Содержание

Содержание. 2

Введение. 3

1. Составные части принятия  решений. 5

1.1. Параметры решения. 5

1.2. Альтернативы принятия  решений. 10

1.3. Целевая установка. 14

2. Процесс принятия решений. 18

2.1. Выбор альтернатив. 18

2.2. Принятие решений в условиях неопределённости будущего развития. 20

3. Моделирование в  процессе  разработки управленческих решений. 25

4. Информационная поддержка процесса принятия управленческих решений. 30

Заключение. 36

Список литературы.. 38

Приложения. 40

Введение

Искусство принятия наилучших решений, основанное на опыте и интуиции, является сущностью любой сферы человеческой деятельности

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

·        выработку и постановку цели;

·        изучение проблемы на основе получаемой информации;

·        выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

·        обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

·        выбор и формулирование оптимального решения;

·        принятие решения;

·        конкретизацию решения для его исполнителей.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, эко­номической, культурной, личной жизни и т. п.

Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому, чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений.

 Пpоцессы пpинятия pешений, понимаемые как выбоp одной из нескольких возможных альтеpнатив, пpонизывают всю человеческую жизнь. Большинство pешений мы пpинимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выpаботанный многолетней пpактикой. Есть pешения, котоpым мы пpидаем малое значение, и поэтому мало задумываемся пpи осуществлении выбоpа. И, наконец, существуют пpоблемы выбоpа, pешая котоpые, человек испытывает pаздумья. Как пpавило, эти пpоблемы имеют исключительный неповтоpяющийся хаpактеp и связаны с pассмотpением целого pяда альтеpнатив. В таких пpоблемах новым является либо объект выбоpа, либо обстановка, в котоpой совеpшается выбоp.

Таким образом, целью данной работы является рассмотрение особенностей принятия управленческих решений.

В связи с этим выделим следующие задачи:

1. Рассмотреть составные части  принятия решений;

2. Описать  процесс принятия управленческих решений;

3. Раскрыть особенности моделирования в процессе разработки управленческиз решений;

4.  Рассмотреть информационную поддержку процесса управленческих решений.

1. Составные части принятия  решений

1.1. Параметры решения

Само понятие менеджмента более узкое, чем управления; под, менедж­ментом понимается самостоятельный вид профессиональной деятельнос­ти с применением принципов, функций и методов управления.

Очень важно отметить, что менеджер достигает поставленных целей перед других людей, поэтому первостепенным требованием, предъявляе­мым к нему, является умение  этими людьми управлять. Для этого в пер­вую очередь необходимы:

•   знание и совершенстве своих прямых подчиненных, их способнос­тей и возможностей выполнения конкретно поручаемой работы;

•   знание  условий, сотрудничества предприятия и работников;  защита интересов тех и других на справедливой основе:

•   устранение препятствий на пути к единству и правильному функци­онированию фирмы.

Основная функция менеджера — принятие решений.[1]

Место решения в цепи управления представлено на рис. 1[2]

 

Рис 1. Место решения в цепи управления

Под управленческим решением понимают выбор альтер­нативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение пред­ставляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рас­сматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и ло­гически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Рассмотрим виды решений по уровню творческого вклада менеджера (табл. 1) [3]:

Таблица 1

Уровень творческого вклада	Виды решения	Необходимые профессиональные умения менеджеров
Первый	Рутинный	1.     неукоснительное следование процедуре 2.     разумная оценка ситуации 3.     гуманное лидерство 4.     контроль (мотивация)
Второй	Селективный	1.     Установка целей 2.     Планирование 3.     Анализ (развитие) 4.     Анализ информации
Третий	Адаптивный	1.     идентификация проблемы 2.     систематизированное решение проблем 3.     создание рабочих групп 4.     анализ возможного риска
Четвертый	Инновационный	1.     творческое управление 2.     стратегическое планирование 3.     системное развитие

При классификации решений вид решения опре­деляется исходя из характера задачи принятия решений. Общепринятыми критериями деления задач принятия решений и соответственно решений являются следующие:

·      степень определенности информации;

·      количество лиц, принимающих решение;

·      степень охвата объекта управления;

·        длительность действия и характер целей;

·      содержание задачи принятия решений;

·      количество целей.

Определенность информации. Определенность инфор­мации характеризуется полнотой и достоверностью дан­ных, используемых при принятии решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы:

-         решения, принимаемые в условиях определенности;

-         решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске);

-         решения в условиях неопределенности (ненадежные).

