Оглавление

Введение_________________________________________________________ 3

1. Понятие и виды управленческих решений__________________________ 4

2.Организация стратегии использования кадрового потенциала на предприятии_____________________________________________________ 8

2.1. Основные функции и задачи управления, реализующие деловую стратегию_____________________________________________________ 8

2.2. Человеческие аспекты эффективности деятельности организации (управление персоналом)________________________________________ 9

Заключение_____________________________________________________ 18

Список используемой литературы_________________________________ 19

Введение

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

1. Понятие и виды управленческих решений

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

· стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

· подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);

· сфера действия (технические, экономические и др. решения);

· цель (коммерческие и некоммерческие решения);

· ранг управления (верхний, средний, низший);

· масштабность (комплексные и частные решения);

· организация выработки (коллективные и личные решения);

· продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

· объект воздействия (внешние и внутренние);

· методы формализации (текстовые, графические, математические);

· формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

· сложность (стандартные и нестандартные);

· способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Познакомимся с каждым из них в отдельности /6/.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Эти вопросы будут рассмотрены ниже.

2.Организация стратегии использования кадрового потенциала на предприятии

2.1. Основные функции и задачи управления, реализующие деловую стратегию

Функция развития предполагает прогнозирование и проектную проработку новых направлений деятельности в соответствии со стратегией компании, развитие ее производственной и организационной структур. Целесообразно, чтобы этим занимался особый отдел (служба) развития (первое направление). Но есть и другое мнение.

Отделы маркетинга, планирования, развития, рекламы, по общественным связям — это чаще всего прикрытие для ленивых или вышедших в тираж управляющих. Поэтому гораздо эффективней, чтобы основными, стратегическими функция-' ми этих служб занимались главные руководители и специалисты хотя бы раз в году, уединившись, например, па базе отдыха на 4 дня. Все это время они должны задавать вопросы, на которые нет простых ответов (Что мы продаем? Кому? По какой цене? Как мы доставляем товар покупателю?)[1].

Вторым направлением деятельности отдела могут быть исследования процесса расширения .круга потребителей, заказчиков, совершенствование систем управления ответственностью и заинтересованностью 'подразделений и персонала в развитии инициативы. Иногда последнее называется внутренним маркетингом: дело в том, что мотивация к лучшему труду усиливается, если работникам отдельных подразделений будет ясна связь между видением предприятия в целом, его целями и корпоративной миссией. Понимая значимость своей работы персонал становится более инициативным в движении согласно деловой стратегии[2].

Третья сфера усилий отдела — вопросы статической эффективности (обоснование цен, количества работающих, составление бюджетов балансов предприятия и т. д.).

2.2. Человеческие аспекты эффективности деятельности организации (управление персоналом)

1. Процессы общения, восприятия и мотивации. Эффективность процессов зависит от ориентации большинства на следующие поведенческие нормы: обязательность обратной связи, поддержка, практическая направленность на цель, развитие группы.

Обучение положительным нормам поведения по мнению Колба должно проходить ,по двухцикловой схеме. В начале проводятся практические занятия, обмен мнениями, обсуждение способов решения проблем, формулировка принципов и правил более эффективного поведения. Затем используется опыт обучаемых, предоставляется информация о положительном опыте со стороны, проходит сбмен мнениями, обобщение с поиском общих тенденций и формулировкой концепции. На заключительном этапе активного экспериментирования (в форме деловых игр или в лаборатории) апробируются новые модели поведения в условиях .конкретного предприятия[3].

Системный подход к мотивации поведения через потребности использует модель, прямые связи которой описываются следующими характеристиками:

— потребности, как недостаток чего-либо (по Маслоффу на нижнем уровне иерархии находятся потребности физиологии и безопасности, на вторичном — социальные, уважение со стороны самовыраженные; по Мак-Клелланду наиболее значимы потребности социальные — власти, успеха, принадлежности к определенному уровню; Герцберг отличается выделением гигиенических факторов, определяющих сдерживание неудовлетворенности работой, а также требованием .к руководителю самому вникать в суть ра.боты;)

