Содержание
Введение. 3
1. Карьерный
рост в организации. 5
1.1. Понятие
и виды карьеры.. 5
1.2. Мотивы
карьеры.. 7
2. Карьерный
рост персонала на предприятии РАО «ЕЭС России». 10
2.1. Повышение
квалификации персонала. 11
2.2. Формирование
кадрового резерва и управленческих команд. 12
2.3. Социальная
политика. 12
2.4. Модель
карьерного роста. 14
Заключение. 15
Список используемой литературы.. 17
Приложение. 18
Введение
Достижение любой совокупности корпоративных целей
требует использования двух основных ресурсов: человеческих и денежных.
Недостаток любого из этих ресурсов может превратить оптимально продуманную
стратегию в несбыточный воздушный замок.
К
сожалению, многие организации считают разработку стратегии , связанной с
человеческими ресурсами , делом излишне хлопотным, но на самом деле эта
стратегия тесно связана с бизнес-стратегией и необходима для успеха. Если
ограничивающее влияние нехватки капитала довольно легко предвидеть, то
давление, которое вызвано дефицитом человеческих ресурсов, не столь очевидно.
Точно так же трудно заметить тот факт, что довольно хорошо разработанная
политика управления персоналом может затруднять внедрение общей стратегии
бизнеса. Качество всех денег одинаково, однако потребность в человеческих
ресурсах имеет и качественные, и количественные характеристики. В то время как
недостаток капитала может стать непреодолимым препятствием, необходимого
количества людей можно достигнуть путем определенных экстренных мер, таких, как
оплата труда выше среднего уровня, независимо от возможного влияния этой меры
на прибыльность корпорации. Задача стратегического планирования в области
человеческих ресурсов сложнее, чем задача удовлетворения потребностей компании
в капитале.
Результативное
стратегическое планирование человеческих ресурсов может быть результативным
только в том случае, если его функция рассматривается наравне с другими. В
малых организациях, где нет выделенной функции человеческих ресурсов, сами
менеджеры должны активно рассматривать эти аспекты при принятии любых решений.
Как минимум, менеджеры, управляющее человеческими ресурсами, должны быть
полностью в курсе бизнес-планов, так как они могут радикально изменить
понимание кадровых вопросов. Подразделение управления персоналом, которое
рассматривается исключительно в роли архива и которое не принимает участия в
процессе принятия решений, вряд ли будет способно внести результативный вклад в
достижение корпоративных целей. Чтобы играть важную роль в будущем компании,
управление человеческими ресурсами должно занимать полноправное место за столом
менеджмента и получать полноценное меню информации и право голоса: его нельзя
держать на правах ребенка, которого посадили на строгую и полезную для него
диету, или, еще хуже, на правах собаки под столом, которая с жадностью набрасывается
на обрывки информации, брошенные ей хозяевами.
Ответственность за
вопросы управления персоналом несут все менеджеры, и эти вопросы необходимо
рассматривать в связи с другими релевантными факторами процесса принятия
решений. В дополнение к этому на управлении персоналом лежит особая обязанность
отслеживать, чтобы проблемы управления персоналом были вплетены в структуру
каждого стратегического решения, и чтобы каждый аспект политики управления
персоналом работал на то, чтобы сделать общую стратегию эффективной.[1]
Целью
данной работы является рассмотрение вопросов карьерного роста персонала
организации. Для этого будут решены следующие задачи:
1.
Дано понятие карьеры и рассмотрены ее виды.
2.
Рассмотрен карьерный рост на действующем предприятии.
3.
Даны рекомендации по улучшению карьерного роста
персонала на данном предприятии.
1.
Карьерный рост в организации
1.1. Понятие
и виды карьеры
Под деловой карьерой понимаемся продвижение
работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий
как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также
восприятие человеком: этих этапов. Таким образом, карьера имеет как
объективную, так и субъективную стороны.
С организационной точки зрения карьера
рассматривается как совокупность взаимосвязанных решении лица о выборе того или
варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед
ним возможностей преодоления расхождений между реальным и желаемым должностным
положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации,
субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной
нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными,
целенаправленными, да и вообще оправданными.
Например, даже если человек хорошо изучил свой
участок работы, не все его способности и полученные знания подойдут для более
высоких уровней управления, где могут быть необходимы черты, которые нельзя
приобрести на нижних уровнях, и он не сумеет найти себя, несмотря на все
старание. Поэтому прежние достижения необходимо учитывать только в контексте
будущей работы.
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной гости путем
профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение
по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах
эго уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии.
Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.