         Принятие решений в условиях определенности про­изводится при наличии полной и достоверной информа­ции о проблемной ситуации, целях, ограничениях и по­следствиях реализации решений. Руководитель рассматривает ситуацию в виде задачи, где задачи цели и ограничения определяются в виде целевых функций. Эти условия позволяют построить формальную математическую модель задачи принятия решений и алго­ритмически найти оптимальное решение. Роль человека в решении данных задач сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче матема­тического программирования и утверждению решения и нахождения оптимального решения

Количество лиц, принимающих решение (классифика­ция по субъекту управления). Исходя из данного крите­рия, различаются следующие решения:

 - единоначальные (принимаемые единоначальником);

 - коллегиальные (принимаемые совещательным орга­ном, например, советом директоров);

 - коллективные (принимаемые всем коллективом, на­пример, собранием акционеров).

Степень охвата объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принима­ется решение, выделяют следующие решения:

-         общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятель­ности;

-          частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

локальные, принимаемые в отношении какого-то от­дельного элемента организационно-экономической систе­мы, например отдела, цеха.

Эти решения не затра­гивают деятельность всей системы, однако для коллекти­ва той подсистемы, в отношении которой они принима­ются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность действия и характер целей. По длитель­ности действия и характеру целей решения могут быть[4]:

1. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управле­ния и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

1.1 Тактические решения, как правило, обеспечивают ре­ализацию стратегических задач. По времени они не пре­вышают одного года.

1.2 Оперативные решения связаны с осуществлением те­кущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Содержание задачи принятия решений. По признаку содержания задачи принятия решений различают эконо­мические, организационные, технические, технологиче­ские, политические и другие решения. Сфера их деятель­ности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

Количество целей. По признаку количества целей вы­деляют одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются мно­гоцелевыми. При принятии этих решений возникает проб­лема согласования противоречивых целей, что значитель­но усложняет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По дан­ному критерию выделяют одноразовые (случайные) и по­вторяющиеся (рутинные) решения.

Решения можно классифицировать и по другим при­знакам, например, по характеру процесса принятия (объ­единенные решения и решения, принимаемые последова­тельно); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределе­нию решений (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре)[5].

Управленческие решения классифицируют по различным признакам (см. Приложение 1)

Организационное решение – это выбор, который дол­жен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организаци­онного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

При рассмотрении про­цессов принятия решений следует учитывать следующие два момента[6]:

 1) принимать решения, как правило, сравнительно лег­ко, но принять хорошее решение трудно;

 2) принятие решения – это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руко­водителем для принятия решений, варьируются от спонтан­ных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что--процесс принятия решения имеет интуитивный, основан­ный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

1.2. Альтернативы принятия  решений

Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что, в конечном счете, может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.[7]

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя от­кладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Проблема принятия правильного, наилучшего в данной ситуации решения стоит перед человеком всегда. Искусством принятия решений владеют военоначальники и политики, их не менее проницательные и изворотливые подчиненные, в той или иной мере им владеет каждый человек, имеющий хотя бы минимальный жизненный опыт. Важность владения таким искусством бесспорна: от правильности выбранной альтернативы может зависеть не только судьба конкретного человека, но и общества в целом. 

Формализация самого процесса принятия решений - достаточно сложная  проблема, но она вполне разрешима с помощью математических методов,  разработанных к сегодняшнему дню. Однако, остается очевидный,  казалось бы, вопрос: какое решение считать правильным? 

Когда смоделирован процесс принятия решений остается только выбрать по каким либо формальным признакам один из вариантов действия. Такое решение должно быть "оптимальным" для данной ситуации, то есть наиболее благоприятным, наилучшим из возможных. Признаки, на основании которых производится сравнительная оценка возможных решений, образуют так называемые критерии оптимальности. Формально описать эти критерии "правильности решения" - оказывается затруднительно. 

Во-первых, объекты, рассматриваемые теорией принятия решений настолько разнообразны, что установить единые принципы оптимальности для всех классов задач не представляется возможным.[8]

Во-вторых, цели участников процесса принятия решений - различны и часто противоположны.

В третьих, критерии правильности решения зависят не только от характера  задачи, ее цели и т.п., но и от того, насколько беспристрастно они выбраны, в противном случае это будет подгонка под ответ.

В четвертых, трудности выбора решения могут скрываться и в самой  постановке задачи, если требуется достижение нереальных результатов получение максимальной прибыли при минимальном риске, строительство в минимальные сроки при максимальном качестве, максимальный ущерб противнику в военных действиях при минимальных собственных потерях и т.п.

В целом, все принимаемые в теории принятия решений принципы оптимальности прямо или косвенно отражают идеи устойчивости, выгодности и справедливости.

