Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.

Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:

-         выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

-         оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

-         определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

-         спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов [15, c.36-37].

"Укрупненно выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

-         иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.

-         культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

-         рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя" [13, c.24].

Необходимо отметить, что управление персоналом, впрочем, как и любое управление, имеет свои определенные цели, и "основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание" [38, c.16].

Исходя из этого, "жизненность" системы управления зависит от того, насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют стратегии развития организации.

Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении [38, c.40-41].

К особенностям внедрения системы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще. Отдельно хотелось бы выделить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. "Контроль является объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль" [38, c.170].

1.4. Формирование стратегии работы с персоналом в инновационной организации

Для 50-х и 60-х годов работа с персоналом в первую очередь означала организацию найма и достижение договоренности о зарплате трудящихся.

С середины 60-х годов стали появляться идеи о развитии систем по работе с персоналом, об экономической ее эффективности.

Начало 70-х годов отмечено активными шагами по реализации соглашений между советом представителей рабочих и предпринимателем, что потребовало систематизации работы с персоналом. Системы, построенные на принципах рационализма, имели целью помочь упорядочению работы с кадрами, выбору оптимальных решений на основе сопоставления различных вариантов. Осознается важность доверительных отношений между сторонами для достижения справедливости. Советы представителей рабочих способствовали этому своими требованиями абсолютной объективности.

В начале 80-х годов стало понятно, что увлечение жестко регламентированными системами стало причиной исчезновения гибкости в работе с людьми. Появились требования изменить такие системы и поставить человека на первый план, заинтересовать его в участии в менеджменте.

К началу 90-х годов в условиях интернационализации экономики, демократизации государства и общества, повышенного внимания к социальным проблемам значение гуманизации условий труда, его охраны и социального страхования значительно возросло. По мере повышения образования стала очевидной потребность в новых формах организации труда, когда именно человек стоит в центре рабочего процесса. Теперь уже общепризнанно, что людские ресурсы становятся более важными, чем капитальные, а функция работы с персоналом из вспомогательной превращается в важную составляющую предпринимательской политики.

Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной" комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.

В настоящее время невозможно дать однозначный ответ на вопрос: "Что понимается под стратегией управления персоналом?". Результаты большой научной дискуссии по этому вопросу пока весьма противоречивы. Этим объясняется и противоречивость терминологии. Однако по крайней мере в отношении некоторых черт стратегии управления персоналом царит единодушие: стратегии управления персоналом, во-первых, носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.

При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Наряду с самими работниками объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Таким образом, управление персоналом (УП) становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать: долгосрочное развитие организации; сохранение ее рыночной независимости; получение соответствующих дивидендов; непрерывный необходимый рост организации; самофинансирование роста; сохранение финансового равновесия; закрепление достигнутой прибыли.

Кратко стратегическую роль УП можно определить так: УП должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию УП необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации УП.

Исходя из стратегической роли УП основу его концепции в настоящее время составляют: интеграция УП со стратегией бизнеса, всевозрастающая роль личности работника в определении своего развития, знание мотивационных установок работника и группы, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегией раз вития организации.

Направления кадровой стратегии организации можно дифференцировать следующим образом: организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами; политика использования персонала; выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации; организация рабочего места и условий труда; политика признания личных успехов в труде; выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги); политика подготовки кадров и повышения их квалификации; коммуникационная политика.

На результаты деятельности организации функция УП может существенно повлиять только тогда, когда различные ее аспекты (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство рабочей силы и менеджеров и др.) объединены в единую программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Только в этих условиях УП поможет раскрыть преимущества человеческого потенциала организации.

Стратегия УП требует, чтобы линейный менеджмент мог объединить практику и цели УП со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

К тому времени, когда английское слово "персонал" стали заменять на французское слово "кадры", в США в 70-е годы на смену им пришло понятие "человеческие ресурсы". В определенной мере такая замена явилась данью моде, но за этой модой стоит новое понимание роли человека в организации.

В условиях, когда персонал рассматривался не как фактор производства, а как жизненно важный ресурс для достижения целей организации, объединение интересов компании и отдельных работников становится основополагающим принципом достижения высокой полезной отдачи персонала и заинтересованного отношения к труду.

Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

В современных условиях знания, умения, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важными стратегическими ресурсами. И центральным для подавляющего большинства предприятий является вопрос: как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Таким образом, предприятия, разрабатывая концепции управления для достижения своих стратегических целей, должны руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы.

Существует ряд несоответствий между практикой управления персоналом и новыми, более жесткими требованиями бизнеса.

С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, специалисты по кадрам больше "тушат пожар", чем занимаются перспективным управлением в соответствии со стратегией компании; линейные руководители оторваны от специалистов по кадрам, у них изъяты важнейшие инструменты мотивирования (зарплата, наём и увольнение и пр.); повышение квалификации стало рассматриваться как второстепенная задача.

С другой стороны, резко увеличились конкуренция, потребность в снижении издержек, уменьшилась власть профсоюзов, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей, возросла не только децентрализация, но и необходимость горизонтальной интеграции (чему способствовали успехи в информационной технологии), роль знаний и конкуренция за таланты.

Эти процессы и тенденции привели к возникновению сравнительно новой (особенно для восточноевропейских стран) функции - "управление человеческими ресурсами", которая все больше теснит концепцию и практику отдела кадров. Суть управления человеческими ресурсами заключается, на наш взгляд, в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации.

Для оценки будущих направлений в эволюции управления и развития человеческих ресурсов полезно познакомиться с мнениями японских и американских управляющих крупными корпорациями.

Менеджеры 1500 компаний США о роли УЧР в XXI столетии: планирование человеческих ресурсов для завтрашних потребностей станет составляющей частью формирования стратегии корпорации; руководитель повсеместно станет членом высшего звена управления и будет полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса, технологии, продуктах и сегментах рынка; роль функции УЧР будет трансформироваться из процессуальной (сбор и обработка данных) в ключевой активатор в подборе и использовании человеческих ресурсов; главными критериями повышения по службе будут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение работать в команде, видение и деловая этика; одной из главных функции УЧР станет интеграция корпоративных культуры, ценностей и целей.

Японские менеджеры будущее политики в области управления видят в развитии следующих направлений:

(% ответов)

Развитие потенциала человеческих ресурсов..........86,6

Тщательное использование потенциала ЧР ............78,9

Развитие групповой деятельности..............................47,1

Акцент на развитие пожилых занятых ......................42,4

Расширение разнообразия квалификаций ............. 38,3

Стабилизация трудовых отношений ........................ 35,3

Обогащение труда и ротация .................................... 33,9

Пополнение фондов мотивации................................29,6

Улучшение условий труда......................................... 29,4

Среди многих функций УЧР наиболее часто называют участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, набор и расстановку кадров; мотивацию и вознаграждение, аттестацию, оценку результатов труда; трудовые отношения; пенсионную политику; коммуникацию и климат в организации, тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Естественно, что это не исчерпывающий перечень. Сюда можно добавить ряд других функций, теснее связанных с организационным развитием предприятия, с управлением изменениями и т.д.

Практика свидетельствует, что в целом политика УЧР в частных компаниях более конкретна и операционно лучше разработана (в интересах реализации стратегии и целей компании), чем в государственном секторе.

Цель кадровой практики государственных компаний - распределить работу между наиболее подходящими людьми в нужное время; обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями.

Цель УЧР частных компаний - совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) с корпоративными целями; развитие целостной и сильной корпоративной культуры и балансирование настоящих и будущих потребностей.

Таким образом, глобальные структурные и технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация и приватизация существенно изменили и функцию УП - кадровая политика трансформировалась в управление человеческими ресурсами (табл. 1.3).

В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов на ряде фирм ознаменовалась такими новыми моментами в кадровой работе, как: введение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала ("планирование человеческих ресурсов"); переход к активным методам вербовки и отбора персонала (через колледжи, школы бизнеса, специализированные фирмы по подбору управляющих, рекламные объявления), значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала, повсеместное использование ежегодной формализованной оценки результатов труда в целях более полного использования потенциала работников в интересах компании и т.д.

Наряду с этим во многих корпорациях наблюдалось развитие элементов внутрифирменной социальной инфраструктуры - от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, детских садов и наркологического центра. В ряде корпораций реализовывались программы по улучшению условий труда и более общие программы "повышения качества рабочей жизни". Иными словами, изменились функции управления персоналом, его задачи (табл. 1.4).

Таблица 1.3

Различия между кадровой политикой и управлением человеческими ресурсами

Таблица 1.4

Изменение функций управления человеческими ресурсами

Новые подходы в работе с людьми характеризовались комплексным характером, более широким использованием элементов планирования, применением индивидуальных форм работы. Наиболее типовые элементы управления человеческими ресурсами ориентированы на качество подбора, найма и тренинга занятых, применение групповых методов труда, с тем чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования принятия решений. Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

В будущем ключевым словом, определяющим наиболее важную роль функции управления человеческими ресурсами, будет слово "помощь" - помощь линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы оплаты труда, в развитии человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования сотрудников в соответствии с целями организации.

Среди наиболее важных требований квалификации будущих специалистов по управлению человеческими ресурсами можно назвать: глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры); способность применять новейшие методы и инструменты УЧР наряду с традиционными, а также умение проектировать организацию и поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение; способность к управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрения инноваций, распространения лучшего опыта, организационного развития.

Все эти и другие изменения потребуют высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами. Как правило, УЧР входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя, ниже приведены некоторые приоритеты из практики УЧР: занятие руководящих должностей прежде всего сотрудниками своей компании; акцент на качество и гордость за достигнутые результаты; уменьшение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация отдельных ресторанов, парковок и других привилегий); создание благоприятных условий труда и окружающей среды; поощрение открытого делового общения, доказательности принимаемых решений, участия работников в принятии решений; увольнения не производятся без попыток найти другую работу; формирование культуры работы "в команде"; участие работников в прибыли; повышение квалификации работников.

Тенденции развития УЧР можно свести к следующим:

1. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Если "специалисты-кадровики" часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами, имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:

-         от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;

-         от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование.

2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли УЧР. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, что наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотивации сотрудников.

Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворить потребности в рабочей силе, то нужна, например, стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг.

Если же стратегия ставит своей целью создание новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, часто единственным выходом является использование внутреннего рынка труда, и УЧР становится лучшим механизмом для обеспечения необходимого качества рабочей силы путем ее развития, мотивации и достижения баланса между целями организации и целями работников. Последние тесно связаны с компанией, и УЧР интегрировано в ее стратегию.

При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда много компаний перешли к инновационным стратегиям. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня часто является тем, что отличает одну компанию от другой.

3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в УЧР и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, УЧР добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в УЧР, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.

Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.

4. Профессионализация функция управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации УЧР. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль УЧР, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5. Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди, то одной из важнейших функций УЧР становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи сточки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится все более важной функцией УЧР. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.

Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятиях. В результате работники проявляют большее понимание проблем предприятий, становятся более активными в повышении производительности труда.

В связи с возрастанием роли социального партнерства все заметнее сдвиг от традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций.

Система совместных консультаций главный акцент делает на то, как эффективнее использовать ресурсы и создавать больше материальных благ, увеличить прибыль за счет роста производительности.

7. Существенное изменение принципов и систем мотивации. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.

В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости (заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых условий труда; тренинг; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

Что касается оплаты труда, то ее переменная часть возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.

8. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейшие компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг, или повышение квалификации, уже не может решать новые задачи в рамках УЧР.

Все перечисленные выше тенденции в практике управления персоналом, которые, собственно, и отличают традиционную практику "отдела кадров" от УЧР, конечно, не являются исчерпывающими, но они, бесспорно, наиболее важны, ибо именно они подняли функцию УЧР на качественно новый уровень.

Таким образом, отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием. В рамках школы "научного управления" эти вопросы игнорировались либо как выходящие за сферу внутрифирменного управления (управление персоналом не простиралось за пределы предприятия), либо как вопросы, не имеющие "практического интереса", в связи с тем что замена преждевременно "износившегося" частичного работника не представляла для предпринимателя проблем в условиях огромного рынка рабочей силы и обычно не требовала дополнительных затрат даже на обучение. Школа "человеческих отношений", решая задачи сдерживания роста социальных антагонизмов, ограничивалась в своих рекомендациях, как правило, внешними атрибутами условий трудовой деятельности работников, предполагая путем обучения управляющих новым, менее деспотичным приемам управления либо за счет минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, мотивированности работников к труду, более благоприятного Социально-психологического климата на предприятиях, улучшения трудовых отношений.

Концепция человеческих ресурсов использует прежде всего экономические аргументы для обоснования необходимости капиталовложений при освоении (использовании и развитии) человеческих ресурсов. При этом рост затрат на приобретение и подготовку работника для повышения эффективности его труда влечет за собой необходимость более полного использования профессиональных навыков и знаний исполнителя, а в определенных случаях - их развития, выявления скрытых возможностей работника, его творческого потенциала.

Свою состоятельность эта концепция обосновывает, прибегая к доводам прибыльности перестройки работы с персоналом.

Отличительными особенностями концепции человеческих ресурсов являются применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях; внутрифирменное управление; перестройка всей системы работы с кадрами, расширение границ работы с персоналом на капиталистических предприятиях - дополнение ее новыми функциями и распространение за пределы фирмы.

Многие корпорации усиливают работу во внешнем окружении (вузах, школах, местных общинах) в целях профориентации, привлечения нужного компании персонала и отбора лучших специалистов. Они обеспечивают увязку традиционных элементов системы материального и морального поощрения и стимулирования персонала с элементами социального страхования и обеспечения, охраны здоровья и улучшения бытовых условий работников фирмы. Как правило, мероприятия такого рода связаны с необходимостью решения каких-либо серьезных проблем, с трудностями привлечения и эффективного использования людских ресурсов: большим удельным весом работниц, имеющих семью, недостаточно высоким профессиональным уровнем работников и т.д. В целом, однако, принятие "ресурсного подхода" в управлении персоналом тесно связано с расширением самого понятия "работа с кадрами".

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в работе с кадрами и в создании условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат.

Российская компьютерная компания IBS свою философию управления персоналом основывает на следующих положениях: развитие жизненных циклов компании, люди подбираются под конкретные цели и задачи. Конкретная структура труда складывается в ходе решения стратегических проблем фирмы.

Служащий IBS имеет возможность совершенствоваться "по двойной лестнице": и как профессионал в своей области специализации, и как управленец по мере мужания своего рыночного проекта.

Приходится учитывать закономерности российского бизнеса и специфику образа жизни, поэтому на фирме сознательно практикуется "освобождение" сотрудников от всяческих внешних проблем.

Транспортная служба IBS помогает добраться до работы, собственная столовая успевает всех накормить обедом и напоить утренним кофе, персонал IBS застрахован в специально подобранных медицинских учреждениях, для отдыха формируются групповые маршруты в любую точку земного шара и т.д. Короче, ни на что не отвлекайся, а твори, выдумывай, пробуй.

Персонал IBS комплектуется исходя из принципа психологической совместимости, тем более что состояние рынка труда позволяет выбрать относительно молодых, но профессионально подготовленных специалистов.

Управление персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности организации (фирмы), включает: помощь фирме в достижении ее целей; эффективное использование потенциала работников; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками; стремление к наиболее полной удовлетворенности служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению; развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме; связь службы управления персоналом со всеми работниками; помощь в обеспечении хорошего морального климата; управление движением работников к возможной выгоде личности, групп, организаций и общества в целом.

Концепции управления персоналом должны отвечать следующим требованиям: ориентация на общефирменные цели и ценности; ориентация на цели конкретной политики фирмы; соответствие интересам отдельных групп персонала; ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей; интегрированное и координированное использование; готовность к модификации.

На базе системного анализа характерными признаками концептуального подхода к управлению персоналом являются:

1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия друг с другом и вклада в общую эффективность организации. Поэтому менеджер-кадровик должен быть больше, чем технический специалист, он обязан не только понимать связь программ в области управления кадрами с перспективными планами организации, но и доводить эту связь до высшего руководства.

2. Адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду специфика управления кадрами в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские и правительственные учреждения, страховые компании и др.

3. Признание аморфности границ. М.Вебер и Ф.Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами организации. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают организацию в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.

4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане. Менеджер-кадровик должен координировать сиюминутные потребности управления с долгосрочными перспективами.

Однако системный подход требует адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций, выделяя при этом три группы целей: экономические, имеющие первостепенное значение для предприятия (производственные, финансовые и т.д.); общественные, отвечающие запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп; экологические, охватывающие ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды.

Итак, объект воздействия управления персоналом - человеческие ресурсы. Стратегию управления можно представить в виде множества отдельных выборов:

1.     Делать ставку на привлечение квалифицированного персонала со стороны (затрачивая усилия и средства на переманивание персонала у конкурентов, на рекламу вакансий и отбор) или на собственный персонал (тратя усилия и средства прежде всего на обучение)?

2.     Направлять ограниченные определенной величиной средства в высокие вознаграждения или разделить их между денежным вознаграждением и привычными (а может быть, напротив, непривычными и потому более ценимыми работниками) льготами за счет компании?

3.     Предпочесть тесные контакты с профсоюзом или забыть о его существовании, пока тот не предпримет серьезных усилий, чтобы о себе напомнить?

4.     Как осуществить комплектование штата - за счет внутреннего роста, где "повышающие" тенденции на рынке рабочей силы частично могут быть сглажены и структура оплаты будет сбалансирована внутри системы?

От ответа на эти вопросы тянется цепочка новых выборов и кадровых решений уже тактического плана:

1.     Создавать ли собственный учебный центр фирмы?

2.     Насколько нужны фирме программы, направленные на социальную поддержку работников?

3.     Каким премиальным системам отдать предпочтение?

4.     Какую роль будет играть оценка деятельности работников?

5.     Необходимо ли пересматривать схемы и средний уровень заработной платы при изменении принципов комплектования штата?

Простым примером можно проиллюстрировать взаимосвязь различных элементов. Многим директорам и руководителям кадровых служб приходилось сталкиваться с конфликтом, который возникал в дотоле самом что ни на есть неконфликтном коллективе сотрудников с приемом на работу специалиста из другой организации. Причиной в большинстве случаев служит нарушение пропорций в схеме штатного расписания, которое воспринимается давно работающими сотрудниками как изменение в худшую сторону отношения администрации, проявление своего рода социальной несправедливости. В решении о выделении более высокой, чем было принято для специалистов данной квалификации и опыта, ставки обычно видят протекционизм (что лишь иногда оказывается правдой), и нередко дело заканчивается уходом вполне квалифицированных работников. В действительности, привлекая специалиста извне, любая компания вынуждена считаться с законами рынка рабочей силы, на котором тоже происходит рост цен и необходимо перекупить специалиста у конкурентов.

Столь же неожиданно может дать о себе знать взаимосвязь других элементов кадровой политики. Так, зависимость от высококвалифицированной рабочей силы побуждает тщательно вести отбор, делая акцент на активном поиске персонала, включая вербовку персонала в школах и колледжах.

Чтобы повысить заинтересованность персонала, применяют достаточно сложные и нетрадиционные системы оплаты и стимулирования, побуждающие работников проявлять инициативу, в максимальной степени использовать свой творческий потенциал и стремиться к его развитию. Это должно быть подкреплено программами повышения квалификации и планирования карьеры.

Затраты на эти программы делают "нерентабельной" высокую текучесть персонала. И чтобы закрепить кадры, организация идет на новые затраты в форме пакетов социального страхования, пенсионного обеспечения, различных методов премирования и т.д.

Стратегию работы с персоналом (кадровую стратегию) можно представить в виде множества отдельных позиций, из которых необходимо выбрать оптимальные (табл. 1.5).

При этом принимаемые решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии.

В результате ответа на вышепоставленные вопросы возникает цепочка кадровых решений уже тактического плана.

Таким образом, выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования предприятий.

В условиях смешанной экономики предприятиями могут быть выбраны следующие стратегии:

1.     Стратегия с позиций экономии издержек производства как одно из важных средств сокращения расходов на персонал. Содержание такой стратегии сводится к тому, что нанимается дополнительный персонал при улучшении экономической конъюнктуры и увольняются и новые, и старые работники при первых признаках ее ухудшения.

