений, а также снизит большинство лишних затрат.

Вообще суть реорганизации должна состоять в увеличении эффективности производства, что, в свою очередь, очень часто предполагает упрощение структуры управления предприятием.

Для улучшения коммерческой эффективности деятельности необходимо содержать на складе широкий ассортимент продукции, которая бы отвечала платежеспособному спросу населения, большое внимание уделять управлению финансовыми потоками, стремиться грамотно организовать логистические потоки с целью сокращения коммерческих расходов, увеличения массы прибыли от основной деятельности.

Следует подробно рассмотреть и изучить вопрос возможности привлечения краткосрочных кредитов банков для финансирования деятельности, это обусловлено тем, что установленная Центральным Банком РФ ставка рефинансирования позволяет в настоящее время предприятиям эффективно использовать полученные средства и повышать запас прочности в долгосрочном периоде.

Предлагаю наблюдательному совету ООО «ГОРОД»  уделить особое внимание проведению маркетинговых исследований потребительского рынка с целью формирования ассортимента, своевременного его изменения в соответствии с веяниями рынка и развитием научно-технического прогресса.

Одной из составляющих системы управления предприятием является работа с персоналом. В  целом, взаимоотношения между членами коллектива ООО «ГОРОД»  построены на принципах взаимопонимания, уважения к старшим. Персонал в большинстве своем, являясь одновременно как наемными работниками, так и учредителями предприятия, стремится достичь высоких результатов в процессе производственной деятельности.

На этом предприятии успешно решается дилемма между подходами собственника и наемных рабочих к вопросам развития предприятия – в основном персонал прекрасно понимает, что увеличение стоимости бизнеса в настоящее время позволит им получать повышенный доход в обозримом будущем, а средства, накапливаемые на счетах в качестве добавочного капитала, позволят обустроить быт и организовать достойный отдых работникам ООО «ГОРОД» .

На предприятии в целом грамотно организована система управления, однако на этом не стоит останавливаться и необходимо стремиться к наиболее рациональному управлению и к максимизации извлекаемой прибыли.

Как показал анализ имеются определенные резервы в части эффективности управленческой деятельности. На наш взгляд, одним из важнейших направлений развития менеджмента на данном предприятии является привычной и достаточно отлаженной бизнес-процедурой на предприятии, то совершенно другая ситуация с организацией стратегического планирования.

В управлении кадрами важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что оно осуществляется.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

ООО «ГОРОД»  необходимо производить подбор персонала с помощью внешних источников (объявления в разные типографические издания, агентство по трудоустройству), за счет своих внутренних резервов (аттестация, обучение, подготовка переподготовка).

Если уже имеется некоторое число претендентов, можете начать проверку и принятие лица, которое хотите нанять. Для большинства организаций бланк заявления - первый шаг в процессе выбора. (Некоторые фирмы сначала требуют краткого интервью.) Бланк заявления – хорошее средство для сбора данных, которые можно проверить. В них содержатся справедливые и точные данные о кандидатах. Они обычно включают информацию относительно таких вещей, как образование, предыдущая работа и хобби.

Заполненная форма может дать информацию четырех типов. Первый поможет принять собственное решение на основании независимых вопросов типа "Имеет ли претендент образование и опыт, чтобы делать эту работу?" По второму типу Вы можете сделать выводы относительно предыдущего продвижения претендента и характеристик, которые являются особенно важными для кандидатов управления. Третий тип информации позволит составить некоторое заключение относительно стабильности претендента, основываясь на его предыдущей деятельности. (Необычно частая смена работы обязательно отражается на способности претендента.) Данные четвертого типа можно использовать для определения кандидата, который сможет преуспеть или не преуспеть.

В кадровой политике ООО «ГОРОД»  необходимо внедрить телефонное и личное интервью.

В идеале интервью должно состоять из пяти этапов: планирования, установления контакта, предложения вопросов, окончания и анализа.

Планирование интервью.

Необходимо спланировать интервью заранее. Особенно внимательно изучить заявление и резюме кандидата и отметить все пункты, которые являются сомнительными или показывают сильные и слабые стороны кандидата Вы должны проанализировать спецификацию работы так, чтобы начать интервью, имея ясное представление об идеальном кандидате.

Нужно заранее определить место, где будет проводиться интервью. Это должна быть отдельная комната. Телефонные звонки не должны прерывать Вас, и вероятность других помех должна быть сведена к минимуму.