Понятия устойчивости и выгодности в экономике легко формализуются. В общем виде говорят об условных принципах устойчивости и выгодности: полученное решение устойчиво с той точки зрения, что участникам процесса принятия решений не выгодно от него отклоняться, а выгодно - потому, что все стремятся по возможности увеличить свой выигрыш или уменьшить проигрыш. Такое решение в называется равновесным, оно обеспечивает всем участникам максимально гарантированный выигрыш.

Если реализация принципов выгодности и устойчивости основана на исходных  условиях задачи, то принцип справедливости устанавливается извне. Участники процесса принятия решений должны заранее их оговорить. Часто компромиссное  решение, основанное на принципах справедливости не совпадает с равновесным.

В договоре между участниками может участвовать еще одно постороннее лицо: арбитр, который и предлагает компромиссное решение, отвечающее некоторым "принципам справедливости". Эти принципы часто формулируются в виде набора  аксиом. Это трудная и важная задача, так как на этой системе аксиом строится все арбитражное решение. Система аксиом должна отвечать нормам морали общества, которые в значительной мере отражаются в существующем законодательстве, быть полной и непротиворечивой, то есть должна позволять получить решение и причем единственное. Арбитр, как всякий судья, должен обладать авторитетом и моральным правом принимать решения, то есть пользоваться безусловным доверием всех участников. В противном случае принятое решение не будет выполняться, так как единственным стимулом к его выполнению является согласие, договоренность сторон. Если система аксиом выбрана и принята участниками, то получение  решения осуществляется формальными методами.

Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто чело­веческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осу­ществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:[9]

1. Формулируется цель.

2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется возможно более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.

Вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.

1.3. Целевая установка

Необходимо четко представлять, что цель – это желаемое состояние экономической системы, отражающее волю управляющего системой субъекта и имеющее строго определенный срок существования. Нельзя сказать, что у технических систем нет цели функционирования. Однако, целевая установка функционирования технических систем предполагается неизменной, вытекающей из свойств и предназначения конкретной системы (если, конечно, не решить однажды, что золотые часы предназначены для забивания гвоздей), в то время как цель развития экономических систем, во-первых, меняется в зависимости от особенностей конкретной ситуации и, во-вторых, поскольку поставленная цель с самого начала несет в себе элемент субъективизма (во всяком случае, постановка цели не вытекает автоматически из механизма функционирования системы), состояние системы, при котором она достигла цели, не всегда является оптимальным или хотя бы типичным для нее, чего нет в случае технических систем. Итак, особенное свойство экономических систем проявляется, прежде всего, в том, что они целеориентированны, причем цели их развития не всегда обусловлены технологическими свойствами технических систем, являющихся их составными частями.[10]

Процесс задания цели назовем целеполаганием. Целеполагание для экономических систем – едва ли не самый важный процесс. Неправильный выбор целей при создании системы приводит к тому, что решаются не те проблемы, которые должны решаться. Это может привести к гораздо большему ущербу, чем применение неэффективной системы для достижения выбранных целей. Целеполагание настолько важно при управлении экономическими системами, что содержанием самого процесса управления данным видом систем можно считать целеполагание и контроль за выполнением целевых заданий. Различают два основных представления о целеполагании как о процессе:

1.                Механистическое, при котором целью является достижение определенного уровня по ряду параметров системы (прибыль, рентабельность, доля рынка и т.д.). При данном виде целеполагания предполагается, что все хозяйствующие субъекты действуют только рациональным, заранее известным способом.

1.                Социальное. Представление учитывает множественность целей, неупорядоченность определения целей экономических систем с социальных позиций. В основе выбора цели в данном случае лежит множество факторов (привычки, мнения, отношения, стереотипы и др.), определяющих процесс целеполагания.

Целеполагание на базе социальных представлений значительно усложняет математическую формализацию критериев развития экономических систем. Человек как хозяйствующий субъект не имеет устойчивой шкалы ценностей (можно говорить лишь об относительных ценностях). Видимо, можно говорить лишь о стереотипах хозяйственного поведения, которые описываются совокупностью стратегий и вполне конкретной иерархией целей. Дело осложняется также тем, что субъект экономики сопоставляет имеющийся набор целей с изменением собственных потребностей, постоянно обновляя его, стараясь таким способом адекватно реагировать на происходящие изменения окружающей среды. Вместе с тем, наверное, можно очертить рамки целеполагания для любой исследуемой системы:[11]

·                     цель конкретной системы может быть равна или быть частью цели вышестоящей системы или общества (качество);

·                     цель должна строго соответствовать объективным потребностям среды, но не выше внутренних возможностей самой системы, в том числе и потенциальных (количество).

