Содержание

Введение.. 3

I раздел: Общая характеристика организации.. 4

1.1. История создания и развития организации.. 4

1.2. Задачи и функции организации.. 5

1.3. Организационно-правовая форма организации, состав учредительных документов, их характеристика.. 6

1.4. Общая структура организации, характеристика состава подразделений и их взаимосвязи.. 6

1.5. Внешняя среда организации (поставщики, конкуренты). 8

1.6. Маркетинговая деятельность предприятия. 16

II раздел: Изучение деятельности организации.. 18

2.1. Тип производства. Состав подразделений. Оценка показателей эффективности производственной структуры.. 18

2.2. Характеристика производимой продукции и внешних связей предприятия. 24

2.3. Организация производственных процессов. 26

2.4. Организация плановой работы.. 28

2.5. Финансовые результаты деятельности предприятия. 35

2.6. Кадровый менеджмент. 48

III раздел: Рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Исинга-ДВ». 54

3.1. Рекомендации по совершенствованию общего менеджмента организации.. 54

3.2. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой (сбытовой) деятельности ООО «ИСИНГА-ДВ». 60

Заключение.. 65

Список использованных источников и литературы... 66

Приложение.. 70

ВВЕДЕНИЕ

В настоящей работе представлен отчет по экономической практике, которая проходилась на базе производственного предприятия ООО «Исинга-ДВ» (г. Хабаровск).

В отчете отражены все основные грани деятельности предприятия ООО «Исинга-ДВ», а именно: история создания и развития организации, внешняя среда организации, маркетинговая деятельность предприятия и ее результаты, структура производственного процесса, финансовые результаты деятельности предприятия, кадровый менеджмент организации, также выдвигаются рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия в целом.

В результате прохождения экономической практики исследовались данные бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, также учредительные документы и документы, определяющие кадровую политику предприятия ООО «Исинга-ДВ».

Выводы о деятельности предприятия делаются на основе анализа качественных и количественных показателей деятельности предприятия.

В качестве источников для анализа выступала следующая документация:

1) Устав ООО «Исинга-ДВ»;

2) Положение об отборе персонала ООО «Исинга-ДВ»;

3) форма 1 бухгалтерской отчетности за 2002-2004 гг.;

4) форма 2 бухгалтерской отчетности за 2002-2004 гг.;

5) форма П-4 статистической отчетности за 2003-2004 гг.

 

I РАЗДЕЛ: ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. История создания и развития организации

В последнее время отечественные покупатели, при наличии выбора, предпочитают приобретать свое, родное, натуральное. Тем более что на внутреннем рынке с завидной регулярностью появляются продукты российского производства, которые не только не уступают, но зачастую и превосходят по качеству импортные аналоги.

Дальний Восток в этом плане не исключение. Так, в Хабаровске повышенным покупательским спросом пользуется разнообразная молочная продукция, выпускаемая ООО «Исинга-ДВ». И хотя этой хабаровской компании на днях исполнилось два года, за короткий срок, последовательно развивая собственное производство, сплоченному коллективу «Исинга-ДВ» удалось достигнуть впечатляющих профессиональных показателей. Но самое трудное – вам подтвердит любой хозяйственник – завоевать доверие рядовых потребителей и (конкуренция жесткая!) заслужить высокие оценки специалистов. Компания «Исинга-ДВ» с этим успешно справилась! Яркое свидетельство – Большая золотая медаль, которую на международной выставке-ярмарке «ХабПродМаркет-2004» получила «Сметана классическая, 20%», выпускаемая этим Хабаровским предприятием. В течение всех дней проходившей прошлой осенью традиционной выставки-ярмарки у красочно оформленной витрины «Исинга-ДВ» царило радостное оживление – хабаровчане и гости города стремились, пользуясь удобным случаем, запастись нашим, родным, натуральны.

Использование натурального сырья местного производства – ключевой принцип, который не на словах, а на деле реализован в ООО «Исинга-ДВ». С местным совхозом «Дружба» и рядом фермерских хозяйств заключены прямые договора на поставку экологически чистого стопроцентно натурального сырья. Контроль за качеством сертифицированной продукции, включая обязательные еженедельные проверки специалистов краевых контролирующих служб, осуществляется на всех технологических этапах производства. Дополнительным подтверждением безупречного качества молочной продукции «Исинга-ДВ» является факт ее поставки в детские дома Хабаровского района. Примечательно, что упаковка продукции «Исинга-ДВ» – тоже наша! Удобные полипаки и стаканы (фасовка – от 0,23 кг) помогли разработать опытные специалисты хабаровской компании «Спектр-Гранул».

Сегодня «Исинга-ДВ» предлагает дальневосточным приверженцам здорового образа жизни пятнадцать наименований молочной продукции. Молоко Российское, молоко топленое, творог, ряженка, варенец, кефир, сметана, сыворотка пастеризованная – от одних только названий сладко кружится голова, словно переносишься в детство, в деревню, где любимая бабушка потчевала парным молочком! Очень полезен и вкусен также выпускаемый кефир «Бифидок», а в ближайшее время, по словам руководства динамично развивающегося предприятия, в продаже появятся фирменные новинки – кисломолочный напиток «Снежок» и питьевой йогурт.

1.2. Задачи и функции организации

Как указано в Уставе ООО «Исинга-ДВ» (прилагается к данному отчету), предприятие создано для извлечения прибыли из коммерческой деятельности – таковы задачи создания предприятия.

Прибыль извлекается путем удовлетворения потребностей покупателей молочной о молочнокислой продукции – это можно отнести к функциям предприятия ООО «Исинга-ДВ».

1.3. Организационно-правовая форма организации, состав учредительных документов, их характеристика

Предприятие имеет статус Общества с ограниченной ответственностью, и осуществляет коммерческую деятельность согласно статье 87 ГК РФ

В штате ООО «Исинга-ДВ» 22 человека. Годовой товарооборот – около 9 млн. рублей. В распоряжении компании имеется региональный оптовый склад, находящийся в черте г. Хабаровска. Организационная структура ООО «Исинга-ДВ» представлена главным офисом, объединяющим работу производственного цеха, склада и 2 фирменных магазинов, которые располагаются на территории города Хабаровска.

Учредительными документами общества с ограниченной ответ­ственностью являются учреди­тельный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и по­дотчетный общему собранию его участ­ников.

К настоящему отчету о практике прилагается некоторая документация предприятия, в том числе Устав ООО «Исинга-ДВ».

1.4. Общая структура организации, характеристика состава подразделений и их взаимосвязи

Под организационной структурой управления  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми (46, С. 78).

Организационная структура управления предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В структуре предприятия ООО «Исинга-ДВ» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Организационная структура управления организации представлена на рисунке 1.1.

 

Рис. 1.1. Организационная структура ООО «Исинга-ДВ»

1.5. Внешняя среда организации (поставщики, конкуренты)

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются  материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Поставщиком энергии для предприятия ООО «Исинга-ДВ», в основном, является государство (монополист), что лишает организации возможности выбора другого партнера.

Поставщики сырья и материалов для производства для ООО «Исинга-ДВ» представляют из себя широкую сеть предприятий Хабаровского края с налаженными связями

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Основными покупателями являются:

-    ФУП «Рощино»;

-    ФУП «Вереничук»;

-    ООО «Невада» (кафе быстрого питания и сеть магазинов);

-    ИП «Ай гуль»;

-    ИП «Оптовый клуб»;

-    А также еще около 100 контрагентов, среди которых детские сады, школы и т.д.

Все потребители работают по предоплате 100%.

Кроме того, потребителем являются розничные покупатели. Необходимо отметить, что общее падение уровня жизни населения также не является положительным фактором для развития предприятия ООО «Исинга-ДВ». Неплатежеспособность большей части населения не позволяет предприятию резко увеличить объем продаваемых товаров.

Для выявления необходимой информации следует наряду с внутренними технико-экономическими факторами учесть влияние на деятельность предприятия внешней среды, которая отличается крайней нестабильностью (22, с. 70).

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе­ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Для характеристики рынка предприятия ООО «Исинга-ДВ» необходимо однозначно определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка, высокой рентабельности и сравнительно легкого доступа на рынок и должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия:

-       Возможные стратегии конкурентов;

-       Текущее положение конкурентов

-       Финансовые возможности

-       Предпринимательская философия и культура

-       Цели конкурентов

Таблица 1.1

Анализ конкурентов и конкуренции

№ пп	Критерий конкурента	Характеристика и оценка фактического состояния по 10 бальной шкале
Конкурент №1	Конкурент №2	Конкурент №3
ООО «Альтернатива»	ООО «Восточное»	ФГУП «РосМясоМолТорг»
1	Использование конкурентом методов конкурентной борьбы	4	3	4
2	Доля рынка	6	4	2
3	Перспективы развития	3	2	7
4	Местонахождение	3	3	3
5	Производственные возможности	6	3	4
6	Цены, ценовая политика, качество, упаковка товара.	9	3	2
7	Финансовое состояние	4	3	6
8	Доля собственного капитала	9	8	7
9	Реклама нового товара	3	3	6
	ИТОГ	47	32	41

При сравнительном анализе конкурентных преимуществ фирм, осуществляющих свою деятельность в г. Хабаровске, можно сделать вывод, что ни одна из этих фирм не является большим конкурентом ООО «Исинга-ДВ», кроме «ООО Альтернатива».