Установление контакта.

Прежде всего, необходимо поприветствовать кандидата и сделайте все, чтобы он почувствовал себя непринужденно. Комната для проведения интервью сама по себе должна способствовать разрядке обстановки и установлению контакта. Она должна быть отдельной, тихой и не отвлекающей внимание. Можно начать интервью с нейтральных тем, например, с разговора о погоде или обсуждения пробок на дорогах. Несколько минут, потраченных на подобные вопросы, хорошо способствуют снятию напряжения у претендента, что позволит ему ответить более полно и разумно на Ваши вопросы.

Вообще со всеми претендентами, даже случайно попавшими на интервью, необходимо обращаться дружелюбно и учтиво, не только из гуманных соображений, но и потому, что на карту поставлена Ваша репутация.

Предложение вопросов.

Затем начинается стадия вопросов. Имеется несколько подходов, которые можно использовать в интервью: неструктурированный и структурированный опрос, индивидуальное или групповое интервью и т.д.

В любом случае, существуют тонкости, о которых следует помнить, задавая вопросы. Прежде всего, избегайте вопросов, на которые можно ответить "Да" или "Нет". Не задавайте вопросов, содержащих в себе ответ (например: "Вы обращались в магазины, работающие со скидками, не так ли?"). Не сигнализируйте о желательных ответах, например, кивком или улыбкой. Не допрашивайте претендента, как будто он преступник, и не ведите себя покровительственно, не будьте саркастичны или невнимательны. Не перегружайте интервью бесполезной болтовней. Но, с другой стороны, не позволяйте претенденту доминировать, иначе Вы так и не сможете задать все необходимые вопросы. Просите пояснять ответы на вопросы, чтобы помочь кандидату лучше себя выразить.

Окончание интервью.

В конце интервью должно остаться время, чтобы ответить на вопросы кандидата и, возможно (если необходимо), рассказать ему о фирме.

Старайтесь завершать все интервью на положительной ноте. Претенденту нужно сообщить, имеется ли у Вас необходимость в его знаниях и, если так, то каким должен быть его следующий шаг. Замечания должны делаться дипломатично, например, такой фразой: "Хотя Ваша подготовка внушает уважение, имеются другие кандидаты, чей опыт более соответствует нашим требованиям". Если по поводу претендента решение не может быть принято сразу, ему нужно сообщить об этом. Если у Вас принято уведомлять кандидатов об окончательном решении в письменной форме, необходимо сделать это в течение нескольких дней после интервью.

Анализ интервью.

После ухода кандидата необходимо просмотреть замечания, сделанные по ходу интервью, заполнить форму о проведении интервью (если это не было сделано в процессе) и сделать обзор интервью, пока оно все еще свежо в памяти. Помните, что поспешность суждений и отрицательное отношение - две общие ошибки интервьюирования.

Чтобы уменьшить затраты организации проводят анкетирование, чтобы выявить способность работника занимать ему определённую должность. Составлять штатное расписание по распределению должностей, тем самым распределяя месячный фонд заработной платы. Создавать благоприятные климатические условия для работы, тем самым делая обстановку в организации. Не допускать конфликтов между работниками, а если они появились не медленно их разрешать. Постоянно переобучать и переподготавливать персонал к окружающим изменениям, которые происходят внутри организации (приобретение новейшего торгового оборудования).

Следующим элементом необходимым для совершенствования системы управления персоналом необходимо заниматься адаптацией персонала, так как процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, традиций  коллектива и так далее.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственном приспособлении новичка к своему статусу и обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На данном этапе завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Особое место в создании эффективной системы управления персоналом занимает оценка персонала организации.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Результаты оценки являются важным элементом управления персоналом, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Наиболее распространенной системой оценки персонала является периодическая аттестация персонала.

Необходимо проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров. 

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. (табл. 3) Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации.

Таблица 3

Вопросы, рассматриваемые при обследовании мнений работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психологические; Санитарно-гигиенические и эстетические условия труда; График и планирование работы; Назначения и перспективы требования к работе; Безопасность работы; Межличностные отношения; Адекватность обучения.	Оплата труда; Премирование; Соц. льготы; Профессионально-квалифицированное продвижение; Статус и признание.	Возможности коммуникации; Стиль руководства.	Кадровая политика; Общая репутация организации; Взаимосвязи.