Процесс целеполагания состоит из трех основных этапов:

·                     анализа окружающей среды;

·                     оценки возможностей исследуемой системы;

·                     указания целей.

Целеполагание предусматривает обязательный учет возможностей исследуемой системы (организации), так как в противном случае цели будут нереальными и в большей степени будут похожи на мечту. Именно благодаря сопоставлению желаемых целей организации с ее возможностями организациям удается принимать реалистичные цели. В процессе целеполагания, по оценкам американских ученых, экономическим системам свойственны консервативность и инерционность поведения. В результате, как правило, цели устанавливаются с большой оглядкой на весь комплекс окружающих условий и прошлый опыт.

Данное понимание механизма целеполагания отражается в виде следующей зависимости:

MtI = fi ( Mt-1 ; Ut-1 ; Nt-1 ),

где M^t_I - уровень притязаний по целевой характеристике i в период t; f_i - функция цели; M_t-1 - фактический уровень, достигнутый в предыдущем периоде; U_t-1 - уровень достижения, выведенный из прошлого организационного опыта; N_t-1 - уровень, достигнутый другими экономическими системами в аналогичных ситуациях.

Также не следует забывать, что при анализе целевой установке ее обязательно нужно увязывать с конкретным субъектом (индивидуальным или коллективным), определяющим целеполагание. Целевая установка выражает желаемую конечную точку движения не столько объекта исследования, сколько субъекта исследования, определяющего задачу целеполагания. При этом очень часто совершается ошибка - цель стараются определить абстрактно, как конечное состояние изменения изучаемого экономического объекта или процесса. В данной ситуации как бы a priori подразумевают нейтральность субъекта по отношению к изучаемой системе. К сожалению, проблемную ситуацию нельзя представить вне специфики изучаемого экономического объекта и субъективного отношения к ней экономического субъекта, отвечающего за её разрешение.

В этой связи актуальным является вопрос, что является целью, а что альтернативами предложенной цели. С позиций разных субъектов цель и альтернативы могут меняться местами. Например, одно и то же явление субъектом управления может оцениваться в одном случае как цель, в другом как альтернатива действия. Взаимодействие категорий целей и альтернатив хорошо иллюстрировать с помощью метода “дерева целей”

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется  для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

2. Процесс принятия решений

2.1. Выбор альтернатив

Процесс принятия решений  как выбор  наилучшей (наиболее рациональной)  альтернативы  из некоторого универсального множества альтернатив, может происходить при разной степени информированности лиц, принимающих решения. Если информацию о реальной ситуации, на основе которой сравниваются разные альтернативы, можно задать в форме функций полезности, то имеем задачу.

Схема процесса принятия решения  включает корректировку целей, анализ проблемы, прогнозирование, определение вариантов действия (анализ альтернатив), выбор наилучше варианта (решение), организационно-практическую работу по реализации этого решения (см. Приложение 2)[12]

Опишем подробнее основной процесс принятия решений. Любая целенаправленная деятельность человека неразрывно связана с планированием, которое можно представить в виде последовательности процессов принятия решений, причем каждое из них есть результат  определенной плановой задачи и может быть изображен в виде логической схемы (рис. 2) [13]

Рис. 2 Основные элементы рационального планирования

Однако подобный способ описания информации возможен не всегда. Более универсальным является описание информации в форме отношения предпочтения на множестве альтернатив. Рассмотрим это отношение и его свойства. Предположим, что на основе информации, полученной от лиц, принимающих решения, на множестве допустимых альтернатив введено четкое отношение нестрогого предпочтения. Это означает, что для любой пары альтернатив можно высказать одно из следующих утверждений:  не хуже, то есть или; не хуже, то есть или; и не сравнимы между собой, то есть. Такая информация позволяет сузить класс рациональных выборов, включив в него лишь те альтернативы, которые не доминируются ни одной альтернативой из множества. Для того чтобы определить недоминированные альтернативы, введем отношения строгого предпочтения, соответствующее отношению нестрогого предпочтения, а также отношение безразличия.

Будем говорить, что альтернатива строго лучше альтернативы: если одновременно  и то есть. Совокупность всех таких пар и называется отношением строгого предпочтения на множестве.

Если - недоминируемая альтернатива, то на множестве нет ни одной альтернативы, которая бы доминировала. Ведь выбор недоминированных альтернатив можно считать рациональным в задаче принятия решений.

Более строго, между альтернативами и существует отношение безразличия тогда и только тогда, когда отношение предпочтения и предпочтения одновременно выполняются или одновременно не выполняются.