Ситуация осложняется еще тем, что фирма конкурент имеет магазин в 50 метрах от ООО «Исинга-ДВ».

Анализ показателей деятельности конкурентов может быть осуществлен на основе «характеристики фирмы» или «конкурентного досье» для каждого конкурента. Конечно, не все факторы на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особые в связи с коммерческой тайной трудности представляет структура затрат и издержек конкурента. В этой области могут быть получены следующие приблизительные данные: численность персонала; структура прямых и накладных расходов; сравнительная стоимость сырья, материалов, комплектующих изделий; капиталовложения в основной капитал и запасы; объем продаж (17, С. 45).

Степень подробности анализа зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.

ООО «Исинга-ДВ» главным образом изучает у конкурентов:

-       размера и темпов увеличения прибыльности предприятия - мотивов и целей производственно-сбытовой политики;

-       текущей и предшествующей стратегии сбыта;

-       структуры затрат на производство;

-       системы организации производства и сбыта;

-       уровня управленческой культуры.

Таблица 1.2

Лист оценки конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности	ООО «Исинга-ДВ»	Конкуренты
№1	№2	№3
Имидж фирмы	4	3	3	4
Ассортимент	5	5	3	4
Цена	5	5	2	5
Соответствие потребностям покупателей	5	5	3	2
Методы стимулирования	4	0	1	0
Средства рекламных коммуникаций	3	1	0	3
Режим работы и его соответствие требованиям покупателей	4	5	5	4
Местонахождение	3	3	3	3
Уровень культуры обслуживания	5	1	0	3
Форма продажи или каналы сбыта	4	2	3	3
Всего баллов	43	31	23	31

Примечание: 5 – самая высокая оценка. «ООО Альтернатива» - 1 балл. ООО «Восточное» - 2 балла. ФГУП «РосМясоМолТорг» - 3 балла.

При рассмотрении полученных данных можно придти к выводу, что у анализируемого предприятия 2 главных конкурента, тем не менее, ООО «Исинга-ДВ» превосходит эти предприятия по ряду параметров. В частности: Уровень обслуживания; Методы стимулирования; Ассортимент.

Как и для большинства предприятий в Российской Федерации, макросреда для ООО «Исинга-ДВ» не является фактором, положительным для его развития.

Для данной отрасли, которая не является монополией ни государства, ни каких-либо частных структур, лишь малая часть законов, существующих на сегодняшний день, служат развитию. Нормативно-правовое регулирование государства деятельности предприятия сводится к набору ограничений, которые не позволяют ему получить сверхнормативную прибыль.

Общая характеристика законодательной базы в отношении рассматриваемого предприятия такова: пробелы в законодательстве, отсутствие налоговых и иных льгот, отсутствие ощутимой поддержки государства. Однако, есть и положительный фактор для данного положения вещей – это недейственность Российского законодательства и общее неуважение хозяйствующих субъектов к нему (50, С. 12). Это позволяет рассматриваемому предприятию ООО «Исинга-ДВ» (как, впрочем, и многим другим), использовать существующие «пробелы» в налоговом законодательстве и находить обходные пути экономических ограничений.

Высокий уровень безработицы в стране имеет определенное влияние на деятельность предприятия ООО «Исинга-ДВ»: сотрудники предприятия – рабочие, служащие, водители, грузчики, механики – люди либо низкоквалифицированные, либо обладающие квалификацией не выше среднеспециального образования, а именно эта категория граждан как раз и пополняет ряды безработных. Это означает, что ООО «Исинга-ДВ» не будет затрачивать много усилий для поиска персонала.

Уровень налогообложения, как и в любой другой отрасли, явно завышен. И пока государство озабочено увеличением поступлений в бюджет, налогообложение будет только увеличиваться. Поэтому предприятие будет, как и прежде, искать пути снижения уровня выплат за счет использования возможных льгот и обхода законодательства. Кроме того, такой фактор макросреды, как инфляционные процессы, является важнейшим для выживания предприятия фактором  (12, С. 147).

Резюмируем влияние факторов внешней среды предприятия в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Влияние факторов внешней среды

Наименование групп факторов	Содержание вероятных угроз со стороны внешней среды	Содержание дополнительных возможностей для предприятия	Формулировка целей, определяемых угрозой или дополнительной возможностью
Конкурентные	Появление в продаже аналогичной продукции другого предприятия	―	1)     сбор информации о конкурентном предприятии и его продукции; 2)     рассмотрение путей усовершенствования своей продукции, разработка нового дизайна, новых технологий
Рыночные	Малый сегмент рынка	Выход на новые рынки сбыта	1)     обогащение за счет обоюдной выгоды потребителя и производителя
Технологические	–	Аренды пустующих цехов (если таковые имеются) с целью получения прибыли	1)     определение возможностей изменения технологического процесса обработки деталей с ориентацией на определенное оборудование; 2)     определение экономической эффективности изменения технологий; внедрение новшеств; приобретение ноу-хау
Экономические	Снижение сбыта продукции	―	1)                 разработка путей улучшения качества продукции; 2)                 поиск заказчиков
Социальные	Текучесть рабочей силы	Привлечение высвобожденных рабочих кадров с соседнего предприятия	1)     улучшение условий труда; 2)     введение системы вознаграждений за результаты труда

Появление конкурента является угрозой. Необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы возможности и намерения конкурента.

Сделаем выводы по первой главе работы.

Компания «Исинга-ДВ» – одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Сейчас в ассортименте компании насчитывается 15 наименований молочной и молочно-кислой продукции. 

В организационной структуре предприятия формирование отдельных органов и аппарата управления  в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления (21, С. 129). Структура управления предприятием «Исинга-ДВ» удовлетворяет следующим основным требованиям:

-       соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

-       имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

-       обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

-       обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

Однако, недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

1.6. Маркетинговая деятельность предприятия

В настоящее время без системы маркетинговой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, производителю трудно выжить в конкурентной борьбе. Поэтому немаловажную роль в деятельности предприятия играет отдел маркетинга (38, С. 22).

Основная цель управления маркетинговой деятельности – обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Если организация управления в том, числе управления маркетингом эффективна, то в процессе деятельности предприятия улучшаются такие показатели, как прибыль, объем продаж, доля рынка.

Управление маркетинговой деятельностью, направленной на решение проблем предприятия и организацию планомерного, целесообразного функционирования всей производственной системы – это сложный циклический процесс.

Рассмотрим основные задачи отдела маркетинга на предприятии ООО «Исинга-ДВ»

Основные задачи отдела маркетинга:

- разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия

- исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей

- ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции

- исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

- подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию

- выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж

  сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия

разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании

- организация рекламы при помощи СМИ

- организация участия предприятия в выставках

- разработка предложений по формированию фирменного стиля.

II РАЗДЕЛ: ИЗУЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ИСИНГА-ДВ»

2.1. Тип производства. Состав подразделений. Оценка показателей эффективности производственной структуры

Приведем основные технико-экономические показатели деятельности фирмы. Фирма специализируется на выпуске молочной и кисло-молочной продукции. Технико-экономические показатели производства за 1-й и 2-й кварталы 2005 года характеризуются следующими данными (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Исинга-ДВ» в 1 и 2 кварталах 2005 года

Тыс. руб.

Тип изделия	Товарный выпуск по кварталам	Объем реализации по кварталам 2005 г.	Соотношение объемов производства и реализации	Производственные мощности по кварталам
	I	II	I	II	I	II
Молоко	1650	1670	1645	1661	98%	1650	1670
сметана	1140	1130	1130	1125	95%	1145	1130
Кисломолочные продукты	1110	1210	1100	1200	97%	1150	1250

Из таблицы 2.1  можно сделать следующие выводы:

1)    объем реализованной молока примерно равен объему производства, а сметаны ― меньше объема производства;

2)    объем производства несколько меньше уровня действующих производственных мощностей (на данный момент объем производства соответствует требуемому товарному выпуску).

