Развитие рыночных процессов в России предопределили необходимость формирования соответствующей инфраструктуры, обеспечивающей

Оглавление

Введение……………………………………………………………………..	4
Глава 1. Теоретические основы (развития бизнес-консалтинга) организации консалтинговой деятельности как рыночной услуги	7
1.1. Обзор подходов к современным проблемам консалтинга….	7
1.2. Сущность финансовой стратегии и её особенности в сфере консалтинга……………………………………………………………	14
Глава 2. Разработка финансовой стратегии консультационной фирмы на примере ООО «Бизнес-Аптека»……………………………	36
2.1. Концепция развития консалтинговой фирмы и выбор направления деятельности……………………………………………..	36
2.2. Формирование финансовой стратегии консалтинговой компании………………………………………………………………	44
Глава 3. Направления по совершенствованию системы формирования и контроля финансовой стратегии предприятия……………..	83
Заключение…………………………………………………………………	87
Список использованной литературы…………………………………...	89
Приложения

Введение

После 15 лет рыночных преобразований можно констатировать завершение этапа становления первичного капитала, в основу которого было заложено оперативное управление.

На современном этапе функционирования предприятий страны все более востребованным становится стратегическое видение путей их развития, обеспечивающих устойчивый экономический рост в долгосрочной перспективе. В связи с этим, в практике управленческой деятельности все более широкое использование получает методология стратегического менеджмента, зародившегося и получившего широкое развитие в США и других экономически развитых странах.

Различным аспектам проблемы стратегического менеджмента за последние годы посвящено много работ зарубежных и отечественных экономистов. В этих работах достаточно подробно рассматривается методология формирования и реализации корпоративной стратегии, стратегии маркетинга, инновационной стратегии предприятия. В то же время вопросам разработки финансовой стратегии — одной из важнейших функциональных стратегий предприятия — исследователями уделяется на современном этапе совершенно недостаточное внимание.

Актуальность разработки финансовой стратегии предприятия определяется рядом условий.

Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней финансовой среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с финансовой деятельностью предприятий, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры финансового рынка, непостоянство государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не позволяют эффективно управлять финансами предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента. В этих условиях отсутствие разработанной финансовой стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней среды, может привести к тому, что финансовые решения отдельных структурных подразделений предприятия будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности финансовой деятельности в целом.

Одним из условий, определяющих актуальность разработки финансовой стратегии предприятия, является его предстоящий переход к новой стадии жизненного цикла. Каждой из стадий жизненного цикла предприятия присущи характерные ей уровень инвестиционной активности, направления и формы финансовой деятельности, особенности формирования и распределения финансовых ресурсов. Разрабатываемая финансовая стратегия позволяет заблаговременно адаптировать финансовую деятельность предприятия к предстоящим кардинальным изменениям возможностей его экономического развития.

Наконец, существенным условием, определяющим актуальность разработки финансовой стратегии, является кардинальное изменение целей операционной деятельности предприятия, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует изменения производственного ассортимента, внедрения новых производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т.п. В этих условиях существенное возрастание инвестиционной активности предприятия и диверсификация форм его финансовой деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой четко сформулированной финансовой стратегии.

Принимая во внимание приведенные выше обстоятельства целью дипломной работы является разработка финансовой стратегии предприятия на примере вновь создаваемой консалтинговой фирмы ООО «Бизнес-Аптека».

Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить сущность финансовой стратегии предприятия и особенности её применения в консалтинговой среде;

- сформировать финансовую стратегию предприятия на примере вновь создаваемой консалтинговой фирмы ООО «Бизнес-Аптека»;

- провести оценку разработанной финансовой стратегии;

- выдать рекомендации по совершенствованию системы формирования и контроля финансовой стратегии предприятия.

Объектом исследования является вновь создаваемая консалтинговая фирма ООО «Бизнес-Аптека».

Предметом исследования является система формирования и контроля финансовой стратегии предприятия

Теоретической и методологической основой работы послужили труды российских и зарубежных ученых в области стратегического и финансового менеджмента, организации консалтингового бизнеса.

Глава 1. Теоретические основы (развития бизнес-консалтинга) организации консалтинговой деятельности как рыночной услуги

1.1. Обзор подходов к современным проблемам консалтинга

В настоящее время в России бизнес-консалтинг переживает период бурного роста, который связан с необходимостью оказания профессиональной помощи предприятиям для осуществления их эффективной деятельности. Однако анализ немногочисленных научных трудов отечественных и зарубежных авторов привел нас к выводу о том, что терминологический аппарат консалтинга, как отдельной экономической дисциплины пока не сформировался, проблемы, механизмы работы консалтингового бизнеса описаны недостаточно. Исследования зарубежных ученых рассматривают общие вопросы теории и методологии консалтинговой деятельности применительно к условиям уже сложившегося рынка и касаются общих вопросов теории и методологии консалтинга, проблем управления консалтинговой фирмой, методов и форм организации процесса управленческого консультирования. Особая роль в разработке этих процессов принадлежит трудам М.Кубра, Д.Майстера, К.Макхэма, Р.Блок, Р.Беннет и ряда других авторов.

В отечественной экономической литературе исследование проблем консалтинга связано с именами М.И.Кныша, А.П.Посадского, В.И. Алешниковой, Я.А. Леймана, Романовой М.И. Свои диссертационные труды проблемам консалтинга посвятили А.А.Алексеев, И.В.Малышева, Р.Н. Хубиев, А.В.Чугунов, А.В.Громов, В.В.Глухов и другие.

Наиболее глубокими и полными, на наш взгляд, являются следующие работы. «Консалтинговые услуги в условиях реформирования экономики России» под редакцией М.И. Кныша [25], в которой рассматривается содержание консалтинговой деятельности как

«Основы консалтинга» А.П.Посадского [37] – первое отечественное пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин образовательных учреждений России, в котором рассматриваются методические и организационные основы консалтинга как существенной части сектора инфраструктурных и профессиональных услуг. Пособие подготовлено на основе российского и зарубежного опыта консалтинга, который является формой внедрения экономических и управленческих знаний в деловую практику, отличающейся как от непосредственного управления, так и обучения. Е.М. Деева в книге «Маркетинг консультационных услуг: специфика товара» [15], рассуждая о низкой устойчивости консалтинговых фирм в условиях нестабильной политической и экономической ситуации в стране, предлагает повысить ее за счет эффективного применения инструментария маркетинга и, конкретно, за счет изучения, учета и применения специфических свойств этого нематериального товара. В автореферате А.В.Чугунова «Консалтинг в системе рыночной экономики и воспроизводство кадров консультантов в РФ» рассмотрены вопросы воспроизводства кадров отечественных консультантов. Автор разрабатывает меры по совершенствованию их профессиональной подготовки, переподготовки, а также повышения квалификации на базе государственного и негосударственного высшего образования, и частно-образовательном уровне.

В развитие высокопрофессионального консалтинга свой вклад вносят и печатные издания. В журнале «Эксперт» периодически публикуются статьи по анализу консалтингового бизнеса, интервью ведущих консалтинговых компаний. В рамках настоящей работы большую ценность представляют публикации рейтингов консалтинговых компаний России и особенно Сибири, «карты российского консалтинга», которые позволяют выявить, в каких отраслях и сферах народного хозяйства консалтинговые компании имеют наибольший практический опыт.

Термин «консалтинг» в настоящее время широко используется как в экономической литературе, так и в хозяйственной практике. Однако его общепринятое определение отсутствует. Авторы, пишущие о консалтинге, дают различные трактовки этого понятия – от очень узких, сводящих консалтинг к оказанию консультационных услуг в том или ином сегменте рынка, до очень широких, отождествляющих консалтинг со всей сферой услуг. Так, например, авторы «Большого толкового словаря русского языка» [34, с. 156] определяют консалтинг как деятельность по

Напротив, Э.А. Уткин в своей работе «Консалтинг» [47], где сделана исключительно плодотворная попытка комплексного анализа консалтинга, относит к консалтингу практически все

При этом, считая, что определение консалтинга быстро изменяется и наполняется новым содержанием, автор относит к устаревшим понимание консалтинга как работы специализированных организаций по экономическому, финансовому, торговому консультированию предприятий, фирм, предпринимателей.

Между тем, если исключить некоторые содержательные (смешение объектов консалтинга разного уровня) и терминологические (фирма является предприятием) неточности, приведенное определение в наименьшей степени противоречит существующим определениям консультирования и консультаций и, следовательно, наиболее точно отражает сущность консалтинга.

Действительно, в переводе с английского языка консалтинг означает

Консультировать, в свою очередь, означает давать советы. Таким образом, консалтинг в общем виде – это предоставление советов специалистами тем, кто в них нуждается. Учитывая, что в условиях рынка консалтинг является одним из видов бизнеса, приведенное определение можно уточнить следующим образом: консалтинг представляет собой деятельность, осуществляемую по заказу клиента специалистами, специализированными предприятиями и организациями в пределах своей компетенции, результатом которой является выработка рекомендаций по решению поставленных проблем.

Важно отметить, что в рамках консалтинга специалисты вырабатывают рекомендации, но не реализуют их. Этим, строго говоря, консалтинговая деятельность отличается от любой другой.

На практике, стремясь сохранить клиентов и приобрести новых, консалтинговые фирмы и отдельные консультанты расширяют перечень оказываемых услуг, включая в него сопутствующие консалтингу услуги. Нередко консультанты занимаются и реализацией собственных рекомендаций. Например, консалтинговая фирма, специализирующаяся в области бухгалтерского учета и налогообложения, дав рекомендации восстановить бухгалтерский учет, может провести обучение бухгалтера консультируемого предприятия (сопутствующая услуга) и восстановить учет своими силами (реализация рекомендации). В обоих случаях фирма будет действовать в рамках существующих законов.

Изложенное выше не только не позволяет дать расширенную трактовку консалтингу, но и приводит к выводу о нетождественности понятий «консалтинг» и деятельность консалтинговой фирмы. «Деятельность консалтинговой фирмы» - значительно более широкое понятие, чем «консалтинг», и включает в себя собственно консалтинг, сопутствующие ему услуги и реализацию выданных рекомендаций.

Поскольку в рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса), то в этом аспекте можно дать ему следующее определение, принадлежащее А.П. Посадскому. Консалтинг – это

[38, c. 15].

Квалифицированный консультант строит свою деятельность на принципах, представляющих собой совокупность характеристик, основных правил и методов консалтинговой деятельности, которые следует учитывать, консультируя организацию. К ним относятся следующие:

Характерными чертами консалтинговой деятельности являются следующие:

Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает необходимость их ориентирования на интересы клиента.

Основной задачей консалтинга является выявление, анализ и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов.

Продуктом консультирования является услуга, осуществляемая в форме консультаций. При этом существует очень большое количество разнообразных видов консультационных услуг. Так, Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO-ФЕАКО) выделено более 100 видов услуг, объединенных в восемь основных групп:

Авторы книги «Консалтинговые услуги в условиях реформирования экономики Росси» предлагают следующую классификацию [12, с. 14]:

Можно классифицировать консалтинговую деятельность и по другим критериям и признакам:

Практически весь перечень этих услуг представлен на российском рынке.

Таким образом, сегодня тщательно выверенного, точного определения консалтинга нет, поскольку оно быстро изменяется, наполняется новым содержанием. В рамках настоящей работы мы будем придерживаться следующего определения. Консалтинг – это предпринимательская деятельность, выполняемая профессиональными консультантами с целью получения прибыли и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях. «Продуктом» консультационной деятельности является услуга, это может быть анализ вариантов управленческого решения, разработка стратегии деятельности предприятия, подготовка бизнес-плана и т.д. Понятия «консалтинг» и «деятельность консалтинговой фирмы» не тождественны. «Деятельность консалтинговой фирмы» - значительно более широкое понятие, чем «консалтинг», и включает в себя собственно консалтинг, сопутствующие ему услуги и реализацию выданных рекомендаций.

1.2. Сущность финансовой стратегии и её особенности в сфере консалтинга

Для изучения сущностных характеристик финансовой стратегии мы обратились к работам известных в российской научной среде д.э.н. Бланка И.А. [3-6] и д.э.н. Ковалева В.В. [23,24], а так же ряда зарубежных авторов [27].

Как показали проведенные исследования научной литературы, разработка финансовой стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических принципах новой концепции управления — «стратегического управления», — активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического управления отражает четкое стратегическое позиционирование предприятия (включая и финансовую его позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегическое управление возникло на основе развития методологии стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от обычного долгосрочного планирования, основанного на концепции экстраполяции сложившихся тенденций развития, стратегическое планирование учитывало не только эти тенденции, но и систему возможностей и опасностей развития предприятия, возникновение чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции в предстоящем периоде.

Основанная на новой парадигме управления разработка стратегии предприятия базируется, прежде всего, на четкой идентификации объектов этого управления. С позиций стратегического менеджмента выделяются обычно три основные группы объектов стратегического управления — предприятие в целом, стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) и стратегическая хозяйственная единица (СХЕ).

Важную роль в парадигме стратегического управления играет также дифференциация видов стратегий развития предприятия по их уровням. В системе этого управления выделяют обычно три основные вида стратегий — корпоративную стратегию, функциональные стратегии и стратегии отдельных хозяйственных единиц (бизнес-единиц).

Функциональные стратегии предприятия формируются, как правило, по

К числу основных стратегий этого уровня относятся:

Функциональные стратегии предприятия направлены на

Стратегии хозяйственных единиц (бизнес-стратегии) предприятия направлены обычно на решение двух основных целей —

Совокупность различных видов стратегий предприятия представляет собой его «стратегический набор» (рис. 1.2) [6, c. 45].

Рис. 1.2. Место финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия

С учетом места финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия определим сущностные ее характеристики в свете парадигмы стратегического управления (рис. 1.3) [6, c. 46]:

Выявление важнейших сущностных характеристик финансовой стратегии в свете современной парадигмы управления предприятием позволяет следующим образом сформулировать ее содержание: «Финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающей все основные направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекватной корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды».

Разработка финансовой стратегии играет большую роль в обеспечении эффективного развития предприятия. Эта роль заключается в следующем:

Разработанная финансовая стратегия является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления и организационной культуры предприятия.

Относительно консалтинговых фирм финансовая стратегия имеет ряд специфических особенностей.

Во-первых, консалтинг это отрасль экономики непроизводственной сферы, предприятия и организации которой удовлетворяют потребности руководителей в рационализации управленческих решений и в связи с этим, как правило, не имеют оборотных активов;

Во-вторых, консалтинговые предприятия производят продукт (услуги), который не имеет вещественной сущности; Консалтинговая услуга — это процесс, включающий серию (или несколько) неосязаемых действий, которые по необходимости происходят при взаимодействии между потребителем и консультантом. Этот процесс направлен на решение проблем потребителя услуги.

В-третьих, финансовая стратегия в консалтинговых компаниях не является доминирующей среди функциональных стратегий. Это связано с тем, что в основе эффективности консалтинговой компании лежит уровень проффесионалной подготовки консультантов, т.е. нематериальные активы.

В основе разработки финансовой стратегии консалтинговой компания «Бизнес-Аптека» лежат принципы новой управленческой парадигмы — системы стратегического управления.

Рассмотрим основные принципы, обеспечивающие подготовку и принятие стратегических финансовых решений в процессе разработки финансовой стратегии предприятия (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. Основные принципы разработки финансовой стратегии предприятия

Финансовая стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития консалтинговой фирмы в соответствии с избранной им корпоративной стратегией.

Все многообразие стратегий операционной деятельности, реализацию которых призвана обеспечивать финансовая деятельность предприятия, может быть сведено к следующим базовым их видам:

Ограниченный (или концентрированный) рост. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; стратегия совершенствования услуг. Стратегические изменения финансовой деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

Ускоренный (интегрированный или дифференцированный) рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса.

Основными типами этой базовой стратегии являются:

Результаты исследований автора показывают, что при разработке финансовой стратегии предприятия целесообразно выделять следующие доминантные сферы (направления) развития финансовой деятельности (рис. 1.5):

Рис. 1.5 Доминантные сферы (направления) общей финансовой стратегии предприятия

Более подробно характеристика доминантных сфер (направлений) стратегического финансового развития консалтинговой компании представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1.

Характеристика доминантных сфер (направлений) стратегического финансового развития консалтинговой компании

Доминантная сфера (направление) общей финансовой стратегии предприятия	Главная задача разработки стратегических решений	Круг решаемых стратегических проблем
1. Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия
II. Инвестиционная стратегия предприятия

Продолжение табл. 1.1

III. Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия
IV. Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью предприятия

В целом при разработке стратегии консультационной фирмы необходимо учитывать два параметра консультирования.

Первый параметр заключается в том, что консультирующей фирме необходимо определить цель и задачи своего бизнеса с профессиональной точки зрения: миссию, основные принципы консультирования, роль в решении проблем, диапазон услуг.

Второй параметр – деловая активность. Ключевыми вопросами здесь являются цели фирмы с точки зрения предпринимательской деятельности, темпы роста, положение на рынке, политику ценообразования, финансовые результаты.

Взаимосвязь этих двух параметров стоит подчеркнуть. Если смотреть на будущее консалтинговой фирмы лишь с финансовой точки зрения, упуская из виду роль и ответственность профессиональной организации, то, скорее всего, фирма не сможет достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых ресурсов целям и результатам деятельности консультирующей фирмы.

Конкурентное преимущество консалтинговой фирмы достигается профессиональной квалификацией сотрудников консалтинговой фирмы; уникальностью предоставляемой услуги; рекламой; глубоким знание проблем сферы своей деятельности; скоростью и надежностью предоставления услуг; доступными ценами; хорошей репутацией и прочными контакты с агентствами государственного сектора и др.

Однако главные причины, диктующие необходимость гибкости в определении стратегии – это изменения в экономической среде. Стратегия консультирования должна следовать или даже предвосхищать изменения рыночной среды. Например, в настоящее время финансовый рынок интернационализирован, поэтому стратегия консультанта по финансовым вопросам не может ограничиваться национальным финансовым рынком.

Консалтинговая фирма должна менять и совершенствовать свою продукцию (услуги), выбранные сегменты рынка, делать это более гибко, чем промышленные и другие фирмы, где выбор продукции и технологии подразумевает долгосрочные инвестиции в основной капитал и использование специалистов, переориентировать которых труднее. В консалтинге профессионализм, опыт и разработанная стратегия позволяют консультантам быть достаточно гибкими, чтобы не только решать текущие задачи, но и работать на перспективу.

Создаваемое нами предприятие по своей структуре относится к малому предпринимательству. Специфика процесса стратегического планирования в условиях малого бизнеса имеет следующие особенности:

Полноценное стратегическое планирование деятельности малого предприятия невозможно без учета циклов деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Исследователь Литвинов Д.В. считает, что в силу особенностей малых фирм основное внимание должно уделяться циклу развития предприятия и жизненному циклу продукта (10). Анализ различных моделей роста и стабилизации малых предприятий западных и отечественных исследователей привел его к необходимости построения новой модели стратегия развития малой фирмы, в которой были бы объединены стратегии стабилизации и роста, путем рассмотрения всех этапов ее развития: зарождения, оживления, стабилизации, ускоренного роста и зрелости. Выбор стратегии роста в качестве приоритетного направления развития малой фирмы продиктован стремлением ее руководителя упрочить положение на рынке своего предприятия, которое вынуждено действовать в неблагоприятной и нестабильной внешней среде, а также тем обстоятельством, что именно рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия. На каждой стадии роста Литвинов выделяет главные критерии малого предприятия (15;10).

Таблица 1.3

Цикл развития малых предприятий

Стадия	Показатели
Зарождение
Оживление
Стабилизация (успех)
Стабилизация (отрыв)
Ускоренный рост
Зрелость

Эти показатели могут быть использованы руководством фирмы для качественной оценки ее развития, что позволит своевременно выявить негативные тенденции и принять решения по их целенаправленному исправлению.

Фундаментальный стратегический выбор касается природы и диапазона услуг, предоставляемых клиентам. Определить продукцию консультанта довольно трудно вследствие неосязаемости профессиональных услуг, уникальных потребностей каждого отдельного клиента и других факторов.

И все-таки определение продукции (услуги) можно рассматривать как строительный блок стратегии консультирования. Оно позволяет точно понять сущность консультирующей фирмы и ее профиль, осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и фокусировать развитие возможностей фирмы и ее ресурсов на стратегически приоритетных областях.

Определение природы и диапазона услуг консалтинговой фирмы включает также предоставление услуг, отличных от консультирования как такового, - по повышению квалификации руководящих кадров, технической подготовке производства, разработке обучающих материалов и т.д. многие консультирующие организации расширяют свою деятельность за счет консультирования в указанных направлениях. Опыт показывает, что такая стратегия находит растущее признание среди клиентов и поощряется ими.

Практический подход, к которому прибегают как консультирующие фирмы, так и организации, занятые развитием управления, - это классифицирование услуг по группам с использованием таких критериев, как их вклад в доход фирмы, темп роста и затраты на разработку и маркетинг. Анализ покажет, например, какие услуги:

При разработке стратегии необходимо учитывать размер фирмы и темп ее роста. Эти вопросы следует иметь в виду в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым и географическим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и способностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг.

Во многих случаях дальнейший рост означает поиск новых рынков (например в других странах или отраслях). Консалтинговая фирма должна оценить свою возможность интернационализации деловых операций, а также шансы повысить компетентность и заслужить доверие в новых отраслях экономики.

Специфика консалтинговой услуги как товара требует от консультационной фирмы установления приемлемой для клиента и самой фирмы цены на консалтинговые услуги. Определение цены в настоящее время – одна из трудных задач, стоящих перед консультационной фирмой, так как именно цена определяет успех в бизнесе (объем продаж, доход, прибыль и т.д.). Подъем/спад экономики увеличивает/сокращает число существующих и потенциальных клиентов. Налоговое законодательство, налоговый пресс, таможенные пошлины повышают/снижают общий уровень спроса и оказывают влияние на общий объем работ консалтинговых фирм. Необходимо обладание очень тонким чувством меры, чтобы избегать слишком высокого или низкого уровня цен и не «потерять» клиента. Поэтому необходимо применять такую систему, которая позволяет быстро изменять и приспосабливать цену консультационной услуги к клиенту и получать высокую прибыль. Важность определения оптимальной политики ценообразования при формировании стратегии фирмы обусловила ее выделение в отдельный параграф в следующей главе.

Таким образом, разработка обоснованной стратегии развития играет важнейшую роль при создании конкурентоспособной консалтинговой фирмы.

Глава 2. Разработка финансовой стратегии консультационной фирмы на примере ООО «Бизнес-Аптека»

2.1. Концепция развития консалтинговой фирмы и выбор направления деятельности

Рассмотренные в первой главе теоретические основы бизнес-консалтинга позволяют приступить к разработке финансовой стратегии для вновь организовываемой консалтинговой фирмы.

В качестве названия планируемой консалтинговой компании мы выбрали «Бизнес-Аптека». Данное название по нашему мнению характеризует сущность фирмы, которая направлена оказание комплексных услуг по бизнес-консультированию.

Название «Бизнес-Аптека» предполагает, что предприятия находящиеся во временном кризисе или стагнации смогут найти в нашем лице источник оперативных управленческих решений направленных как на стимулирование эффективности бизнеса, так и на его комплексное лечение.

Организационно-правовой формой консалтинговой компании «Бизнес-Аптека» целесообразно выбрать Общество с ограниченной ответственностью. Полное название фирмы будет выглядеть ООО «Бизнес-Аптека».

В качестве основного потребителя услуг консалтинговой компании «Бизнес-Аптека» планируются представители среднего и малого бизнес.

Уровень развития малого бизнеса в Новосибирске, значительно отстаёт от промышленно развитых стран. На тысячу россиян приходится лишь шесть малых предприятий (МП), тогда как в странах ЕС - не менее 30. В Новосибирске на тысячу жителей имеется сейчас 14,8 МП, их доля в общей численности предприятий - 30 процентов.

Однако наращивающийся предпринимательский потенциал среди населения позволяет судить о прогрессивной динамике его развития. В конечном итоге развитие малого предпринимательства является ключевым звеном в формировании по настоящему рыночной экономики.

Рис. 2.1 Количество субъектов малого бизнеса в Новосибирске

Ключевым сегментом в потреблении услуг консалтинговой компании «Бизнес-Аптека» предполагается торговые организации как основная часть малого бизнеса Новосибирска.

Рис. 2.2 Структура малых предприятий по отраслям

Исходя из приведенных выше преамбул, необходимо сформировать миссию предприятия.

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

- Миссия - это

- [8, c. 56];

- Миссия (предназначение,) организации –

- [16, c. 85];

- Миссия — это

- [48, c. 22].;

- Миссия – это

- [57, c. 114].;

- Миссия — это

- [35, c. 76].

Таким образом, понятие миссии организации имеет два значения: широкое и узкое.

В широком смысле миссия организации рассматривается как своего рода философия организации, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Это характерно для организаций с длительным жизненным циклом и определяется их ценностями, принципами существования. Ясно, что организация, не меняя основного содержания своей миссии, будет менять формы ее реализации применительно к условиям развития. В узком, или практическом, толковании миссия рассматривается как цель деятельности организации, в которой проявляется ее уникальность, главные отличия от других организаций.

В качестве примера приведем формулировки миссий ряда консалтинговых компаний:

Миссия консалтинговой компании BCG (Бостонская консалтинговая группа) –

;

Миссия консалтинговой компании «ASIA Consulting Group» -

клиентов;

Миссия консалтинговой группы «Жиляев и Партнеры» -

;

Миссия консалтинговой группы «Ирвен» -

;

Миссия консалтинговой группы «Коминфо Консалтинг» -

;

Миссия консалтинговой группы «Abercade Consulting» -

;

Миссия консалтинговой группы «Арика» -

;

Миссия консалтинговой группы «Logist-ICS» -

Исходя из этого положения, мы можем сформировать миссию проектируемой консалтинговой компании «Бизнес-Аптека».

Так как, в качестве основного потребителя услуг консалтинговой компании «Бизнес-Аптека» планируются представители среднего и малого бизнеса, то миссия может быть сформулирована следующим образом:

Миссия консалтинговой компании «Бизнес-Аптека» – профессиональная помощь в развитии малых предприятий г. Новосибирска и Новосибирской области.

Основными услугами проектируемой консалтинговой компании «Бизнес-Аптека» являются:

В качестве инновационного продукта для предпринимателей консалтинговая компания «Бизнес-Аптека» предполагает ввести услугу по финансовому планированию семейного бюджета.

Это продиктовано соображениями дифференциации компании. Из экономической теории известно, что предприятия, существующие в условиях монополистической конкуренции, достигают своеобразной монополии только именно за счет дифференциации продукта.

В качестве логотипа консалтинговой компании «Бизнес-Аптека» решено выбрать двухместный велосипед (см. приложение 1).

В данном логотипе выражена концепция процессного бизнеса, в форме вращения двух колес – внеоборотных и оборотных активов. Генератором в этом процессе выступают две формы – заемный и собственный капитал.

Рис. 2.3 Характеристика движения активов в процессе операционного цикла

Именно здесь консалтинговая компания «Бизнес-Аптека» является своеобразным учителем по управлению бизнесом, формируя навыки управления и использования различных рычагов.

Структура рычагов по управлению бизнесом представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4 Рычаги управления малым предприятием

Важность развития консалтинга в области малого бизнеса очевидна. Известно, что малым предприятием, как правило, выступает такое предприятие, в котором административное и оперативное руководство сосредоточено в руках одного, максимум двух-трех людей, принимающих самые ответственные решения. Руководитель фирмы, выполняя максимально широкий круг обязанностей, фактически не имеет свободного времени на участие в курсах по бизнес-обучению, на постоянное повышение собственной квалификации в области предпринимательской деятельности. Поэтому уровень компетенции руководства малых предприятий не всегда высокий.

Таблица 2.1.

Сущностные характеристики малых предприятий

Характеристики	Малые предприятия
Соотношение прав собственности и управления
Уровень риска
Количество уровней иерархии
Доступ к сырьевым, информационным, финансовым ресурсам
Цели менеджмента
Технологический уровень
Возможность влиять на конкурентное окружение
Жизненный цикл

Для малых предприятий характерны: высокая зависимость от внешней среды: банков, крупных предприятий, государства и т.д.; дефицит финансовых ресурсов – как собственных, так и заемных; высокий уровень риска, поэтому большая степень неустойчивости положения на рынке, повышенная чувствительность к изменениям условий хозяйствования и т.д. В тоже время малое предпринимательство – это один из ведущих секторов экономики, во многом определяющий темпы экономического роста, состояния занятости населения, структуру и качество валового национального продукта. Именно малые предприятия, не требующие крупных стартовых инвестиций и гарантирующие высокую скорость оборота ресурсов, способны наиболее быстро и экономно решать проблемы реструктуризации экономики. Малые компании способны оперативно реагировать на изменение потребительского спроса и за счет этого обеспечивать необходимое равновесие на потребительском рынке. О будущем малого бизнеса свидетельствуют масштабы его распространения в мире. В Западной Европе, США и Японии на долю малого бизнеса приходится более 50 % ВВП, в то время как в России – лишь 10 % [26].

В целом рынок консалтинговых услуг для малого бизнеса в России только формируется, но именно разбалансированность и непропорциональное развитие делает его привлекательным для вложения капитала. По оценкам специалистов, при благоприятных условиях развития малого бизнеса в России, спрос на консалтинговые услуги в малом бизнесе к 2006 году должен возрасти в 2-3 раза [26]. Таким образом, именно перспективность данного сектора бизнеса и слабая вооруженность его методами в области эффективного управления определили наш выбор целевого сегмента при разработке стратегии развития консалтинговой фирмы.

Учитывая особенности проблем малого бизнеса, описанные выше, в качестве приоритетного мы определяем комплексный подход при оказании услуг, позволяющий более глубоко и системно анализировать многообразие взаимосвязей и причин, обусловивших возникновение проблемных ситуаций у клиентов, а также определять наиболее перспективные направления их дальнейшей деятельности.

2.2. Формирование финансовой стратегии консалтинговой компании

Процесс разработки финансовой стратегии консалтинговой фирмы представляет собой формирование совокупности целенаправленных управленческих решений, обеспечивающих подготовку, оценку и реализацию программы стратегического финансового развития предприятия.

Этот процесс осуществляется на предприятии по следующим основным этапам (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Основные этапы процесса разработки и реализации финансовой стратегии консалтинговой фирмы

1. Определение общего периода формирования финансовой стратегии ООО «Бизнес-Аптека» Этот период зависит от ряда условий.

Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования корпоративной стратегии развития ООО «Бизнес-Аптека». Так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим).

Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия — в условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3—5 лет.

2. Исследование факторов внешней финансовой среды ООО «Бизнес-Аптека».

Проведенный нами анализ в области развития мирового рынка консалтинговых услуг позволяет выявить следующие тенденции. В последнее десятилетие он является одним из самых быстро развивающихся рынков в мире. Его рост составляет 15-20% в год, что в 2-3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг [26].

В странах Запада на рынок консультационных услуг приходится примерно 4-5% валового национального продукта и 3-4 млн. рабочих мест. Ежегодный рост оборота соответствующих организаций достигает в среднем 18% [26]. Ни одного значимого решения и в крупных, и в малых фирмах не принимается без совета консультанта. Грамотные руководители ведущих компаний мира, закончившие лучшие университеты и школы бизнеса и имеющие огромный опыт, обращаются к консультантам за помощью в ведении бизнеса.

В России по данным рейтингового агентства «Эксперт РА» объем рынка консалтинга за период с 2001 г. по 2003 г. увеличился в четыре раза и по итогам 2003 г. достиг отметки в 21 млрд. рублей (в 2002 году прирост рынка за год составил 70%, а в 2003 уже 125%) [26].

Анализ состояния и развития консалтингового бизнеса в России показал, что за годы реформ существенно выросли объемы оказываемых услуг, расширилась их номенклатура, более эффективными и разнообразными стали формы организации бизнеса. По оценке ряда специалистов, именно в этой отрасли заложены значительные перспективы и резервы роста. Среднегодовые темпы роста объема продаж в данной сфере более чем вдвое превышают средние темпы роста бизнеса в целом. В ближайшие годы прогнозируется дальнейший спрос на консалтинговые услуги. Наиболее перспективными сегментами этого рынка являются: информационные технологии, реструктуризация и организация развития, финансовое управление, стратегическое планирование (4).

Растет рынок консалтинговых услуг Сибири. Результаты исследования консалтингового рынка, проведенного Аналитическим центром «Эксперт-Регион» в Сибири по итогам 2003 года, показали: совокупная выручка от консалтинговых услуг компаний, принявших участие в проекте, составила 276,5 млн. рублей. Темпы роста поражают - 119% по сравнению с 2002 годом. Это немного в абсолютном выражении: около 2% от общероссийских объемов. Но темпы роста регионального рынка в минувшем году по сравнению с первым полугодием увеличились еще на три процентных пункта (с 116% до 119%) [22,53] (см. рис. 2.6)

Рис. 2.6 Динамика совокупной выручки консалтингового рынка Сибири

По мнению исследователей, основная причина в том, что в последние несколько лет в Сибири идет активный рост во многих секторах экономики. В этих условиях перед предприятиями встают новые цели и задачи. В частности — поиск более эффективных способов управления персоналом, разработка новых маркетинговых проектов для увеличения объемов продаж, выработка стратегии развития, соответствующей новым экономическим реалиям. Предприятиям необходимы более совершенные информационные системы для управления производственными процессами и последующего их анализа. Все это характерно не только для Сибири, но и для страны в целом. Ключевое отличие Сибири в том, что здесь рынок консультационных услуг еще очень молод и окончательно не сформирован, рост его носит по большей части экстенсивный характер. Общероссийский же рынок (а его динамика определяется в основном показателями столичных компаний) уже достиг определенного порога насыщения и развивается более размеренно. Отсюда высокие темпы роста Сибири, почти в два раза превышающие темпы роста российского рынка. Среди наиболее динамично развивающихся региональных консалтинговых компаний эксперты выделили лидеров: Asia Consulting Group (прирост выручки 777%), «Имилайн» (465%) и «Академоценка» (359%). Все три - из Новосибирска. На фирмы, расположенные в столице Сибири, центре деловой активности региона, вообще приходится около 75% совокупной выручки компаний рейтинга (в 2002 году - всего 67%). Итоги 2003 года продемонстрировали тенденцию к усилению концентрации: три лидирующие компании (точнее, группы компаний) увеличили долю на 6% и заняли чуть ли не половину рынка. Первое место в рейтинге принадлежит группе компаний «Программные системы», которая получила почти 76 млн. рублей выручки от предоставления консалтинговых услуг. На втором месте по этому показателю – «Форус» (27,4 млн рублей). Замыкает тройку лидеров «Сибирское общество» (26 млн. рублей). По эффективности работы консультантов лидирует красноярский «Аудитор - независимая аудиторская компания»: каждый специалист принес этой компании в среднем 1,3 млн. рублей.

За прошедший год на сибирском рынке консалтинговых услуг произошли некоторые структурные изменения (см. рис.2.7).

Рис. 2.7 Динамика роста сибирских консалтинговых услуг в 2003 г. по отношению к 2002 г., %

Лидирует по-прежнему налоговый консалтинг (21%) - вопросы оптимизации налогообложения в условиях регулярно меняющейся законодательной базы интересовали клиентов всегда. Однако доля этого сегмента снизилась по сравнению с предшествующим годом на 4 процентных пункта. Также отступили традиционные юридический консалтинг и оценочная деятельность: теперь они занимают 6% и 15% соответственно. Нарастили присутствие на рынке популярные услуги в области информационных технологий: управленческий консалтинг, а также разработка и системная интеграция.

В последний год значительно вырос спрос на автоматизацию бизнес-процессов, которая помогала не только существенно снизить издержки, но и предложить заказчику ноу-хау, недоступное конкурентам. Результат: эти виды услуг принесли консалтинговым компаниям в 2003 году выручку в размере 33,7 и 49,3 млн. рублей (в относительном выражении - 12% и 18% регионального рынка) соответственно. Но бум в этой области, похоже, пошел на спад: прирост составил всего 142% для управленческого консалтинга и 125% для разработки и системной интеграции. На рынке появляются новые продукты, не вписывающиеся пока в устоявшуюся классификацию. Например, специфика новосибирской компании «Слово и дело» состоит в консалтинге управления конфликтами, который нельзя в полной мере отнести к юридическому консалтингу. Такие услуги попадают в разряд «Прочие». Именно здесь наблюдается наибольшая динамика роста - 318%. Это свидетельствует о качественном изменении рынка: он выходит из стадии, на которой клиентам предлагались исключительно типовые решения, не приносящие конкурентных преимуществ. Теперь разрабатывается индивидуальный комплекс мероприятий. Ни одно предприятие, занимаясь долгосрочным планированием деятельности, не обходится только интуицией. Любой хозяйствующий субъект рассматривает перспективы развития и разрабатывает стратегию, опираясь на анализ внешней меняющейся среды. Отсюда динамичное развитие услуг в области стратегического планирования: 311% по сравнению с 2002 годом.

Сформулировав видение перспективы, клиент задумывается над путями достижения поставленных целей: необходимо эффективно привлечь ресурсы, главные из которых - люди и деньги. В итоге кадровый консалтинг вырос за прошедший год на 250%, принеся компаниям 16 млн. рублей выручки, и теперь занимает 5% в структуре рынка. Потребность в квалифицированных кадрах, а вместе с ней и доля кадрового консалтинга будут только увеличиваться. Кроме того, перспективно наращивание эффективности уже работающих сотрудников компаний-клиентов: обучение менеджеров грамотному управлению, переобучение и повышение квалификации. Уже сейчас некоторые консалтинговые компании проводят семинары и тренинги, разрабатывают обучающие программы.

Услуги в области финансов обошлись заказчикам региона в минувшем году в 11 млн. рублей, что на 182% больше, чем в 2002-м. Консультанты помогают предприятиям не только найти ответ на вопрос, откуда взять деньги, но и системно контролировать финансовые потоки. Остальные виды консультационных услуг прогрессируют медленнее. Но даже прирост наименее динамичного вида консалтинга (организации и производства товаров и услуг) оказался в 2003 году всего на 1% ниже общероссийской цифры в целом по рынку - 65%. При этом торможения рынка пока не будет: по оценкам специалистов, спрос намного превышает предложение.

Отраслевые приоритеты консалтингового рынка в целом изменились незначительно: еще больше выросла доля торговли как сектора, приносящего наибольшую выручку (с 17% до 21%). Активно пользуются услугами консультантов банки, страховые компании и инвестиционные институты.

Однако при всей динамике роста спроса на консалтинговые услуги обращает на себя внимание очень малая доля выручки от отраслей, которые составляют основу экономики региона: металлургия, угольная промышленность и энергетика. Причина в том, что наиболее привлекательные отрасли: нефтегазовая, угольная, энергетическая, телекоммуникационная — уже поделены между международными и московскими консалтинговыми компаниями. Они достаточно легко вошли в регион: раньше спрос в основном предъявлялся со стороны филиалов столичных холдингов федерального масштаба, расположенных в Сибири. Схема проста - решения в таких компаниях принимаются централизованно, а затем доводятся до представительств. Поэтому московские компании доминируют в секторе крупных предприятий. В то же время они слабо представлены в секторе средних предприятий, по оценкам специалистов - не более 10% рынка. Соответственно, сфера малого и среднего бизнеса обслуживается местными консалтинговыми компаниями. Однако, предлагая широкий спектр стандартных услуг, они зачастую не в состоянии предоставить узкоспециализированные продукты, так как для этого нужны серьезные наработки и высококвалифицированные специалисты со стажем работы конкретно в этой области. Молодость консалтингового рынка Сибири пока не позволяет компаниям предлагать высококачественный продукт на уровне столичных компаний.

Рис. 2.8 Структура сибирского рынка консалтинговых услуг, %

Таким образом, несмотря на общие тенденции роста, можно констатировать несформированность рынка консалтинговых услуг Сибири. Местные консультационные фирмы не способны пока удовлетворить разнообразные потребности сибирских предприятий, вследствие своей слабой компетенции. Им трудно бороться за крупного клиента. Но растущий спрос со стороны менее крупных предприятий, позволяет нам сделать вывод о перспективности рынка консалтинга в регионе. Специалисты отмечают, что через два-три года сибирский бизнес окончательно придет к ситуации, существующей на Западе и формирующейся сейчас в столице: ни одно управленческое экономическое решение не принимается без консультации квалифицированных специалистов. А для регионального рынка консалтинговых услуг это означает дальнейший рост. Однако завоевание твердых позиций для местных консалтинговых фирм возможно лишь при наличии у них устойчивых конкурентных преимуществ. Одним из важнейших направлений, позволяющих решить эту задачу, является разработка финансовой стратегии, направленной на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.

3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его финансовой деятельности.

Для оценки слабых и сильных сторон ООО «Бизнес-Аптека», определяющих особенности его финансовой деятельности мы использовали матрицу SWOT [6, c. 45; 58, c. 156; 55, c. 197].

Условно обозначив степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО «Бизнес-Аптека» экспертным путем по пятибалльной шкале оценки.

Возможности:

5 -очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие;

Угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1 – очень слабая;

Сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 - низкое, 1 - очень низкое)).

Таблица 2.2

Карта SWOT деятельности ООО «Бизнес-Аптека»

Возможности	баллы	Угрозы	баллы
1	2	3	4

Продолжение таблицы 2.2

Продолжение табл. 2.2

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности ООО «СКИФ» составим обобщающую матрицу SWOT (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Обобщающая матрица SWOT ООО «Бизнес-Аптека»

Таблица 2.4

Альтернативные стратегии финансового развития ООО «Бизнес-Аптека»» в зависимости от результатов SWOT- анализа и основной цели деятельности

Продолжение табл. 2.4

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направление развития коммерческой деятельности ООО «Бизнес-Аптека» и в рамках выбора альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации.

Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле «Сила и возможности» (2752) и «Слабость и Возможности» (2624).

В связи с этим усилия ООО «Бизнес-Аптека» должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности, связанных с факторами внутренней среды.

Особое значение для консалтинговой фирмы имеет уровень профессионального образования бизнес-консультантов, который, по общему мнению, необходимо постоянно развивать. В связи с этим, необходимо разработать программу профессионального развития сотрудников, которая должна быть отражена в концепции самообучающейся организации.

Изучив основные факторы, влияющие на финансовую стратегию ООО «Бизнес-Аптека» необходимо сформировать стратегические финансовые цели.

4. Формирование системы стратегических целей и целевых нормативов последовательно осуществляется по ранее рассмотренным этапам стратегического процесса.

Одним из таких этапов является формирование системы основных стратегических целей финансовой деятельности, обеспечивающих достижение ее главной цели – максимизации прибыли.

Систему целей мы сформировали в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия.

В первой доминантной сфере, характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, в качестве основной стратегической цели предлагается избирать максимизацию роста чистого денежного потока предприятия.

Во второй доминантной сфере, характеризующей эффективность распределения и использования инвестиционных ресурсов, при выборе стратегической цели следует отдавать предпочтение максимизации рентабельности инвестируемого собственного капитала предприятия.

В третьей доминантной сфере, характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, основной стратегической целью выступает оптимизация структуры его капитала (соотношение собственного и заемного его видов).

И наконец, в четвертой доминантной сфере, характеризующей качество управления финансовой деятельностью предприятия, в качестве основной стратегической цели нами рекомендуется избирать формирование эффективной организационной структуры управления финансовой деятельностью.

Кроме того, система основных стратегических целей финансовой деятельности может быть дополнена и другими их видами, отражающими специфику этой деятельности и менталитет финансовых менеджеров конкретного предприятия.

В первой доминантной сфере, характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, вспомогательными (поддерживающими) стратегическими целями могут выступать:

Во второй доминантной сфере, характеризующей эффективность распределения и использования инвестиционных ресурсов, система вспомогательных целей может отражать:

В третьей доминантной сфере, характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, вспомогательными (поддерживающими) стратегическими целями могут устанавливаться:

В четвертой доминантной сфере, характеризующей качество управления финансовой деятельностью предприятия, вспомогательные цели могут отражать:

Формирование основных и вспомогательных стратегических целей позволяет перейти к разработке целевых стратегических нормативов финансовой деятельности предприятия. Этот этап реализует требование количественной определенности формируемых стратегических целей всех уровней. В процессе этого этапа все виды стратегических финансовых целей должны быть выражены в конкретных количественных показателях — в сумме, темпах динамики, структурных пропорциях, сроках реализации и т.п. В процессе разработки целевых стратегических нормативов финансовой деятельности предприятия необходимо обеспечить четкую взаимосвязь между основными и вспомогательными стратегическими целями, с одной стороны, и обеспечивающими их конкретизацию целевыми стратегическими нормативами, с другой. Такая связь должна обеспечиваться в разрезе каждой доминантной сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия. Примерная форма отражения такой взаимосвязи представлена в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Взаимосвязь стратегических целей и целевых нормативов в разрезе отдельных доминантных сфер финансового развития ООО «Бизнес-Аптека»

Доминантные сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия	Стратегические цели финансовой деятельности	Целевые стратегические нормативы финансовой деятельности
1	2	3
1. Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия

Продолжение табл. 2.5

1	2	3
II. Инвестиционная стратегия предприятия
III. Уровень финансовой безопасности предприятия
IV. Уровень качества управления финансовой деятельностью предприятия

Принципиальная схема построения «дерева целей» финансовой стратегии ООО «Бизнес-Аптека» приведена на рис. 2.9.

Рис. 2.9 Схема построения «дерева целей» финансовой стратегии ООО «Бизнес-Аптека»

Разработанная система целей и целевых нормативов для ООО «Бизнес-Аптека» служит критерием оценки успеха или неудачи реализации финансовой стратегии предприятия в предстоящем периоде.

Сформированные нормативы с учетом факторов мы отразили в форме стратегического бюджета доходов и расходов, а так же прогнозного баланса.

В первую очередь формируется бюджет доходов сегментированный по отдельным статьям.

В основу бюджета доходов легли следующие показатели:

При формировании цены на услуги мы использовали данные консалтинговых агентств г. Новосибирска. Демпинговать на данном рынке по нашему мнению нецелесообразно, так как потребители услуг ориентируются на показатели качества и удобства обслуживания. Наоборот, в случае демпинга консалтинговая компания рискует остаться навсегда в низкоценовой нише.

В дальнейшем предлагается развивать ценовую политику в соответствии с уровнем отношений между потребителем услуг и ООО «Бизнес-Аптека».

На уровне знакомства предполагается осуществлять первую бесплатную консультацию.

Политика ценообразования в консалтинговом бизнесе является ключевой проблемой. От адекватности цены зависит, сможет ли предприятие получить заказ или нет.

Если устанавливается слишком большая цена, которая, по мнению клиента, будет превышать полученные им выгоды и выходить за рамки его бюджета, то контракт скорее всего не будет получен. Если же у клиента сложится впечатление, что заявленная цена услуг слишком низка, а потому говорит об отсутствии у специалистов достаточных знаний и профессионализма, то контракт также не будет получен.

Необходимо особенно тщательно подходить к ценообразованию еще и потому, что ни одна консалтинговая компания не может вести неограниченное количество проектов одновременно.

Для установления оптимальных цен необходимо отказаться от традиционного затратного подхода, при котором к себестоимости прибавляются накладные издержки и норма прибыли, после чего устанавливается окончательная цена. Правильный подход предусматривает сбор и анализ информации о природе взаимосвязей цены и спроса, цен конкурентов и динамики издержек в долгосрочном периоде. Необходимо сфокусироваться не на издержках, а на ценности и выгодах, получаемых клиентом.

В силу специфики природы консалтинговых услуг ценовая эластичность на рынке низкая. Это происходит по ряду причин.

Покупатели не обладают всей полнотой информации об услугах и ценах. Клиентам достаточно трудно провести сравнительный анализ рынка консалтинговых услуг. В отличие от стандартных методов, принятых на товарных рынках, здесь невозможно производить контрольные закупки, анализировать образцы и т.д.

Высока стоимость переключения на другого консультанта. Клиенту, уже однажды заплатившему за то, чтобы консультант познакомился с его бизнесом, а также предоставившему ему конфиденциальные документы, трудно менять его на других консультантов.

Очень велик риск покупки некачественной услуги. Это связано с неразвитостью рынка и спецификой услуг.

Целевой сегмент потребителей считает, что марка характеризуется высокой добавленной стоимостью, что выгодно отличает ее от товаров-конкурентов.

В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:

Таким образом, наиболее адекватной системой ценообразования на услуги консалтинговой компании ООО «Бизнес-Аптека» будет среднеотраслевая цена на реализацию проекта.

Так же необходимо учитывать занятость бизнес-консультантов и их заработную плату.

Изучив предложения на рынке труда г. Новосибирска мы сформировали среднюю заработную плату специалистов в области бизнес-консультирования.

Рис. 2.10 Средняя заработная плата специалистов в области бизнес-консультирования г. Новосибирска

Далее был сформирован бюджет рабочего времени специалистов, который представлен в таблице .

Для этих целей мы взяли сумму рабочих дней в году и умножили на число специалистов.

В 2005 году при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями - 251 рабочий день, в том числе 4 предпраздничных дня, и 115 выходных дней с учетом 6 дополнительных дней отдыха в связи с совпадением праздничных нерабочих дней с выходными днями.

Кроме того, мы скорректировали бюджет рабочего времени на 20% в связи с неполной загрузкой бизнес-консультантов на первоначальном этапе развития ООО «Бизнес-Аптека».

Таблица 2.6

Бюджет рабочего времени бизнес-консультантов ООО «Бизнес-Аптека»

Бизнес-консультант
Директор (финансовый менеджер)
Специалист по управлению персоналом
Специалист по автоматизации предприятий
Оценщик
Аудитор
Специалист по маркетингу

Полученные данные с учетом указанных факторов позволили составить прогнозный бюджет доходов ООО «Бизнес-Аптека» на первый год работы, в дальнейшем согласно финансовой стратегии планируется увеличивать темп прироста объема доходов на 150 % в год.

Рис. 2.11 Денежный поток ООО «Бизнес-Аптека» за 2005-2007гг.

Таблица 2.7

Бюджет доходов ООО «Бизнес-Аптека» на 2005г.

Статьи доходов	Норматив, человеко/дни	Кол-во проектов, ед.	Цена ед. услуги, руб.	Общая сумма, руб.

Далее составляется бюджет расходов, который мы классифицировали относительно объема продажи услуг на постоянные и переменные.

В переменных затратах наибольший удельный вес занимает заработная плата специалистов, которая была сформирована как процент от доходной части выполненных проектов (65%).

Таблица 2.8

Бюджет заработной платы специалистов ООО «Бизнес-Аптека»

Остальные переменные затраты сформированы из расчета 5% от объема продаж услуг.

Среди постоянных затрат наибольший удельный вес занимают амортизация и реклама.

Амортизация основных средств осуществлялась линейным методом в целях взаимосвязи налогового и бухгалтерского учета. Для определения нормы амортизации использовалась классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы (утв. постановлением Правительства РФ от 1 января 2003 г. № 1) согласно которой основные средства делятся на 10 амортизационных групп в зависимости от срока полезного использования (ст. 258 НК РФ).

При составлении бюджета амортизационных отчислений учитывались критерии по которым имущество относится к основным средствам, это – период использования (не менее 1 года), первоначальная сумма (не менее 10000 руб.).

Таблица 2.9

Имущественный комплекс консалтинговой компании ООО «Бизнес-Аптека»

Далее идут расходы на аренду помещения. Так в соответствии с СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы» (утв. Главным государственным санитарным врачом РФ 30 мая 2003 г.) площадь на одно рабочее место пользователей ПЭВМ на базе плоских дискретных экранов (жидкокристаллические, плазменные) должна составлять не менее 4,5 кв.м.

Исходя из того, что аренда 1 кв.м. офисного помещения в Новосибирске составляет 450 руб., и общее число сотрудников 11 человек, то сумма затрат на аренду составит 22275 руб. в месяц.

Таблица 2.10

Бюджет расходов консалтингового предприятия ООО «Бизнес-Аптека» на 2005-2007гг.

Получив бюджет расходов, составим общий бюджет доходов и расходов ООО «Бизнес-Аптека» на прогнозируемый период.

Здесь необходимо учитывать, что ООО «Бизнес-Аптека» относится к малым предприятиям, в связи, с чем будет использовать упрощенную систему налогообложения, где базой налогообложения является доход. В связи, с эти ставка налога составляет 6%.

Таблица 2.11

Бюджет доходов и расходов консалтинговой компании ООО «Бизнес-Аптека»

Таким образом, за первый год работы чистая прибыль ООО «Аптек бизнеса» составит 112103 руб. В последующие годы темп прироста чистой прибыли составит 250% в 2006 году и 190% в 2007г.

Распределение чистой прибыли планируется производить в порядке представленном в таблице 2.12

Таблица 2.12

Распределение чистой прибыли консалтинговой компании ООО «Бизнес-Аптека»

Такое распределение чистой прибыли обусловлено требованиями третьей доминантной сферы стратегического финансового развития ООО «Бизнес-Аптека» - уровня финансовой безопасности предприятия.

За счет поступления чистой прибыли капитализация предприятия к началу 2008г. должна увеличится до 1660040 руб.

Рис. 2.12 Валюта баланса ООО «Бизнес-Аптека» за 2005-2008гг., (на начало периода)

В общем виде баланс консалтинговой компании ООО «Бизнес-Аптека» будет выглядеть следующим образом (см. табл. 2.13).

Таблица 2.13

Агрегированный баланс ООО «Бизнес-Аптека» за 2005 – 2008гг. (на начало периода)

Показатель

В заключении проводиться оценка разработанной финансовой стратегии. Такая оценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых предприятием.

Для консалтингового предприятия ООО «Бизнес-Аптека» мы разработали ряд показателей отражающих требования каждой доминантной сферы стратегического финансового развития (см. табл. 2.14).

Таблица 2.14

Показатели эффективности разработанной финансовой стратегии

Для оценки эффективности первого уровня финансовой стратегии ООО «Бизнес-Аптека» мы использовали такой показатель как рентабельность продаж, который характеризует уровень чистой прибыли в общем доходе предприятия. Расчет данного показателя осуществляется по следующей формуле:

, (2.1)

где P – уровень рентабельности, %;

П – чистая прибыль от реализации услуг, руб.;

Т – объем продаж услуг, руб..

Согласно данным бюджета доходов и расходов данный показатель составил 3,20% в 2005г., 4,47% в 2006г., 5,19% в 2007г.

Рис. 2.13 Рентабельность продажи услуг ООО «Бизнес-Аптека» за 2005-2007гг.

Следующими методы оценки эффективности финансовой стратегии основаны е на дисконтировании денежных потоков. Среди них:

- чистый приведенный эффект (NPV);

- внутренняя норма прибыли инвестиций (IRR)

В Новосибирске методы оценки эффективности инвестиционного проекта отражены в Положении об экспертизе инвестиционных проектов утвержденного постановлением главы администрации области от 25 мая 2001 г. №465.

Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) рассчитываются по формулам:

, (2.2)

. (2.3)

где P_k– поток денежных средств;

r – проектная ставка дисконтирования;

IC – инвестиции.

Для определения ставки дисконтирования мы использовали кумулятивный метод. Кумулятивный метод определения ставки дисконта основан на экспертной оценке рисков, связанных с вложением средств в оцениваемый бизнес. Ставка дисконта рассчитывается путем сложения всех выявленных рисков и прибавления полученного результата к безрисковой ставке дохода.

Кумулятивный метод наилучшим образом учитывает все виды рисков инвестиционных вложений, связанные как с факторами общего для отрасли и экономики характера, так и со спецификой ООО «Бизнес-Аптека».

Для определения ставки дисконта к безрисковой ставке прибавляется дополнительные премии за риск вложения в ООО «Бизнес-Аптека» по факторам представленным в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Классификация рисков для расчета ставки дисконта

В качестве безрисковой ставки нами была принята ставка по годовым депозитам Сбербанка РФ, равная на момент оценки 18%. Поскольку данная ставка учитывает страновой риск, дополнительно мы его не учитывали.

Таким образом, ставка дисконта, полученная кумулятивным методом, составляет 33 % (18%+15%).

Получив ставку дисконтирования, проведем расчет чистого приведенного эффекта.

Первоначальная сумма необходимых инвестиций необходимая для формирование имущества ООО «Бизнес-Аптека» составляет 288500 руб.

Денежный поток за 2002-2007г. рассчитывался по чистой прибыли и составил 1640040 руб.

Из теории известно, что если: NPV > 0, то проект следует принять.

Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (internal rate of return, IRR), т.е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю.

Для нахождения внутренней нормы рентабельности мы использовали графический метод (см. рис. ), согласно которому IRR = 4,65%.

Таким образом, внутренняя норма рентабельности имеет достаточный уровень, что говорит об эффективности проекта.

Данный показатель говорит от том, что предприятие может брать кредиты под достаточно высокие проценты.

Срок окупаемости проекта составит 1,7 года (288500 / 1640040).

Рис. 2.14 IRR проекта ООО «Бизнес-Аптека» на 2004г.

Следующий блок финансовой стратегии ООО «Бизнес-Аптека» - уровень финансовой безопасности предприятия характеризуется показателями финансовой устойчивости.

Ликвидность предприятия в данном случае не рассматривается, так у консалтингового предприятия отсутствует операционная деятельность основанная на оборотных активах.

Среди показателей финансовой устойчивости можно выделить следующие относительные показатели:

- Коэффициент автономии (финансовой независимости);

- Финансовый рычаг (леверидж).

Коэффициент автономии (финансовой независимости) – это отношение собственных средств к валюте баланса предприятия.

(2.4)

Коэффициент финансового риска (коэффициент задолженности, соотношения заемных и собственных средств, рычага) – это отношение заемных средств к собственным средствам. Он показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на рубль собственных, вложенных в активы предприятия.

Рассчитанные показатели оформлены в таблицу 2.16.

Таблица 2.16

Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Бизнес-Аптека»

Из приведенной таблицы можно сделать вывод о полной финансовой устойчивости проекта, что в первую очередь связано с формированием активов за счет собственных финансовых ресурсов.

В заключении остановимся на формировании показателей относительно уровня качества управления финансовой деятельностью предприятия.

Для оценки количественных характеристик бизнес-консультантов мы использовали показатель выработки на одного работника.

Для оценки качественных характеристик бизнес-консультантов мы использовали метод экспертных оценок.

Оценка должна учесть, в какой степени были достигнуты цели и выполнены задания, стоящие перед работником; степень их напряженности, а также другие результаты помимо запланированных.

Пример оценки качественных характеристик бизнес-консультантов представлен в приложении 2,3.

Таким образом, сформировав финансовую стратегию консалтинговой компании необходимо провести мероприятия по контролю за её осуществлением. В этом случае по мнению большинства специалистов необходимо использовать современные автоматизированные системы.

Глава 3. Направления по совершенствованию системы формирования и контроля финансовой стратегии предприятия

Учитывая то обстоятельство, что в настоящее время изменение рыночной ситуации происходит практически каждый день, необходимо иметь инструмент который бы позволил изменять исходные данные проектов с наименьшими затратами времени. Использование табличных процессоров «Excel» не позволяет осуществлять такие изменения в короткий срок, приходится производить множество операций.

Для устранения этой проблемы мы обратились к изучению существующих автоматизированных бизнес-приложений (см. приложения 2,4).

К наиболее известным на данный момент на российском рынке бизнес-приложениям, позволяющим вести анализ финансов и результатов деятельности фирмы, относятся: «Экспресс Анализ» (фирма «Телеком-экспресс»), «ФинЭксперт» (фирма «Рос-экспертиза»), «Бэст-Ф» (фирма «Интеллект-Сервис»), AuiditExpert (фирма Pro-Invest Consulting) и «ИНЭК-АФСП».

Однако наиболее полным набором соответствующим нашим требованием обладает ПО Project Expert компании «Про-Инвест-ИТ» (см. приложение ).

Project Expert — компьютерная система, предназначенная для создания финансовой модели новой или действующей организации независимо от ее отраслевой принадлежности и масштабов.

Структура и функциональные возможности Project Expert состоит из нескольких блоков.

Рис. 3.1 Пример расчета показателей финансового состояния с применением Project Expert

На основе данных отчетных бухгалтерских документов осуществляется расчет основных показателей эффективности и финансовых коэффициентов.

Пользователь может разработать несколько вариантов программ в соответствии с различными сценариями их реализации. После определения наиболее вероятного сценария программы вариант принимается за базовый. На основе базового варианта программы производится анализ чувствительности и определяются критические значения наиболее важных факторов, влияющих на финансовый результат программы.

Рис. 3.2 Выбор системы финансирования (на примере кратоксрочных займов)

Построив при помощи Project Expert финансовую модель организации, можно получить возможность:

В Project Expert предусмотрены средства для ввода фактической информации о ходе реализации программы. Актуальная информация может вводиться ежемесячно. На основе введенной актуальной информации и плана формируется отчет о рассогласованиях плановой и фактической информации, которая может быть использована в процессе менеджмента программы.

Применение Project Expert позволяет снять со специалиста большую часть рутинной, нетворческой работы и сосредоточится на эффективном управлении финансами.

Заключение

Подводя итоги проведенной работы можно сделать ряд выводов относительно полученных результатов.

Во-первых, разработка финансовой стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических принципах новой концепции управления — «стратегического управления», — активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического управления отражает четкое стратегическое позиционирование предприятия (включая и финансовую его позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, с учетом места финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия определим сущностные ее характеристики в свете парадигмы стратегического управления:

В-третьих, относительно консалтинговых фирм финансовая стратегия имеет ряд специфических особенностей:

В-четвертых, при разработке финансовой стратегии предприятия целесообразно выделять следующие доминантные сферы (направления) развития финансовой деятельности:

Применение выше перечисленных выводов на практике мы использовали при разработке вновь создаваемого консалтингового предприятия «Бизнес-Аптека».

Основными услугами проектируемой консалтинговой компании «Бизнес-Аптека» являются:

1. Определение общего периода формирования финансовой стратегии ООО «Бизнес-Аптека».

2. Исследование факторов внешней финансовой среды ООО «Бизнес-Аптека».

3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его финансовой деятельности.

Изучив основные факторы, влияющие на финансовую стратегию ООО «Бизнес-Аптека» мы сформировали стратегические финансовые цели.

Систему целей мы сформировали в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия.

В первой доминантной сфере, характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, в качестве основной стратегической цели предлагается

В третьей доминантной сфере, характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, основной стратегической целью выступает оптимизация

Таким образом, за первый год работы чистая прибыль ООО «Бизнес-Аптека» составит 112103 руб. В последующие годы темп прироста чистой прибыли составит 250% в 2006 году и 190% в 2007г.

Распределение чистой прибыли обусловлено требованиями третьей доминантной сферы стратегического финансового развития ООО «Бизнес-Аптека» - уровня финансовой безопасности предприятия.

В заключении была разработана система нормативов и показателей оценки разработанной финансовой стратегии, отражающих требования каждой доминантной сферы стратегического финансового развития.

Для устранения этой проблемы мы обратились к изучению существующих автоматизированных бизнес-приложений.

Наиболее полным набором соответствующим нашим требованием обладает ПО Project Expert компании «Про-Инвест-ИТ».

Список использованной литературы

1. Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, - 1280 с.

2. Аминова З.Ф. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. М. :Компания Спутник+, 2002. - 118 с.

3. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003.- 496с.

4. Бланк И.А. Управление активами. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2002.— 720 с.

5. Бланк И.А. Управление использованием капитала. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2001.— 656 с.

6. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. - Киев :Эльга :Ника-центр, 2004 - 711с.

7. Блинов А.О Управление консалтинг корпоративных организациях. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 192 с.

8. Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент. – М. Гардарика, 2002. – 528с.

9. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-615с.

10. Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А, Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. - СПб.: Питер, 2003. - 256с.

11. Горелик С. Управление персоналом начинается с разработки миссии // Управление персоналом. №2. – 2002. – с. 13 - 17

12. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия:. – М.: Изд. "Финпресс", 2002. – 208 с.

13. Громов А.В. Консалтинговые услуги по реструктуризации российских предприятий и организаций. - СПб.: С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, 2001.- 205 с.

14. Гульковский А.В. Управленческое консультирование. - М.: Юркнига, 2004, - 288 с.

15. Деева Е.М. Маркетинг консультационных услуг: специфика товара /Е.М. Деева; Ульянов. гос. техн. ун-т. - Ульяновск, 1998.- 30 с.

16. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / - Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. – 411с.

17. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: – Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2001. – 576 с.

18. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002. - 304 с.

19. Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. - Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2003 – 412с.

20. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 392 с.

21. Керимов В. Э. Управленческий учет на предприятиях розничной торговли. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2002. - 160с.

22. Кисилева А. Звезды консалтинга // Эксперт Сибирь, № 13 (13), 2003 г. – с. 25-27

23. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 768 с.

24. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2002. – 512 с.

25. Консалтинговые услуги в условиях реформирования экономики России [Кныш М. И., Громов А. В., Белявский А. Д. и др.] ; Под. ред. М. И. Кныша ; С.-Петерб. регион. обществ. фонд «Центр исслед. и содействия развитию лесного комплекса». - СПб. :Дмитрий Буланин, 2003. - 91 с.

26. Кращенко Л. Консалтинг по-взрослому // Эксперт, № 7 (410), 2004 г. – с. 21-24

27. Кросман, Филип Марк Как заработать на консалтинге. СПб. :Питер, 2001. - 232с.

28. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. – М. Русская деловая литература, 1999. – 320с.

29. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие - М.: ООО "ТК Велби", 2003.- 264 с.

30. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 471 с.

31. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 1997. - 432 с.

32. Менеджмент. Под ред. Залевского А.А. М.: ООО «Эксим» 2000. – 275 с.

33. Михайлов Я. В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент. — М.: ГЕЛАН, 2001. - 372с.

34. Ожогев С.И., Шведова Н.Ю. Словарь "живого" русского языка. М. 1999г.

35. Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий // Управление персоналом. №4. – 2002. – с. 46-50

36. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 240 с.

37. Посадский А.П. Консультационные услуги в России: Практ. пособие для менеджеров и предпринимателей /А.П. Посадский, С.В. Хайниш; Ассоц. консультантов по экономике и управлению (при поддержке Европ. Союза). - М.: Финстатинформ, 1995.- 175 с.

38. Посадский А.П. Основы консалтинга: Пособие для преподавателей экон. и бизнес-дисциплин /А.П. Посадский; Гос. ун-т высш. шк. экономики. - М., 1999.- 239 с.:

39. Проблемы управленческого консультирования - 2002 : Материалы Всерос. науч.-практ. конф. 30 сент.-2 окт. 2002 г. - Воронеж :АОНО "ИММиФ", 2002. - 122 с.

40. Пятенко С.В. Организация работы аудитора и консультанта. - М. :ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. - 374с.

41. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 5-е изд. доп. и перераб. - Минск: ООО "Новое знание", 2002. - 687с.

42. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 479 с.

43. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 288 с.

44. Соломатина Т.О. Миссия организации // Управление персоналом. №3. – 2002. – с. 18-20

45. Тупицын А.Л. Финансовая стратегия предприятия // Новосибирск, Бизнес-Аптека, 2004. – 100с.

46. Тюнякин М.Л. Консалтинг: Вопросы теории и практики бизнеса /М.Л. Тюнякин. - СПб.: Нестор, 2001.- 198 с.

47. Управление современной компанией. Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 586 с. С. 55-57

48. Уткин Э.А. Консалтинг: Учебник /Э.А. Уткин. - М.: ТАНДЕМ, 1998.- 255 с.

49. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 112 с.

50. Финансовая стратегия предприятия в современных условиях О. В. Терещенко, Е. В. Титаев, А. С. Белый, А. А. Черников; Новосибирск :НГТУ, 1997. - 150 с.

51. Финансовый бизнес - план. Под ред. Попова В.М. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 480 с.

52. Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 408 с.

53. Хайниш, С.В. Управление изменениями и механизм активного развития на предприятии. М., ООО Рохос, 2003. - 140 с.

54. Ханафиева С. Секрет роста (Консалтинговый рынок Сибири) // Эксперт Сибирь, № 10 (24), 2004 г. – с. 14-16

55. Чернов В.А. Финансовая политика организации. Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 247с.

56. Чернов В.А. Экономический анализ. Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 686с.

57. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 208 с.

58. Шпак Н. Миссия «миссии компании» // Менеджмент сегодня, №1. – 2002. – с. 44-55

59. Щиборщ К.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. - М.: Дело и Сервис, 2003. - 320 с.