— побуждения или мотивы деятельности, реализуемые посредством климата взаимного доверия и поддержки, установления целей и задач каждого участника проекта. При справедливых нормах выработкн и интересной работе это побуждает развивать знания и умения. Достоянная обратная связь позволяет оценивать индивидуальный вклад, устанавливать справедливое вознаграждение, что способствует росту по службе, по способностям, опыту и результатам. Примеры работы и поведения руководителя содействуют общности в 1 направлении сбалансированного но интересам образа жизни[4];

— поведение, развивающее личность, заключается в удовлетворении высших потребностей но ряду направлений: содействие совместной работе на совещании, и в команде, функционирование неформальных групп и общественная активность, стимулирование по достигнутым результатам, содержательность работы за счет привлечения ;к формулировке цепей и процессу принятия решений, делегирование прав и полномочий, увязывание обучения с продвижением по службе, предоставление работы, требующей творчества, полной отдачи и обучения.

После обеспечения целеполагания осуществляется обратная связь с исходными потребностями оценкой степени удовлетворения (да, нет или частично). Конструктивная обратная • связь должна передавать как негативную, так и позитив информацию, однако существует тактика — когда и как делать.

Дело в том, что в среднем 75% времени расходуется на-щение. Поэтому информацию следует ограничивать точными сведениями в интересах цели, мотивирующей команду, больше говорить о себе, чем о других, но не преувеличивая и изображая судью.

В процессе восприятия следует выделять главное по критерию продвижения к цели. Признавая необходимость и положительность услышанного, внимательно слушая, след стремиться выиграть время для реальной оценки. Кроме го, можно задавать уточняющие вопросы.

В модели мотивации Врума она определяется как произведение трех составляющих:

— ожидание того, что планируемые результаты оправ ют усилия по их достижению;

— ожидание того, что будет получено намеченное вознаграждение за планируемый результат;

— предполагаемая ценность (валентность, или сила воздействия на мотивацию) вознаграждения конкретным человеком.

Модель мотивации Портера-Лоулера представляет попытку объединения предыдущих моделей и включает следующие факторы удовлетворения потребностей работника:

— ценность вознаграждения, которая через оценку тесноты связи собственных усилий с вознаграждением действа на трудовые усилия человека;

— усилия работника, .которые вместе с его способности характером и ролью в процессе влияют на результаты работы;

— связь' результатов работы с внутренними (чувства удовлетворения работой из-за ее содержательности, значимости и оценок коллег) и внешними (зарплата, карьера и т.п. вознаграждениями.

Полное удовлетворение обычно наступает, если высока связь усилий с вознаграждением. Тогда оно воспринимается как справедливое[5].

Для решения проблем сопротивления работников организационным переменам и развития творческих подходов можно использовать выше рассмотренные модели диагноза и институционального развития. Учитываемые в них направления могут использоваться как рычаги переориентации ценностей персонала, перехода от бюрократического к новаторскому стилю деятельности. Целью является развитие смелости, потребности независимого развития и расширения сферы занятий[6].

Новаторский менеджмент предусматривает предоставление исполнителю полной информации, .организацию труда в духе сотрудничества, оценку его результатов по критерию нацеленности на заказчика. При этом отказываются от отношений опеки и манипулирования подчиненными.

2. Власть руководителя, влияние подчиненных, распределение полномочий. Практически руководителям и подчиненным приходится постоянно искать баланс сфер влияния: очевидна динамическая взаимосвязь власти руководителя с подчиненными, которые влияют на него. В зависимости от преобладания власти или влияния различают[7]:

— власть принудительная (страхом) и вознаграждающая;

— экспертная (через веру подчиненных в правильность

приказа);

— эталонная (через харизму — как пример личных качеств руководителя, таких, .как внешность, умение держаться, говорить, энергичность и независимость характера);

— законная (подкрепленная юридическими правами, либо традициями).

Можно построить модель влияния руководителя на подчиненных:

— вход — попытки влияния руководителя;

— внешняя среда — используемые формы власти и влияния на потребности подчиненных;

— процесс — видение руководителем поведения подчиненного и ценности последствий от этого;

— выход — собственно поведение подчиненного и 'последствия, выраженные влиянием на миссию структуры, управляемой данным руководителем.