2.     Вторая стратегия - увязка прогнозов потребности в персонале с планами развития.

Таблица 1.5

Взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом

3.     По мере укрепления рыночных отношений в условиях конкурентной борьбы появится и будет укрепляться стратегия, направленная на стремление предприятий полностью обеспечить потребности собственного производства персоналом высокого качества и за счет этого добиться важных преимуществ на рынке.

4.     Предприятия, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного его использования. Это в свою очередь создает заинтересованность предприятий в сокращении текучести, закреплении работников за предприятием. Отсюда - тенденция к существенному расширению и перестройке работ с персоналом.

В зависимости от уровня принимаемых решений меняются и направления работы по управлению персоналом (табл. 1.5).

Таблица 1.6

Взаимосвязь стратегии и практики управления персоналом

Предприятие, которое хочет процветать, должно строить свою стратегию управления персоналом исходя из следующих целей:

Обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обусловливает использование всех других ресурсов предприятия.

Обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятие, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению.

Принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих.

Заботиться о создании имиджа предприятия. Важно поддерживать хорошие отношения с политическим, социальным и экономическим окружением, с тем чтобы постоянно улучшать отношение общества к предприятию и тем самым поддерживать приверженность и привязанность кадров.

Опыт подтверждает, что последовательная реализация четырех указанных целей происходит в указанной нами последовательности. Следует также помнить, что чем больше предприятие, тем большее значение имеют цели 2, 3 и 4.

Инновационное управление трудом качественно отличается от господствовавших ранее технократических принципов руководства. В его основе - акцент на поддержание интенсивных горизонтальных взаимодействий в организации, на активизацию творческой деятельности, на объединение усилий разных групп персонала.

Инновационные стратегии предприятий и нововведения в менеджменте были обусловлены борьбой за потребителя в условиях напряженной конкуренции. В этой борьбе приоритет в освоении новых технологий завоевывают фирмы, которые обладают высококвалифицированным персоналом, способным быстро освоить новую технику, разработать новые системы организации производства, адекватные наиболее рациональным режимам ее эксплуатации в социально-психологической среде при экономическом и моральном стимулировании, побуждающем персонал предприятия к полной реализации своего трудового потенциала.

Таким образом, управление персоналом в условиях активной инновационной политики предприятий нуждалось в особой системе и методах, позволявших интегрировать ценности классического менеджмента, и прежде всего высокую дисциплину, профессионализм, рациональную организацию в систему социально-экономических отношений, способствовавших инициативности, творческой активности, самостоятельности в решении нестандартных производственных ситуаций.

В настоящее время в научных исследованиях ставится вопрос о взаимной адаптации персонала и нововведений в противовес преобладавшему на практике инженерному подходу, односторонне предписывавшему сотрудникам приспосабливаться к нововведениям. Для реализации инновационных стратегий необходим был творческий подход к своей работе каждого работника, участвовавшего во внедрении нововведений в конкретную практику производства. В связи с этим традиционные формы управления персоналом претерпели принципиальные модификации, с тем чтобы обеспечить должный уровень внутренней самостоятельности организации и, учитывая важнейшие факторы воздействия внешней среды, сохранить самобытность организационной культуры предприятия как совокупности специфической системы ценностей и этических норм, воздействующих на образ мышления и поступки персонала в целях укрепления его единства и сплоченности.

Долгосрочная стратегия управления персоналом должна строиться на предпосылке ускоренного внедрения инноваций, что предъявляет значительно более высокие требования к качеству персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования.

Именно приспособление к новшествам и переменам занимает центральное место среди новых требований к современным специалистам. В этой связи возникает задача формирования нового контингента управляющих, экспертов, исследователей, способных активно вмешиваться в эволюцию рынка, создавать новые изделия, своевременно заменять морально устаревшую продукцию, с тем чтобы найти наилучшее сочетание производства и сбыта продукции.

Подчеркивая мысль о том, что постоянно меняющиеся рынок и продукт способны разрушить любую организацию, если она не готова к переменам, почти все авторы указывают на единственно возможный выход - совершенствование управления людьми. Они настойчиво призывают разрабатывать систему перераспределения и использования людских ресурсов как на производстве, так и в других сферах человеческой деятельности.

Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - человеческие ресурсы компании, важнейшими функциями УЧР становятся активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, готовностью переобучаться, творческими устремлениями и инновационностью персонала. Возникают более сложные задачи в области техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития занятых. Связь между стратегиями бизнеса и практикой управления персоналом иллюстрирует табл. 1.7.

Таблица 1.7

Влияние стратегии бизнеса на практику управления персоналом

В практике внутрифирменного управления персоналом значительно усилились роль дифференцированного подхода к равным группам работников и более гибкое воздействие на них. Это вызвано как соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо- и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу, стремлением переложить тяжесть структурной перестройки экономики и рыночных колебаний на менее защищенные предприятия и трудящихся, так и преимуществами целевого использования высококвалифицированного персонала (па ведущих научно-технических направлениях, в процессе нововведений и др.).

В 80-х годах в крупных фирмах расширялись рычаги и стимулы для концентрации рабочей силы высокого качества, особенно ИТР и ученых. Последовательно проводилась линия на создание оптимальной численности занятых, на удержание числа постоянных работников на стабильном уровне, а то и на его уменьшение (численность постоянного персонала в 500 крупнейших корпорациях снизилась на 10 % за последние 10 лет). Заметно возросло применение труда работающих неполное рабочее время (за 10 лет в Японии и США-на 60%, во Франции - на 100 %) временно занятых и нанятых по индивидуальным контрактам. Более дешевая и в меньшей степени попадающая под законодательное регулирование при увольнении, эта категория служила в качестве "буфера" при переориентации производства, технологических перестройках, сезонных колебаниях и т.д.

В свою очередь наряду с профессиопально-квалификационными характеристиками в наукоемких фирмах в последние годы все больше учитывалась конкретная форма участия работников в создании новой продукции. В самом комплексе "персонал" выделялись (формально и неформально) "новаторы". Это касалось как научно-технических работников, так и квалифицированных рабочих, управляющих. Получала дальнейшее оформление дальнейшая разбивка "новаторского" персонала и разработка соответствующих стимулирующих рычагов. В частности, выделялись лица (или определялась потребность в них), которые:

а) инициировали новые идеи ("генераторы идей") как на стадиях НИОКР, так и в ходе создания и реализации новшеству;

б) обеспечивали коммуникации, аккумулировали различные виды информации (научно-техническую, коммерческую и др.) и распространяли ее в организации ("информационные привратники");

в) формировали условия для продвижения и реализации новых идей, ориентировали новых участников на конечный результат, управляли процессом нововведений ("антрепренеры"). Например, с учетом сказанного подводилась "каталогизация" (аттестация качеств) менеджеров ("Дженерал моторз"), публиковались списки "привратников" ("Бендикс"), создавались титулы "генераторов идей" (ЗМ), подводилась нормативная основа под формирование рабочих групп ("Сони", "Хитачи").

В этих подходах и действиях менеджмента просматривалось стремление планировать обеспечение "человеческим ресурсом" не только от достигнутого кадрового состава, но и от потребностей процесса нововведений. Преодоление существующей инерции, однако, связывалось преимущественно с субъективным фактором управления, с личными характеристиками и качествами управляющих компаний.

Дифференциация различных групп персонала и расширение инструментария кадровой работы позволяли теснее увязывать системы отбора, расстановки и перемещения работников с реализацией общекорпоративных стратегий и оперативных задач хозяйственных подразделений.

Для выявления индивидуальных качеств и пригодности к продуктивной и творческой деятельности все чаще использовались различные приемы: тесты, собеседования и др. Результаты учитывались в "банках данных" автоматизированных систем по кадрам и использовались при последующих решениях развития карьеры работников. Определенный интерес представляло размежевание процедур найма и расстановки персонала.

В японских компаниях новые сотрудники, как правило, первоначально не знают, на каких рабочих местах будут трудиться. Это зависит от решений кадровых служб. В отличие от западной практики приема под конкретное рабочее место такой подход представляется более "эффективным" с точки зрения как реализации кадровой политики, так и перспективного долговременного развития и использования работников.

Предпринимались дополнительные усилия по привлечению высококвалифицированных кадров под приоритетные направления научно-технического развития компаний. Это, в частности, предполагало расширение гарантий занятости и индивидуального роста, дополнительные формы вознаграждения. В некоторых японских компаниях (в электронике, электротехнике, машиностроении) происходила коррекция ряда положений традиционной системы "пожизненного найма" для привлечения специалистов со стороны без потерь заработка.

Для поддержания "новаторского" духа, активного обмена информацией и передовым опытом, расширения межличностных коммуникаций крупные фирмы (IBM, "Катерпиллер", "Кодак", "Мацусита денки") проводили активное перемещение работников (ротации), нередко па нормативной основе (например, когда не менее 5% всех постоянных работников должны сменить место работы внутри компании в течение года).

В японских фирмах неплохо действовал и механизм перевода сотрудников, работников старшего возраста на менее ответственные посты или в дочерние отделения и филиалы.

В качестве специальных кадровых проблем в управлении процессом нововведений руководители крупных компаний выделяют формирование формальных и неформальных коммуникаций по всей "цепочке", повышение эффективности взаимодействия работников-новаторов друг с другом, снижение потерь и задержек "на стыках" между этапами создания новшеств. Интенсивные поиски сосредоточены в первую очередь вокруг вопросов организации (институциопализация принципов) венчурных, проектных и подобных групп расширения полномочий участников на рабочих местах при ужесточении контроля руководителей за коммуникациями; создания условий для формальных и неформальных контактов (центры для деловых встреч, брифингов; организация совместного проведения досуга и др.).

Эффективность коммуникаций, несомненно, возрастает с их обеспечением прогрессивными техническими средствами (радиосвязь, телексная и спутниковая связь; видеотерминалы и проведение телеконференций; подключение домашних и персональных компьютеров к корпоративным информационным сетям).