Полученные данные, в результате обследования мнений работников, анализируются, сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить позитивные и негативные изменения.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. Проводя анализ текучести кадров важно определить мотивы текучести, т.е. непосредственные причины увольнений.

Изучение мотивов текучести можно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Система должностного и профессионального роста работников.

Когда работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудников в одной организации, называется его карьерой в организации. Для данной организации, исходя из существующей структуры должностей, приемлема следующая схема карьеры сотрудника (рис. 3).

В настоящее время проходит реорганизации магазинов, супермаркетов и торговых точек. В ООО «ГОРОД»  происходит обмен старого оборудование на более новое и модернизированное торговое оборудование, что создаёт удобство и быстроту обслуживания покупателей. Организация находится под наблюдением охраны и охранного оборудования, которое предотвращает хищение товаров народного потребления.

 

Рис. 3. Процесс планирования и развития карьеры

Руководству предложить проводить потребительский спрос населения для того, чтобы узнать насколько эффективно проводится продажа товаров.

Для улучшения анализа кадровой политики организации следует разработать методы планирование и проектирование кадров, которыми организация должна руководствоваться проводя кадровую политику:

   организации следует использовать все современные научные разработки, которые могли бы обеспечить максимально экономический и социальный эффект;

   сформировать комплексность работников;

   сформулировать общие принципы и цели работы с персоналом.

Формирование и развитие кадровой политики в ООО «ГОРОД»  необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

1) планирование численности персонала;

2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

3) необходимо заниматься адаптацией работников;

4) разрабатывать программы обучения персонала;

5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.

1. Формальное образование.

При равных показателях предпочтение отдается более образованным. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Инспектор по кадрам изучает продолжительность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

2. Опыт.

Одним из способов измерения опыта работы в ООО «ГОРОД»  является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в подобных организациях. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем на данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д.

3. Физические (медицинские) характеристики.

В прошлом многие работодатели широко использовали в качестве одного из критериев отбора физические (медицинские) характеристики заявителя, делая это как сознательно, так и неосознанно. Очень часто подобные критерии становились дискриминирующими по отношению к национальным меньшинствам и женщинам. Сейчас такой критерий отбора признан незаконным, если не отражена прямая зависимость данной характеристики и эффективности конкретной работы.

4. Персональные характеристики и типы личности.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст.

Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, тщательно изучается в отношении преуспевающих работников, занятых в ООО «ГОРОД»  в данное время.

Для выполнения различных работ может быть отдано предпочтение определенным типам личности. Выдающиеся личные качества (умение вести беседу, обаяние, убедительность и т.д.) могут быть необходимы разного рода специалистам:

   по  взаимодействию с объектами социальной сферы;

   по работе с населением;

   по бытовому обслуживанию;

   по вопросам благоустройства.

Одним из способов уяснить, будет ли претендент соответствовать всем требованиям, и выбрать наиболее обещающего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Если инспектор по кадрам, проводящий беседу с заявителем, дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными.

Основопологающим принципом кадровой политики является ее эффективность, т.е. окупаемость затрат через результаты хозяйственной деятельности.

На ООО «ГОРОД»  за 2002-2003 годы всего уволилось 29 человека, из них из аппарата управления 5 человек или около 15%, а остальные их 85% рабочего персонала, основное увольнение работников наблюдается по собственному желанию.

Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с сокращением паспортистов в количестве 5 человек или около 15%.

На ООО «ГОРОД»  преобладают работники со средне профессиональным образованием как на начало рассматриваемого периода, так и на конец, а наименьшую долю работников в 2001 году составляли работники высшего профессионального образования, однако к концу 2003 года их доля выросла и превысила долю работников с образованием ниже среднего.

В результате рассмотрения структуры управления выявлено, что на ООО «ГОРОД»  имеет место линейно-функциональная система управления, для предприятия данной отрасли она является наиболее успешной и эффективной, однако при диверсификации деятельности в дальнейшем рекомендуется использовать в совокупности функциональную, матричную и дивизионную системы управления.

Одним из мероприятий совершенствования ООО «ГОРОД»  является реструктуризация организационной структуры и более четкое распределение полномочий сотрудников.

Вторым мероприятием является качественный подбор персонала, стимулирование и мотивация сотрудников.

