Содержание
ВВЕДЕНИЕ.. 3
ГЛАВА
1. Теоретические основы выбора методов управление персоналом... 6
Глава
2. Внедрение современных технологий в управление персоналом в организации ООО
«Транс-АТЭКС». 10
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 19
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ... 20
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить
ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в
достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до
философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование
методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной
науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей
и других владельцев предприятия заключается в установлении
организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений
субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и
формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования их.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления
предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим
понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели
деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и
другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных
категорий персонала.
Инструментарием в управлении персоналом выступают кадровые технологии.
В свою очередь, основными кадровыми технологиями являются отбор и
стимулирование персонала.
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью
комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор
(подбор) кадров.
Комплектование штатов является одним из ключевых элементов
работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит
эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов.
Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор
хороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и
обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет
роскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро
меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.
Вопросы мотивации – о целях, причинах и формах деятельности
человека, социальных систем – занимали человечество, по существу, с ранних
периодов его существования. От простейших форм использования мотивация прошла в
своем развитии сложный и многообразный путь поисков и открытий, позволяющих
практически усилить позиции человека в управлении современной
производственно-хозяйственной деятельностью. Эти поиски непрерывно
продолжаются, исходя, во-первых, из актуальных потребностей развития
общественного производства, требующих доминирующей роли человека, и, во-вторых,
с учетом чрезвычайной сложности познания и объяснения поведения человека во
всем многообразии его взаимодействия с окружающей средой.
В настоящее время общепризнанна возрастающая роль мотивации
в управлении социально-экономическими процессами и организациями. Она является,
с одной стороны, одной из ведущих и специфичных функций управления, с другой –
органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки
целей и принятия решения до получения конечного результата.
Исследование столь важной, многоаспектной и актуальной
научной и прикладной категории, каковой является мотивация, требует
углубленного понимания ее сути, внутренней динамики, специфических признаков и
выяснения на этой основе современных проблем и путей ее практического
использования.
Будучи по своей природе сугубо психологическим феноменом,
мотивация по мере развития общественного производства начинает приобретать
многоплановый, «дифференцированный» характер как мощный фактор этого развития.
Являясь абсолютным атрибутом биосоциальных систем, она во многом, а зачастую в
решающей степени, обусловливает поведение и развитие не только одного человека,
но и различных организаций и систем.
Переход к рыночной экономике в нашей стране является
процессом нелегким и обещает быть очень длительным. В этих условиях
формирования новых механизмов хозяйствования ставится задача работать
по-новому, в соответствии с законами и требованиями рынка, овладевать новым
типом рыночного поведения. Поэтому возрастает роль каждого работника в конечных
результатах деятельности предприятия. В связи с этим одной из главных задач
современного предприятия является поиск эффективных способов стимулирования труда,
которые обеспечивают активизацию человеческих ресурсов.
Объектом
исследования в работе является управление персоналом туристической фирмы.
Предметом исследования
– кадровые технологии и особенности их внедрения на предприятии ООО
«Транс-АТЭКС».
Целью настоящей
работы является описать механизм внедрения современных кадровых технологий на
предприятии ООО «Транс-АТЭКС».
Для достижения этой цели в работе решаются следующие задачи:
1)
охарактеризовать современные направления исследований в
области управления персоналом;
2)
описать подходы к управлению персоналом на предприятии
ООО «Транс-АТЭКС»;
3)
раскрыть механизм внедрения современных кадровых
технологий на ООО «Транс-АТЭКС»;
ГЛАВА 1. Теоретические основы выбора методов
управление персоналом
Без управления людьми не может
существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров она не сможет
достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой организации в первую
очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.
Персонал как объект управления
имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.),
требующие умелого учета в практической работе.[1]
Управление персоналом направлено
на достижение эффективной деятельности организации и справедливости
взаимоотношений между работниками.
Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся,
их сознательное становится отправной
точкой создания систем управления человеческими ресурсами.
В
современной экономической литературе встречаются различные взгляды на сущность
и классификацию кадровых технологий.