Не менее важным представляется целенаправленное укрепление производственного звена научно-техническими кадрами высокой квалификации, расширение возможностей административного роста лицам с инженерным образованием, хорошо воспринимающим вопросы научно-технического прогресса. Однако в своих поисках кадровые службы идут преимущественно по пути частных эмпирических решений, поскольку сталкиваются с разными проблемами психологического и политического характера.

Ведущие японские и западноевропейские компании (в меньшей мере - американские) в последние годы создавали единые внутрифирменные системы "развития персонала" - его обучения и переподготовки, интегрировав их в общую систему кадровой политики. Усиливалась практическая ориентация форм обучения при возможно большем охвате персонала; обеспечивались гибкость и оперативность аккумулирования новейшей информации и актуальность программ обучения. Развивалась сеть корпоративных учебных подразделений (например, в учебном центре фирмы "Сони" за год очно или заочно учатся 20 тыс. работников). В то же время все большее внимание уделялось вопросам самоподготовки на рабочем месте, в бригаде, "кружках качества", на основе личных планов, в системе наставничества и др.

Инновационные фирмы проводят кадровую политику, позволяющую отбирать сотрудников с вероятным инновационным потенциалом для комплектования соответствующих "рисковых подразделений". С этой целью используется ряд поведенческих характеристик:

1.     Индекс интеллекта - индекс общего умственного развития (Q).

2.     Профессиональная компетентность.

3.     Нешаблонность действий, проявляемых в различных производственных ситуациях.

4.     Культура поведения в состоянии неопределенности.

5.     Самооценка (человек с инновационным складом характера, как правило, не играет "себя", а является "самим собой").

6.     Приоритет цели перед благополучием.

Высвобождению творческого потенциала работников в значительной мере способствовало "типичное" управленческое нововведение американского происхождения - "управление качеством".

Японский вариант оказался более перспективным, что объясняется несколькими причинами и в основном тем, что японцы привлекли всех к обязательному участию в этом процессе - от директора-распорядителя до производственных рабочих. В США, как, впрочем, и в отечественной практике, управление качеством было возложено на специальные службы и отдельных специалистов.

Одно из проявлений японского подхода к управлению - создание неформальной производственной ячейки - кружков качества, в основе деятельности которых лежат 10 принципов: саморазвитие, добровольность, групповая деятельность, участие всех служащих, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, взаимопомощь, атмосфера новаторства и осознание важности цели - повышения качества. Нарушение хотя бы одного из принципов ведет к искажению самого понятия "кружок качества" и сбою во всей системе.

Однако кружки качества не являются всеобъемлющим методом управления. Специалисты в области американского менеджмента, рассматривая и анализируя образцовые с точки зрения инноваций компании, пришли к выводу, что создание "ударных" рабочих групп, неформализованное общение людей, атмосфера экспериментирования относятся к важнейшим характеристикам производственного потенциала.

Таким образом, стратегия управления персоналом это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО "КЛАССИКА"

2.1. Анализ структуры управления ООО "Классика"

ООО «Класика» расположено по адресу 620014, г.Екатеринбург, 8 Марта, 27 (343) 3764849. Осуществляет оптовую продажу мужских костюмов.

В ООО «Класика» наблюдается линейная структура управления (рис. 2.1), так как он реализует одежду, при котором не требуется широких кооперационных связей между подразделениями.

Рис. 2.1. Структура управления ООО «Классика»

Эта структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

Несмотря на то, что структура управления имеет линейный вид у этой системы можно выделить достоинства и недостатки.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

-         простое построение;

-         однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

-         жесткое руководство органами управления;

-         оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

-         затруднительные связи между инстанциями;

-         концентрация власти в управляющей верхушке;

-         сильная загрузка средних уровней управления.

Организационная структура представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2.. Организационная структура ООО «Классика»

Согласно организационной структуры видно, что директор контролирует работой Коммерческого, Финансового и Организационного отделами, а также Технологической службой и Складом.

Информационный отдел взаимодействует с коммерческим, финансовым отделами и складом. Финансовый отдел взаимодействует с коммерческим и организационным отделами. Склад взаимодействует с информационным отделом и технической службой и с директором. Техническая служба взаимодействует со складом и коммерческим отделом. Коммерческий отдел взаимодействует с финансовым, информационным отделами, складом и технической службой.

2.2. Анализ численности персонала ООО "Классика"

Проведем анализ численности персонала в ООО «Классика».

Важнейшими показателями, характеризующими персонал предприятия, являются его численность, состав и структура по категориям и уровню образования.

Численность персонала ООО «Классика» по категориям представлена в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Численность персонала ООО «Классика» по категориям

Численность персонала ООО «Классика» на конец 2004 года увеличилась на 16 человек по сравнению с 2003 годом, когда численность персонала была равна 96 чел. и составила 112 человек.

За 2004 год численность специалистов увеличилась по сравнению с 2003 годом увеличилась на 125% и составила 25 человек, в 2003 г. – 20. Численность рабочих в 2004 году по сравнению с 2003 годом увеличилась на 115,7% и составила 81 человека, в 2003 г. – 70. Численность руководителей не изменилась и составила 6 человек.

Более наглядно численность персонала по категориям представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Динамика численности персонала по категориям

Данные о структуре персонала предприятия по категориям представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Структура персонала ООО «Классика», по категориям

За анализируемый период в структуре персонала ООО «Классика» по категориям произошли незначительные изменения. Доля специалистов за анализируемый период выросла на 1,49% по сравнению с 2003 годом. Доля рабочих в общей численности персонала предприятия уменьшилась на 0,6% по сравнению с 2003 годом. Удельный вес руководителей в общей численности предприятия снизился на 0,89%.

Об изменениях в уровне образования персонала предприятия можно судить по данным табл. 2.3.

Таблица 2.3

Численность персонала ООО «Классика» по уровню образования

Из таблицы 2.2 видно, что за анализируемый период численность персонала с высшим образованием выросла на 133,3% и составила 12 человек, в 2003 г. – 9 человек. Численность персонала со средне специальным образованием увеличилась на 130% и составила 65 человек, в 2004 г. – 50 человек. Численность персонала со средним образованием сократилась на 6% и составила 35 человек, в 2003 г. – 37 человек.

Более наглядно численность персонала по уровню образования представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Численность персонала ООО «Классика» по уровню образования

Как видно, рост трудового потенциала предприятия сопровождался повышением его образовательного уровня.

Таблица 2.4

Структура персонала ООО «Классика» по уровню образования

Об особенностях движения персонала можно судить по значениям абсолютных и относительных нижеследующих показателей движения персонала предприятия.

Коэффициент оборота кадров по приему К_ОП определяется как

,                                                     (1)

где   L_УВ – число принятых на работу за год, чел.

L_СЧ – среднесписочная численность персонала предприятия за год, чел.

Коэффициент оборота кадров по увольнению К_ОУ определяется

,                                                     (2)

где   L_УВ – число уволенных с работы за год, чел.

Коэффициент текучести кадров К_ТК определяется как

,                                                      (3)

где   L^Сув – число уволенных с работы по собственному желанию, чел.

Коэффициент постоянства кадров К_ПК определяется как

,                                                     (4)

где    L_ПК – численность работников, состоявших в списочном составе весь год, чел.

Рассчитанные коэффициенты по ООО «Классика» приведены в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Движение персонала ООО «Классика»

Число принятых на работу в 2004 году по сравнению с 2003 годом снизилась с 18 до 9 человек, а число уволенных, наоборот, увеличилось с 2 человек в 2003 году до 8 человек в 2004 году.

Более наглядно количество принятых и уволенных сотрудников представлено на рис. 2.5.

Более наглядно представленные в табл. 2.5 коэффициенты представлены на рис. 2.6.

Коэффициент оборота кадров по приему снизился с 18,75% в 2003 году до 8,0% в 2004 году. Коэффициент оборота кадров по увольнению увеличился, в 2004 году он составлял 2,8%, а в 2003 году – 7,1. Коэффициент текучести кадров в 2003 году составил 1,04%, а в 2004 году – 6,25%.

Рис. 2.5. Динамика количества принятых и уволенных сотрудников

Рис. 2.6. Динамика коэффициентов оборота кадров

Численность работников, состоявших в списочном составе предприятия весь год увеличилась с 94 в 2003 г., до 110 – в 2004 г. Коэффициент постоянства также увеличился с 97,92 – в 2003 г. до 98,21 – в 2004 г.

Анализ структуры персонала показал, что в ООО «Классика» существует проблема с текучестью кадров. Эту проблему можно решить с помощью правильной организации системы аттестации персонала.

2.3. Анализ системы мотивации персонала

В ООО "Классика" одним из направлений мотивации персонала является заработная плата. Заработная плата сотрудников состоит из утвержденных окладов и премии. Перечисленные выше методы являются материальным методом стимулирования, далее рассмотрим нематериальные методы стимулирования.

Практические рекомендации по повышению стимулов к труду в ООО «Классика» представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Практические рекомендации по повышению стимулов к труду в ООО «Классика»

2.4. Анализ системы аттестации ООО «Классика»

Аттестация является формой периодической оценки деятельности персонала ООО «Классика».

В ООО «Классика» аттестация проводится в два этапа:

1)    офиса: тренинг 1 раз в 6 месяцев, потом аттестация по теме пройденного тренинга;

2)    торгового персонала: при приеме на работу – тестирование; после испытательного срока – аттестация; плановая – 1 раз в 3 месяца.

Аттестация как процедура оценки торгового персонала в ООО «Классика» существует с 2002 г.

Тренинг проходит следующим образом: выкупается книга, дается задание выучить обозначенные главы. И через несколько месяцев сдается то, что описано в книге, если вовремя не сдается платится штраф 200 руб. На следующем этапе снова выдается задание выучить главы и по окончании обучения сдается экзамен и т.д.

Аттестация, как правило, планово проводится раз в полгода, это, прежде всего, связано с тем, что в магазинах полностью обновляется ассортимент (коллекции «весна-лето» и «осень-зима»), появляются новые ткани, модели, и от продавцов требуется в полном объеме владеть новой информацией. На каждое полугодие составляется график проведения подготовительных и аттестационных мероприятий.

Произведем расчет затрат на проведение аттестации персонала. Для этого рассчитаем постоянные издержки.

В состав постоянных издержек входит разработка документации по аттестации – 15000 руб.

В этот состав входит: группа из 2-х человек. Каждому человеку выплачивается 7500 руб.

