СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 2

1. СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.. 3

1.1. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ И ВАЖНОСТЬ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В СЛОЖИВШИХСЯ УСЛОВИЯХ.. 3

1.2. УПРАВЛЕНИЕ СОСТАВОМ ПЕРСОНАЛА В РАЗЛИЧНЫХ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ.. 4

1.3. ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.. 5

2. ПРАВОВОЙ СТАТУС АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО. СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО.. 8

2.1. ОСОБЕННОСТИ ПРАВОВОГО СТАТУСА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО, ЕГО ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ.. 8

2.2. СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО.. 11

3. ЗАДАЧА.. 13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 20

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 21

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 22

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы заключается в том, что в настоящее время в России более трети всех отечественных предприятии, не сумевших приспособиться к рыночным отношениям, впало в глубокий затянувшийся на многие годы кризис. Многие из отечественных предприятий подверг­лись процедуре банкротства. Явление финансовой несостоятельности предприятий присутствует в экономике любой органы с рыночной ориентацией. Не ново оно и для отечественных предприятий.

 История становления и развития рыночной экономики в раз­витых странах показывает неравномерность процесса функцио­нирования предприятия, наличие колебаний значений объемов производства и сбыта продукции. Возникновение спада произ­водства определяется как кризисная ситуация и рассматривается как некая общая для всех предприятий закономерность, тесно увязанная с характером их жизненного цикла, которая может воз­никнуть на любой из его стадий. Спад производства обусловлива­ет состояние банкротства, которое характеризуется продол­жительностью во времени и длится на протяжении второй фазы жизненного цикла предприятия, различаясь при этом «амплиту­дой падения» на каждом интервале (этапе) фазы.

Банкротство — хотя и болезненный, но закономерный процесс, а значит, подлежит управлению. Состоя­ние неплатежеспособности предприятий неравномерно по внешним признакам согласно чему управление им сложно и неуниверсально. Оно осуществляется как на макроуровне — посредством созданной системы мониторинга, так и на микроуровне хозяйственной деятель­ности — в результате антикризисного управления.

Антикризисное управление деятельностью предприятий представляет собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному пред­приятию-должнику. В отличие от мониторинга это микроэконо­мическая категория, отражающая производственные отношения на уровне предприятия.

Антикризисное управление начинается лишь на этапе резкого спада производства, т.е. «критического банкротства». Механизм антикризисного управления включает: диагностику технико-экономического и финансового состояния предприятия, оценку перспектив развития бизнеса, маркетинг, антикризисную инвести­ционную политику, управление персоналом, производственный менеджмент [11, с. 633-642].

Цель данной работы: выявление значимости человеческого фактора в антикризисном управлении.

В соответствии с поставленной целью, выделены следующие задачи:

- Изучение системы антикризисного управления персоналом;

- Статус и стратегия поведения антикризисного управляющего;

- Определение результативности деятельности организации.

1. СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ И ВАЖНОСТЬ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В СЛОЖИВШИХСЯ УСЛОВИЯХ

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития.

Существует несколько вариантов:

- продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

- введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации [11, с. 422-449; 640-642].

1.2. УПРАВЛЕНИЕ СОСТАВОМ ПЕРСОНАЛА В РАЗЛИЧНЫХ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям. Ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Стадия формирования  характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков, готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных отношений. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора [11, с. 441].

1.3. ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые будут адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему стратегического управления предприятием.

Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса.

В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач.

Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием. Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:

S=<Tm,Rn,Pk>,

где    Tm - стратегия управления технологией производства;

Rn - стратегия использования ресурсов;

Pk - стратегия управления квалифицированным трудом персонала.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.

2. Управление производительностью труда персонала.

3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса.

Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонент [5]:

Rиннов=<Rm,Rn>,

где    Rm - содержательный продуктово-технологический аспект инновации;

Rn - управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственно-технологического развития Rm.

Может возникнуть ситуация, когда невозможно привести в соответствие характеристики персонала предъявляемым требованиям, в данном случае целесообразно обновление состава персонально-квалифицированной группы. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач:

1. Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров.

2. Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

3. Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

4. Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик.

5. Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

        

2. ПРАВОВОЙ СТАТУС АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО. СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО

2.1. ОСОБЕННОСТИ ПРАВОВОГО СТАТУСА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО, ЕГО ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ

В связи с принятием нового закона «О несостоятельности (банкротстве)», внесшим коренные изменения в правовое регулирование банкротства, одним из наиболее дискуссионных стал вопрос, касающийся нововведений относительно правового статуса арбитражных управляющих и их объединений в РФ.