Карьера может быть административной или
профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы
сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий
потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и
званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой
соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход
интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах
взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о
профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное
продвижение и рост квалификации работников одновременно.
Выделяется
еще одна разновидность карьеры – центростремительная, суть которой состоит не
столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате,
заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек,
даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким
руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.
Следовательно, успех в карьере можно
рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной
должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения
определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения
получения особого признания руководства.
Факторами успешной карьеры могут быть случай,
предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления;
возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование,
связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.[2]
Карьера может развиваться разными темпами. На отечественных предприятиях
имеет место нарастающий темп продвижения работников; примерно такая же практика
существует и в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в
руководстве фирмы, нужно быть к 39 – 44 годам управляющим крупного отделения.
При этом предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере два года в
качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта,
маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2 – 4 лет
руководителем группы инженеров, в течение 3 –6 лет начальником подразделения с
несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными
ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии же карьера начинается
лишь примерно через десять лет работы в организации.
Внутренняя оценка
успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального
положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя
основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности
Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для
развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными
последствиями.
1.2. Мотивы
карьеры
Любая карьера делается
ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами
меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того,
чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие.
Автономия
Человеком движет
стремление к независимости, возможности делать все по-своему; В рамках
организации ее дают, высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми
все вынуждены считаться
Функциональная
компетентность
Человек стремится быть лучшим специалистом в
своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на
профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального.
К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко
ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.
Безопасность
и стабильность
Деятельностью работников управляет стремление
сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной
задачи они рассматривают повышение должности, дающей такие гарантии.
Управленческая
компетентность
Человеком руководит стремление к власти,
лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием,
статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной
платой, привилегиями, знанием руководства, быстрым продвижением по служебной
лестнице.
Предпринимательская
креативность
Людьми руководит стремление создавать или
организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной
мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые
предоставляет соответствующая должность.
Потребность в первенстве
Человек стремится к карьере ради итого, чтобы
быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.
Стиль жизни
Человек ставит перед собой задачу интегрировать
потребности личности и семьи, например получить интересную, достаточно высоко
оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим
временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти
содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.
Материальное
благосостояние
Людьми руководит желание получить должность,
связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.
Обеспечение
здоровых условий
Работником движет стремление достичь должности,
которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных
условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода
стремится стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически
вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом,
добивается должности, позволяющей быть поближе к югу.
С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.[3]
2.
Карьерный рост персонала на предприятии РАО «ЕЭС
России»
Рост профессионализма работников и оптимизация
кадрового состава – приоритет политики управления персоналом в РАО "ЕЭС
России".
В 2004 году важнейшими направлениями деятельности
ОАО РАО "ЕЭС России" по управлению персоналом являлись:
–
повышение эффективности работы персонала на основе
внедрения современных управленческих технологий, рационализация структур и
штатов;
–
оптимизация численности персонала энергопредприятий и
управляющих компаний;
–
формирование и развитие кадрового резерва;
–
обеспечение профессионального и карьерного роста
персонала;
–
повышение квалификации персонала, разработка и
внедрение образовательных программ;
–
совершенствование организации оплаты труда и
стимулирования работников;
–
социальная реабилитация персонала, высвобождаемого в
процессе реформирования компании;
–
совершенствование работы по охране жизни и здоровья
сотрудников, по предотвращению производственного травматизма.
В результате проведения комплекса мероприятий по
оптимизации численности персонала в 2004 году среднесписочная численность
работников по Холдингу уменьшилась по сравнению с 2003 годом на 32,9 тыс. чел.,
или на 5,0% к общей численности персонала, в том числе по
промышленно-производственному персоналу - на 20,1 тыс. чел., или на 3,3%.
Среднесписочная численность работников Общества за 2004 год уменьшилась по
сравнению с 2003 годом на 3,1 тыс. чел.[4]
|
Рис. 1. Динамика
среднесписочной численности персонала ОАО РАО «ЕЭС России»
|
|
2.1. Повышение
квалификации персонала
Для
реализации карьерного роста необходимо повысить квалификацию персонала.
24
июня 2004 года Правление ОАО РАО "ЕЭС России" одобрило "Программу
реформирования системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения
квалификации персонала Холдинга РАО "ЕЭС России". Цели этой программы
– создание эффективной системы профессиональной подготовки персонала
энергетических компаний, предоставление в ее рамках разнообразных
образовательных услуг, способствующих повышению производственной и
управленческой компетенции персонала. В 2004 году начата подготовка научных
кадров для предприятий электроэнергетики в аспирантуре Академии Государственной
службы при Президенте РФ. В 2004 году были заключены соглашения о
сотрудничестве с Министерством образования и ведущими вузами страны, такими как
Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Государственным
университетом управления и рядом других учебных заведений. Создается
Корпоративный образовательный и научный центр Единой энергетической системы.