Так,
согласно Кибанову А.Я., кадровые технологии (кадроведческие технологии) -
совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию
принимаемых кадровых решений.[2]
Согласно
Турчинову А.И., кадровые технологии могут классифицированы по следующим
признакам[3]:
-
типы технологий - технологии решения
стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и
прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные
технологии;
-
виды технологий - информационные
технологии (обеспечивают информационную подготовку кадров); внедренческие
технологии (обеспечивают обновление организационных структур управления,
формирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры
кадров); обучающиеся технологии (обеспечивают внедрение новых форм активного
обучения, переподготовки и перепрофилирования кадров);
- уровни технологий - федеральные
(национальные) технологии как универсальные и стратегические для других уровней
управления; региональные технологии; технологии трудовой ассоциации;
технологии, саморазвития и самореализации творческого потенциала личности;
приоритетные технологии для всех уровней управления.
Журавлев
П.В. все многообразие кадровых технологий можно делит на две категории -
модульные и индивидуальные.[4] Широко распространенной модульной
технологией является конкурсный отбор персонала, обеспечивающий право
гражданина на равный доступ к работе, аттестации персонала. Новой кадровой
технологией является «Центр оценки». При данной кадровой технологии
используется большое количество дополняющих друг друга методов диагностического
обследования персонала, позволяющих получить в своей совокупности наиболее
полную информацию о персонале организации. Основная идея данной кадровой
технологии - провести аттестуемых через серию специально разработанных
упражнений, моделирующих основные стороны конкретного вида трудовой
деятельности.
Основные
элементы кадровых технологий: кадровое планирование, набор кадров, отбор
кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация,
обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием,
служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные
отношения, охрана здоровья, социальные вопросы.
Согласно
Магуре М.И. и Курбатову М.Б., составляющими отдельных кадровых технологий
являются:
[5]
1. Найм. В рамках решаются следующие
вопросы: планирование персонала; связь с государственной службой занятости и
др. источниками наличия персонала; применение условий найма предприятия; опрос
претендентов, беседы, переводы, увольнения; приказы о назначении на должность и
продвижении по работе; статистика персонала; беседы и консультации с
нанимающимися; рабочее время и сверхурочные; законодательство о найме;
посещение органов, связанных с трудовыми ресурсами.
2. Обучение, подготовка и карьера. Сюда
входят: обеспечение инструкторами; введение новых систем; поощрение работников
к повышению образования; развитие менеджмента персонала; градация персонала
(последовательный переход от низшей ступени к высшей); наблюдение и контроль;
обеспечение учебного процесса.
3. Оплата труда. В этом направлении
выполняются: администрирование и анализ структуры оплаты труда на предприятии;
осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда; консультации по
вопросам оплаты труда.
4. Производственные отношения. Они
включают внешние и внутренние моменты по обеспечению процесса производства:
переговоры с профсоюзами; обеспечение информацией по согласительным процедурам;
создание совместных органов типа советов рабочих; толкование и распространение
кадровой политики фирмы; выступление в качестве представителя фирмы на внешних
переговорах; консультации по трудовому законодательству.
5. Охрана здоровья и социальные вопросы. Сюда
относятся: организация буфетов, медпунктов и т.д.; пенсионные фонды;
юридическая помощь и др. услуги по личным проблемам персонала; транспорт,
жилье, торговля; создание условий для отдыха; применение законов о предприятии
и положений о помещениях офисов, магазинов; организация мероприятий в
перерывах; предотвращение несчастных случаев и участие в работе служб техники
безопасности; компенсации работающим.
6. Обязанности управляющего персоналом фирмы:
обеспечение эффективной работы службы управления персоналом; консультирование с
высшим руководством по вопросам кадровой политики; консультирование линейных
руководителей по вопросам работы с персоналом подразделений; доведение кадровой
политики до всех работников; планирование персонала; переговоры и
производственные отношения в фирме; выступления в качестве представителя фирмы
на внешнем и внутреннем уровнях.
Глава 2. Внедрение
современных технологий в управление персоналом в организации ООО «Транс-АТЭКС»
ООО
«Транс-АТЭКС» является опытным туроператором на рынке туристических услуг.
Компания была образована в 1992 году.
Полное
фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной
ответственностью «Транс-АТЭКС».
Сертификат
соответствия действителен до 17.09.2006г. Выдан органом по сертификации
продукции и услуг Хабаровского центра стандартизации, метрологии и сертификации
на основании акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО «Транс-АТЭКС» №
1898 от 17.09.2004г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №
1898 от 17.09.2004г.