В результате реализации задач совершенствования кадровой политики на 2004 год:

                    созданы системы поощрения в результате чего количество уволивших на ООО «ГОРОД»  сократится на 15%;

                    число работников, имеющих высшее профессиональное образование увеличилось, по сравнению с работниками имеющими среднее  профессиональное образование на5%;

                    снижена текучесть кадров с 24,2%% до 20,8 %.

Глава 2.  Рекомендации и мероприятия по совершенствованию кадрового планирования на ООО «ГОРОД»

Основные этапы создания системы управления персоналом могут быть представлены в виде схемы: (рис. 4)

 

Рис. 4. Основные этапы создания системы управления персоналом.

Анализ наличной ситуации был проведен в главе 1. По результатам этого анализа можно выявить наличие следующих проблем:

Проблема 1: отсутствие коллектива, команды.

Решение проблемы: определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разрабатывать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.

Проблема 2: отсутствие кадровой политики.

2.1. Нет политики набора персонала.

Решение проблемы: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора.

2.2. Нет политики аттестации.

Решение проблемы: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию.

2.3. Нет политики повышения квалификации (обучения персонала).

Решение проблемы: в организации реализуются программы индивидуального роста текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных программ.

4. Неэффективная система материального стимулирования.

Решение проблемы: лучше определять результаты трудодеятельности сотрудников, когда введена фирменная система стимулирования, привязанная к показателям, отражающим эти результаты.

Проблема 3: Нет контроля за выполняемой работой.

Решение проблемы: выполняемая работа прописывается в документах «Описание рабочего места» (должностных инструкциях), где предусматривается контроль за выполнением.

Проблема 4: Нет  специализированного отдела социального развития персонала.

Решение проблемы: введение в организационную структуру  отдела социального развития.

Анализ системы управления персоналом организации является крайне сложной задачей, для решения которой обычно приглашают внешних консультантов. Основные результаты анализа могут быть рассмотрены на совещании руководящего состава организации. После обсуждения  полученных результатов наступает этап разработки системы управления персоналом, отвечающей целям ООО «ГОРОД»

Система управления персоналом организации включает следующие рекомендации:

   Система отбора персонала;

   Адаптация работников в организации;

   Обучение персонала;

   Оценка результатов работы персонала;

   Информационное обеспечение работников организации;

   Периодический мониторинг  удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров;

   Система социальной защиты работников;

   Система должностного и социального роста;

   Система стимулирования труда;

   Введение процедур, направленных на повышение доверия персонала к решениям руководства.

Каждое направление работы с персоналом предполагает решение ряда задач и разработку соответствующих документов. Общее содержание системы управления персоналом для предприятия представлено ниже в виде табл.4.