Особенности правового статуса антикризисного (арбитражного) управляющего раскрываются с учетом наличия у него трех статусов:

во-первых, каждый арбитражный управляющий является индивидуальным предпринимателем;

во-вторых, внешний, конкурсный, а в случае отстранения руководителя должника и временный управляющий осуществляют функции исполнительного органа юридического лица - должника;

в-третьих, арбитражные управляющие действуют в рамках специально предусмотренных полномочий для выполнения целей и задач, стоящих перед арбитражным управлением в рамках процедур несостоятельности.

Арбитражным управляющим может быть гражданин Российской Федерации, который соответствует следующим требованиям:

- зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя;

- имеет высшее образование;

- имеет стаж руководящей работы не менее чем два года в совокупности;

- сдал теоретический экзамен по программе подготовки арбитражных управляющих;

- прошел стажировку сроком не менее шести месяцев в качестве помощника арбитражного управляющего;

- не имеет судимости за преступления в сфере экономики, а также за преступления средней тяжести, тяжкие и особо тяжкие преступления;

- является членом одной из саморегулируемых организаций.

Конкурсный кредитор или уполномоченный орган (собрание кредиторов) к кандидатуре арбитражного управляющего вправе предусмотреть следующие требования:

- наличие у кандидата высшего юридического, экономического образования или образования по специальности, соответствующей сфере деятельности должника;

- наличие у кандидата определенного стажа работы на должностях руководителей организаций в соответствующей отрасли экономики;

- установление количества процедур банкротства, проведенных кандидатом в качестве арбитражного управляющего.

Арбитражный управляющий в своей деятельности обязан руководствоваться законодательством Российской Федерации.

Арбитражный управляющий в своей деятельности обязан соблюдать правила профессиональной деятельности арбитражного управляющего, утвержденные саморегулируемой организацией, членом которой он является.

Арбитражный управляющий вправе быть членом только одной саморегулируемой организации арбитражных управляющих.

Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом, имеет право:

- созывать собрание кредиторов;

- созывать комитет кредиторов;

- обращаться в арбитражный суд с заявлениями и ходатайствами;

- получать вознаграждение;

- привлекать для обеспечения осуществления своих полномочий на договорной основе иных лиц с оплатой их деятельности за счет средств должника, если иное не установлено Федеральным законом «о несостоятельности (банкротстве)», собранием кредиторов или соглашением кредиторов;

- подать в арбитражный суд заявление о досрочном прекращении исполнения своих обязанностей.

Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом, обязан:

- принимать меры по защите имущества должника;

- анализировать финансовое состояние должника;

- анализировать финансовую, хозяйственную и инвестиционную деятельность должника, его положение на товарных и иных рынках;

- вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «о несостоятельности (банкротстве)»;

- предоставлять реестр требований кредиторов лицам, требующим проведения общего собрания кредиторов, в течение трех дней с даты поступления требования в случаях, предусмотренных Федеральным законом «о несостоятельности (банкротстве)»;

- возмещать убытки должнику, кредиторам, третьим лицам в случае причинения им убытков при исполнении возложенных на него обязанностей с даты вступления в законную силу судебного акта о возмещении таких убытков;

- выявлять признаки преднамеренного и фиктивного банкротства;

- осуществлять иные установленные функции.

Арбитражный управляющий обязан сохранять конфиденциальность сведений, охраняемых федеральным законом (в том числе сведений, составляющих служебную и коммерческую тайну) и ставших ему известными в связи с исполнением обязанностей арбитражного управляющего.

При проведении процедур банкротства арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом, обязан действовать добросовестно и разумно в интересах должника, кредиторов и общества.

Полномочия утвержденного арбитражным судом арбитражного управляющего, возложенные лично на него в соответствии с Федеральным законом «о несостоятельности (банкротстве)», не могут быть переданы иным лицам.

Неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, возложенных на арбитражного управляющего в соответствии с Федеральным законом «о несостоятельности (банкротстве)», правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего, установленных Правительством Российской Федерации, является основанием для отстранения арбитражного управляющего арбитражным судом по требованию лиц, участвующих в деле о банкротстве.