На
данный момент организация занимается тур-операторской деятельностью.
Основное
направление работы ООО «Транс-АТЭКС» – туризм, въездной и выездной.
Одним
из ведущих направлений работы является приём иностранных граждан на территории
РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением
между Россией и Китаем, так и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и
имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных граждан по
туристическим приглашениям.
Предлагается
также и учёба за рубежом. Сотрудники фирмы оказывают помощь в оформлении
загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем
направлениям.
Фирма арендует
офисные помещения в Хабаровске.
Персонал
организации состоит из 20 человек - профессионалов в туризме, имеющих большой
опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному
туризму, помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему
туризму, гиды и переводчики.
Ниже
приведена организационная структура предприятия.
Трудовой
потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры
персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие),
образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного
состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной
подготовки.
За 2002-2004 гг.
эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. За
рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов –
на 10,5%; производительность труда – на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.
Средняя
заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом
фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос
на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и
общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной
платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей
превышает рост заработной платы специалистов.
Затраты на обучение
персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество
прогулов снизилось на 20%. Бухгалтера занимаются
учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.
Организация
системы управления персоналом на ООО «Транс-АТЭКС» недостаточно эффективна,
т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления
персоналом организации происходит дублирование некоторых функций,
соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих,
а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления
персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его
стимулирование.
Процесс планирования
количественной потребности в ООО "Транс-АТЭКС" выглядит следующим
образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в
том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав
которой входят главные специалисты компании
или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели
деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов,
высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых
работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты,
принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного
персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала,
за организацию которого отвечают руководитель отдела обработки информации.
Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно
проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или
непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит
решающее собеседование с генеральным директором ООО "Транс-АТЭКС".
Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС», отбор персонала
проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.
Первичный отбор – процесс отбора кандидатов, обладающих
минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор
служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный
отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия
определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или
непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем
собеседования, на котором устанавливается наличие:
- медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной
области деятельности;
- соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к
работнику на данной должности требованиям,.
Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную
должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по
отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные
сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата
требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике
технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ
анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование,
формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот
процесс и используемый инструментарий на ООО «Транс-АТЭКС».
1. Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»:
кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету
«Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и
адаптация работника в коллективе» (см. Приложения к Положению об отборе
персонала).
2. Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную
должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия,
попадают на стол руководителя отдела, в который стремится посупить кандидат на
вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела)
резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к
моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое
представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий
собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем
предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит
оценки кандидата на конкретную вакантную должность (Приложение 3):
Ознакомившись с бланком личностной
спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени
подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно
от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную
должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.
Описанный выше инструментарий
отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда,
собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.
Ставя
перед собой основную
задачу - улучшение качества обслуживания клиента, – компания ООО «Транс-АТЭКС»
признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и
осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают
коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и
поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими
за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те
самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее
собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы
работаем.
Система стимулирования труда на ООО «Транс-АТЭКС» состоит
из следующих элементов:
– социальное стимулирование труда;
– административное
стимулирование труда;
– стимулирование труда через оплату труда.
К социальному
стимулированию можно отнести следующие
мероприятия, проводимые в ООО «Транс-АТЭКС»:
-
повышение квалификации сотрудников предприятия, их
обучение производится за счет предприятия;
-
оказание помощи женщинам.
В таблице 3
представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2002-2004
годах.
Таблица
1.
Затраты
ООО «Транс-АТЭКС» в 2002-2004 годах.
|
№
п/п
|
Наименование
компонента социальной мотивации
|
Затраты,
руб.
|
Отклонение
в руб.
|
Отклонение
в %
|
Тенденция
|
|
2002
год
|
2004
год
|
|
1
|
Повышение
квалификации сотрудников
|
23789
|
34567
|
10778
|
45,31
|
↑
|
|
2
|
Оказание
помощи женщинам
|
12345
|
17896
|
5551
|
44,97
|
↑
|
|
|
ИТОГО
|
36134
|
52463
|
16329
|
45,19
|
↑
|
Как видно из таблицы 1, в организации в 2004 году
наблюдался рост затрат на социальное стимулирование
работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти
средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой
прибыли организации.