При моделировании реальных систем могут быть такие ситуации, когда у ЛПР нет четкого представления (информации) об отношении предпочтения между всеми или некоторыми альтернативами, а можно лишь оценить степень выполнения того или иного предпочтения между парами альтернатив в виде числа из интервала [0;1]. В таком случае с помощью лица, принимающего решение (или эксперта) можно ввести нечеткое отношение предпочтения.

2.2. Принятие решений в условиях неопределённости будущего развития

Неопределенность — это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недо­статочной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

Риск — это возможная опасность, действие наудачу, требующее, с одной стороны, смелости в надежде на счастливый исход, с другой — учета математического обоснования степени риска.

Практика принятия решений характеризуется совокупностью условий и обстоя­тельств (ситуацией), создающих те или иные отношения, обстановку, положение в системе принятия решений. Учитывая количественные и качественные характеристики информации, находящейся в распоряжении лица, принимающего решения, можно выделить решения, принимаемые в условиях:[14]

•      определенности (достоверности);

•      неопределенности (ненадежности);

•      риска (вероятностной определенности).

В условиях определенности лица, принимающие решения, достаточно точно определяют возможные альтернативы решения. Однако на практике трудно оце­нить факторы, создающие условия для принятия решений, поэтому ситуации полной определенности чаще всего отсутствуют.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала орга­низации, технические и технологические процессы и изменения конъ­юнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, произ­водственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, усло­виями, создающими неопределенность, являются воздействия факто­ров внешней к внутренней среды организации.  Решение принимается в условиях неопределенности, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового ору­жия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неоп­ределенности.[15]

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основ­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.  Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситу­ации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероят­ность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных со­стояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсут­ствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.[16]

Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости

Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтер­натив решений.

Матрица, приведенная в таблице 1, содержит: Аj — альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si — возможные варианты со­стояний окружающей среды; aij — элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.[17]

Таблица 2.

Матрица решений.

Альтернатива	S (состояние среды)
А	S1	S2	…	Si	…	Sm
А1	a11	a12	…	a1i	…	a1m
	…	…	…	…	…	…
Аj	aj1	aj2	…	aji	…	ajm
Аn	an1	an2	…	ajn	…	anm

Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.

Правило максимин (критерий Ваальда).

В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.

Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша  (критерия максимина).

Правило максимакс.

В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:

а* = {аjmaxj maxi  Пij }

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

Правило минимакс  (критерий Севиджа).

В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:

min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]

где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:

1)               Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).

2)               Определяется отклонение  от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть  maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.

3)               Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение.

4)               Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Правило Гурвица.

В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:[18]

а* =  maxi [(1-α) minj  Пji+ α maxj Пji]

где α- коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:[19]

-                    спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

-                    разработать список возможных альтернатив

-                    оценить окупаемость всех альтернатив;

-                    определить вероятность каждого условия;

-                    оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

3. Моделирование в  процессе  разработки управленческих решений

Моделирование как метод исследования систем применяется: применяется при разработке достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или их системы исследуемого объекта для его изучения

Построение модели: после правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. (см. Приложение 3) [20].  Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная ин формация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей.

Проверка модели на достоверность: после построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.     

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать         с проблемой.

Применение модели: после проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике» Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере

В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко  используют модели для принятия решений. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Недостоверные исходные допущения: любая модель опирается на не которые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предположения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% — пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

Информационные ограничения: основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений — это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Как показано на примере угольной шахты в гл. 3, трудно предсказуемое и измеряемое воздействие психологических установок рабочих также отражается на производительности. Если рабочим не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности.[21]

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

Виды моделей:

1. Физическая модель

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выгладит как моделируемая целостность».

Примеры физической модели —  синька чертежа завода, ею уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для “сто места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, Но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

2. Аналоговая модель

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем скажем составления перечня взаимосвязей всех работников.

3. Математическая модель.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е = mc² . Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии

 

Причины, по которым может быть снижена эффективность моделей:

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся - недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость. Это наиболее общие проблемы моделирования.[22]

Число всевозможных конкретных моделей науки управления безгранично. Наиболее распространенные типы – метод платежной матрицы (используется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижении цели), модели управления запасами (используется для определения времени размещения запасов на ресурсы и их количество, а также массы готовой продукции на складах), дерево решений (позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные результаты визуально), модель линейного программирования (применяется для оптимального определения способа решения при наличии конкурирующих потребностей), экономический анализ (включает в себя методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительно рентабельности деятельности).