Выше приводилась организационная структура предприятия ООО «Исинга-ДВ» (рис. 1.1). Далее подробнее опишем функции в системе управления  ООО «Исинга-ДВ»:

-       Общее (линейное) руководство основным производством;

-       Техническая и технологическая  подготовка производства;

-       Контроль качества сырья и готовой продукции;

-       Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

-       Оперативное управление основным производством;

-       Технико-экономическое планирование;

-       Организация труда и заработной платы;

-       Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-       Материально-техническое снабжение;

-       Сбыт.

Преимущества данной структуры на ООО «Исинга-ДВ»:

·  четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·  четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·  ясно выраженная ответственность;

·  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  организационной структуры управления:

·  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

·  тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

·  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·  большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·  перегрузка управленцев верхнего уровня;

·  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Система управления распадается на подсистемы, выделение кото­рых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсис­темой является то, что ранее было принято рассматривать как собст­венно систему управления. Это совокупность управленческих орга­нов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управле­ния можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсис­тему управления будем называть структурно-функциональной под­системой системы управления (СФП). Функциями СФП ООО «Исинга-ДВ» являются:

-       Общее (линейное) руководство основным производством;

-       Техническая и технологическая  подготовка производства;

-       Контроль качества сырья и готовой продукции;

-       Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

-       Оперативное управление основным производством;

-       Технико-экономическое планирование;

-       Организация труда и заработной платы;

-       Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-       Материально-техническое снабжение;

-       Сбыт.

Также можно выделить  информационно-поведенческую подсистему управления. На ООО «Исинга-ДВ» данный тип подсистемы характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность ини­циируется распоряжениями и требует наличия формального контро­ля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу рабо­ты формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информирован­ности невысок, доступность информации низкая как в силу формаль­ных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости техни­ческой базы обращения к информации и ее распространения.

Реальными функциями подсистемы, которые были обозначены на ООО «Исинга-ДВ»   являются:

§        Установление формальных и неформальных отношений управленческих ра­ботников с представителями внешнего окружения;

§       уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

§       информированность работников.

Подсистема саморазвития системы управления является третьей подсистемой системы управления. Появление подсистемы само­развития системы управления на предприятии ООО «Исинга-ДВ» отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствова­нию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новше­ства, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Для данной части подсистемы характерно выполнение следующих функций:

§     разработка, введение в систему управления и постоянное под­держание должного уровня стимуляторов, побуждающих систе­му управления к самосовершенствованию;

§     постоянный анализ уровня функционирования системы управ­ления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;

§     выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмен­та, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная подсистема управления на предприятии ООО «Исинга-ДВ» проявлена менее остальных подсистем управления.

Также данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяют­ся уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ори­ентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

Рассматриваемая в работе предприятие ООО «Исинга-ДВ»  является простой системой, так как в ней отсутствуют сложные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений. Она имеет линейную структуру организации, где все сотрудники руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем самым разрывается обратная связь, что приводит к невысокому уровню информирован­ности, доступность информации становится низкой как в силу формаль­ных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости техни­ческой базы обращения к информации и ее распространения. А итогом является низкая заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.

Нельзя обойти вниманием сложившуюся организационную культуру предприятия. Организационная культура представляет собой упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений человека. Эта совокупность может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов  и неявной – отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. Организационная культура  является связующим элементом в отношениях людей и групп и позволяет их делить на своих и чужих. Организационная культура на данном предприятии включает в себя элементы как теории (знание теории управления, менеджмента, теории разработки управленческих решений), так и практики (набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей). На ООО «Исинга-ДВ»  элемент является доминирующим.

Руководители отделов имеют хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Можно выделить следующие признаки характера руководителей отделов:

1.                Честность и порядочность;

2.                Стремление к творческой работе;

3.                Умение убеждать, публично выступать, аргументировать, убедительно  доказывать. Работник убежден в своих идеях и мнениях;

4.                Стремление быть неформальным лидером. Им становится человек, у которого реальный профессиональный или организаторский потенциал существенно выше его коллег;

5.                Терпимость личности к  рутинной технической и организационной работе.

Все выше перечисленные признаки способствуют позитивному влиянию на организационную культуру предприятия ООО «Исинга-ДВ» и говорят о ее высоком культурном уровне.

2.2. Характеристика производимой продукции и внешних связей предприятия

К основным составляющим ассортимента выпускаемой компанией ООО «Исинга-ДВ» относятся следующие:

1. Кисломолочный напиток «Снежок».

2. Питьевой йогурт.

3. Сметана «Классическая» (10%, 15%, 20%).

4. Кефир «Бифидок».

5. Кефир «Классический» разной жирности.

6. Молоко и сливки разной жирности.

7. Сыры и плавленые сырки.

Фирма ООО «Исинга-ДВ» управляет   сложной   системой   коммуникаций. Сама она поддерживает  коммуникации  со  своими  посредниками, потребителями  и   различными   контактными   аудиториями.   Ее   посредники поддерживают коммуникации со своими потребителями и  различными  контактными аудиториями. Потребители занимаются устной  коммуникацией  в  виде  молвы  и слухов,  общения  друг  с  другом   и   другими   контактными   аудиториями. Одновременно каждая группа поддерживает обратную  коммуникативную  связь  со всеми остальными.

Существует обобщенный вариант показателей, которые определяют предпочтительность поставщиков сырья: репутация и имидж; количество продукции, соответствие его прогрессивным стандартам; соблюдение сроков, графиков поставки; уровень цены на продукцию или услуги (сравнительный анализ цена \ качество, цена \количество); условия поставки и формы расчетов (поставки по плану, по требованию, упаковка, транспортные и страховые услуги, валюта расчетов); взаимоотношения с заказчиками; дополнительные услуги.

Так как у ООО «Исинга-ДВ» большое количество поставщиков сырья, то целесообразнее рассчитать рейтинги у крупных поставщиков. Возьмем для сравнительного анализа таких крупных поставщиков, как Совхоз «Дружба», «Спектр-Гранул», и «Гармония».

Данные, полученные при расчете, занесем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Расчет рейтинга поставщика 1 (Совхоз «Дружба»)

Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибалльной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1. Надежность поставки	0,30	8	2,4
2. Цена	0,25	10	2,5
3. Качество товара	0,15	9	1,35
4. Условия платежа	0,15	6	0,9
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,05	9	0,45
Итого:	1		8,3

Рейтинги других поставщиков рассчитаем точно таким же образом, а результаты исследования занесем в сводную таблицу 2.3.

Таблица 2.3

Расчет рейтинга поставщика 2 («Спектр-Гранул»)

Критерии выбора поставщика	Поставщики
1	2	3	4
1. Надежность поставки	2,4	2,4	1,8	1,8
2. Цена	2,5	2	2,25	1,5
3. Качество товара	1,35	1,35	1,2	1,05
4. Условия платежа	0,9	0,9	1,2	1,05
5. Возможность внеплановых поставок	0,7	0,6	0,8	0,4
6. Финансовое состояние поставщика	0,45	0,3	0,45	0,3
Итого:	8,3	7,55	7,7	6,1

Результаты: 1-Совхоз «Дружба»; 2- «Спектр-Гранул»; 3- «Гармония».

Таким образом, при расчете рейтинга поставщика мы получили следующие данные, что поставщик под номером 1, а именно Совхоз «Дружба» является явным лидером среди анализируемых поставщиков. Предприятию ООО «Исинга-ДВ» наиболее выгодно работать с Совхозом «Дружба».

2.3. Организация производственных процессов

Технология производства молочной и кисломолочной продукции распадается на несколько технологических процессов:

1) Производство цельномолочной продукции.

2) Производство масла животного.

3) Производство сухих молочных продуктов.

4) Производство жирных сыров.

5) Производство кисломолочной продукции и йогуртов.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-техничес­кого развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие ООО «Исинга-ДВ»  вынуждено использо­вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере, те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Схематично технология производства на предприятии выглядит следующим образом (рис. 2.1):

 

Рис. 2.1. Технология производства продукции на ООО «Исинга-ДВ»

На склад готовой продукции принимает продукцию кладовщик у начальника смены. Работа идет в 4 смены: 2 дня × 2 дня (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Структура сменной работы на предприятии ООО «Исинга-ДВ»

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
I см	д	д			н	н			д	Д
II см	н	н			д	д			н	Н
III см			д	д							д
VI см			н	н							н

2.4. Организация плановой работы

Организация плановой работы на предприятии ООО «Исинга-ДВ» направлена, прежде всего, на планирование объема продаж и объема выручки – для изучения и разработки возможных путей развития предприятия в условиях рыночной экономики необходимы именно такое планирование и финансовое прогнозирование.

Основные его задачи — установить объем финансовых ресурсов в предстоящем периоде, источники их формирования и пути наиболее эффективного использования.