Неисполнение или ненадлежащее исполнение арбитражным управляющим правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего, утвержденных саморегулируемой организацией, членом которой он является, может служить основанием для исключения арбитражного управляющего из данной саморегулируемой организации. В случае исключения арбитражного управляющего из саморегулируемой организации арбитражный управляющий отстраняется арбитражным судом от исполнения своих обязанностей на основании заявления саморегулируемой организации.

В случае отмены или признания недействительным решения об исключении арбитражного управляющего из саморегулируемой организации, послужившего основанием для отстранения арбитражным судом утвержденного арбитражного управляющего, он не может быть восстановлен арбитражным судом для исполнения обязанности арбитражного управляющего.

Арбитражный управляющий, причинивший в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения требований Федерального закона «о несостоятельности (банкротстве)» убытки должнику, кредиторам, иным лицам, не может быть утвержден арбитражным управляющим до полного возмещения таких убытков [1].

При антикризисном управлении обязательно проводится финансовый анализ. При проведении финансового анализа арбитражный управляющий анализирует финансовое состояние должника на дату проведения анализа, его финансовую, хозяйственную и инвестиционную деятельность, положение на товарных и иных рынках.

Финансовый анализ проводится арбитражным управляющим в целях:

а) подготовки     предложения     о     возможности     (невозможности)    восстановления платежеспособности должника и обоснования целесообразности введения в отношении должника соответствующей процедуры банкротства;

б) определения возможности покрытия за счет имущества должника судебных расходов;

в) подготовки плана внешнего управления;

г) подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении процедуры финансового оздоровления (внешнего управления) и переходе к конкурсному производству;

д) подготовки   предложения   об  обращении   в  суд   с  ходатайством   о   прекращении конкурсного производства и переходе к внешнему управлению [3, с. 1]

 

2.2. СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО

Еще одной важной особенностью работы антикризисного управляющего является желание и ориентированность работников на изменения и от этого зависит стратегия поведения антикризисного управляющего (табл. 1.1.)

Таблица 1.1.

Система ситуаций кризиса в организации

Эмоциональная	Инструментальная оснащенность
Составляющая	Кадровый состав организации
Кадровый состав	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения.

Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов.

Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов чаще всего неадекватно завышена.

Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т.е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. В условиях рынка такое невозможно. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватить” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним.

Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.

Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность.

Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

3. ЗАДАЧА

Необходимо определить показатели результативности финансово-хозяйственной деятельности организации по данным приложения 1.

В соответствии с методическими указаниями по проведению анализа финансового состояния организаций рассчитаем следующие показатели:

1. Среднемесячная выручка (К1) рассчитывается как отношение выручки, полученной организацией за отчетный период, к количеству месяцев в отчетном периоде:

К1=ВВопл/Т,

Где    ВВопл - выручка по оплате;

Т - количество месяцев в рассматриваемом отчетном периоде.

Она характеризует объем доходов организации за рассматриваемый период и определяет основной финансовый ресурс организации, который используется для осуществления хозяйственной деятельности, в том числе для исполнения обязательств перед фискальной системой государства, другими организациями, своими работниками. Среднемесячная выручка, рассматриваемая в сравнении с аналогичными показателями других организаций, характеризует масштаб бизнеса организации.

К1=2 516 740/12=209728,33тыс. руб.

2. Доля денежных средств в выручке (К2) организации рассчитывается как доля выручки организации, полученная в денежной форме, по отношению к общему объему выручки:

К2=ДСв/ВВопл,

Где    ДСв - денежные средства в выручке.

         В приложении 1 нет данных о выручке полученной не в денежной форме.

3.Среднесписочная численность работников (КЗ). Данный показатель определяется в соответствии с представленными организацией сведениями о среднесписочной численности работников и соответствует данным приложения к бухгалтерскому балансу.

К3=77 чел.

4. Степень платежеспособности общая (К4) определяется как частное от деления суммы заемных средств (обязательств) организации на среднемесячную выручку:

К4=ПП/Л1,

Где    ПП - сумма привлеченных средств.

Данный показатель характеризует общую ситуацию с платежеспособностью организации, объемами ее заемных средств и сроками возможного погашения задолженности организации перед ее кредиторами.

К4=222822/209728,33=1,06.