Классические модели принятия решений - это всегда математические оптимизационные модели. Они истолковываются так, что применяется, оп­тимизационный алгоритм, и, следовательно, может быть выдана оптимальная рекомендация по принятию решения (например, оптимальный бюджет ре­кламы).

С распространением вычислительной техники большой мощно­сти открылся многообещающий дуть: модель принятия решений в виде ими­тационной модели. Имитационные модели  являются математическими.[23] Эти модели могут быть преобразованы в компьютерную программу и с помощью компьютера использоваться для экспериментального анализа, который никогда не был бы возможен в реальности.

4. Информационная поддержка процесса принятия управленческих решений

Одной из наиболее перспективных форм организации процесса управления экономическими объектами является интерактивный метод принятия управленческих решений на основе интеллектуально-информационной базы, предусматривающий возможность привлечения методов искусственного интеллекта и позволяющий гибко сочетать вычислительные возможности ЭВМ и интеллектуальные возможности менеджеров наиболее оптимальным способом, что, в конечном счете, позволяет добиваться высокого качества управления.

В экономике возникают, распространяются и развиваются три основных информационных потока:

·                     информация, которая существует в виде овеществленных знаний в наукоемкой продукции;

·                     информация, отражающая человеческие профессиональные знания, частично фиксируемые в виде изобретений, патентов, лицензий, но главным образом в виде производственных навыков и приемов;

·                     информация по искусству, методам и технологии практического решения задач управления современным производством, по вопросам завоевания рынков сбыта при производстве даже высококачественной продукции.

Все эти потоки информации содержатся в результате интеллектуальной составляющей труда наиболее квалифицированной и творческой части работающих. Особенностью и важнейшей чертой современности является то, что свой вклад в информационную составляющую вносят все профессиональные группы работающих – от рабочих   до управляющих высших рангов. Разрыв любого звена в цепи производственных отношений производителей приводит к потере информации и, как следствие, к ухудшению качества продукции.

Информация - это знания для других, отчужденные от их первоначального живого носителя (генератора) и ставшие сообщениями (в той или иной степени переработанными). К ним относятся знания, сконцентрированные в статьях, книгах, патентных описаниях, устных сообщениях, в управленческих документах, проектной документации, моделях, алгоритмах, программах и т.д. Практически каждый предприниматель имеет свой стиль управления, поэтому успешно функционирующее знание в одном месте может оказаться непригодным в другом. Это же относится к феномену интернационализации знаний: интернационально только общенаучное знание.

На основе синтеза многих подходов можно дать следующее определение термина «информации», учитывающее, в том числе его современное правовое звучание: информация – это отчужденное знание, записанное на определенном языке в виде знаков на материальный носитель, доступное для воспроизведения без участия автора и переданное в каналы общественной коммуникации.

Информационная поддержка процесса принятия управленческих решений ориентируется на:[24]

1. Количество информации.

С обыденной точки зрения количество информации мало связано с длительностью речи или объемом текста. Информационное сообщение принимается и интерпретируется в зависимости от контекста. Однако число знаков алфавита или число страниц текста принято как эталон количества информации, например в полиграфии.

В технических информационных системах каждый новый сигнал требует ресурсов для своего отображения. Поэтому длина сообщений есть мера количества информации, чтобы измерить информационный сигнал, следует выбрать этот эталон. Он обоснован стремлением свести весь алфавит технического языка к двум знакам: точка, тире; закрыто, открыто; красный, зеленый; да, нет; «1» и «0». Чтобы закодировать буквы, числа и иные символы, нужны последовательности «1» и «0», называемые двоичными числами. В виде эталона информации в технических системах используются восьмиразрядные двоичные числа, называемые байтами. И вводится простое правило измерения количества информации – количество байтов для представления текста равно числу знаков естественного языка этого текста.

Одна единица информации – байт – состоит из восьми двоичных единиц, иначе называемых битами. Поэтому практически в технических информационных системах используются два равноправных эталона количества информации – бит и байт.

2. Качество информации.

Этот показатель является важным, но неоднозначным. Одна и та же информация имеет различные значения (ценность) для одного и того же человека, но в разное время или для нескольких людей. Вообще информация со временем не сохраняет, как правило, свою ценность, хотя есть знания как бы постоянной значимости (например, фундаментальные законы природы, дни рождения…).

Приняты три подхода (критерия) к оценке качества информации: по снижению состояния неопределенности, по достижению цели и по приращению тезауруса.

Статистическая теория информация исходит из того, что информация принимается как мера уменьшения неопределенности после получения сообщения. Следовательно, получение сообщения эквивалентно получению дополнительного знания, которое меняет ранее созданную картину. Очевидно, что чем менее вероятна априорная информация о сути полученного сообщения, тем большие изменения она вызовет. Здесь важно отметить, что передаваемая информация – сообщение должна быть передана в коде, который понимается принимающей стороной. Знание кода позволит правильно принять и интерпретировать информацию даже при некотором искажении информации в канале связи.