Прогнозирование прибыли хозяйственной организации относится к наиболее сложным и недостаточно изученным проблемам финансового планирования.

Прибыль выступает как результат производственной и финансовой деятельности и одновременно как основной финансовый ресурс хозяйственной организации, необходимый для ее самофинансирования; рентных, процентных и дивидендных выплат; формирования резервов. Обоснованность прогнозирования прибыли имеет существенное значение для формирования доходов бюджетной системы, прежде всего для региональных и местных бюджетов, куда поступает большая часть налога на прибыль.

На величину прибыли воздействует множество разнонаправленных факторов, что затрудняет прогнозирование прибыли на основе наблюдения за ее динамикой в прошлые периоды.

На практике возможно применение различных методик прогнозирования (планирования) прибыли, которые можно классифицировать по трем группам:

1.          Традиционные методы.

2.          Методы маржинального анализа.

3.          Экономико-математические методы.

К традиционным обычно относят методы:

1.          Прямого ассортиментного расчета.

2.          Укрупненный (по плановому объему товарной продукции и изменению остатков нереализованной продукции).

3.          Совмещенного расчета.

Для применения традиционных методов необходима значительная исходная информация, не доступная на начальной стадии прогнозирования. Эти методы были продуктивны в условиях директивного планирования, но мало пригодны в рыночной экономике.

Методы маржинального анализа включают:

1.          Расчет точки безубыточности и моделирование прибыли по соотношению «затраты-выпуск-прибыль» (costs-volume-profit).

2.          Планирование прибыли на основе эффекта операционного и финансового левериджа (рычага).

3.          Планирование прибыли на основе предельных (дополнительных) издержек и предельного дохода.

Применение этих методов соответствует современной системе финансового контроля, учета издержек и формирования прибыли (директ-костинг) и носит весьма продуктивный характер. Однако оно ограничено пределами релевантного диапазона и рядом условий, в числе которых:

1.          Устойчивый характер переменных расходов к выручке от продаж.

2.          Неизменность постоянных расходов.

3.          Постоянство структуры продаж по видам (группам) продукции.

Эти условия достаточно трудно соблюсти в конкретной хозяйственной практике. Применение математических методов оправдано лишь на основе достоверных экономических моделей, учитывающих реальные факторы в прогнозируемом периоде. Очевидно, необходим синтез имеющихся методик, раскрывающий различные факторы, воздействующие на прогнозируемую прибыль. Этот синтез может быть представлен как факторная модель прогнозирования прибыли от продаж, которая имеет следующий вид:

PSp = PSb ± DS ± DN ± DVC ± DFC ± DP, где:

PSp — прогнозируемая прибыль;

PSb — прибыль базисного периода;

DS — влияние изменения объема продаж;

DN — влияние структурного (ассортиментного) сдвига в объеме продаж;

DVC — влияние изменения переменных расходов;

DFC — влияние изменения постоянных расходов;

DP — влияние изменения продажных цен на продукцию организации.

Факторная модель обладает следующими преимуществами:

1.          Она может быть использована при сравнительно малой информационной базе.

2.          Она позволяет определить факторы, влияющие на изменение прибыли, и соответствующим образом на них воздействовать.

3.          На ее основе можно проверить достоверность расчета прибыли другими методами.

Прогнозирование позволяет рассмотреть складывающиеся тенденции в проведении финансовой политики с учетом воздействия на нее внутренних и внешних условий и на основе анализа определить перспективы финансовой стратегии, обеспечивающей предприятию стабильное финансовое и рыночное положение. Разработка прогноза дает возможность ответить на жизненно важный вопрос: что ожидает предприятие в обозримом будущем — укрепление или утрата платежеспособности (банкротство). В финансовом прогнозировании могут быть использованы экономико-математическое моделирование и метод экспертных оценок. Экономико-математическое моделирование позволяет с определенной степенью достоверности определять динамику показателей в зависимости от влияния факторов на развитие финансовых процессов в будущем. Для получения более надежного финансового прогноза экономико-математическое моделирование дополняется методом экспертных оценок, позволяющим корректировать найденные в ходе моделирования количественные значения финансовых процессов. Как отмечалось ранее, стабильность финансового положения предприятия обуславливается в немалой степени его деловой активностью, поэтому прогнозирование деловой активности предприятия – важнейший элемент финансового планирования – составляет основу для расчета основных показателей деятельности предприятия к которым можно отнести объём реализации продукции, доход, величину активов предприятия.

Обозначим основные шаги прогнозирования результатов деятельности предприятия:

а)           cоставление прогноза продаж статистическими или другими доступными методами;

б)          составление прогноза затрат;

в)           составление прогноза инвестиций в основные и оборотные активы, необходимые для достижения необходимого объема продаж;

г)           составление прогнозного (планового) баланса предприятия

Как уже упоминалось в теоретической части данной работы, при планировании прибыли предприятия могут быть использованы различные экономико-математические модели.

Объем реализации предприятия формируется в результате совокупного влияния множества длительно и кратковременно действующих факторов. Изменение данных факторов приводит к вариации объема реализации во времени. Однако в результате длительно действующих факторов развитие объема реализации в определенной степени имеет инерционный характер, что проявляется, во-первых, как инерционность взаимосвязи, т.е. сохранение темпов и направлений изменения выручки.

Наличие инерционности дает возможность судить о будущем развитии объемов реализации (хотя с недостаточной степенью точности), исходя из анализа прошлого, выявления закономерностей прошедшего периода, т.е. о тенденции объема реализации, которую можно охарактеризовать в виде некоторой функции – тренда.

Для выявления основной тенденции развития объема реализации используется метод аналитического выравнивания (трендовый метод).

Наиболее важным моментом при выравнивании является выбор типа кривой, от которого зависят результаты прогноза объема реализации. Самым обоснованным следует считать подход, основанный на графическом анализе выручки.

Таблица 2.3

Исходные данные об объеме продаж ООО «Исинга-ДВ» за 2004 год

Тыс. руб.

Моменты наблюдения (отчета), месяц	Объем реализации.
1	504
2	357
3	264
4	897
5	521
6	425
7	181
8	521
9	810
10	359
11	254
12	717
Всего:	5710

Представим данные таблицы  в виде графика.

Рис. 2.1. Динамика выручки от реализации по месяцам ООО «Исинга-ДВ» за 2004 год, тыс. руб.

На основе данного графика видно, что объем реализации развивается по линейной функции:

 y = a + tх,

где y – объем реализации продукции;

х – Фактор времени, год (месяц);

t – параметры модели.

Параметры модели находим при помощи программы Microsoft Excel.

При этом уравнение линии тренда будет иметь следующий вид (см. рисунок).

Рис. 2.3. Трендовый анализ динамики объемов от реализации.

Таким образом, уравнение тренда будет иметь вид y = 5870,5 + 298,26х.

Спрогнозируем выручку от реализации на следующий год.

Таблица 2.4

Прогнозный расчет выручки от реализации на 2005 год

Тыс. руб.

Моменты наблюдения (отчета), месяц	Объем реализации тыс. руб.
1	747,88
2	546,14
3	344,4
4	642,66
5	940,92
6	739,18
7	537,44
8	835,7
9	933,96
10	9432,22
11	730,48
12	928,74
Итого	6659,72

Предположим, что величина коммерческих и управленческих расходов останется на одном уровне с 2004 годом и составит 286 тыс. рублей. Доля себестоимости в объеме реализации составляет 80%.

Таким образом, прогнозируемая себестоимость в 2005 году составит 6660*0,80+286 = 5614 тыс. рублей.

Прогнозная величина прибыли в 2005 году составит: 6660 - 5614 = 1046 тыс. рублей.

2.5. Финансовые результаты деятельности предприятия

В ходе анализа используются данные отчетности предприятия из формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (см. Приложения). На основании этой отчетности составим агрегированную форму 2 отчета о прибылях и убытках предприятия за 2002-2004 гг. (таблица 2.5). В ней содержатся данные о доходах и расходах по обычным видам деятельности, результатах  операционной и внереализационной деятельности, чрезвычайных доходах и расходах, величине чистой прибыли, финансовых результатах, которые представляются в сумме нарастающим итогом с начала года до отчетной даты.

В таблице 2.5 определим состав и динамику доходов исследуемого предприятия. Как известно они состоят из выручки от реализации, операционных доходов, внереализационных доходов. Эти показатели будут дополнены непосредственно показателями финансовых результатов деятельности предприятия: валовой прибылью, прибылью от продаж, прибылью от обычной деятельности и чистой прибылью.

Таблица 2.5

Анализ динамики и структуры результатов деятельности предприятия ООО «Исинга-ДВ» за 2002-2004 г.г., тыс. руб.