Заработная плата, специалистам, поводящим аттестацию составляет 5000 руб. Всего 3 специалиста, проводящих аттестацию. Следовательно, затраты составят 15 000 руб.

Привлечение внешних двух экспертов для обработки аттестации – 10000 руб., т.е. каждому выплачивается по 5000 руб.

Таким образом, постоянных издержек составляют – 40000 руб.

В состав переменных издержек входит использование автотранспорта для отвоза и привоза бланков из типографии для проведения аттестации – 500 руб.

Тиражирование документации по аттестации – 1200 руб.

Канцелярские товары – 800 руб.

Итого, переменные издержки составляют – 2000 руб.

Таблица 2.7

Расчет затрат на проведении аттестации

Новая система аттестации должна включать следующие пункты (рис. 2.7).

При этом тренинг проходят все в обязательном порядке кто поступают на работу, а последующие в остальные порядке. Самоотчет пишет сотрудник через 1,5 месяца работы, выделяя что достиг, а что нет. Комплексная оценка составляется на сотрудника, отработавшего 3 месяца. Оценка руководства составляется через 6 месяцев работы.

При прохождении аттестации сотрудник повышается в должности на уровень выше. Рассмотрим этот этап более подробно.

При поступлении на работу после прохождения аттестации стажер получает заработную плату в размере 3 000 руб. При прохождении следующей аттестации стажер переводится в категорию – менеджер 1 класса, который получает заработную плату в размере – 4 000 руб. При прохождении следующей аттестации менеджер 1 класса переводится в категорию – менеджер 2 класса, который получает заработную плату в размере – 5 000 руб. При прохождении следующей аттестации менеджер 2 класса переводится в категорию – менеджер зала, который получает заработную плату в размере – 7 000 руб.

Рис. 2.7. Усовершенствованная система аттестации персонала

Основными задачами аттестации персонала ООО «Классика» являлись: определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании; ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма; формирование эффективных коллективов продавцов; повышение/понижение оклада торгового персонала; определение потребности в обучении.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

1. Определение круга необходимых для торгового персонала знаний и умений – теоретических и практических.

2. Разработка критериев оценки.

3. Сбор необходимой информации для проведения аттестации (оценочные листы продавца-стажера, сведения о динамике продаж по каждому продавцу-консультанту, отзывы независимых консультантов).

4. Формирование аттестационной комиссии (как правило, в комиссию входят директор компании, региональный менеджер, продакт-менеджер региона и менеджер по персоналу компании, а в последние полгода мы стали привлекать еще и независимых консультантов).

5. Собственно проведение аттестации.

6. Подведение итогов.

Круг необходимых теоретических и практических знаний и умений прописан в Корпоративной книге продаж. В книгу также включено и «Положение об аттестации торгового персонала ООО «Классика», с которым может ознакомиться каждый продавец-консультант. Кроме того, все требования в виде знаний и умений сформулированы в вопроснике, который мы используем на аттестации.

В процессе аттестации применяются следующие документы: оценочный лист продавца-стажера (если аттестация проводится впервые и у сотрудника закончился испытательный срок), сведения о динамике продаж за последние полгода (по каждому продавцу) и отзывы независимых консультантов.

Определение уровня теоретических знаний является первым этапом процедуры оценки. Но это не просто ответы на уже известные заранее вопросы о конструктивных особенностях коллекций, составе тканей, способах ухода за изделиями и пр. Продавец-консультант – это тот, кто непосредственно каждый день работает с нашим покупателем, и он, как никто другой, знает, какие модели, размеры пользуются особым спросом, как та или иная модель смотрится на разных типах фигур, какие трикотажные изделия и аксессуары можно предложить к костюмам разных моделей и пр. Эта информация крайне важна для тех специалистов компании, которые непосредственно работают с товаром.

Второй этап – оценка практических умений работы с покупателем в соответствии с требованиями, принятыми в компании.

Для руководителей отделов ООО «Классика» существует своя процедура оценки. На основе должностной инструкции мы создали очень удобный инструментарий, куда включены три основных блока: административно-хозяйственные функции, работа с персоналом, работа с товаром. С каждой заведующей проводится собеседование именно по этим блокам.

Процедура аттестации воспринимается продавцами как стрессовая ситуация, как и любой экзамен. Чтобы процедура аттестации воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер: отработка практических навыков работы с клиентами, разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и возникают) при работе в покупателями, работа с ассортиментом, формирование у торгового персонала чувства значимости, вовлеченности – все это позволяет развить чувство уверенности в себе как в профессиональном «продажнике» и успешно пройти аттестацию. И самое главное – каждый сотрудник должен четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он может рассчитывать по итогам аттестации.

Увязка результатов аттестации с уровнем оплаты крайне важна: именно успешное прохождение аттестации является поводом для повышения уровня оклада. По итогам аттестации продавцам присваиваются внутренние категории, от присвоенной категории зависит уровень оклада, который может, как повышаться, так и понижаться. Также по итогам аттестации возможны изменения штатных расписаний магазинов. И практически только по итогам аттестации мы можем сделать выводы о необходимости проведения обучения для торгового персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения.

Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в ущерб эффективности оценки, если четко прописать все требования к должности, критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна быть доступна сотрудникам. Четко разработанные стандарты оценки позволяют избегать возможных ошибок субъективного характера при проведении аттестации.

3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРИНЦИПЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «КЛАССИКА»

3.1. Формирование стратегии управления персоналом в инновационной организации

В инновационных организациях одним из особых условиях в построении эффективной системы управления персонала является разработка стратегии управления персоналом. Система управления персоналом представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Система управления персонала

Система управления персоналом тесно связана со стратегией развития предприятия. Формируется такой кадровый состав предприятия, который способен реализовать задачи развития.

Управление персоналом становится системой взаимоувязанных технологий:

-         на основе стратегии развития определяются требования к людям;

-         на основе требований к людям проводится оценка;

-         грейды (разряды) задают параметры оценки и базовую зарплату;

-         на основании результатов оценки создаются программы развития и одновременно корректируется грейд сотрудников;

-         последующая оценка позволяет определить эффективность обучающих программ;

-         правильно выстроенные критерии оценки позволяют выявить таланты компании, а система развития кадрового резерва позволяет поставить на руководящие должности именно тех людей, которых особенно недостает в компании;

-         рекрутмент завязан на требования к позициям

Система управления персоналом позволяет кроме своего прямого назначения также управлять корпоративной культурой компании. Изменение в модели компетенций приводит к перенастройке системы на новые характеристики. Система начинает искать и воспитывать новых сотрудников.

Требования к персоналу

Корпоративный кодекс – описывает стандарты работы сотрудника компании.

Оптимизация штатной структуры – оптимизация штатного расписания и численности персонала.

Система грейдов (разрядов) – систематизирует специализации и иерархические уровни в организации. Задает требования к каждой специализации и каждому уровню

Система компетенций – описывает нормы рабочего поведения, такие как Инициатива, Лидерство, Командная работа на горизонтальном уровне и другие.

Профили позиций – описывает задачи позиций и необходимую квалификацию для успешной реализации данных задач.

Система должностных обязанностей – задаются функциональные обязанности и ключевые показатели эффективности.

Система оценки

Аттестация – система, которая вовлекает руководителей в оценку деловых качеств, компетенций и квалификации своих подчиненных. Оценка позволяет присвоить (понизить / повысить) грейд (разряд) сотрудника.

Оценка эффективности деятельности – система, позволяющая управлять сотрудниками по долгосрочным целям в рамках ключевых показателей эффективности.

Экспертная оценка кадрового резерва – независимый от руководства компании поиск талантливых сотрудников, обладающих потенциалом на занятие менеджерских и топ-менеджерских должностей.

Система развития

Система наставничества – закрепление молодых сотрудников за опытными – передача опыта.

Система ротаций – смена рабочего места и отдела для передачи опыта между разными подразделениями предприятия.

Обучение – разные программы обучения для разных категорий сотрудников. Предполагает профессиональное обучение, бизнес-тренинги, бизнес-образование и другие виды обучения. Программы обучения разрабатываются на основе результатов оценки.

Развитие кадрового резерва – специальные программы, направленные на удержание и развитие высокопотенциальных сотрудников, а также система планирования их карьеры.

Планирование замещений – выделение позиций, где необходимо в ближайшем времени замещение руководителя. Подготовка заместителя и приемника и плавная передача ему функций.

Подбор персонала

Система поиска кандидатов – выделение приоритетных методов поиска кандидатов, использование таких методов, которые позволят получить больше молодых и инициативных кандидатов.

Система оценки кандидатов – использование специальных методов интервью и тестирования для выявления соответствия кандидатов требованиям позиции.

Система мотивации

Мотивация работников

Система базовых зарплат – базовая зарплата привязана к грейду (разряду) сотрудника и меняется в ходе аттестации.

Система премий – система предполагает индивидуальные, командные и корпоративные премии. Индивидуальные премии начисляются на основе выполнения индивидуальных целей.

Система нематериальной стимуляции – предполагает формы публичного и личного нематериального поощрения сотрудников.

Социальные программы

-         Обеспечение вовлечения персонала.

-         Внутренний PR.

-         Система внутренней коммуникации.

-         Мероприятия по формированию корпоративной культуры.

3.2. Основные принципы управления персоналов в ООО «Классика»

Общие принципы управления персонала состоят в следующем:

-         система управления персоналом нацелена на реализацию стратегии организации;

-         мероприятия по работе с персоналом направлены на обеспечение будущих результатов, соответствующих целям компании и предотвращение и/или коррекцию возможных негативных последствий изменений внутренней/внешней среды;

-         все процессы системы управления персоналом взаимосвязаны и взаимозависимы;

-         степень открытости сведений о формах и методах работы с персоналом в рамках действующей кадровой политики компании определяется полномочиями доступа;

-         организация строит трудовые отношения со своими работниками на основании соблюдения законности и легитимности.

Принципы в области подбора персонала

1. Подбор персонала осуществляется на конкурсной основе и представляет собой несколько этапов.

Определение потребности в персонале формируется на основании организационной структуры. Руководитель подразделения, где возникла вакансия, готовит анкету-заявку на подбор персонала, в которой предусматриваются требования к должности, и направляет её в отдел развития персонала.

