Оценка деятельности персонала

Проведение аттестации

Известный исследователь и консультант по вопросам управления Э. Шайн призывал менеджеров одинаково развивать два направления деятельности - и внутреннее развитие организации, и ее взаимодействие с внешним миром. Для осуществления внутреннего развития организации в соответствии с внешними изменениями целесообразно использовать известный еще со времен перестройки метод аттестации. Но если в то время аттестация использовалась как единственно возможный официальный способ увольнения и сокращения работников, то в своем современном виде - это метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс. В отличие от других видов бизнеса метод аттестации не привлек к себе такого пристального внимания в ресторанной среде. Возможно, потому, что проведение аттестации вызывает некое волнение в коллективе, а в ресторане волнений хватает и без этого. Возможно, руководство боится возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников. Если параллельно с общей оценкой сотрудников руководители стремятся решить и административные вопросы - избавиться таким образом от нежелательных работников, то им придется потратить много времени для составления объемных должностных инструкций, несоответствие которым и станет причиной столь кардинальных мер. Помимо решения структурных функций, которые индивидуальны для каждого ресторана, аттестация выполняет и мотивирующие задачи: •Создает возможность для откровенного обсуждения проблем со стороны аттестуемых. •При использовании в ресторане методов равной оплаты аттестация - отличный повод для изменения ситуации. •Усиливает ориентацию на успех, приводит к индивидуальной удовлетворенности. •По результатам аттестации для участников открываются реальные перспективы служебного роста, что способствует их развитию и усилению мотивации. Поставив перед собой задачу проведения аттестации, необходимо определить ее участников: официанты или повара, метрдотели или бармены и т.д. После этого следует определить те области знаний и практических навыков, которые более всего нуждаются в оценке и коррекции. Начиная аттестацию с конкретного подразделения, определяется ряд позиций, высокий уровень подготовки по которым и будет определяющим для успешного результата ее прохождения. Для официантов, например, это могут быть: •знание сервиса на практике, •знание винной карты и меню, •знание иностранного языка, •определение уровня внимания, умения переключаться и т.п. Один-два руководителя или менеджера не смогут охватить все вопросы. Поэтому на практике целесообразно выделить каждому экзаменатору по одному направлению. В итоге получается настоящая экзаменационная комиссия. В свою очередь и экзаменаторы повышают свой профессиональный уровень, штудируя весь информационный материал. Если есть необходимость, то можно привлечь независимых экспертов и консультантов, которые помогут оценить знания по каким-либо специальным вопросам (например, вина, иностранный язык, психологическое тестирование и т.п.). Определившись со сроками, не менее чем за 1-1,5 месяца необходимо подготовить официальное "Положение об аттестации", утвержденное первым руководителем. Лучше и эффективнее проводить аттестацию в течение 2-3 недель, для того чтобы у участников было время обсудить вопросы, которые задают экзаменаторы, и восполнить имеющиеся пробелы. С другой стороны, у экзаменаторов будет достаточно времени для возможности более детальной и индивидуальной работы. Поскольку в Кодексе законов о труде есть регламент проведения аттестации, на эту тему есть и Постановление Министерства труда и Министерства юстиции РФ №27 от 23 октября 1992 года, то следует придерживаться установленного законом порядка. Так, по законодательству необходимо в "Положении об аттестации" описать Общие положения, указав в них цель и порядок проведения аттестации. Например: целью проведения аттестации является объективная оценка деятельности работников исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых к ним по занимаемой должности. •Руководители подразделений готовят представления на каждого аттестуемого с учетом дисциплинарных взысканий, положительных результатов за отчетный период. •Администрация утверждает аттестационную комиссию, сроки проведения аттестации и перечень оцениваемых параметров. •Отдел кадров готовит методики оценки личных качеств аттестуемых. Порядок проведения аттестации: •Аттестационная комиссия проводит индивидуальные собеседования с каждым аттестуемым, экзаменует по теоретическим и практическим вопросам, проводит тестирование. •Аттестационная