Наименование показателя	2002	2003	2004
Выручка (нетто) от продажи	58069	64093,2	93710,0
Себестоимость реализации, управленческие и коммерческие расходы	54015	55992,3	82361,0
Прибыль (убыток) от продаж	4054	8100,9	11349,0
Операционный результат	1022	-1669,9	-944,0
Внереализационный результат	-64	-297,7	-218,0
Прибыль (убыток) до налогообложения	5012	6133,4	10187,0
Налог на прибыль	1203	1706,8	2832,0
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	3809	4427,6	7355,0
Структура прибыли до налогообложения, %
Прибыль (убыток) от продаж	80,9	132,1	111,4
Операционный результат	20,4	-27,2	-9,3
Внереализационный результат	-1,7	-4,9	-2,1
Прибыль (убыток) до налогообложения	100	100,0	100,0

Согласно данным таблицы наблюдается тенденции увеличения результатов деятельности предприятия. Так увеличение выручки от реализации составило 35641 тыс. руб. или 61 %. Увеличение себестоимости продукции 28346 тыс. руб. или 52,5 %. Таким образом можно сделать вывод о том, что выручка от реализации растет более высокими темпами, чем себестоимость. Прирост прибыли от продажи составил 7295 тыс. руб.

Характеризуя операционный результат деятельности ООО «Исинга-ДВ» необходимо отметить негативные тенденции. Если в 2002 году результат от операционной деятельности был положительным и в структуре прибыли предприятия составлял 20%, то в 2003-2004 годах положение значительно изменилось, операционный результат деятельности предприятия имеет отрицательное значение. Некоторое улучшение произошло в 2004 году (показатель увеличился на 725 тыс. руб.), но его величина все равно имеет отрицательное значение. Внереализационный результат также имеет отрицательную величину, причем в 2003-2004 годах его отрицательное значение заметно увеличилось и составило 218 тыс. руб. или 2,1 % от прибыли до налогообложения. Необходимо отметить, что основой для формирования конечного финансового результата деятельности предприятия является прибыль от продаж, а в 2003-2004 году – это еще и резерв для покрытия убытков от внереализационной и операционной деятельности. Структура прибыли до налогообложения представлена на рисунке 4, а динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности в Приложении.

2002                    2003                             2004

Рис. 2.4. Структура прибыли до налогообложения в ООО «Исинга-ДВ» в 2002-2004 г.г., тыс. руб.

Проанализируем теперь структуру прибыли ООО «Исинга-ДВ» более подробно.

Таблица 2.6.

Структура результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Исинга-ДВ» за 2002-2004 г.г.

Показатели	Абсолютная величина, тыс. руб.	Относительная величина, %
2002	2003	2004	2002	2003	2004
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	58069	64093	93710	100	100	100
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	47616	47049	75075	82,0	73,4	80,1
Валовая прибыль	10453	17044	18635	18,0	26,6	19,9
Коммерческие расходы	2184	2387	3692	3,8	3,7	3,9
Управленческие расходы	4215	6557	3594	7,3	10,2	3,8
Прибыль (убыток) от продаж	4054	8101	11349	7,0	12,6	12,1
Проценты к уплате	62	165	60	0,1	0,3	0,1
Операционные доходы	1241	1577	268	2,1	2,5	0,3
Операционные расходы	157	3082	1152	0,3	4,8	1,2
Внереализационные доходы	257	198	213	0,4	0,3	0,2
Внереализационные расходы	321	496	431	0,6	0,8	0,5
Прибыль (убыток) до налогообложения	5012	6133	10187	8,6	9,6	10,9
Налог на прибыль	1203	1707	2832	2,1	2,7	3,0
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	3809	4427	7355	6,6	6,9	7,8
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	3809	4427	7354	6,6	6,9	7,8

По своим показателям заметно отличается 2002 год. Так если в 2001 и 2003 годах удельный вес себестоимости продукции составлял 82 и 80% соответственно, то в 2002 данный показатель составил всего 73%, поэтому валовая прибыль предприятия за данный период достигает своего максимального значения 27%.

Уровень коммерческих расходов предприятия остается примерно на одном и том же уровне и составляет чуть меньше 4%. Из-за значительного повышения уровня управленческих расходов их удельный вес составил 10,2%, что является максимальным показателем за анализируемый период. Именно из-за высокой доля данного показателя уровень чистой прибыли ООО «Исинга-ДВ» составил всего лишь 6,9%. Другой показатель, который также заметно повлиял на уровень чистой прибыли в 2002 году – операционные расходы, если в 2001 и 2003 годах его удельный вес составлял 0,3 и 1,2% соответственно, то в 2002 году – 4,8%.

Удельный вес внереализационных расходов и доходов незначительный и за весь период не превысил 1%.

Положительным моментом является рост удельного веса чистой прибыли за рассматриваемый период с 6,6% до 7,8%.

Рассмотрим теперь, за счет, каких факторов произошли изменения в величине результатов деятельности предприятия. Расчет влияния данных факторов на прибыль полученную предприятием приведем в таблицах  и.

Таблица 2.7.

Факторный анализ прибыли от обычной деятельности за 2003 год, тыс. руб.

Наименование показателя	изменение факторов в отчетном году	влияние на прибыль отчетного года
Прирост показателей относительно предыдущего периода:
Выручка (нетто) от продажи	6024	6024
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	-567	567
Коммерческие расходы	203	-203
Управленческие расходы	2342	-2342
Операционный результат	2692	-2692
Внереализационный результат	234	-233
Налог на прибыль	504	-504
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	618	618

Данные расчеты показали, что увеличение прибыли предприятия произошло за счет двух факторов: 1) за счет увеличение выручки от реализации (на 6024 тыс. руб.); 2) за счет сокращения уровня себестоимости продукции (на 567 тыс. руб.). Изменение величины остальных факторов оказали негативное воздействие на величину чистой прибыли предприятия.

Так уменьшение величины прибыли произошло:

1) за счет коммерческих расходов на 203 тыс. руб.;

2) управленческих расходов на 2342 тыс. руб.;

3) операционного результата на 2692 тыс. руб.

4) внереализационного результата 233 тыс. руб., налога на прибыль 504 тыс. руб.

Таблица 2.8

Факторный анализ прибыли от обычной деятельности за 2004 год.

Наименование показателя	изменение факторов в отчетном году	влияние на прибыль отчетного года
Прирост показателей относительно предыдущего периода:
Выручка (нетто) от продажи	29617	29617
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	28026	-28026
Коммерческие расходы	1305	-1305
Управленческие расходы	-2963	2963
Операционный результат	726	726
Внереализационный результат	80	80
Налог на прибыль	1125	-1125
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	2928	2928

Прибыль отчетного периода увеличилась за счет следующих показателей: 1) увеличение объемов выручка от реализации – на 29617 тыс. руб.; 2) сокращение управленческих расходов на 2963 тыс. руб.; 3) за счет операционной деятельности на 726 тыс. руб.; 4) за счет внереализационной деятельности на 80 тыс. руб.

Сокращение прибыли произошло за счет: 1) увеличение коммерческих расходов на 1305 тыс. руб.; 2) налога на прибыль – 1125 тыс. руб.; 3) изменения себестоимости продукции – 28026 тыс. руб.

Влияние каждого из показателей представлено на рисунке 8. На основании данных таблицы и рисунка можно сделать вывод, что основные изменения величины прибыли предприятия произошли из-за увеличения объемов реализации и себестоимости продукции. Заметное положительное влияние оказало на величину прибыли сокращение величины управленческих расходов.

2004 год

Рис. 2.5. Влияние изменения показателей деятельности предприятия на величину прибыли в 2004 году.

Представленные диаграммы позволяют судить о влиянии каждого из факторов на финансовый результат деятельности предприятия.

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями.

Рентабельность – это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной), они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные финансовые результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение с наличными или потребленными ресурсами.

Расчет основных показателей рентабельности произведем в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Анализ показателей рентабельности ООО «Исинга-ДВ»

Показатели	Расчет	2002	2003	2004
Валовая маржа, %	Валовая прибыль/Выручка*100	18	26,59	19,89
Рентабельность продаж, %	Прибыль от продаж/Выручка*100	6,98	12,64	12,11
Коэффициент затрат	Себестоимость проданных товаров /Выручка	0,82	0,73	0,80
Коэффициент управленческих и коммерческих затрат	Управленческие и коммерческие затраты /Выручка	0,11	0,14	0,08
Рентабельность основной деятельности, %	Прибыль от продаж/Себестоимость реализации*100	8,51	17,22	15,12
Рентабельность активов, %	Прибыль до н/о и %/Активы*100	13,31	15,89	19,95
Рентабельность капитала собственного, %	Прибыль чистая/Капитал собственный*100	30,75	32,35	35,23
Коэффициент окупаемости собственного капитала, лет	Капитал собственный/Прибыль чистая	3,25	3,09	2,84

Анализируя относительные показатели эффективности деятельности предприятия необходимо отметить наличие как положительных, так и отрицательных моментов. Так в 2003 и 2004 годах заметно возросла рентабельность продаж, ее величина составила чуть больше 12%, тогда как в 2002 году ее уровень составлял всего лишь 7%. Другим положительным моментом является сокращение доля коммерческих и управленческих расходов в общем объеме реализации, если в 2002 году их удельный вес был 11%, в 2003 – 14%, то в 2004 году всего лишь 8%.