Определение каналов поиска. Предпочтение при подборе отдаётся внутренним кандидатам. В случае отсутствия возможных кандидатов во внутреннем и внешнем резервах, поиск осуществляется через объявления в СМИ и на досках объявлений организации, через личные связи, рекомендации, кадровые агентства, Интернет.

Внутренний резерв сотрудников организации включает в себя сотрудников организации, которые на данный момент времени работают на предприятии, а внешний резерв сотрудников – сотрудники, которые ранее работали в организации, но по каким-либо причинам, уволившиеся с предприятия, или лица, которые участвовали в конкурсе, но по каким-либо причинам не прошедшие испытание, а их анкеты остались в базе данных.

Процесс отбора кандидатов включает следующие шаги: предоставление кандидатом развернутого резюме и проведение личного собеседования.

Сотрудники отдела развития персонала проводят собеседование с работником (руководителем, специалистом, служащим), проверяют его соответствие на занимаемую должность согласно квалификационным требованиям, достоверность представленных в анкете сведений и проводят анализ анкетных данных.

При необходимости и с личного согласия работник проходит тестирование, проводимое специалистами отдела развития персонала.

Рабочие обращаются в отдел кадров или с уполномоченным на это лицом, которые проводят первичное собеседование, на основании которого выписывается направление в структурное подразделение. В структурном подразделении работник проходит собеседование с начальником или с его заместителем.

Согласование приема кандидата: руководитель подразделения или его заместитель, либо другие заинтересованные в приеме лица определяют уровень профессиональных знаний, умений и навыков. Все руководители (специалисты), проводившие оценку, фиксируют свое заключение в листе согласования, в котором указывается вид и характер работы, срок договора, испытательный срок, запрос на должностной оклад. Анкета кандидата, прошедшего отбор, затем передается в отдел кадров.

Решение о найме. Окончательное решение принимается после личной встречи кандидатов с директором по управлению персоналом или, при необходимости, с исполнительным директором и является совместным заключением всех заинтересованных лиц о приеме конкретного кандидата на работу с испытательным сроком. Принятие решения о найме начальников отделов или их заместителей принимает директор.

Не прошедшие конкурсный отбор кандидаты извещаются о принятом решении в течение 3-х рабочих дней, а данные о кандидате заносятся в базу данных.

2. Организация оценивает кандидатов на должность на предмет соответствия требованиям должности.

3. Базовые компетенции потенциального сотрудника включают в себя: инициативность; энергичность; склонность к коллективной деятельности; требовательность; эмоциональная устойчивость; общительность; скрупулезность; добросовестность; любознательность; дисциплинированность; целеустремленность; быстрота принятия решения.

Принципы в области адаптации персонала

1. Для всех принятых или переведенных на другую должность работников, обязательно прохождение адаптационных мероприятий с контролем результатов.

2. В зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности различают первичную и вторичную трудовые адаптации. Первичная адаптация происходит в том случае, если у принимаемого сотрудника ранее не имелось опыта профессиональной деятельности, вторичная адаптация возникает вследствие смены места работы, когда уже имеется опыт профессиональной деятельности.

3. Лицо, закрепленное распоряжением по подразделению (наставник) совместно с непосредственным руководителем проводят адаптацию, организуют и контролируют прохождение работником испытательного срока. За 10 дней до истечения испытательного срока руководитель предоставляет в отдел развития персонала бланк оценки с выводами о целесообразности продолжения работы, а также о возможной карьере.

4. При зачислении, вновь принятых специалистов, необходимо познакомить с организацией, его структурой, историей, целями и стратегией, правилах и политиках.

5. Впервые три дня руководитель (или начальник бюро) обязан проинформировать вновь принятого сотрудника обо всех стандартах, принятых в организации, а также системе взаимодействия между подразделениями.

6. Обучение сотрудников во время процесса адаптации должно проводиться непосредственным наставником на месте. Для руководителей этот период дает возможность оценить умение человека не только приспособиться к новым условиям работы, но и проявить самостоятельность в принятии решений для достижения поставленных задач. Если у сотрудника в процессе работы возникают вопросы, он имеет право обратиться с ними к руководителю, в отдел кадров и в отдел развития персонала и т.п.

7. Руководители отделов совместно с наставниками должны составить план прохождения испытательного срока. Результаты выполнения данного плана должны передаваться в Отдел развития персонала в конце каждого месяца. По истечению 3 месяцев работы начальник отдела должен предоставить в Отдел развития персонала заключение о прохождении испытательного срока.

8. В период от 3 до 6 мес. принятые сотрудники проявляют себя в деятельности, зарабатывают первоначальный авторитет. Основной мотив в этот период (полгода, 1–6 мес.) обусловлен потребностью проявить свои знания, умения, несмотря на возникающие трудности. Поэтому на данном этапе приоритетная задача Отдела, в котором работает сотрудник, и Отдела развития персонала, заключается в том, чтобы поддержать уровень активности, целеустремленности работника и развивать его потенциал.

9. Организация стремится к сокращению адаптационного периода вновь принятых и переведенных на другую должность работников за счет применения института наставничества и введения в корпоративную культуру.

Принципы в области оценки персонала

1. В организации применяется три вида оценки персонала:

-         оценка компетентности (включает оценку компетенций – только для РСС, знаний, навыков выполнения работ);

-         оценка результатов труда;

-         комплексная оценка (компетентности и результатов труда).

5.2. Оценка персонала направлена на достижение следующих основных целей:

-         определение потенциала к развитию;

-         выявление сильных сторон и областей развития (компетенций, знаний, навыков выполнения работ);

-         определение результатов обучения и развития;

-         определение степени соответствия работника/кандидата требованиям должности;

-         оценка результатов работы на предмет степени достижения поставленных целей и КПЭ;

-         определение направлений совершенствования деятельности для повышения результатов труда;

3. Руководитель структурного подразделения, в котором работает сотрудник, непосредственно оценивает его работу. При проведении комплексной оценки сначала оцениваются вышестоящие в должностной иерархии руководители, после чего оцениваются их подчиненные.

4. Оценка компетентности и результатов труда работников компании производится на регулярной основе. Оценка проводится ежегодно и по итогам прохождения программ развития. Периодичность проведения оценки результатов труда – ежеквартально, ежегодно.

5. Результаты оценки персонала являются обязательными для использования руководителями всех уровней управления и специализированными подразделениями по работе с персоналом.

6. Результаты оценки персонала являются основой принятия решений в области обучения и развития работников компании, назначении на должность, определения размеров вознаграждения за результаты труда.

7. Организация информирует работников о целях, методах и применяемых инструментах оценки. Ответственность за разработку рекомендаций и предоставление обратной связи несут непосредственный руководитель и должностное лицо, осуществляющее оценку.

8. Периодически проводится аттестация персонала на соответствие должности, уровня знаний и компетентности.

Принципы в области обучения и развития персонала

1. Деятельность в области обучения и развития персонала направлена на достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала на повышение профессиональной квалификации и трудовой мотивации персонала.

2. Организация поддерживает и поощряет стремление сотрудников к профессиональному развитию и обучению и рассматривает профессиональное развитие и обучение персонала как приобретение знаний, навыков и качеств, необходимых сотруднику (подразделению или организации в целом) для успешного выполнения работы на текущей или будущей должности. Это залог достижения поставленных целей.

3. Обучение рабочих, специалистов и управленцев включает:

-         подготовку новых кадров, переподготовку;

-         обучение вторым профессиям;

-         повышение квалификации;

-         курсы целевого назначения;

-         повышение квалификации специалистов и руководящих работников;

-         обучение по ИСМ;

-         проведение производственной практики для студентов и учащихся профессионального училища;

-         подготовку кадрового резерва;

-         подбор персонала;

-         проведение семинаров, учебных командировок.

4. Профессиональное обучение рабочих осуществляют преподаватели теоретического обучения и инструкторы производственного обучения из числа квалифицированных работников предприятия, имеющие стаж работы по профессиям не менее трех лет. Обучение руководителей структурных подразделений и специалистов предприятия осуществляют инженерно-технические работники, квалификация которых соответствует целевому направлению.

5. Периодичность обучения устанавливается по мере необходимости, но не реже одного раза в 3 года, а внеплановое обучение проводится в связи с освоением нового оборудования или введением новых профессий.

6. Для вновь поступивших на работу обучение проводится не позднее, чем через 10 дней после поступления.

7. Организация в лице отдела развития персонала и руководителей подразделений разрабатывает и использует процедуры для оценки:

-         знаний, навыков, уровня развития компетенций сотрудника, необходимых сотруднику для успешной работы;

-         наиболее адекватных способов развития компетенций сотрудника;

-         наилучших внутренних и внешних поставщиков услуг по обучению и развитию персонала;

-         перспективных сотрудников для выдвижения их в состав кадрового резерва.

8. Организация поощряет использование комбинаций различных видов и способов развития и обучения, из которых можно выделить следующие:

-         участие в программах обучения, семинарах и тренингах, проводимых внутренними и внешними поставщиками, при этом время участия не должно превышать 20% от всего времени, затраченного на деятельность сотрудника по развитию своих навыков и компетенций;

-         самообучение и чтение литературы по направлению своей деятельности;

-         выполнение специальных заданий или участие/руководство проектом вне рамок должностных обязанностей;

-         обмен опытом с коллегами внутри Предприятия или из других предприятий;

-         участие в тематических конференциях, их организация;

-         краткосрочная смена работы (перемещения на параллельные должности в рамках одной функции, на должности в других отделах, замещение руководителя в период его отсутствия);

-         подготовка и проведение презентаций;

-         участие в собраниях других отделов или функций, наблюдение за работой других сотрудников;

-         получение обратной связи от руководителя, подчиненных или коллег.

9. Основой процесса развития и обучения персонала организации является система развития качества работы и управления исполнением, которая регулирует следующие процессы в организации:

-         постановка целей и задач, стоящих перед организацией в целом, а также каскадирование целей и стандартов работы на все уровни организации до уровня сотрудника;

-         оценка выполнения целей и стандартов работы;

-         оценка уровня развития компетенций сотрудника;

-         составление индивидуального плана развития сотрудника (на основе оценки развития компетенций и определения сильных сторон и возможности развития);

-         оценка выполнения индивидуального плана развития;

-         планирование карьеры сотрудника.