Структура долгов и способы кредитования организации характеризуются распределением показателя "степень платежеспособности общая" на коэффициенты задолженности по кредитам банков и займам, другим организациям, фискальной системе, внутреннему долгу. Перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов от других организаций, скрытого кредитования за счет неплатежей фискальной системе государства и задолженности по внутренним выплатам отрицательно характеризует хозяйственную деятельность организации.

5. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К5) вычисляется как частное от деления суммы долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов банков и займов на среднемесячную выручку:

К5=(ДО+Ккб)/К1,

Где    ДО - долгосрочные обязательства;

Ккб - краткосрочные кредиты банков.

К5=210 259/209728,33=1,002.

6.  Коэффициент задолженности другим организациям (К6) вычисляется как частное от деления  суммы  обязательств  по  строкам  "поставщики  и   подрядчики",   "векселя   к уплате", "задолженность перед дочерними и зависимыми обществами", "авансы полученные" и "прочие кредиторы"   на  среднемесячную  выручку.   Все  эти  строки   пассива  баланса  функционально относятся к обязательствам организации перед прямыми кредиторами или ее контрагентами:

К6=КЗ/К1,

Где    КЗ — кредиторская задолженность.

К6=(55150+34364)/209728,33=0,43.

7. Коэффициент задолженности фискальной системе (К7) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам "задолженность перед государственными внебюджетными фондами" и "задолженность перед бюджетом" на среднемесячную выручку:

К7=(ЗВф+ЗБ)/К1,

Где    ЗВф - задолженность перед внебюджетными фондами;

ЗБ - задолженность перед бюджетом.

На конец отчётного года у предприятия нет задолженности перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами.

8.   Коэффициент внутреннего долга (К8) вычисляется как частное от деления суммы обязательств   по  строкам  "задолженность   перед  персоналом   организации",   "задолженность участникам   (учредителям)   по   выплате   доходов",   "доходы   будущих   периодов",   "резервы предстоящих расходов", "прочие краткосрочные обязательства" на среднемесячную выручку:

К8=(ЗП+ЗУд+ДПБ+РПР+ПКО)/К1,

Где    ЗП - задолженность перед персоналом предприятия;

ЗУд - задолженность перед участниками по выплате доходов;

ДБП - доходы будущих периодов;

РПР - резервы предстоящих расходов;

ПКО - прочие краткосрочные обязательства.

К8=49/209728,33=0.

Степень платежеспособности общая и распределение показателя по виду задолженности представляют собой значения обязательств, отнесенные к среднемесячной выручке организации, и являются показателями оборачиваемости по соответствующей группе обязательств организации. Кроме того, эти показатели определяют, в какие средние сроки организация может рассчитаться со своими кредиторами при условии сохранения среднемесячной выручки, полученной в данном отчетном периоде, если не осуществлять никаких текущих расходов, а всю выручку направлять на расчеты с кредиторами.

9. Степень платежеспособности  по текущим обязательствам  (К9) определяется  как отношение    текущих    заемных    средств     (краткосрочных    обязательств)    организации     к среднемесячной выручке:

К9=КО/К1.

К9=299 822/209728,33=1,43.

Данный показатель характеризует ситуацию с текущей платежеспособностью организации, объемами ее краткосрочных заемных средств и сроками возможного погашения текущей задолженности организации перед ее кредиторами.

10. Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами (К10) вычисляется как отношение стоимости всех оборотных средств в виде запасов, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений, денежных средств и прочих оборотных активов к текущим обязательствам организации:

К10=ОА/КО.

К10=(148567+168463+316)/ 299822=1,06.

Данный коэффициент показывает, насколько текущие обязательства покрываются оборотными активами организации. Кроме того, показатель характеризует платежные возможности организации при условии погашения всей дебиторской задолженности (в том числе "невозвратной") и реализации имеющихся запасов (в том числе неликвидов). Снижение данного показателя за анализируемый период свидетельствует о снижении уровня ликвидности активов или о росте убытков организации.

11. Собственный капитал в обороте (К11) вычисляется как разность между собственным капиталом организации и ее внеоборотными активами:

К11=СС-ВА.

К11=45803-15435=30368 тыс. руб.

Наличие собственного капитала в обороте (собственных оборотных средств) является одним из важных показателей финансовой устойчивости организации. Отсутствие собственного капитала в обороте организации свидетельствует о том, что все оборотные средства организации, а также, возможно, часть внеоборотных активов (в случае отрицательного значения показателя) сформированы за счет заемных средств (источников).