Негативным моментом является повышение коэффициента затрат. Так в 2002- году на один рубль объема реализованной продукции приходилось 82 копейки затрат, в 2003 году данный показатель заметно снизился до 73 копеек, и в 2004году обратно наблюдается повышение до 80 копеек.

Показатель рентабельности основной деятельности в 2004 году составил 15,12%, что, в общем-то, является неплохим результатом. Однако в 2003 году данный показатель был выше и составлял 17,22%. Положительным моментом является значительное увеличение данного показателя по сравнению с 2002 годом (в этот год его величина составляла всего лишь 8,51%).

Для собственников предприятия интересен показатель, характеризующий доходность вложенного капитала – это рентабельность собственного капитала. Данный показатель за рассматриваемый период вырос с 30,75% до 35,23%, что говорит о росте доходности вложенных средств. Другой положительный результат деятельности ООО «Исинга-ДВ» - сокращение срока окупаемости собственного капитала, если в 2002 году срок окупаемости составлял 3,25 года, то в 2004 – 2,84 года.

Характеризуя рентабельность активов можно также отметить положительную тенденцию данного показателя. Так показатель рентабельности активов за анализируемый период вырос с 13,31% до 19,95%.

2002         2003           2004

Рис. 2.6. Динамика основных показателей рентабельности ООО «Исинга-ДВ» за анализируемый период.

Проанализируем, за счет, каких факторов произошли изменения рентабельности продаж (см. таблицу 2.8).

Таблица 2.8

Факторный анализ рентабельности продаж (маржи)

Наименование показателей	расчет	2003	2004
Рентабельность продаж, %	Прибыль от продаж/Выручка*100	12,64	12,11
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	исходные данные	64093	93710
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	исходные данные	47049	75075
Коммерческие расходы, тыс. руб.	исходные данные	2387	3692
Управленческие расходы, тыс. руб.	исходные данные	6557	3594
Рентабельность продаж 1 (вспомогательный расчет влияния выручки), %	все показатели предыдущего года, выручка - отчетного	40,2
Рентабельность продаж 2 (вспомогательный расчет влияния себестоимости), %	все показатели предыдущего года, выручка и себестоимость - отчетного	10,3
Рентабельность продаж 3 (вспомогательный расчет влияния коммерческих расходов), %	все показатели предыдущего года, выручка, себестоимость и коммерческие расходы - отчетного	8,9

Рис. 2.7. Факторный анализ рентабельности продаж

Таблица 2.9.

Влияние на рентабельность факторов, пункты рентабельности.

Влияние выручки, %	Рентабельность предыдущего года минус рентабельность 1	27,6
Влияние себестоимости, %	Рентабельность 1 минус рентабельность 2	-29,9
Влияние коммерческих расходов, %	Рентабельность 2 минус рентабельность 3	-1,4
Влияние управленческих расходов, %	Рентабельность 3 минус рентабельность отчетного года	3,2
Совокупное влияние факторов, %	сумма влияния выручки, себестоимости, коммерческих и управленческих расходов	-0,5

На основании расчетных данных можно сделать следующие выводы:

1)    уровень рентабельности повысился на 27,6% за счет увеличения выручки от реализации;

2)    изменение уровня себестоимости привело к уменьшению уровня рентабельности на 29,9%;

3)    изменение уровня управленческих расходов положительно отразилось на уровне рентабельности (увеличение составило 3,2%);

4)    уровень рентабельности снизился на 1,4% под влиянием коммерческих расходов.

Наглядно оценить степень влияния каждого из факторов можно на рисунке .

2.6. Кадровый менеджмент

Организация системы управления персоналом на ООО «Исинга-ДВ» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

Процесс планирования количественной потребности в ООО "Исинга-ДВ" выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании  или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела обработки информации. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ООО "Исинга-ДВ".

Согласно Положению об отборе персонала ООО «Исинга-ДВ», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.

Первичный отбор – процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

• медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;
• соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям,.

Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ООО «Исинга-ДВ».

1. Согласно Положению об отборе персонала ООО «Исинга-ДВ» (см. приложение) первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» (см. Приложения к Положению об отборе персонала).

2. Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела, в который стремится посупить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность (Приложение 3):

Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.

Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.

Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, – компания ООО «Исинга-ДВ» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.

Система стимулирования труда на ООО «Исинга-ДВ» состоит из следующих элементов:

– социальное стимулирование труда;

– административное стимулирование труда;

– стимулирование труда через оплату труда.

К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Исинга-ДВ»:

-                      повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

-                      оказание помощи женщинам.

В таблице 2.9 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2003-2004 годах.

Таблица 2.9

Затраты ООО «Исинга-ДВ» в 2003-2004 г.

№ п/п	Наименование компонента социальной мотивации	Затраты, руб.	Отклонение в  руб.	Отклонение в %	Тенденция
2002 год	2003 год
1	Повышение квалификации сотрудников	23789	34567	10778	45,31	↑
2	Оказание помощи женщинам	12345	17896	5551	44,97	↑
	ИТОГО	36134	52463	16329	45,19	↑

Как видно из таблицы 2.9, в организации в 2003 году наблюдался рост затрат на социальное стимулирование работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации.

Динамика затрат организации на социальную мотивацию работников отражена на рисунке 2.8.

2004

2003

Рис. 2.8. Динамика затрат на социальное стимулирование ООО «Исинга-ДВ»

Наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей. За 2002-2003 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов. На основании полученных данных представлен рисунок 2.9.

Рис. 2.9. Доля административных взысканий

ООО «Исинга-ДВ» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

III РАЗДЕЛ: РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИСИНГА-ДВ»

3.1. Рекомендации по совершенствованию общего менеджмента организации

В рамках данного раздела рассмотрим основные рекомендации для ООО «Исинга-ДВ»  по улучшению общего менеджмента.

Общий менеджмент ООО «Исинга-ДВ» должен освещать не только позитивные моменты деятельности предприятия, но и имеющиеся проблемы.

Ниже описан один из  возможных недостатков общего менеджмента организации.  В системе общего менеджмента организации  рассматриваются перспективы организации  с научной точки зрения, но только мимоходом замечено, как описанные  нововведения могут быть использованы коммерчески. Из этого общего менеджмента можно сделать вывод, что применение на практике и в бизнесе результатов нововведений  казалось  руководству лишь побочной стороной, даже несмотря на то, что оно надеялось получить существенные суммы  инвестиций на  реализацию общего менеджмента.  Так в плане  не было никакого описания того, как  нововведения (открытие цеха)  по завершении могли бы быть превращены в прибыльное предприятие. Приведенные данные не имеют какого-либо серьезного обоснования, они поострены на возможном прогнозном определении значения выручки от реализации  разрабатываемой продукции

Часто говорят, что не так просто найти людей с опытом и навыками в менеджменте. Подбору руководящего состава  в ООО «Исинга-ДВ» должно придаваться  большее значение, чем любому другому фактору, даже чем описанию самого продукта. Менеджмент должен быть "сбалансирован". Под этим понимается рациональное распределение функций между различными уровнями управления. Бизнес иногда называют "управляемым рынком" или, напротив, "управляемым продуктом". Это — специальные термины, но они отражают реальную картину. "Управление рынком", однако, не значит, что руководитель этого подразделения сам определяет дизайн продукта, единолично осуществляет в работе компании свои блестящие идеи и получает непомерное финансирование для производства, несмотря на протесты службы маркетинга и к ужасу коммерческого директора. Каждое подразделение управления должно решать проблемы, тесно взаимодействовать и быть в состоянии влиять на конкретные решения.

Такой подход и называется сбалансированным управлением. Схему сбалансированного менеджмента  необходимо включить в общий менеджменти убедить банкиров и инвесторов, что этот баланс действительно имеет место в  фирме.

Следует указать, что скучная сторона бизнеса — учет, контроль, составление калькуляций, переписка — также жизненно важна для успеха. Известны, фирмы, которые терпели убытки, несмотря на то, что производили хороший товар и имели обученный персонал службы маркетинга, но где сотрудники администрации офисов и магазинов могут быть охарактеризованы только как разгильдяи. Они редко доставляли товар в обещанное время, не отвечали на запросы, задерживали высылку счетов. Естественно, клиенты отворачивались от такой фирмы.