комиссия заслушивает руководителей подразделений. •Обсуждение результатов ответов проходит в обстановке требовательности и объективности. •Оценка работников и рекомендации комиссии должны приниматься открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. •Результаты аттестации сообщаются участникам сразу после принятия решения. •По результатам аттестации администрация принимает решение о соответствии работника определенной должности и об отнесении его к тому или иному разряду оплаты труда. Необходимо определить для аттестуемых показатели оценки профессиональных и деловых качеств: •Степень самостоятельности в выполнении должностных обязанностей. •Четкое выполнение требований по сервису. •Качество и результативность работы. •Ответственность и умение адаптироваться к новым условиям. •Уверенное знание меню и винной карты. •Хорошее знание английского варианта меню и речевого этикета. Для реального контроля и объективного подхода к каждому участнику независимо от личных отношений необходимо разработать систему оценивания и определить допустимое число ошибок в ответах на вопросы. Для того чтобы участники знали буквально, что их ждет, следует расписать так называемые Типовые формы решений аттестационной комиссии, указав как самый положительный результат, так и самый негативный. •Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки). •Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация). •Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения). •Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок). •Понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации). •Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение). В Положении об аттестации необходимо указать состав аттестационной комиссии и сроки ее проведения. После оглашения решения о проведении аттестации надо быть готовым к большому числу вопросов со стороны ее участников: Что учить? Где взять? Это серьезно? Руководители ресторана должны понимать, что, скорее всего, участники аттестации воспримут это как очередную формальную процедуру, которая ни хорошего, ни плохого никому не принесет. Но когда первые участники аттестации столкнутся с разработанными серьезными вопросами, с изнуряющей процедурой психологического тестирования, хитрыми практическими заданиями, а они должным образом не подготовились, то результат превзойдет все ожидания. Тогда начнется серьезная подготовка, поиск материалов и результаты будут все лучше и лучше. Пословица "пока гром не грянет, мужик не перекрестится", как нельзя лучше подходит к этой ситуации. Ведь так сложно заставить себя учить что-либо, тем более, когда уверен, что все это тебе давно известно. Поэтому задача комиссии - не признание факта, что "все хорошо", а, напротив, выявление пробелов и принципиальных ошибок. В начале аттестации все экзаменаторы должны записывать и анализировать типичные ошибки. На этом этапе происходит предварительный анализ тех ошибок, которые мешают добиться единого фирменного качества обслуживания вне зависимости от настроения работника и погоды за окном. Впоследствии вся комиссия обсуждает каждого участника аттестации, выявляя его сильные и слабые стороны. Принимая окончательное решение, необходимо объективно учитывать то, каким работник пришел в ресторан: что умел, а что нет, добился ли он успехов, сколько времени у сотрудника ушло на приведение в соответствие с корпоративными требованиями его методов работы. В итоге получится некая таблица наиболее сильных, средних и откровенно слабых сотрудников. Можно предать огласке лишь статистические данные, некий рейтинг бригад. Но недопустима персональная огласка, так как результаты аттестации, личные характеристики руководителей - это строго конфиденциальная информация. Результаты аттестации хранятся в службе персонала, в личных делах сотрудников. Желательно сохранить и вопросы, которые задавались участнику, его ответы, письменные работы. Затем спустя некоторое время можно вернуться к его ошибкам и проверить, исправлены ли они. Подводя итоги, вы неожиданно обнаружите, что та сверхзадача, которая была поставлена в самом начале,- расшевелить, привлечь к обучению, и которая казалась абсолютно нереальной, - реализовалась сама по себе. Полной неожиданностью может стать то, что те сотрудники, которые считались необучаемыми, неинтересными, вдруг проявили себя с положительной стороны. Как часто можно проводить аттестацию? Не чаще одного раза в год. Но проведение аттестации должно стать из стихийного, неожиданного процесса привычной процедурой, контролирующей уровни развития сотрудников ресторана.