12. Доля собственного капитала в оборотных средствах (коэффициент обеспеченности собственными средствами) (К12) рассчитывается как отношение собственных средств в обороте ко всей величине оборотных средств:

К12=К11/ОА.

К12=30368/330190=0,09.

Показатель характеризует соотношение собственных и заемных оборотных средств и определяет степень обеспеченности хозяйственной деятельности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.

13. Коэффициент автономии (финансовой независимости) (К13) вычисляется как частное от деления собственного капитала на сумму активов организации:

К13=СС/(ВА+ОА).

К13=45803/(15 435+330190)=1,13.

Коэффициент автономии, или финансовой независимости, (К13) определяется отношением стоимости капитала и резервов организации, очищенных от убытков, к сумме средств организации в виде внеоборотных и оборотных активов. Данный показатель определяет долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала (обеспечиваются собственными источниками формирования). Оставшаяся доля активов покрывается за счет заемных средств. Показатель характеризует соотношение собственного и заемного капитала организации.

14. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами (К14) вычисляется путем деления оборотных активов организации на среднемесячную выручку и характеризует объем оборотных активов, выраженный в среднемесячных доходах организации, а также их оборачиваемость:

К14=ОА/К1.

К14=330190/209728,33=1,57.

Данный показатель оценивает скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы. Показатель дополняется коэффициентами оборотных средств в производстве и в расчетах, значения которых характеризуют структуру оборотных активов организации.

15. Коэффициент оборотных средств в производстве (К15) вычисляется как отношение стоимости оборотных средств в производстве к среднемесячной выручке. Оборотные средства в производстве определяются как средства в запасах с учетом НДС минус стоимость товаров отгруженных:

К15=ОАп/К1,

Где    ОАп - оборотные активы в производстве.

К15=(148567+12844)/ 209728,33=0,77.

Коэффициент оборотных средств в производстве характеризует оборачиваемость товарно - материальных запасов организации. Значения данного показателя определяются отраслевой спецификой производства, характеризуют эффективность производственной и маркетинговой деятельности организации.

16.   Коэффициент оборотных средств в расчетах (К16) вычисляется как отношение стоимости оборотных средств за вычетом оборотных средств в производстве к среднемесячной выручке:

К16=(ДЗ+ДС+КФВ)/К1.

К16=(168 463+316)/ 209728,33=0,8.

Коэффициент оборотных средств в расчетах определяет скорость обращения оборотных активов организации, не участвующих в непосредственном производстве. Показатель характеризует в первую очередь средние сроки расчетов с организацией за отгруженную, но еще не оплаченную продукцию, то есть определяет средние сроки, на которые выведены из процесса производства оборотные средства, находящиеся в расчетах.

Кроме того, коэффициент оборотных средств в расчетах показывает, насколько ликвидной является продукция, выпускаемая организацией, и насколько эффективно организованы взаимоотношения организации с потребителями продукции. Он отражает эффективность политики организации с точки зрения сбора оплаты по продажам, осуществленным в кредит. Рассматриваемый показатель характеризует вероятность возникновения сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности и ее списания в результате непоступления платежей, т.е. степень коммерческого риска.

Возрастание данного показателя требует восполнения оборотных средств организации за счет новых заимствований и приводит к снижению платежеспособности организации.

17. Рентабельность оборотного капитала (К17) вычисляется как частное от деления прибыли, остающейся в распоряжении организации после уплаты налогов и всех отчислений, на сумму оборотных средств:

К17=ЧП/ОА.

К17=24 010/330190=0,07.

Данный показатель отражает эффективность использования оборотного капитала организации. Он определяет, сколько рублей прибыли приходится на один рубль, вложенный в оборотные активы.

18. Рентабельность  продаж (К18)  вычисляется  как частное от деления  прибыли, полученной в результате реализации продукции, на выручку организации за тот же период:

К18=ПП/В,

Где    ПП - прибыль от продаж.

К18=73 298/2 516 740=0,03.

Показатель отражает соотношение прибыли от реализации продукции и дохода, полученного организацией в отчетном периоде. Он определяет, сколько рублей прибыли получено организацией в результате реализации продукции на один рубль выручки.

19. Среднемесячная выработка на одного работника (К19) вычисляется как частное от деления среднемесячной выручки на среднесписочную численность работников:

К19=К1/Чсп,

Где    Чсп - среднесписочная численность работников.