Таблица
1.
Специалисты и руководители,
прошедшие подготовку по специальностям "Экономика",
"Финансы", "Менеджмент" в 2003-2004 гг., чел.
|
|
2003
|
2004
|
2004/2003, %
|
|
Всего
по Холдингу
|
9345
|
10154
|
108,7
|
|
Всего
по Обществу
|
1005
|
1138
|
113,2
|
Система
подготовки персонала обеспечила обучение и повышение квалификации всех
категорий персонала. В 2004 году было подготовлено свыше 42,5 тысяч рабочих,
более 231 тыс. рабочих повысили свою квалификацию.
Таблица
2.
Структура персонала РАО
"ЕЭС России" по категориям, %
|
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Рабочие
|
69,8
|
69,1
|
68,5
|
|
Специалисты
|
17,1
|
17,8
|
17,8
|
|
Руководители
|
13,1
|
13,1
|
13,7
|
|
Всего
|
100
|
100
|
100
|
2.2. Формирование
кадрового резерва и управленческих команд
Обеспечение кадрового потенциала реформирования
компании подразумевает продвижение наиболее перспективных руководителей и
создание кадрового резерва на замещение руководящих должностей. В целях более
эффективного решения данной задачи и дальнейшего внедрения информационных технологий
в управление персоналом сформирована единая электронная база данных по резерву
РАО "ЕЭС России".
Начиная с 2003 года ежегодно проводятся конкурсы на
лучшую управляющую команду среди энергокомпаний Холдинга. В 2004 году
победителями в номинации "Лучшая менеджерская команда ДЗО ОАО РАО
"ЕЭС России" признаны управленческие команды ОАО "Камская
ГЭС", ОАО "Костромская ГРЭС", ОАО "Управляющая компания
"Волжский гидроэнергетический каскад", ОАО "Псковэнерго",
ОАО "Удмуртэнерго", ОАО "Оренбургэнерго", ОАО
"Тюменьэнерго".
2.3. Социальная
политика
В целях совершенствования системы оплаты труда
сотрудников компании было принято решение об установлении социального
партнерства на основе Отраслевого тарифного соглашения в электроэнергетическом
комплексе на 2004 год. В большинстве акционерных обществ на основе Соглашения
заключены коллективные договоры, уточняющие и расширяющие его положения.
Улучшение социальной защищенности сотрудников
компании в РАО "ЕЭС России" обеспечивают программы дополнительного
пенсионного обеспечения и добровольного медицинского страхования.
Для смягчения социальных последствий реформирования
РАО "ЕЭС России" был разработан и подписан дополнительный раздел ОТС,
предусматривающий меры социальной защиты работников при реформировании электроэнергетического
комплекса. Настоящее дополнение является неотъемлемой частью ОТС и включает
порядок предоставления и размеры компенсационных выплат высвобождаемым
работникам, а также обязательство предоставлять работникам иные виды помощи
(негосударственное пенсионное обеспечение, профессиональная переподготовка,
помощь в трудоустройстве, консультации юриста). В дополнении нашли отражение
вопросы взаимодействия с отраслевым профсоюзом и муниципальными органами
власти.
В
связи с реализацией дополнительного раздела ОТС большинство ДЗО уже разработало
компенсационные программы для работников, высвобождаемых в ходе реформирования
компании. В 2004 году в рамках Соглашения с Министерством образования
Российской Федерации в ОАО "Курскэнерго" и ОАО
"Псковэнерго" началась реализация пилотных проектов по управлению
социальной сферой реформ в энергетике, целью которых является разработка и
апробация инновационных социальных технологий обеспечения занятости высвобождаемого
в ходе реформ персонала энергетических предприятий.[5]
2.4. Модель
карьерного роста
В
настоящее время данная организация использует для продвижения по карьерной
лестнице модель под названием «трамплин». Схема этой модели представлена на
рис. 2.
|
|
|
Рис. 2. Модель
служебной карьеры «трамплин»
|
|
Данная карьера распространена среди руководителей и
специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по
служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и
квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и
лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него
должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом
«прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.
Такая модель карьерного роста не лучшее решение в
продвижении по иерархической лестнице. Необходимо искать другие методы
повышения по службе. Именно этому и будет посвящена третья часть курсовой
работы[6].