Таблица 4

№ п/п	Направление работы по данному направлению	Содержание	Основные документы, формы и др.
1.	Система от бора персонала	Определение потребности                организации кадрах Выработка критериев для отбора работников в подразделения организации Разработка процедур отбора новых работников Подготовка и утверждение положения, отражающего процедуру отбора	Штатные расписания подразделений Положения, включающие описание основных функций подразделений организации Должностные инструкции работников Форма заявки подразделений организации на заполнение имеющихся вакансий Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Утвержденное положение о системе отбора новых работников для работы в организации, включающее как утверждение                описание основных используемых методов отбора, формы регистрации проведенной работы (журналы, бланки и др.) и механизм контроля эффективности действия системы
2.	Адаптация работников в организации	Подготовка правил поведения в организации, содержащих информацию о компании и о принятых в ней стандартах поведения работников  Программа введения работников в организацию  Программа закрепления кадровых работников	Справочник для работников организации Письменные рекомендации руководителям подразделений о том, как реализовать процедуру введения новых работников в организацию Утвержденная программа по закреплению в организации кадровых работников Положение, описывающее порядок работы по адаптации новых работников
3.	Обучение персонала	Программа обучения для: а) новичков б) руководителей в) постоянного персонала г) резерва на руководящие должности	Утвержденные программы обучения по каждому из направлений
4.	Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности для основных категорий работников (что считается приемлемым результатом работы)  Разработка процедур ежемесячной оценки рабочих результатов руководителей и персонала  Проведение аттестаций за руководителей.	Документы, содержащие разработанные стандарты выполнения работы для основных категорий работников Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов Формы и бланки, связанные с аттестацией Формы индивидуальных планов и отчетов руководителей об их выполнении Письменные отчеты руководителей о рабочих показателях подчиненных за прошедший период
5.	Информационное обеспечение работников организации	Разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организации, о перспективах должностного и профессионального роста и др.)  Разработка механизмов обеспечения работников информацией необходимой им для выполнения своей работы	Программа информационного обеспечения работников Утвержденный порядок обеспечения персонала информацией, необходимой для выполнения работы Положение о системе информационного обеспечения персонала Стандартные формы для обеспечения работников информацией, необходимой для выполнения их работы
6.	Периодический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести	Проведение анкетных опросов и интервью с работниками,  для выявления их удовлетворенности рабочими условиями Проведение опросов увольняющихся кадров	Стандартные анкеты и анкеты, подготовленные для конкретных опросов, Планы исследований Отчеты о результатах проведенных исследований
7.	Система социальной защиты работников	Организация питания работников Создание условий для отдыха персонала во время перерывов в работе Разработка системы льгот для работников организации  Установление порядка финансирования мероприятий, вводимых в данной области	Согласованные принципы и стандарты по решению социальных вопросов, записанные в соответствующем документе (план, программа, политика в области управления персоналом) Соответствующая финансовая отчетность
8.	Система должностного и профессионального роста	Разработка критериев, методов и процедур для выявление перспективных работников.  Разработка и внедрение системы должностного роста для работников Формирование резерва для выдвижения на руководящие должности	Утвержденная система должностного и профессионального роста работников Списки резерва на руководящие должности и др. Стандартные формы, используемые при формировании резерва
9.	Система стимулирования труда	Периодическая оценка с помощью опросов состояния важнейших факторов, влияющих на отношение работников к своей работе (зарплата, условия труда, отношения с руководством и перспективы, связанные с работой в организации и др.)	Результаты проведенных опросов Бланки грамот, дипломов и др., используемые при моральном поощрении работников Оценка рабочих показателей персонала по итогам работы за месяц
10.	Повышение уровня сотрудничества рядовых paботников и руководства	Введение в практику торжественного награждения отличившихся работников Празднование знаменательных дат и др. Разработка процедуры и механизма регулярного информирования работников о результатах работы организации	Соответствующие планы мероприятий Информационные материалы, отражающие результаты работы организации Четкое описание основных процедур, призванных повысить уровень приверженности работников своей организации

Поскольку разработка всей системы управления персоналом – задача очень сложная, то в данной работе представлены лишь некоторые рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом:

                    Определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разработать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.

                    Составить штатные расписаний подразделений организации, составить и утвердить положение  о системе отбора новых работников для работы в организации.

                    Разработать и утвердить программы обучения по каждому из направлений (для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на руководящие должности)

                    Создать должностные инструкции для всех работников системы управления персоналом

                    Ввести в организационную структуру системы управления персоналом отдел социального развития и возложить на него выполнение следующих функций: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

                    Создать на предприятии отдел планирования и маркетинга персонала со следующими функциями: разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, кадровый контроллинг, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи  с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами, проведение аудита персонала, формирование благоприятного имиджа организации.

После разработки системы управления персоналом перед руководством организации встают не менее сложные вопросы: как обеспечить ее внедрение, готов ли руководящий состав (знания, навыки, доминирующие подходы к работе с подчиненными и др.) поддержать работу системы.

Организация внедрения разработанной системы управления персоналом может оказаться делом не менее сложным, а иногда и более сложным, чем ее разработка.

Порядок внедрения системы управления персоналом на ООО «ГОРОД». Руководители предприятия, которые хотят создать систему управления персоналом, соответствующую требованиям сегодняшнего дня, сталкиваются с тем, что в организации часто некому решать эту задачу: отдел кадров, в основном ограничивающий свою деятельность документальным оформлением приема перемещения и увольнения работников, и традиционно имеющий низкий статус в организационной структуре управления, не может возглавить эту работу, а кроме того, далеко не во всех организациях есть специалисты, которые обладали бы необходимой квалификацией в области управления персоналом.

Как правило, руководители идут двумя путями. Они либо, приглашают консультантов по управлению, которые за сравнительно короткое время создают в организации систему управления персоналом, либо принимают на работу специалиста (в должности директора по персоналу, менеджера по персоналу или начальника отдела персонала), который самостоятельно сможет приступить к созданию такой системы, работая как штатный сотрудник.