Параметры входа и внешней среды модели могут иметь форму убеждения. Для этого руководитель должен добиться доверия к себе, обращаясь .к потребностям подчиненных, их интересам. Например, начинайте разговор с приятных моментов, просите или требуйте немного больше, чем нужно, и, наконец, высказывайте самое главное. Следует учесть, что такая форма влияния эффективна лишь при большой ценности потребности для подчиненного, .когда он уверен, что выполнение работы обязательно удовлетворит его интерес.

Кроме налаживания взаимоотношений, важное место в эффективности организационной структуры занимает принятие решений. Системный подход требует вовлечения в процесс всех участников. Модель принятия любых управленческих решений состоит из стандартных блоков — этапов: диагноз проблемы, формулировка ограничений и -критериев оценки успеха, выявление и выбор альтернатив, реализации с обратной связью по оценке прогресса хода выполнения. Внешней средой модели являются информационные или поведенческие ограничения, субъективизм, неопределенности и риски.

Узловыми моментами принятия решений служат результаты, методы, ресурсы. Методики их идентификации рассмотрены в первой главе настоящего пособия.

3. Стили личностных взаимоотношений, руководства и - лидерства.

Стили лидерства в четырехсистемной классификации Лай-керта делятся на эксплуататорско-авторнтариый, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и основанный на участии. Первый стиль характеризуется высокой степенью директивности и слабой поддержкой подчиненных в их устремлениях. Второй стиль проявляется инструк' циямц директивного характера, выполнение которых поддерживается. Третий стиль н'е проявляется в приказах, инструкциях, так как руководитель принимает активное участие в исполнении.

Следовательно, хороший лидер должен быть активно дея-тельностным, дисциплинированным, дальновидным. Его об' щительность, энергичность и целеустремленность помогаю! формировать и развивать команду проекта ('коллектив предприятия). Организаторские способности, общая и сдециальная подготовка повышают его уверенность и сосредоточенность на стратегии. Необходимы опыт работы и детальное знание проекта (специфики предприятия)[8].

Лидеры, сочетающие в себе даже минимум указанных качеств, соответствуют следующим параметрам эффективного стиля руководства: способность инициативной формулировки миссии, либо реализации стратегии; уверенность, настойчивость в решении проблем; качественное ведение переговоров,

улаживание конфликтов, хорошие отношения с участниками проекта.

В анализе и оценке существующего стиля управления нередко применяется управленческая решетка, в квадрантах которой приводятся характеристики стиля управления в зависимости от степени учета интересов людей (по вертикали) и производства (по горизонтали). При средних степенях учета по обоим направлениям обеспечивается баланс интересов[9].

Обедненное управление при низких степенях учета интересов характеризуется минимальными усилиями, сохраняющими организационную структуру и обеспечивающими хорошие производственно-коммерческие и финансовые результаты. Групповое управление при высоких степенях учета интересов обеспечивает движение к видению компании или проста персоналом, приверженным миссии и стратегии в организационной культуре сотрудничества и участия.

Эксплуататорско-авторитарному стилю лидерства соответствует квадрант «власть-подчинение» с преобладанием интересов производства или коммерции и минимальным присутствием человеческих аспектов. Управление в духе «загородного клуба» направлено на создание комфортных условий работы в сочетании с атмосферой хороших взаимоотношений.

Таким образом, аналогично стилям лидерства существуют четыре стиля руководства: демократический, бюрократический, автократический и типа «ночной сторож». Они определяют стиль руководителя в принятии решении (по Вруму-Иеттону):

— самостоятельный и одноэтапный с учетом имеющейся информации;

— самостоятельный многоэтапный после информирования по возникающим проблемам;

— Требующий взаимоотношений с подчиненными, анализа их предложений, учета, либо нет этих предложений;

— содержащий этапы групповой работы с подчиненными, но без специальных методов;

— предполагающий использование специальных групповых методов принятия решений, когда руководитель лишь ведет собрание.