В рамках представленных выше недостатков созданного общего менеджмента ООО «Исинга-ДВ»  представим основные пути улучшения общего менеджмента организации. Прежде всего, направлениями улучшения общего менеджмента организации является разработка стратегии развития  ООО «Исинга-ДВ» в области маркетинга.

Стратегия ценообразования. Стратегия ценообразования – это выбор предприятием стратегии, по которой должна изменяться исходная цена товара с максимальным для него успехом, в процессе завоевания рынка. Следует выделить различные стратегии в зависимости от товара (нового или уже существующего).

Рынок несомненно влияет на производителя и заставляет его корректировать цену различными методами.  В ООО «Исинга-ДВ» при разработке стратегии ценообразования необходимо использовать метод установления долговременных и гибких цен. Производитель может установить гибкую цену на товар в зависимости от времени или места продажи. Также можно установить стандартную цену, но при этом несколько изменить качество продукта.

Метод скидок должен использоваться в организации  для стимулирования сбыта продукции. Скидки могут быть как вследствие количества закупаемого товара, так и за предшествующую оплату.

Итак, при определении цены, при прогнозе ее дальнейшего изменения, при ее корректировке организации  очень важно не только не прогадать, но и завысить цену, что может прямым образом отразиться на спросе и отношении к фирме покупателей. Поэтому  необходим анализ всех изменений и разработка стратегии к установлению и корректировке цен, что способствуют повышению прибыльности и эффективности деятельности организации по бизнес-плану.

Далее в целях совершенствования общего менеджмента необходимо  разработать политику формирования быта продукции организации.

Политика в области организации сбыта продукции в ООО «Исинга-ДВ» представляет собой курс действий предприятия по разработке и реализации комплекса маркетинга – распределительного микса, входящих в него мероприятий по доведению продукта до конечного потребителя. Она нацелена на эффективное взаимодействие всех субъектов маркетинговой системы по  обеспечению перемещения подготовленного для продажи конкретного товара определенного количества и качества в конкретное время  и место.

Канал сбыта в ООО «Исинга-ДВ» – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности  на конкретный товар  на пути от производителя к потребителю. На рисунке 3.1  изображены  предполагаемые интегрированные каналы  сбыта  новой продукции ООО «Исинга-ДВ».

 

                   

Рис. 3.1.  Предполагаемые интегрированные каналы сбыта продукции в ООО «Исинга-ДВ»

Путь сбыта в ООО «Исинга-ДВ» – это способ, с помощью которого товары перемещаются от производителя к потребителю.  На рисунке 3.5 изображен путь  предполагаемого сбыта новых товаров к конечному производителю в ООО «Исинга-ДВ».

В ООО «Исинга-ДВ»  необходимо организовать  комбинированную структуру сбыта нового товара, которая отражена на рисунке 3.2. Эта структура построена на комбинации региональных и функциональных основ с учетом категорий покупателей.

В рамках совершенствования общего менеджмента также требуется разработка рекламной компании  нового товара.

Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании в организации. От этого зависит успех продвижения  нового товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании организация опирается на высокое качество продукции и на известность ООО «Исинга-ДВ» , как одного из лучших производителей в Хабаровском крае. Рекламная компания должна проводиться под лозунгом «Наши товары – Ваше хорошее настроение и здоровье».

 

Рис. 3.2.  Предполагаемый путь сбыта новой  продукции ООО «Исинга-ДВ»

Средства на продвижение продукции выделяются из прибыли организации. Расход на рекламу у  «Исинга-ДВ»  должны составлять  7-10 % от прибыли , то есть порядка 24,7 тыс. руб. на плановый год.

Объектом рекламы является  новый вид продукции – сметана «Исинга».

         Средствами рекламной кампании являются:

·     Рекламные объявления в журналах и газетах.

·     Реклама в еженедельниках и ежемесячниках. За рекламу в этих изданиях платит организация,  а распространяются они среди населения бесплатно.

·     Теле- и радио реклама.

·     Специализированные выставки продуктов питания.

·     Выпуск рекламных проспектов, визитных карточек и пакетов с логотипами ООО «Исинга-ДВ».

·     Рекламные щиты и стенды на улицах города.

·     Реклама в сети Интернет.

В рекламном объявлении указывается полное название предприятия, краткий перечень новой  продукции, информация о ценах и координаты  организации

Ответственность за продвижение продукции и контроль за выполнением плана и эффективностью рекламной кампании возлагается на отдел маркетинга.

Итак, сделаем выводы по третьей главе дипломной работы.

Исходя из анализа жизненного цикла товаров, выпускаемых ООО «Исинга-ДВ», приходим к необходимости освоения производства новой продукции – сметаны. В связи с этим в дипломной работе разрабатывается общий менеджментоткрытия в 2005 году нового цеха по производству новой продукции.

В системе общего менеджмента организации   рассчитывается ряд технико-экономических показателей работы  цеха  предприятия:

1.     Производственная программа (товарооборот)

2.     Численность и фонд оплаты труда работающих

3.     Смета затрат на производство

4.     План доходов и расходов от реализации продукции

5.     Источники финансирования

Основной вывод по разработке общего менеджмента следующие: к концу 2005 года планируется получение выручки от продажи нового вида продукции (сметаны) в размере 1900 тыс. рублей; если исходить из того пессимистического прогноза, что выручка от продаж уже выпускаемых видов продукции останется на уровне 2004 года – 24423,102 тыс. руб. – то совокупную выручку от продаж в конце 2005 года следует ожидать в размере

24423,102 + 1900 = 26323,102 тыс. руб.

Чистой прибыли от внедрения общего менеджмента открытия нового производственного цеха в конце 2005 года следует ожидать в размере 277,78 тыс. руб. Если в 2005 году чистая прибыль от реализации уже освоенных видов продукции останется хотя бы на уровне 2004 года – 1641,802 тыс. руб. – то совокупную чистую прибыть в конце 2005 года следует ожидать в размере

1641,802 + 277,78 = 1919,582 тыс. руб.

Итак, по пессимистическим прогнозам открытие нового производственного цеха позволит предприятию в 2005 году увеличить выручку от продаж с 24423,102 тыс. руб. до 26323,102 тыс.руб., а чистую прибыль позволит увеличить с 1641,802 тыс. руб. до 1919,582 тыс. руб.

3.2. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой (сбытовой) деятельности ООО «ИСИНГА-ДВ»

Проведенный анализ деятельности предприятия и структуры рынка позволил достаточно точно определить направления совершенствования  деятельности ООО "Исинга-ДВ": совершенствование организационной структуры, планирования, системы обеспечения кадрами, информационной системы предприятия.

Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию  поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы –покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.

1.     Расширение сбытовой команды.

2.     Подготовка и обучение сбытового персонала.

3.     Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает фирма.

4.     Изучение и анализ потенциальных рынков.

5.     Ежеквартально проводить опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений.

6.     Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

7.     Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров, поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.

8.     Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

9.     Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

1.     Расширение сбытовой команды. Службу сбыта можно организовывать по-разному – по виду товара,  заказчикам или фазам процесса продаж.

Следующим шагов в совершенствовании управления маркетинговой деятельностью на ООО «Исинга-ДВ» может быть  - подготовка и обучение сбытового персонала, т.е.это  - приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие; изучение и анализ потенциальных рынков.

Чтобы изучение и анализ спроса на товары ООО «Исинга-ДВ»  были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса.

Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента.

Такая информация может быть полезна при планировании рекламной кампании – зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции. А при выпуске нового товара на рынок  мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно «подогнать» характеристики продукта под требования покупателей.

Сегментирование желательно проводить по следующим критериям:

¨     Возраст и пол

¨     Образование

¨     Уровень дохода

¨     Затраты: частота  покупок, средняя сумма разовой покупки

¨     Потребительские предпочтения:

(a)   Требования к качеству, внешнему виду

(b)  ценовые предпочтения

(c)   место приобретения

1.       Одним из методов определения приоритетности изделия с точки зрения интересов покупателей является анкетирование, которое позволяет выяснить степень и мотивы предпочтения при выборе товара. Здесь можно применить следующие методы изучения спроса:

I.                   Опрос посетителей на выставках – продажах и специализированных выставках, распродажах.  Эффективен для опроса покупателей по новым моделям для определения приоритетов ассортиментной политики. Этот метод помимо изучения спроса способствует увеличению продаж.