Динамика затрат организации на социальную мотивацию
работников отражена на рисунке 2.
Рис. 2. Динамика затрат на социальное стимулирование
ООО «Транс-АТЭКС»
Наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на
повышение квалификации работников.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины
используется административная мотивация в виде наложения взысканий,
предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.
Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей. За 2002-2004
годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих
административных методов. На основании полученных данных представлен рисунок 3.
ООО «Транс-АТЭКС»
развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию
такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с
его результатами.
Рис. 3. Доля
административных взысканий
Исследуемая компания ООО «Транс-АТЭКС» имеет проработанную
кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной
принцип кадровой политики ООО «Транс-АТЭКС» – сближение интересов компании с
интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно
охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал
организации кадровая политика ООО «Транс-АТЭКС» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных
сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании
является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную
политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Транс-АТЭКС» является
вполне удовлетворительной, однако не лишена
и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по
результатам анализа таковы.
1) Анализ
оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не
удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает
проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место
диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями
менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения
целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.
2) Анализ
мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических
показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что
свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в
частности, об эффективности мотивации труда.
3) С
одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом
ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение
по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного
роста сотрудников на каждой должности.
4) К сожалению, в ООО "Транс-АТЭКС" в
организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы.
Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют
хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического
бизнеса. На момент исследования, в компании ООО «Транс-АТЭКС» назрели,
во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию
параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора
с запросами подразделений предприятия. Трудности
усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к
кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в
процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие
эффективность деятельности.
Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических
показателей предприятия за 2003-2004 годы, сохраняется напряженность в
использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о
необходимости внедрения на предприятии новых кадровых технологий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время актуальность вопроса грамотного и
компетентного управления персоналом вообще и кадровых технологий в частности на
предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия
является основным функциональным подразделением по управлению персоналом.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности
вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне
действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в
целом.
Если компании необходимо найти
ценного специалиста, необходимо проведение конкурса. Конкурс может проводится в
трех формах: отбор, подбор, выборы. Выбор той или иной формы организации
конкурса зависит от структуры организации, формы управления в ней, а также от
самой вакантной должности. В зависимости от выбранной формы проведения конкурса
находятся и сами мероприятия по проведению конкурса: предварительные, мероприятия
основного и заключительного этапа. Чем выше должность, на которую проводится
конкурс, тем он сложнее и продолжительнее.
Итак, в работе объектом
исследования являлась туристическая фирма ООО «Транс-АТЭКС».
В ходе анализа применяемых в этой
фирме подходов к управлению персоналом выяснилось то, что основными кадровыми
технологиями, которыми пользуется фирма, являются отбор и мотивация
(стимулирование) труда персонала. Результаты анализа таковы: организация системы управления персоналом на ООО
«Транс-АТЭКС» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе
выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование
некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего
времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим
функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и
развитие персонала, его стимулирование.
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология
формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
2.
Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. Пособие. – Хабаровск:
СибАГС, 2004-184с.
3.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления:
руководство для
4.
Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её
совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 1990.
5.
Магура М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал
технологии. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002.-376с
6.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. –704 стр.
7.
Основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина
- М.: Высшая школа, 1996.
8.
Кибанова
А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.
9.
Управление персоналом: Учебник / общ. ред. А.И.
Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2002. – 428 с.
10. Управление
персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002-638с
11.
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление
персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.
12.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для
вузов. – М.: ЮНИТИ- М.: Бизнес - школа
«Интел- Синтез», 1996.
ПРИЛОЖЕНИЯ
[1]
Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр
производительности, 1993. – с. 114.
[2]
Управление персоналом организации: Учебник/ Под
ред. А.Я. Кибанова – М.:ИНФРА-М, 2002. – с. 313-332.
[3]
Управление персоналом: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Издатеьство
РАГС, 2002. – с. 259-260.
[4]
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов
Н.К. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2000. – с. 26.
[5]
Магура М.И. ,Курбатова, М.Б. Современные персонал технологии. М.:ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2002. – с. 39-50.