Просвещение работников, предоставление работникам необходимой информации, таких знаний, которые позволят им более осознанно, более активно участвовать в проводимых изменениях.

Приведенный в этой главе порядок введения в организации эффективной системы управления персоналом, способной повысить отдачу от работников, показывает всю сложность работы, которую требуется провести для решения этой задачи. Безусловно, внедрение спроектированной системы управления персоналом в полном объеме невозможно за одну неделю. Более реально внедрение ключевых элементов системы в практику работы организации поэтапно, не более 2-3 элементов системы одновременно.

Для того, чтобы работа по модернизации системы управления персоналом не оказалась очередной "кампанией", чтобы в конечном итоге, дала реальные результаты, важно, чтобы все люди, участвующие в решении этой проблемы, могли хорошо представлять себе объем работ и общие условия, необходимые для успешного достижения конечного результата.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние (цели, стиль управления, условия труда, организационная культура и др.).

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основными этапами проектирования кадровой политики являются: нормирование, программирование и мониторинг персонала.

Обоснованность выбора кадровой политики зависит от того, на сколько качественно проведены маркетинговые исследования предприятием возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей и удастся ли выдержать конкурентную борьбу, также важно учитывать внешние факторы воздействия на организацию, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными достоинствами.

Характерные черты кадровой политики в ООО «ГОРОД»:

1) связь со стратегией развитие организации,

2) философия фирмы в отношении с работниками,

3) система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом, включает в себя обучение, продвижение по службе, повышение квалификации персонала.

Основные элементы кадровой политики в ООО «ГОРОД» :

1) обеспечение рабочей силы высокого качества,

2) планирование,

3) отбор и наём,

4) высвобождение (выход на пенсию, увольнение) персонала,

5) анализ текучести кадров,

6) развитие работников,

7) профориентация и переподготовка,

8) аттестация,

9) адаптация,

10) обеспечение техники безопасности.

Кадровая политика ООО «ГОРОД»  имеет свои недостатки и достоинства.

Достоинства:

   штатное расписание составляется в соответствии с потребностью персонала предприятия;

   планирование персонала обеспечивает долгосрочное выполнение задач и не допускает переизбытка персонала, который ведёт к излишним расходам и учитывает все факторы, включающие на потребность в персонале.

К недостаткам в управлении персонала следует отнести:

          не всегда фактическое обеспечение персонала совпадает с плановым;

          имеет место массовое увольнение кадров, перемещение персонала из одного подразделения в другое, это связано:

     с неграмотным подбором персонала, а именно – персонал не соответствует требуемой квалификации и не соблюдается должностные инструкции;

     с задержкой заработной платы более чем на месяц и нарушениями требований трудового кодекса;

     зафиксированы случаи нетактичного обращения работодателя с работниками, прямое нарушение трудового законодательства, со стороны работодателя не созданы работникам социальные условия для работы.

К позитивным тенденциям в формировании организационной структуры ООО «ГОРОД» следует отнести перенесение современных управленческих методов, технологий и приемов из сферы предпринимательства  в муниципальный менеджмент.

К негативным тенденциям, устойчиво проявляющимся в процессе формирования и развития организационной структуры ООО «ГОРОД», можно отнести:

                    стремление к отраслевой структуризации;

                     дублирование полномочий.

В настоящее время руководитель — это должностное лицо местного самоуправления, выполняющее организационно-распорядительные функции в органах местного самоуправления, наделенное необходимыми властными полномочиями и имеющее подчиненных, с помощью которых он достигают целей организации.

На основе анализа деятельности ООО «ГОРОД»  можно сделать вывод что, основой для решения вопросов профессиональной пригодности работника, его соответствия занимаемой должности и служебного роста служит только качественно составленный перечень критериев оценки деятельности работника.

Для улучшения создавшейся ситуации можно рекомендовать следующее:

            производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией;

            усилить контроль за соблюдением должностных инструкций;

            своевременно проводить контроль и расчет заработной платы;

            использовать различные внутренние и внешние источники по подбору персонала;

            исключить нетактичное обращение работодателя с работниками;

            создать дополнительные мотивации для улучшения работы, например – материальное и моральное поощрение работников, предоставление ежегодных отпусков, переобучение и переподготовка кадров за счёт средств организации, с целью продвижения по службе (внутренние источники);

            использовать внешние источники (разные типографические издания, СМИ, разные объявления, заметки).