10. Система развития качества работы и управления исполнением предполагает постоянную обратную связь менеджера с отдела развития персонала с сотрудником для обсуждения промежуточных результатов работы и выполнения индивидуального плана развития.

11. Потребности в индивидуальном и организационном развитии и обучении определяются руководителями в следующих ситуациях:

-         при успешном прохождении испытательного срока (линейный руководитель оценивает уровень развития компетенций и рекомендует те или иные способы индивидуального развития);

-         во время встреч по поводу развития качества работы;

-         при анализе незапланированных текущих и перспективных задач в течение года;

-         при изменении должности сотрудника;

-         при учете требований государственных надзорных органов;

-         при возникновении задач, связанных с изменением требований к качеству работы отделов, подразделений и организации в целом, а также связанных с изменением корпоративных ценностей.

12. В случае возможности выбора между внутренним обучением (на рабочем месте, в Учебном центре, силами внутренних преподавателей) и внешним (силами внешних преподавателей), приоритет отдается внутреннему обучению.

13. Все обучение работников за счет компании направлено на повышение эффективности при достижении стратегических целей и задач компании и является инвестициями в персонал.

14. Отдел развития персонала анализирует результаты ежегодной аттестации, проводимой в рамках системы развития качества работы и управления исполнением. На основе данного анализа принимаются решения о наиболее эффективных способах обучения и развития и дальнейшем их применении.

15. Отдел развития персонала выявляет и развивает высокопотенциальных сотрудников организации, входящих в состав кадрового резерва.

16. Организация ожидает от сотрудников эффективного и рационального использования на практике полученных на программах обучения знаний и умений.

Принципы в области стимулирования персонала

1. Основным принципом, реализованным в системе стимулирования персонала, является справедливая и достойная оплата труда по результатам работы сотрудника.

2. Обеспечение единого подхода к оплате труда работников, установление прямой зависимости заработной платы от фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности организации при дифференцированном подходе к оценке деятельности соответствующего подразделения и личного вклада каждого работника.

3. Организация использует различные формы и методы стимулирования персонала (прямое материальное стимулирование, косвенное материальное стимулирование, нематериальное стимулирование).

Прямое материальное стимулирование работников – совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) включает предоставление транспорта, дополнительные услуги (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб, оплата телефона, оплата обучения и т.д.). Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» – способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров.

Нематериальное стимулирование – стимулирование труда, включающее моральное стимулирование, стимулирование свободным временем, организационное стимулирование.

4. Система стимулирования каждого работника включает комплексный набор методов стимулирования, применяемых в организации.

5. Организация применяет единые для всех предприятий подходы к оплате труда и пересмотру уровня заработной платы, а также к стимулированию различных категорий персонала.

6. Соблюдение принципов прозрачности, законности, мотивации на результат, личного участия в разделении результатов труда.

Принципы в области продвижение персонала

1. Процесс продвижения персонала направлен на то, чтобы назначать сотрудников на должности с тем, чтобы максимизировать суммарный эффект от деятельности сотрудников. Процесс продвижения персонала тесно связан с управлением карьерой.

2. В области продвижения персонала проводится работа с кадровым резервом.

3. Работа с кадровым резервом проводится с целью развития и накопления управленческого потенциала, обеспечения единой корпоративной управленческой культуры, повышения уровня профессионализма работников, систематизации работы по выявлению перспективных специалистов и созданию условий для управления их карьерой, своевременного обеспечения руководителями специалистами структурных подразделений.

4. Работники, состоящие в кадровом резерве, пользуются следующими преимуществами:

-         первоочередное направление на работу, на курсы повышения квалификации;

-         первоочередное выдвижение на более высокую руководящую должность;

-         исполнение обязанностей вышестоящих должностных лиц, которые находятся в отпуске или отсутствуют по другим причинам.

5. На предприятии формируется кадровый резерв по трем уровням управления, с учетом потребности предприятия в руководящих кадрах.

6. Предварительный отбор кандидатов в резерв на замещение руководящих должностей производится руководителями структурных подразделений.

7. На предприятии используются формализованные критерии отбора резервистов при формировании кадрового резерва, основанные на следующих качествах личности: профессиональная компетентность, способность принимать решения, стратегическое мышление, организаторские способности, социально-психологическая компетентность, целеустремленность, инициативность, ответственность, стрессоустройчивость, нравственные качества.

8. Система работы с резервом выстраивается в зависимости от вида резерва (оперативный или стратегический).

9. В рамках работы с оперативным резервом обеспечивается возможность оперативного замещения действующего руководителя.

10. В рамках работы со стратегических резервом происходит обеспечение предприятия высокопрофессиональными кадрами, которые смогут в перспективе занимать руководящие должности.

11. Подготовка кадрового резерва осуществляется на основе теоретической (самостоятельной и целевой) и практической формы подготовки.

Самостоятельная теоретическая подготовка специалистов ведется на протяжении всего периода пребывания в кадровом резерве. В ходе ее специалисты повышают уровень специальных, экономических, технических знаний, изучают нормативные документы, принципы управления организацией.

Целевая теоретическая подготовка специалистов, состоящих в резерве, проводится в системе повышения квалификации, подготовки и переподготовки и заключается в направлении резервистов в учебные центры и учреждения высшего профессионального образования.

Практическая форма подготовки резервиста осуществляется в процессе стажировок.

12. Ротация работников организации является инструментом повышения эффективности их деятельности и развития.  Инициаторами ротации могут выступать работники кадровых служб и/или непосредственные руководители.

13. Критериями оценки целесообразности ротации выступают:

-         повышение производительности/эффективности деятельности работника;

-         мотивированность работника;

-         развитие потенциала работника (будущие результаты).

Таким образом, в инновационных организациях очень важно формулирование принципов управления персоналом и разработка системы управления предприятием.

Далее рассмотрим эффективность одного из направления системы управления персоналом – систему аттестации персонала.

3.3. Оценка эффективности системы аттестации персонала

Оценка эффективности системы аттестации может быть социальной и экономической.

Социальная эффективность системы аттестации персонала выражается в степени удовлетворенности сотрудников, так данные о социальной эффективности представлены в табл. 3.1.

В данном пункте оценим экономическую эффективность проекта.

Таблица 3.1

Степень удовлетворенности сотрудников

Категория сотрудников	Удовлетворены	Не удовлетворены	Затрудняюсь ответить
Руководители	83%	17%
Специалисты	56%	30%	14%
Рабочие	70%	14%	16%

Таблица 3.2

Карта ключевых событий для разработки системы аттестации персонала

Работы	Продолжительность работ (мес.)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Поиск специалистов для реализации проекта
2. Разработка документации
3. Отбор специалистов
4. Привлечение внешних экспертов
5. Оценка результатов аттестации
6. Подведение итогов

Эффективность – это действительность какого-либо результата. Экономическая эффективность означает, что результат, получаемый в ходе вложения инвестиций и всех ресурсов (денежных, материальных, информационных, рабочей силы) обладает определенным эффектом (выгодой).

Статистические методы определения эффективности проекта:

Срок окупаемости инвестиций показывает время, необходимое инвестору для возвращения суммы вложенного капитала, и определяется отношением величины капитала к величине среднегодовой суммы чистой прибыли (т.е. прибыли, оставшейся после уплаты налогов) и амортизационных отчислений:

,                                          (5)

где    Т_ок – срок окупаемости инвестиций;

К – сумма инвестиций;

П – среднегодовая сумма чистой прибыли;

А – среднегодовая сумма амортизационных отчислений.

Чем меньше срок окупаемости инвестиций, тем эффективнее вложение капитала.

Годовая рентабельность инвестиций оценивается процентным отношением прибыли t-го года к сумме инвестиций.

При этом целесообразно использовать значение чистой прибыли с добавлением к ней суммы амортизационных отчислений t-ro года:

,                    (6)

где    Р_t – рентабельность инвестиций в году t;

П_t – чистая прибыль в году t;

A_t – амортизационные отчисления в году t;

K – сумма инвестиций.

Чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее вложение капитала.

Прежде всего, рассчитаем срок окупаемости проекта:

Выручка – Прямые затраты – Коммерческие расходы = Прибыль к  налогообложению – Налог с продаж (24%) = Чистая прибыль

Чистая прибыль:

1600  – 42 – 500  = 1058 – 253,9 = 804,1 руб.

Срок окупаемости:

1600/ 804,1 = 1,98.

Рентабельность проекта составляет:

(804,1 / 1600) *100 %  = 50,2 %.

Таким образом, предлагаемый проект должен окупиться примерно через 2 года.

По результатам оценки доходов и расходов, связанных с реализацией проекта можно сделать вывод, что в данном виде проект приемлем и ведет к повышению эффективности работы предприятия в целом. Рассмотренные выше мероприятия являются рентабельными, по прогнозируемым расчетам проект должен окупиться в течение 2 лет.

Аттестация позволяет: определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла; провести диагностику персонала; выявить «болевые точки»; определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации; обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

При аттестации важное место отведено оценке персонала.

Оценка деятельности – важная составляющая менеджмента человеческих ресурсов. Аттестация может быть основанием для ключевых управленческих решений, таких как:

Распределение обязанностей и ответственности: ротация персонала; определение финансовых вознаграждений и планирование карьерного роста; выявление способностей, потенциала и мотивации персонала; определение потребности для тренинга и развития; эффективная схема аттестации позволяет определить сильные стороны работника и области развития, указать, как эти сильные стороны могут быть применены наилучшим образом. Она помогает выявить причины неэффективной работы и проблемы, которые могут ограничивать развитие.

Для постановки эффективной системы аттестации на предприятии необходимо провести комплекс работ:

Анализ рабочих мест, разработка моделей ключевых компетенций сотрудников компании: определение целей аттестации; определение организационных, психологических и этических принципов построения системы аттестации в соответствии с кадровой политикой, культурой компании и корпоративными целями; определение критериев оценки персонала (с различными и сходными видами деятельности); выбор метода проведения аттестации (собеседования руководителя с подчиненным, аттестации в специальной комиссии, профессиональное тестирование, аттестация "360 градусов", психологические методы оценки).