К19=209728,33/77=2723,74 тыс. руб.

Этот показатель определяет эффективность использования трудовых ресурсов организации и уровень производительности труда. Выработка дополнительно характеризует финансовые ресурсы организации для ведения хозяйственной деятельности и исполнения обязательств, приведенные к одному работающему в анализируемой организации.

20. Эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача)  (К20) определяется  как отношение среднемесячной выручки к стоимости внеоборотного капитала:

К20= К1/ВА.

К20=209728,33/15 435=13,59.

Показатель характеризует эффективность использования основных средств организации, определяя, насколько соответствует общий объем имеющихся основных средств (машин и оборудования, зданий, сооружений, транспортных средств, ресурсов, вкладываемых в усовершенствование собственности, и т.п.) масштабу бизнеса организации.

Значение показателя эффективности внеоборотного капитала, меньшее, чем значение аналогичного среднеотраслевого показателя, может характеризовать недостаточную загруженность имеющегося оборудования, в том случае если в рассматриваемый период организация не приобретала новых дорогостоящих основных средств. В то же время чрезмерно высокие значения показателя эффективности внеоборотного капитала могут свидетельствовать как о полной загрузке оборудования и отсутствии резервов, так и о значительной степени физического и морального износа устаревшего производственного оборудования.

21. Коэффициент инвестиционной активности (К21) вычисляется как частное от деления суммы  стоимости   внеоборотных  активов  в  виде  незавершенного  строительства,  доходных вложений в материальные ценности и долгосрочных финансовых вложений на общую стоимость внеоборотных активов:

К21=(НС+ДВ+ДФВ)/ВА,

Где    НС - незавершенное строительство;

ДВ -доходные вложения в материальные ценности;

ДФВ - долгосрочные финансовые вложения.

К21=(3818+76)/ 15 435=0,25

Данный показатель характеризует инвестиционную активность и определяет объем средств, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности и на финансовые вложения в другие организации. Неоправданно низкие или слишком высокие значения данного показателя могут свидетельствовать о неправильной стратегии развития организации или недостаточном контроле собственников организации за деятельностью менеджмента.

22. Коэффициенты исполнения текущих обязательств перед федеральным бюджетом (К22), бюджетом субъекта Российской Федерации (К23), местным бюджетом (К24), а также перед государственными внебюджетными фондами (К25) и Пенсионным фондом Российской Федерации (К26) вычисляются как отношение величины уплаченных налогов (взносов) к величине начисленных налогов (взносов) за тот же отчетный период. Для расчёта данных коэффициентов нет необходимых данных [2, с. 1-5].

Рассчитаем коэффициенты, характеризующие состояние основных фондов:

1. Коэффициент выбытия основных фондов (Кв) рассчитывается по формуле:

Кв=Фв/Фн,

Где    Фв – Стоимость выбывших фондов;

         Фн – Стоимость фондов на начало периода.

Кф=1677/289=5,8.

         2. Коэффициент обновления основных средств:

Коб=Фн/Фк,

Где    Фк – стоимость фондов на конец периода.

Коб=289/11753=0,02.

         3. Коэффициент прироста:

Кпр=11463/289=39,66 [10, 205-206].

        

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В России законодательно закрепле­но право на существование такого атрибута полно­ценных рыночных отношений, как банкротство. Это исторически закономерное явление в экономике име­ет строго определенные признаки и отличительные особенности в разные периоды своей «зрелости», что позволяет распознать его в процессе мониторинга на макроуровне и диагностирования — на микроуровне хозяйственной деятельности.

Несмотря на объективность закономерностей, банкрот­ство поддается влиянию в процессе антикризисного управления деятельностью предприятия. Сущность этого управления состоит в своевременном выявлении нега­тивных тенденций   и  упреждающем   принятии   про­филактических мер по их преодолению либо ослабле­нию. В случае пессимистичного прогноза, когда деятель­ность предприятия становится неперспективной, задача антикризисного управления сводится к обоснованию на­правлений и организации перепрофилирования ее.

Любое предприятие, а значит, и экономика страны мо­жет развиваться в бескризисном пространстве лишь при условии применения комплекса мер: безошибочной по­становки диагноза их состояния, правильно прописанно­го рецепта финансового оздоровления и эффективного лечения в стихии рискового бизнеса.