Заключение
Проблемы управления персоналом и закономерности
управленческой деятельности являлись предметом исследования ученых в течение
всего XX века и являются жизненно актуальными и в настоящее время.
Анализ развития концепций управления персоналом (от
концепции использования трудовых ресурсов — тейлоризма до концепции командного
менеджмента) показывает, что различие подхода к пониманию сущности организации
и сущности работника обусловливает различие принципов управления, рычагов
власти, организационной культуры предприятия, методов принятия управленческих
решений.
Алгоритмы и схемы деятельности управленческой
среды, разработанные применительно к условиям централизованной системы
управления, оказываются малоэффективными в условиях демократизации и
децентрализации управления, усилия взаимодействия государственного и
негосударственного управления, наметившегося перехода от стратегического
управления к системе глобального управления.
Экономические реформы, проводимые в России,
существенно изменили статус организации как основного звена экономики,
появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились
отношения между руководителями организации, между руководителями и
подчиненными, между работниками внутри организации, что обусловливает
необходимость применения новых механизмов управления персоналом организации в
складывающейся рыночной среде, новых механизмов принятия управленческого
решения.
Новые условия управленческой деятельности связаны с
расширением свободы выбора решений и действий, с расширением детерминант
выбора, изучение и использование которых становится непременным атрибутом
управления.
Право выбора, умение выбирать и ответственность за
выбор — это триединая формула мышления нового типа управленческой среды. Однако
формирование данного типа мышления у представителей управленческой среды может
быть затруднено из-за отсутствия необходимых знаний умений и навыков.
Принципы, методы, уровни, технологии выбора
управленческого решения, формы коллегиальных решений достаточно многообразны и
имеют свою специфику в зависимости от сферы управления и содержательного
компонента подсистемы управления персоналом. Подсистемы маркетинга,
планирования персонала, его набора, отбора, адаптации и развития, подсистемы
трудовых отношений и управления мотивацией персонала, его экономического
стимулирования, подсистемы информационного и правового обеспечения управления,
подсистемы управления социальным развитием предприятия имеют свои специфические
функции, проблемы, требующие решения, свои технологии принятия управленческих
решений и реализации функций.
Необходимость для управленца знания и анализа
вышеуказанных аспектов управленческой деятельности доказывает актуальность
заявленной темы работы.[7]
Список
используемой литературы
1.
Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление
персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.
2.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие
по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
3.
Управление персоналом организации/Под ред.
А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 345 с.
4.
Управление персоналом организации. Практикум: Учеб.
пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 365 с.
5.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. – М.:
ИНФРА-М, 2003. – 318 с.
6.
Трудовой Кодекс РФ. – 180 с.
7.
Ципкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.
– 446 с.
8.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учеб.
пособие.– М.: Инфра-М, 2003. – 312 с.
9.
Десслер Гари. Управление персоналом. – М.: Юристъ,
1997. – 432 с.
10.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия/Учеб.-практ. пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2004.
– 272 с.
11.
Сайт ОАО РАО «ЕЭС России» – http://www.rao-ees.ru/ru
Приложение
Весовые коэффициенты элементов модели рабочего места рабочих и служащих
|
Элементы модели рабочего места
|
Весовые коэффициенты, баллы
|
|
Рабочие
|
Служащие
|
|
Кадровые данные
|
5
|
5
|
|
Опыт работника
|
7
|
5
|
|
Профессиональные знания
|
10
|
12
|
|
Профессиональные умения
|
15
|
10
|
|
Личные качества
|
5
|
10
|
|
Психология личности
|
5
|
5
|
|
Здоровье и
работоспособность
|
7
|
5
|
|
Уровень квалификации
|
8
|
5
|
|
Служебная карьера
|
3
|
10
|
|
Хобби (увлечения)
|
2
|
5
|
|
Вредные привычки и
недостатки
|
8
|
5
|
|
Организация труда
|
7
|
8
|
|
Оплата труда
|
8
|
5
|
|
Социальные блага
|
5
|
5
|
|
Социальные гарантии
|
5
|
5
|
|
Итого
|
100
|
100
|
[1] Гординенко Ю.Ф., Обухов
Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов
н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.
[2] Управление персоналом
организации/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 345 с.
[3] Управление персоналом
организации/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 345 с.
[4] http://www.rao-ees.ru/ru
[5] Веснин В.Р. Практический
менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
[6] Веснин В.Р. Практический
менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
[7] Гординенко Ю.Ф., Обухов
Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов
н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.