Формирование и развитие кадровой политики в ООО «ГОРОД»  необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

1) планирование численности персонала;

2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

3) необходимо заниматься адаптацией работников;

4) разрабатывать программы обучения персонала;

5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.

В этом состоят основные элементы совершенствования кадровой политики ООО «ГОРОД» . Данные рекомендации предложено рассмотреть административному и управленческому персоналу для совершенствования системы управления персоналом и для дальнейшей работы.

В будущем кадровая политика ООО «ГОРОД»  изменится к лучшему, планирование персонала будет производится с целью повышения кадров, а также привлечение кандидатов на работу, и в будущем не будет задержек по заработной плате, и будут выполняться требования трудового законодательства.

Заключение

Таким образом, в работе достигнута поставленная цель и решены задачи.

На основе проведенного исследования можно сделать выводы, что система управления персоналом в муниципальном управлении  обладает теми же основными чертами, что и менеджмент в коммерческой организации. Так же как и в коммерческой фирме, она представляет собой управление организацией, т.е. группой людей, координирующих свои действия для выработки и достижения общих целей.

Управление персоналом представляет собой один из видов специального менеджмента, который изучает особенные черты, специфику проявления функций, а также особые закономерности и тенденции, отличающие менеджмент в государственной службе от менеджмента в других сферах. Будучи одним из видов специального менеджмента, менеджмент в государственной службе распадается на ряд других, более специфических видов менеджмента. Так, например, в рамках менеджмента в государственной службе можно выделить военный менеджмент, менеджмент чрезвычайных ситуаций, а также министерский менеджмент, региональный и муниципальный менеджмент и т.д.

По мере развития альтернативных возможностей осуществления функций государственной службы и муниципального управления, по мере приватизации и разгосударствления постепенно разрушается монополия муниципальных учреждений на предоставление определенных услуг населению.

Ключевой характеристикой системы управления персоналом становится инновативность. В практику работы государственных учреждений проникает технология создания команд — гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого ''продукта". Создание инновационного потенциала становится залогом его успешной деятельности. Для создания инновационного потенциала необходимо на каждом уровне управления стимулировать эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей, так называемые "быстрые старты", ориентировать инновационную стратегию скорее на развитие "шаг за шагом", чем на глобальный технологический прорыв.

Также в работе проведен анализ систем управления ООО «ГОРОД».

В результате рассмотрения структуры управления выявлено, что на ООО «ГОРОД»  имеет место линейно-функциональная система управления, для предприятия данной отрасли она является наиболее успешной и эффективной, однако при диверсификации деятельности в дальнейшем рекомендуется использовать в совокупности функциональную, матричную и дивизионную системы управления.

К позитивным тенденциям в формировании организационной структуры ООО «ГОРОД» следует отнести перенесение современных управленческих методов, технологий и приемов из сферы предпринимательства  в муниципальный менеджмент.

К негативным тенденциям, устойчиво проявляющимся в процессе формирования и развития организационной структуры ООО «ГОРОД», можно отнести:

             стремление к отраслевой структуризации;

             дублирование полномочий.

В настоящее время руководитель — это должностное лицо местного самоуправления, выполняющее организационно-распорядительные функции в органах местного самоуправления, наделенное необходимыми властными полномочиями и имеющее подчиненных, с помощью которых он достигает целей организации.

На основе анализа деятельности ООО «ГОРОД»  можно сделать вывод что, основой для решения вопросов профессиональной пригодности работника, его соответствия занимаемой должности и служебного роста служит только качественно составленный перечень критериев оценки деятельности работника.

В настоящее время специалистами отдела кадров ООО «ГОРОД»  используются разные типы обоснованности методов отбора — по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию некоторым конкретным критериям.

Специалистами отдела кадров ООО «ГОРОД»  широко используются два вида показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого соответствия и действительного соответствия.

Показатели соответствия при всей своей важности имеют один существенный недостаток: работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решений при отборе. Этого недостатка лишены показатели действительного соответствия, которое определяется путем использования данных, полученных при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент.

Одним из направлений по совершенствованию системы управления предприятием является составление прогноза для оптимизации затрат муниципальных ресурсов при достижении необходимого уровня квалификационного соответствия персонала требованиям.