Для систем с ясно выраженной целью ценность информации можно выразить через приращение вероятности достижения цели. Прагматическая ценность информации в экономических системах исключительно высока: для увеличения производительности экономической системы в k раз необходимо расширить пропускную способность каналов и объем создаваемых, передаваемых и обрабатываемых сообщений приблизительно в k+k раз.

Сообщение является формой передачи знания – упорядоченного отражения объектов и процессов в понятиях, суждениях и образах понятий. Чтобы воспринять и усвоить сообщение, необходимо обладать определенным запасом знаний, который с системе представляется в виде тезауруса – систематизированного словаря понятий с указанием смысловых связей между ними. Полученное сообщение сопоставляется с тезаурусным, после чего:[25]

a)                 При полном несовпадении – не понимается;

b)                При полном совпадении – ничего к нему не добавляется и не рассматривается как информативное;

c)                 При частичном совпадении – обогащает тезаурус, добавляя новые понятия и связи.

Следовательно, под ценностью информации понимается мера расширения, развития тезауруса воспринимаемой стороной при приеме и интерпретации сообщения.

Выделяя из общего потока актуально полезную информацию, способствующую принятию решений и достижению поставленных целей, посредством когнитивного (смыслового) фильтра специалиста, оценивающего информацию, предприниматель устанавливает границы возможностей по реализации своей предпринимательской идеи.

Сегодня в дополнение к высокой производительности машин электронное распространение знаний обеспечивает высочайшую гибкость, программную перестраиваемость производства, возможность эффективного изготовления малых серий и оперативного выполнения сложных индивидуальных заказов.

3. Базы данных.

На предприятиях в компьютерном виде накапливается и сохраняется информация о проектах, выполняемых данным предприятием; о деталях, блоках, узлах, компонентах, используемых в проектах; о поставщиках и складах, где размещаются детали; о служащих и отделах, которые являются исполнителями проектов. В таких базах данных могут быть записаны любые информационные массивы, и по аналогии базы данных можно считать электронными библиотеками. Такие электронные библиотеки обеспечивают совершенно новые информационные возможности: возможности выбирать факты и фрагменты текста, а не книги (журналы) целиком. В машине нет «полок», поэтому возможно прямо заглянуть внутрь книги и вывести на экран дисплея (монитора) только ту часть книги, которая интересна пользователю.

4. Экспертные системы

Важным шагом в развитии информационных систем является построение экспертных систем. Экспертная система должна задавать вопросы пользователю, производить оценку ситуации и получать решения, представляемое в каком-либо виде пользователю. Кроме того, от экспертной системы могут потребоваться демонстрация способа, которым получено решение, и его обоснование.

Экспертная система моделирует мыслительный процесс человека-эксперта, который является специалистом по решению определенного типа проблем. С помощью экспертных систем решаются задачи, относящиеся к классу формализованных, слабоструктурированных задач. Алгоритмизированное решение таких задач или не существует в силу неполноты, неопределенности, неточности, расплывчатости рассматриваемых ситуаций и знаний о них, или же такие решения неприемлемы на практике в силу сложности разрешающих алгоритмов. Основная разница между информационно-поисковой и экспертной системами заключена в том, что первая осуществляет поиск имеющейся в ней информации по заданной теме, а вторая – логическую переработку информации с целью получения новой информации, которая в явном виде в нее не вводилась. При этом на основе базы знаний машины автоматически определяются не только факты, как в базе данных, но генерируются новые знания путем логического вывода. Экспертные системы способны в сложных ситуациях дать квалифицированную консультацию (совет, подсказку, ориентацию). Помогающую предпринимателю или специалисту принять обоснованное решение.

Экспертная система может создаваться для какого-либо конкретного пользователя, и тогда при ее создании учитываются специфические требования заказчика, его вкус и наклонности. К таким системам можно отнести различные автоматизированные рабочие места.[26]

Структурно-экспертные системы содержат подсистемы логического вывода, базы знаний и интеллектуальных интерфейс – программы «общения» с машиной. Базы знаний – это свод эмпирических правил истинности заключений (высказываний) по данной теме (проблеме); базы эмпирических данных и описания проблем, а также вариантов их решений.

Заключение

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе.