В процессе выполнения работы были выполнены следующие поставленные задачи:

- изучена система антикризисного управления персоналом;

- рассмотрен статус арбитражного управляющего и стратегии его поведения;

- решена задача по результативности финансово-хозяйственной деятельности организации.

В соответствии с этим цель данной работы: выявление значимости человеческого фактора в антикризисном управлении, можно считать достигнутой.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.     О несостоятельности (банкротстве). Закон РФ // Российская  газета.- 9 ноября.- 2002.

2.     Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций. Приказ Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству от 23.01.2001г. № 16.

3.     Правила проведения арбитражными управляющими финансового анализа. Постановление Правительства Российской федерации от 25 июня 2003г. № 367.

4.     Антикризисный менеджмент Под ред. А.Г. Грязновой.- М.: ТАНДЕМ, 1999.- 368 с.

5.     Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.- 320 с.

6.     Валдайцев С.В. Антикризисное управление ан основе инноваций: Учебное пособие.- СПб.: Санкт-Петербургский университет, 2001.- 232 с.

7.     Грамотенко Т.А. и др. Банкроство предприятий: экономические аспекты.- М.: Приор, 1998. – 176 с.

8.     Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.- М.: Финансы и статистика, 1995.- 432 с.

9.     Крюков А.Ф., Егорычев И.Г. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов Менеджмент в России и за рубежом.- 2000.- № 2.- с. 91-98

10.           Селезнёва Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. Пособие.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 639 с.

11.           Экономика предприятия: Учебник/Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара.- 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 718 с.

Приложение 1

Отраслевая принадлежность предприятия: оптовая торговля горюче-смазочными материалами.

Бухгалтерский баланс.

Актив	Код строки	На начало года	На конец года
1. Основные средства и иные внеоборотные активы
Нематериальные активы	110
Основные средства	120	271	11 541
Незавершенное строительство	130		3 818
Долгосрочные финансовые вложения	140		76
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу 1	190	271	15 435
2. Оборотные активы
Запасы	210	80 885	148 567
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	3 771	12 844
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты	230
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты	240	82 687	168 463
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	4 087	316
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу 2	290
БАЛАНС	300	171 701	345 625
Пассив
3. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	86	86
Добавочный капитал	420		5
Резервный капитал	430
Фонд социальной сферы	440		26 801
Целевые финансирование и поступление	450
Нераспределенная прибыль прошлых лет	460	26 811
Нераспределенная прибыль отчетного года	470		18911
ИТОГО по разделу 3	490	26 897	45 803
4. Долгосрочные пассивы
Займы и кредиты	510
Прочие долгосрочные пассивы	520
ИТОГО по разделу 4	590
5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	20 643	210 259
Кредиторская задолженность	620	124 161	89 563
В том числе
Поставщики и подрядчики	621	13 018	55 150
Векселя к уплате	622
Задолженность перед дочерними и зависимыми обществами	623
Задолженность перед персоналом организации	624	30	49
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	625	1 076
Задолженность перед бюджетом	626	12 813
Авансы полученные	627	97 224	34 364
Прочие кредиторы	628
Расчеты по дивидендам	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов и платежей	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу 5	690	144 804	299 822
БАЛАНС	700	171 701	345 625

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период прошлого года
1.Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка-нетто от продажи товаров, продукции, работ, услуг ( за минусом НДС, акцизов, и аналогичных обязательных платежей)	010	2 516 740	414 413
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	2 378 375	333 841
Валовая прибыль	029	138 365	80 572
Коммерческие расходы	030	65 067	46 256
Управленческие расходы	040
Прибыль (убыток) от продаж	050	73 298	34 316
2. Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	060		2
Проценты к уплате	070	3	53
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090	4 291	186
Прочие операционные расходы	100	38 580	2 076
3. Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы	120	51
Внереализационные расходы	130	1	1 610
Прибыль (убыток) до налогоообложения	140	39 062	30 871
Налог на прибыль и иные обяз. платежи	150	15 052	12 398
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	160	24 010	18 473
4. Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы	170
Чрезвычайные расходы	180
Чистая прибыль ( Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода		24 010	18 473

Дополнительные сведения

Первоначальная стоимость основных средств на начало года – 289 тыс. руб.

Ввод основных средств в течение года – 13140 тыс. руб.

Выбытие основных средств в течение года – 1677 тыс. руб.

Первоначальная стоимость основных средств на конец года – 11753 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников – 77 чел.