В процессе текущего функционирования ООО «ГОРОД»  необходимо осуществление корректировки политики управления и планирования персонала, ситуационный анализ и совершенствование системы планирования и управления персоналом.

Экспертные оценки свидетельствуют, что из-за недостаточной подготовленности кадров территориального управления в настоящее время невозможно качественно решать новые задачи, возникающие в условиях быстро меняющейся экономической и общественно-политической обстановки, в результате чего возникают значительные потери в эффективности управления.

Проблема управления профессиональной деятельностью во многом зависит от компетенции руководителей и подчиненного им персонала, и их способности своевременно принимать необходимые и правильные решения.

Совершенствование управления требует комплексного подхода, включающего в себя формирование состава кадров на основе конкурсного отбора в соответствии с квалификационным требованиям и критериями, необходимыми для последующего профессионального роста. Также необходимо регулярное приведение должностных инструкций в соответствие  постоянно изменяющимся требованиям к организации системы управления, кроме того наблюдается значительный эффект от внедрения и использования средств вычислительной и офисной техники в работе органов управления.

Были разработаны рекомендации по повышению эффективности кадрового планирования ООО «ГОРОД» .

                    Определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разработать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.

                    Составить штатные расписания подразделений организации, составить и утвердить положение  о системе отбора новых работников для работы в организации.

                    Неэффективная система материального стимулирования.

                    Создать должностные инструкции для всех работников системы управления персоналом.

                    Ввести в организационную структуру системы управления персоналом отдел социального развития и возложить на него выполнение следующих функций: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

                    Создать на предприятии отдел планирования и маркетинга персонала со следующими функциями: разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, кадровый контроллинг, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи  с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами, проведение аудита персонала, формирование благоприятного имиджа организации.

В будущем кадровая политика ООО «ГОРОД»  изменится к лучшему, планирование персонала будет производиться с целью повышения кадров, а также привлечение кандидатов на работу, и в будущем не будет задержек по заработной плате, и будут выполняться требования трудового законодательства.

 Список использованных источников и литературы

                    КОНСТИТУЦИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. М.: Юридическая литература. 1993. 62с.

                    Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1998.

                    Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.. Управление персоналом. М., 1998.

                    Бовыкин В. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 1997. — 368 с.

                    Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского, - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 816 с.

                    Виханский О.С. Стратегическое  управление. Издательство  Московского  Университета, 1998. – 431с.

                    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. –М.: Гардарика, 2002. 306с.

                    Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер, –М.: Дело, 1991г.

                    Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Перс с англ. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. 662 с.

                    Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом.— М.: Дело Лтд., 2000. 249с.

                    Дизель П. М., Мак-Кинли Р. У. Поведение человека в организации.— М., 1998. 421с.

                    Зайцев О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 1998. 274с.

                    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. –Мн.: Новое знание, 2002. 278с.

                    Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 1998. - 367 с.

                    Кнорринг В.А. «Искусство управления», –М.: «БЕК», 1998г. 198с.

                    Котлер Ф.  Управление маркетингом, –М.: «Экономика», 2000г. 596с.

                    Круглов М.И.  Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. –М.: Русская деловая литература, 1998. 344с.

                    Кунц Г.Р, О’Доннел С.В.  Управление: системный и ситуационный анализ  управленческих функций. – М. : Прогресс, 2002. 538с.

                    Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право РФ. М.: Юристъ, 2001. 224с.

                    Лексин В.Н., Швецов А.Н. Государство и регионы: Теория и практика государственного регулирования территориального развития. –М.: РУСЬ, 1999. 289с.

                    Магура М.И. Поиск и отбор персонала, –М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. 361с.

                    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, Москва – Новосибирск, 1998г. 405 с.

                    Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. –М.: ИНФРА-М, 1996.430 с.

                    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.  –М.: Дело, 1998. 200с.

                    Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1998. 336 с.

                    Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ./ под ред. Ю.Н. Каптуревского/СПб: Издательство "Питер", 2000. 336 с.

                    Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 1998. 160 с.

                    Михайловский Я.В. Эффективный менеджер. М.: ГЕЛАН, 2001. 372с.

                    Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского-СПб:Издательство "Питер",2000. 448 с.

                    Общий и специальный менеджмент / Под ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.  М.: РАГС, 2001. 568с.