4. Формирование и развитие персонала предприятия (подразделения, проектной команды). Создание команды, разделяющей общие цели, содержит трудности совместной работы людей с разным опытом, ценностями при требованиях высокой взаимозависимости и сотрудничества. Последовательные стадии модели функционирования команды Дре.к-слера, Сиббета, Форрестера представляют как бы движение от свободы к ограничению с трехвариантным разрешением семи узловых проблем. Продвижение по стадиям не х'роноло-гично, а носит зависимый от решенности проблемы характер[10]:

первая стадия — ориентация по индивидуальной проблеме «зачем я в команде?», 'когда при нахождении ответа возникает понимание цели, происходит «притирка» и человек принимается в команду. В противном случае появляется чувство дезориентации, страха, а со стороны команды возникает недоверие, осторожность. Если человек хочет работать в команде, видит свою роль, следует учиться совместной деятельности;

вторая стадия — создание доверия по проблеме «кто ты?»,

•когда при нахождении ответа появляется взаимное уважение, откровенность, спонтанное общение. Иначе появляется недоверие, осторожность. Тогда руководитель проекта формулирует видение, возможные выгоды от реализации проекта для себя и членов команды;

третья стадия — выяснение целей и ролей по проблеме «что мы делаем?», когда при нахождении ответа возникает ясность задач и ограничений, либо — апатия, ненужные конфликты;

четвертая стадия — принятие обязательств «как сделать?» с рассмотрением организационных вопросов, разделением ресурсов. В противном случае взаимозависимые члены команды парализуют проектирование;

пятая стадия — реализация проекта «кто, что, когда, где делает?». Ответы на вопросы обеспечивают дисциплину и яс^ ность процедур сотрудничества.

шестая стадия — обеспечение эффективной работы, когда имеются гибкие взаимосвязи на уровне интуиции, либо возникает перегрузка исполнителей и дисгармония взаимоотношений;

седьмая стадия — замыкающе-возобновляющая процесс деятельности команды, если есть ответ на вопрос «зачем 'продолжать». Когда есть новый проект, признаны сила и мастерство команды, нет скуки и опустошенности, то развитие продолжается по циклу «этапы становления — утверждения — становление с новыми целями и т. д.».

По Такману этапы деятельности команды разделяются на периоды формирования, срабатьшаемости, нормального функционирования, реорганизации или окончания деятельности. Показателями эффективной деятельности команды являются плановая и фактическая нацеленность на результат, четкое распределение функций, прав и ответственности, активизирующее решение проблем, солидарность, взаимопонимание и бесконфликтность[11].

Практика свидетельствует о главных проблемах формирования команды: личные амбиции, взаимоотношения, место временной команды на предприятии (что важнее — верность фирме или бесконфликтность в команде?), проявление характеров (неформальные лидеры, любящие власть, «мыльные пузыри», лодыри), ошибки руководства.

Главные измерения в деятельности команды — это руководство, исполнение и оценка результатов. Их использование дает рекомендации по согласию: регулярность встреч, заблаговременное извещение о повестке дня, организация внеочередных собраний по обоснованному желанию любого участника, возможность делегирования права голоса, запись решений в протокол и его доведение до всех, стремление к консенсусу.

Заключение

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Но если принять во внимание, что неправильно поставленные цели обрекают фирму на неудачу независимо от персонала, приоритет следует отдать стратегическому менеджменту. Управление персоналом занимает второе по важности место.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Список используемой литературы

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ.— 2-е изд., перераб.— М.: Дело Лтд., 1994.

2. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1999.

3. Голубков Е.П. Какое решение принять* - М.: Экономика, 1999.

4. Доусон Р. Уверенно принимать решения. Пер. с англ. - М.: Культура и спорт ЮНИТИ, 1999.

5. Дудченко B.C., Макаревич В.Н. Игровые методы в прикладной теории управления // Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993.

6. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. - Пер. с англ. М.: Дело, 2000.

7. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. - М.: Экономика, 2001.

8. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.

9. Стерлин A. P., Тулин И. В. Стратегическое планирование в строительных корпорациях США. М.: Посткриптум, 1999.

10. Теория выбора и принятия решений: Учеб. пособие. - М., 1997.

11. Тихомиров Ю.А. Управленческое решение. - М.: Наука, 1972.

12. Управление — это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд.— М.: Республика, 1992.

13. Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Экономика, 1998.

[1] Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1999.

[2] Гречикова И.Н. Менеджмент. Учеб. пособие. - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998.

[3] Гречикова И.Н. Менеджмент. Учеб. пособие. - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998.

[4] Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Экономика, 1998

[5] Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1999.

[6] Гречикова И.Н. Менеджмент. Учеб. пособие. - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998.

[7] Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Экономика, 1998

[8] Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1999.

[9] Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Экономика, 1998

[10] Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Экономика, 1998

[11] Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1999.