Выставке-продаже или распродаже должна предшествовать мощная рекламная кампания, центральная лаборатория  представляет новые модели для изучения спроса. Непосредственно на самом мероприятии проводится опрос посетителей. Все пожелания записываются в специально составленную таблицу:

II.                Опрос населения каждые 8 – 10 месяцев для отслеживания тенденций в изменении предпочтений.

Разрабатывается, затем распечатывается анкета. Процесс анкетирования стимулируется проведение лотереи с выигрышем призов, получением ценных подарков. Такое исследование очень эффективно, но не рентабельно ввиду высокой стоимости и длительности процесса получения всей необходимой информации.

III.             Метод регистрации заявок, возвратов – эффективен для изучения спроса на модели в потоке, применяется для планирования ассортимента.

Регистрируются неудовлетворенные заявки, анализируются движения товара по складу, выносятся предложения об уценки.

Метод пробных продаж – наиболее эффективный и объективный метод изучения спроса на новые модели. Опытная партия около 50 штук  реализуется как в магазине, так и на выездной торговле. Опрашиваются покупатели, товароведы.

Все эти методы дополняют друг друга и для всестороннего изучения спроса необходимо им  постоянно пользоваться.

Для того чтобы ежеквартально проводить исследования покупательского спроса достаточно стандартизировать несколько анкет и работать по ним постоянно, тем самым отслеживая изменения спроса и предпочтений покупателей.

Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

Также для того, чтобы  улучшить маркетинговую деятельность на предприятии  я предлагаю в отделе маркетинга разработать специальную компьютерную  программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований  учитывались централизованно и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса, цена на продукцию фирмы ООО «Исинга-ДВ». Это позволит предприятию с более полной точностью отслеживать изменения на рынке пива и  реагировать на изменения происходящие на рынке.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в результате прохождения экономической практики на предприятии ООО «ИСИНГА-ДВ» была проделана следующая работа, отраженная в соответствующих разделах настоящего отчета по практике:

1.                             Дана общая характеристика предприятия ООО «Исинга-ДВ», а именно: освещена история создания и функционирования предприятия, исследованы организационно-правовая форма и структура управления предприятием; также исследовано влияние внешней среды на деятельность организации, в том числе на результаты маркетинговой деятельности.

2.                             Во втором разделе отчета о практике были изучены основные аспекты деятельности организации ООО «Исинга-ДВ», а именно: охарактеризован тип производства и проведена оценка эффективности производственной деятельности, исследованы финансовые результаты деятельности предприятия и эффективность его кадровой политики.

3.                             Третий раздел отчета о практике посвящен разработке рекомендаций по совершенствованию общего менеджмента организации ООО «Исинга-ДВ», и по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.

По результатам изучения экономической (производственной и коммерческой) деятельности предприятия ООО «Исинга-ДВ» можно сделать вывод о том, что настоящее предприятие являет собой пример наиболее удачливого построения бизнеса, позволяющего извлечь прибыль, удовлетворяя потребности покупателей молочной продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.                    Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая (от 05.08.2000  № 117-ФЗ) (ред. от 07.07.2003 г.).

2.                    Трудовой Кодекс Российской Федерации (от 30.12.2001  № 197-ФЗ) (ред. от 30.06.2003 г.).

3.                    Федеральный закон № 181-ФЗ от 17 июля 1999 г. «Об основах охраны труда в Российской федерации» (в ред. от 10.01.2003).

4.                    Постановление Правительства РФ от 1 января 2002 г. N 1 «О Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы» (с изменениями от 9 июля, 8 августа 2003 г.)

5.                    Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. пособ.- М.: Финансы и статистика, 2002.- 456с.

6.                    Анискин Ю.П. Организация и управление бизнесом: Учебное пособие. – М.  Инфра-М, 2001. – 152 с.

7.                    Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учебное пособие. – СПб.: Нева, 2000. – 279 с.

8.                    Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. – М.: Экзамен, 2001. – 639 с.

9.                    Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. – М.: Инфра- М.: Инфра-М,, 2000. – 392 с.

10.               Вичурский Д.И. Предпринимательство: развитие, государственное регулирование, перспективы: Учебное пособие. – М.: Перспектива, 2002. – 331 с.

11.               Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2002. – 159 с.

12.               Деловое планирование: Учеб. пособ/ Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2001 . – 478 с

13.               Ефимова О.В. Финансовый анализ. – 3 изд., переаб., доп. – М.: Бух. учет, 2000. – 351 с.

14.               Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М. : Инфра-М, 2002. – 352 с.

15.               Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предпрития. – 2 изд., пераб., доп. – М.: Центр экономика и маркетинга, 2001. – 188 с.

16.               Ковалева А.М. Финансы фирмы: Учебник / Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамой Л.Г.. – М.: Инфра-М, 2001. – 416 с.

17.               Кожинов В.Я. Бухгалтерский учет: Прогнозирование финансового результата: Учебно- метод. пособ. – М.: Экзамен, 2002. – 319 с.

18.               Кошкина Г.М. Финансы предприятия: Тексты лекций. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – 150 с.

19.               Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Задачи, деловые ситуации и тесты. – М.: Дело и сервис, 2001. – 111с.

20.               Молотков Ю. И. Менеджмент: Учебно- методический комплекс для дистанционного обучения. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 219 с.

21.               Муравьев А.И. Предпринимательство: Учебник. – СПб.: Проспект, 2001. – 692с.

22.               Поршнева А.Г. Управление организацией: Учеб. – М.: Инфра- М, 2000. – 678 с.

23.               Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономикорма, 2000. – 52 с.

24.               Предпринимательство и безопасность./ С.Б. Козлов, Е.В. Иванов. – М.: Инфра-М, 2002. – 510 с.

25.               Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий): Учебно- методический комплекс. – Новосибирск: НГАЭ иУ, 2003 . – 200с

26.               Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. – 375 с.

27.               Справочное пособие директору производственно объединения (предприятия) В 2 томах/ Под ред. Е.А. Егиазаряна. – М.: Экономика, 2001. – 357 с.

28.               Справочник финансиста предприятия/ Баранникова Н.П., Бурмистрова Л.А., Винслав Ю.Б. – 2 изд., доп., переаб. – М.: Инфра- М, 2002. – 558с.

29.               Торговое дело: Экономика и организация: Учебник / Л.А. Брагин, Т.П. Данько. – М.: Дело, 2001. – 256 с.

30.               Финансовый бизнес-план: Учебное пособие / Под ред. В.М. Попова – М.: Инфра-М, 2000. – 480 с.

31.               Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб./Под ред. Е.М. Стояновой. – М.: Перспектива, 2000. – 656 с.

32.               Финансовый менеджмент: Учебник для Вузов /Под ред. А.В. Хлуднева. – М.: Инфра-М, 2003. – 357 с.

33.               Фомин А.Д. Организация охраны труда на предприятии в современных условиях. Справочно-методическое пособие для руководителей и специалистов. – Новосибирск: Издательство СОРАН, 2002. – 334 с.

34.               Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Инфра-М, 2002. – 332 с.

35.               Щур Д.Л. Справочник по бизнес-планированию. – М.: Дело, 2000. – 432 с.

36.               Энциклопедия бизнеса или, как вести свое дело. / Пер. с англ. Г.Г. Долуда, С.Г. Долуда. – М.: Инфра-М, 2003. – 286 с.

37.                       Герчикова И.Н. Маркетинг: организация, технология. - М. Высшая школа, 2004. – 325 с.

38.                       Голубков Е. П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры.- М.: Дело, 2004. – 544 с.

39.                       Жаров А.И., Изосимова Н.Н. Стратегия и тактика маркетинга. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 254 с.

40.                       Завьлов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособ. – М.: Инфра- М, 2002. – 496 с.

41.                       Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – Спб.: Питер, 2002. – 240 с.

42.                       Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1993 .- 1056 с.

43.                       Маркетинг./Под ред. А. П. Иванченко. – М.: ИНФРА-ДАНА, 2004. – 641 с.

44.                       Петров П.В., Соломатин А.Н. Экономика товарного обращения: Учеб. для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2004. – с. 277.

45.                       Рубин Ю. Обыкновенный маркетинг. – СПб.: Литера плюс, 2004. – 231 с.

46.                       Современный маркетинг./Под ред. Хруцкого В.Е. - М.: ЮНИТИ, 2004. – 547 с.

47.                       Теория маркетинга/ Под ред. М. Бейкера. – Спб.: Питер, 2004. – 464 с. : ил.

48.                       Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главного бухгалтера и юриста. – 2-е изд., доп. – М.: Дело и Сервис, 2002. – 567 с.

49.                       Уткин Э.А., Арбиев Е.Т. Практический маркетинг. – М.: Теис, 2004 .- 381 с.

50.                       Уткин Э.А. Цены. Ценообразование. Ценовая политика. – М.: Экмос, 1997. – 254 с.

51.                       Хруцкий В.Е. , Корнееева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособ. – 2 изд., перераб., доп. – М.: Финансы и статистика, 2004 .- 528 с.: ил.

Приложение