Также следует отметить, что моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и труднее ее анализировать. Может оказаться, что решение, оптимальное для системы в целом, является неоптимальным для отдельных частей этой системы – ее подразделений. Поэтому вместе с оптимальными решениями должен быть продуман механизм, позволяющий сделать его оптимальным для всех участников. Существует проблема адекватности критерия оптимальности целям функционирования моделируемой системы. Например, точная формулировка цели не всегда дает возможность сформулировать критерий оптимальности. Другая проблема связана с неоднозначностью определения самой цели. При использовании экономико-математических методов обычно принято считать, что существует единственный критерий оптимизации. Однако организация может иметь несколько. Если цели не противоречат друг другу, то достижение одной из них не мешает выполнению других. Например, цель увеличения прибыли и максимизация выпуска продукции не противоречивы. В то же время максимизировать выпуск и одновременно затраты невозможно. В задачах с несколькими критериями оптимальности "оптимальное" решение не всегда бывает единственным.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала орга­низации, технические и технологические процессы и изменения конъ­юнктурного характера. Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии, описанные в работе.

Как уже отмечалось выше, одной из наиболее перспективных форм организации процесса управления является интерактивный метод принятия управленческих решений на основе интеллектуально-информационной поддержке, предусматривающей возможность привлечения методов искусственного интеллекта и позволяющий гибко сочетать вычислительные возможности ЭВМ и интеллектуальные возможности менеджеров наиболее оптимальным способом, что, в конечном счете, позволяет добиваться высокого качества управления.

Список литературы

1.     Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью – М.: Знание, 2001.

2.     Абчук В.А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004.

3.     Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

4.     Басовский Я. Е. Менеджмент: Учеб. пособ. – М.: Наука, 2001.

5.     Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2002.

6.     Большаков А.. Менеджмент. Учебное пособие. -  СПб.:  изд. ЗАО "ПИтер", 2001

7.     Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарика, 2001.

8.     Герчикова И. Н. Разработка и принятие управленческих решений. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

9.     Голубков Е.П. Какое принять  решение? – М.: Экономика, 2001.

10.     Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Томск: ТРТУ, 2001.

11.     Давенков А.С. Управленческие решения. – М.: Дело, 2002.

12.     Зарецкая Е.Н. Менеджмент: Учебник: в 2т. – Т.1 – 2-у изд.испр. и доп. – М.: Дело, 2004.

13.     Зумберг Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособ. – М.: Нимфа, 2002.

14.     Ладанов И. Д. Практический менеджмент: В 3-х частях ч. 2. – М.: КПФ Ника, 2001. 

15.     Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 2001.

16.     Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В.Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003

17.     Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 2002.

18.     Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2002

19.     Санталайнен Т., Воутилайнен Э. Управление по результатам / Пер. с фин. — М.: Прогресс, 2003.

20.     Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001.

21.     Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. Принятие управленческих решений.– М.: Инфра – М, 2003.

22.     Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: МиМ, 2001.

23.     Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - М: Политиздат, 2001.

24.     Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения – М.: Интел-синтез,2002.

25.     Шмалев Г. Основы и проблемы экономики предприятия. / Под ред.проф. А.Г. Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2001

Приложения

Классификация управленческих решений

 

Схема процесса принятия решений

 

Модель принятия решения руководителем Врумена-Йеттона

тактические

 

---

[1] Абчук В.А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004.  – с 15

[2] Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2002 – с 11

[3] Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с 51

[4] Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с 53.

[5] Давенков А.С. Управленческие решения. – М.: Дело, 2002.- с 37.

[6] Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2002. – с 65.

[7] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарика, 2001.  – с 83

[8] Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2002.  – с 89

[9] Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения – М.: Интел-синтез,2002. – с 34

[10] Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. Принятие управленческих решений.– М.: Инфра – М, 2003. – с 28

[11] Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 2002. – с 81

[12] Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В.Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003 – с 56

[13] Герчикова И. Н. Разработка и принятие управленческих решений. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002 – с 102

[14] Давенков А.С. Управленческие решения. – М.: Дело, 2002.- с 37

[15] Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2002.  – с 95

[16] Зумберг Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособ. – М.: Нимфа, 2002.-с 99

[17] Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2002 – с 105

[18] Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2002 с 107

[19] Зумберг Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособ. – М.: Нимфа, 2002. – с 96

[20] Шмалев Г. Основы и проблемы экономики предприятия. / Под ред.проф. А.Г. Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2001- с 79

[21] Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения – М.: Интел-синтез,2002. – с 84

[22] Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - М: Политиздат, 2001 – с 59

[23] Шмалев Г. Основы и проблемы экономики предприятия. / Под ред.проф. А.Г. Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2001 – с. 80

[24] Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: МиМ, 2001. – с 77

[25] Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения – М.: Интел-синтез,2002. – с 67

[26] Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 2001.- с 78