Проведение процедуры аттестации: анализ результатов, составление рекомендаций; аттестация дает возможность работникам получить обратную связь о результатах своей деятельности, а руководству – поставить перед ними цели согласно планам развития компании. Это воодушевляет персонал на большую активность и обеспечивает вовлеченность в деятельность фирмы в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведения теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Во-вторых, как инновация системы управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Анализ структуры управления показал, что в ООО «Классика» функционирует линейная структура управления.

Численность персонала ООО «Классика» на конец 2004 года увеличилась на 16 человек по сравнению с 2003 годом, когда численность персонала была равна 96 чел. и составила 112 человек.

За 2004 год численность специалистов увеличилась по сравнению с 2003 годом увеличилась на 125% и составила 25 человек, в 2003 г. – 20. Численность рабочих в 2004 году по сравнению с 2003 годом увеличилась на 115,7% и составила 81 человека, в 2003 г. – 70. Численность руководителей не изменилась и составила 6 человек.

За анализируемый период в структуре персонала ООО «Классика» по категориям произошли незначительные изменения. Доля специалистов за анализируемый период выросла на 1,49% по сравнению с 2003 годом. Доля рабочих в общей численности персонала предприятия уменьшилась на 0,6% по сравнению с 2003 годом. Удельный вес руководителей в общей численности предприятия снизился на 0,89%.

За анализируемый период численность персонала с высшим образованием выросла на 133,3% и составила 12 человек, в 2003 г. – 9 человек. Численность персонала со средне специальным образованием увеличилась на 130% и составила 65 человек, в 2003 г. – 50 человек. Численность персонала со средним образованием сократилась на 6% и составила 35 человек, в 2003 г. – 37 человек.

Коэффициент оборота кадров по приему снизился с 18,75% в 2003 году до 8,0% в 2004 году. Коэффициент оборота кадров по увольнению увеличился, в 2004 году он составлял 2,8% , а в 2003 году – 7,1. Коэффициент текучести кадров в 2003 году составил 1,04%, а в 2004 году – 6,25%.

Численность работников, состоявших в списочном составе предприятия весь год увеличилась с 94 в 2002 г., до 110 – в 2004 г. Коэффициент постоянства также увеличился с 97,92 – в 2003 г. до 98,21 – в 2004 г.

ООО «Классика» необходимо производить подбор персонала с помощью внешних источников (объявления в разные типографические издания, агентство по трудоустройству), за счет своих внутренних резервов (аттестация, обучение, подготовка переподготовка).

Если уже имеется некоторое число претендентов, можете начать проверку и принятие лица, которое хотите нанять. Для большинства организаций бланк заявления - первый шаг в процессе выбора. (Некоторые фирмы сначала требуют краткого интервью.) Бланк заявления – хорошее средство для сбора данных, которые можно проверить. В них содержатся справедливые и точные данные о кандидатах. Они обычно включают информацию относительно таких вещей, как образование, предыдущая работа и хобби.

Заполненная форма может дать информацию четырех типов. Первый поможет принять собственное решение на основании независимых вопросов типа "Имеет ли претендент образование и опыт, чтобы делать эту работу?" По второму типу Вы можете сделать выводы относительно предыдущего продвижения претендента и характеристик, которые являются особенно важными для кандидатов управления. Третий тип информации позволит составить некоторое заключение относительно стабильности претендента, основываясь на его предыдущей деятельности (необычно частая смена работы обязательно отражается на способности претендента.) Данные четвертого типа можно использовать для определения кандидата, который сможет преуспеть или не преуспеть.

Формирование и развитие кадровой политики в ООО «Классика» необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

1) планирование численности персонала;

2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

3) необходимо заниматься адаптацией работников;

4) разрабатывать программы обучения персонала;

5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.

Обозначенные мероприятия были представлены руководству ООО «Классика» для рассмотрения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/В. В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 543 с.

2.     Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56-59.

3.     Андреева И.В. Управление персоналом. – СПб.; М.: Нева: Олма-пресс, 2003. – 221 с.

4.     Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для сред. проф. учеб. заведений. – М.: Мастерство, 2002. – 218 с.

5.     Басаков М.И. Управление персоналом: Конспект лекций: Пособие для подгот. к экзаменам. – Ростов на Дону: Феникс, 2003. – 154 с.

6.     Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. специальностей вузов. – Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2002. – 348 с.

7.     Бурова А. Как построить систему управления персоналом. //Управление компанией. – 2002. – № 10. – С. 18-20.

8.     Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999. – 400с.

9.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. ‑ М.: Гардарика, 1998.

10.            Гончаров В.В. Специфика управление важнейшими ресурсами – М., МНИИПУ, 1998

11.            Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – Ростов н/ Д: Феникс, 2004. – 345 с.

12.            Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 5. – С. 105-117.

13.            Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. – 1999. - №10-12. – C.24-25.

14.            Десслер Г. Управление персоналом/ Под общ. ред. И.М. Степанова. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004. –  799 с.

15.            Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208с.

16.            Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 156 с.

17.            Дятлов В.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экон. вузов и фак. по специальности "Менеджмент". – М.: Приор, 1998. – 511 с.

18.            Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.

19.            Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. для вузов по специальностям "Упр. персоналом" и "Менеджмент орг.". – Н. Новгород: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 2003. – 713 с.

20.            Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994.

21.            Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. ‑ М.: ГАУ, 1993.

22.            Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом (на примере крупного производственного предприятия). //Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 4. – С. 96-108.

23.            Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2004. – 350 с.

24.            Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 254 с.

25.            Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций: Практ. задания: Учеб. пособие для вузов по специальности "Менеджмент орг."/ Под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2004. – 263 с.

26.            Макарова И.К. Управление персоналом: Учеб. по специальности "Менеджмент орг.". – М.: Юриспруденция, 2004. – 293 c.

27.            Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. С. 342.

28.            Маслов В. О стратегическом управлении персоналом. //Проблемы теории и практики управления. – 2002. – № 5. – С. 99-105.

29.            Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. – М., 2002.

30.            Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312 с.

31.            Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. – М.: Новосибирск: ИНФРА-М: НГАЭиУ, 1998. – 312 с.

32.            Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. – 264 с.

33.            Моргунов Е.Б. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие. – М.: Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 2000. – 259 с.

34.            Музыченко В.В. Управление персоналом: Лекции: Учеб. для вузов по специальности 061100 " Менеджмент орг.". – М.: Academia, 2003. – 524 с.

35.            Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2001. - №7. – С.34-39.

36.            Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2004. – 255 с.

37.            Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878с.

38.            Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2001.

39.            Особенности управления персоналом на предприятиях малого и среднего бизнеса (часть 2). //Консультант директора. – 2002. – № 15. – С. 31-32.

40.            Особенности управления персоналом на предприятиях малого и среднего бизнеса (часть 3). //Консультант директора. – 2002. – № 16. – С. 34-36.

41.            Попов С.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: Ось-89, 2002. – 143 с.

42.            Разработка и становление HR-системы (Human Resource Management, m. 11, N 2, 2001). //Справочник по управлению персоналом. – 2002. – № 11. – С. 118-121.

43.            Самоукина Н.В. Управление персоналом: Российский опыт. – СПб. и др.: Питер: Питер принт, 2003. – 235 с.

44.            Середа О.А. Рынок труда: стабильная нестабильность// Капстроительство. – 2002. – №5.

45.            Слиньков В.Н. Управление персоналом: Практические рекомендации/ Под ред. А.П. Луций. – Киев: Алерта, 2004. – 239 с.

46.            Статив Ж.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие. – М.: МГИУ, 2004. – 194 с.

47.            Управление персоналом организации. Учебник /Под ред. Кибанова А.Я. ‑ М.: ИНФРА-М, 2000.

48.            Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512с.

49.            Управление персоналом Энциклопедический словарь /Под ред. д.э.н., проф А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М 1998.

50.            Управление персоналом/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

51.            Управление персоналом: От фактов настоящего к возможностям будущего/А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, Р. Седегов. – Минск: Технопринт, 2002. – 387 с.

52.            Управление персоналом: Учеб. для вузов/ Под ред.: Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи: Изд. об-ние "ЮНИТИ", 1998.– 421 с.

53.            Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. специальностей вузов /Под ред.: Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: Приор, 1999. – 430 c.

54.            Управленческие нововведения в США. Проблема внедрения, - М.: Наука, 1986, с.23

55.            Цветаев В.М. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб. и др.: Питер, 2003. – 189 с.

56.            Цыпкин Ю.А. Управление персоналом = Managing staff: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2001. – 445 с.

57.            Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. – 363 с.

58.            Rogers E.M., Shoemaker F.F. Communication of innovation. N.Y., 197), p.19

59.            Thompson V. Bureaucracy and innovation. - Adininistr. Sci. Quail., 1965, June, p2

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции [48, c.64]

Подсистема условий труда	Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды
Подсистема трудовых отношений	Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом
Подсистема оформления и учета кадров	Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала	Разаработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров
Подсистема развития кадров	Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Професиональная и социально-психологическая адаптация работников
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда	Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией
Подсистема юридических услуг	Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Подсистема развития социальной инфраструктуры	Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами
Подсистема разработки оргструктур управления	Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Различия инновационного и стабильного процесса [8, c.68]

Характеристика процесса	Инновационный процесс	Рутинный процесс
Конечная цель	Удовлетворение новой общественной потребности	Удовлетворение сложившейся общественной потребности
Пути достижения цели	Многочисленны и неопределенны	Немногочисленны и известен оптимальный
Риск при достижении цели	Высокий	Низкий
Тип процесса	Дискретный	Непрерывный
Управляемость как целым	Низкая	Высокая
Возможность планирования	Долгосрочные планы, возможна их корректировка.	Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий
Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития	Переход на новый уровень	Сохранение данного уровня
Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников	Вступает в противоречие	Основывается на них
Степень совпадения интересов участников процесса	Низкая	Высокая
Распределение сфер ответственности	Перераспределяет	Стабилизирует
Формы организации	Гибкие, со слабой структуризацией системы	Жесткие, основанные на нормах и регламентах

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности [8, c.69]

Группа факторов	Факторы, препятствующие деятельности	Факторы, способствующие деятельности
Технико-экономические	Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства	Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность
Юридические	Ограничения со стороны законодательства	Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность
Организационно-управленческие	Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов	Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп
Социально- психологические	Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения")	Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда