Содержание

1. Современная система взглядов на менеджмент. Концепция системного подхода. Подход к управлению как к процессу. 3

2. Факторы, влияющие на эффективность групп в организации. 6

Список литературы.. 14

1. Современная система взглядов на менеджмент. Концепция системного подхода. Подход к управлению как к процессу

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина XX. для многих стран мира была периодом индустриаль­ного развития общественного производства» начало которому поло­жила промышленная революция предыдущего столетия. Во второй половине текущего века страны-лидеры (страны, занимающие пер­вые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности. Главны­ми факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потен­циала, особенно в народы второй мировой войны. В послевоенный пе­риод произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяю­щие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрес­сивных технологиях. Производство все в большей мере ориентирова­лось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализи­рованные запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рын­ки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к ус­ложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся эконо­мической среде была сформулирована в 70—80-е годы.

Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестают «работать» в условиях предпринимательс­ких структур. В 90-е годы главное внимание в принципах обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; ме­неджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и оп­ределяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий ре­зультат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента.[1]

Новая система взглядов на управление известна в литературе как «тихая управленческая революция»; и это не случайно. Ведь ее основ­ные положения могут применяться, не приводя к немедленной лом­ке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менедж­мента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управ­ления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экст­ренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изме­нения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управ­ления, в которых предпочтение отдается децентрализации; органи­зационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению но­вых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже при­нятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пункту­альность в их расходовании.

 

 

Концепция системного подхода

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 30-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход — это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, необходимо сначала определить, что такое система.[2]

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Управление на основе системного подхода включает три этапа:

1.      Определение сферы, уточнение области и масштабов деятельности субъекта управления, ориентировочное установление адекватных сфер, областей и масштабов деятельности, информационных потребностей.

2.      Осуществление необходимых исследований (системный анализ).

3.      Разработка альтернативных вариантов решения определенных проблем и выбор оптимального варианта по каждой задаче с применением экспертных оценок, в том числе и независимых экспертов.

Системный подход в управлении означает всестороннюю проработку принимаемых решений, анализ всех возможных вариантов их реализации, координацию усилий на различных направлениях. В социальных системах этот принцип предполагает тесную увязку решений экономических, социально-политических и культурных проблем в процессе решения управленческих задач.

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачи,  увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады в школы, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Подход к управлению как к процессу

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непре­рывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управлен­ческими функциями.[3] Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

2. Факторы, влияющие на эффективность групп в организации

 

 

 

Группа сможет более или  менее  эффективно  идти  к  достижению  своих целей  в  зависимости  от  влияния  следующих  факторов:  размера,  состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и  функциональной  роли ее членов[4].

Размер.  Теоретики  управления  посвятили  много  времени  определению идеального  размера  группы.  Авторы  школы   административного   управления считали, что  формальная  группа  должна  быть  сравнительно  небольшой.  По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять  из  3-9  человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис,  современный  теоретик,  посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что  предпочтительное  количество членов группы –  5  человек.  Исследования  показывают,  что  фактически  на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы,  насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения,  чем  те,  которые выходят за пределы этой численности.  Исследования  также  показали,  что  в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают  большую  удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому,  по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3  человек  ее  члены  могут  быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые  решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах,  состоящих  из  более  чем  5 человек, ее члены  могут  испытывать  затруднение,  робость  в  высказывании своего мнения перед другими. В общем, по  мере  увеличения  размера  группы,  общение  между  ее  членами усложняется, и становится более трудным  достижение  согласия  по  вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение  размера группы  также  усиливает  тенденцию  к  неформальному  разделению  групп  на подгруппы,  что  может  привести  к  появлению  несогласующихся  целей  и  к образованию клик.

Состав. Под составом здесь понимается  степень  сходства  личностей  и точек зрения, подходов, которые они проявляют при  решении  проблем.  Важной причиной  вынесения  вопроса  на  решение  группы   является   использование различных   позиций   для   нахождения   оптимального    решения.    Поэтому  неудивительно,  что  на  базе  исследований  рекомендуется,   чтобы   группа состояла из непохожих личностей, так как  это  сулит  большую  эффективность чем, если  бы  члены  группы  имели  схожие  точки  зрения.  Некоторые  люди обращают больше внимания на важные  детали  проектов  и  проблем,  а  другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят  подойти  к  проблеме  с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных  аспектов.  По  словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо  очень похожие, либо очень разные люди,  то  группы  с  различными  точками  зрения вырабатывают  больше  качественных  решений.  Множество   точек   зрения   и восприятия перспектив приносит свои плоды».

Групповые нормы. Как было выявлено первыми  исследователями  групп,  в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное  влияние  на поведение отдельной личности и на то, в  каком  направлении  будет  работать группа: на достижение целей организации или  на  противодействие  им.  Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа  ожидаются от них. Нормы  оказывают  такое  сильное  влияние  потому,  что  только  при условии сообразования своих действий  с  этими  нормами  отдельная  личность может рассчитывать на принадлежность к группе,  ее  признание  и  поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С  позиций  организации  можно  сказать,  что   нормы   могут   иметь  положительный и отрицательный  характер.  Положительными  нормами  считаются те, что  поддерживают  цели  и  задачи  организации  и  поощряют  поведение, направленное  на  достижение   этих   целей.   Отрицательные   нормы   имеют противоположный эффект: они  поощряют  поведение, которое  не  способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют  усердие  работников, их преданность организации,  заботу  о  качестве  продукции  или  заботу  об удовлетворении покупателя  –  положительные  нормы.  Примером  отрицательных норм  служат  такие  нормы, которые поощряют   неконструктивную   критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.    Существует следующая классификация групповых норм:[5]

1) гордость за организацию;

2) достижение целей;

3) прибыльность;

4) коллективный труд;

5) планирование;

6) контроль;

7) профессиональная подготовка кадров;

8) нововведения;

9) отношения с заказчиком;

10) защита честности.

Руководителям  следует  выносить  свои  суждения  о  нормах  группы  с осторожностью.  Например,  может  показаться,   что   группа   руководителей низового  звена,   которые   считают   правильным   всегда   соглашаться   с начальством, проявляют высокую степень лояльности.  Однако,  на  самом  деле такая  норма  приведет  к  подавлению  очень  выигрышных   для   организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато  снижением эффективности решений.

Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения  членов  группы друг к другу и  к  группе.  Высокосплоченная  группа  –  это  группа,  члены которой испытывают сильную тягу  друг  к  другу  и  считают  себя  похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в  коллективе,  высокий  уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и  той и другой согласуются между собой. У  высокосплоченных  групп  обычно  бывает меньше проблем в общении, а  те,  что  бывают,  –  менее  серьезные,  чем  у других.  У  них  меньше   недопонимания,   напряженности,   враждебности   и недоверия, а производительность их труда выше, чем в  несплоченных  группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются,  то  высокая  степень сплоченности отрицательно  скажется  на  производительности  труда  во  всей организации.

Руководство может найти  возможность  увеличить  положительный  эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания  и  делать  упор на глобальные цели  группы,  а  также  даст  возможность  каждому  ее  члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей.  Руководство  может  также укрепить  сплоченность,  разрешая  периодические  встречи  подчиненных   для обсуждения  потенциальных  или  актуальных  проблем,   эффекта   предстоящих перемен  для  производственной  деятельности,  а  также  новых  проектов   и приоритетов в будущем.

Конфликтность. Ранее  упоминалось,  что  различие  во  мнениях  обычно приводит к более эффективной  работе  группы.  Однако,  оно  также  повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен  мнениями  и  полезен,  он  может также привести к  внутригрупповым  спорам  и  другим  проявлениям  открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в  организации  или группе может определяться рядом факторов, включая такие  как  старшинство  в должностной   иерархии,   название   должности,    расположение    кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный  опыт.  Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости  от ценностей и норм  группы.  Исследования  показали,  что  члены  группы,  чей статус достаточно высок,  способны  оказывать  большее  влияние  на  решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако,  это  далеко  не  всегда ведет к повышению эффективности.

Человек,  поработавший  на  компанию  непродолжительное  время,  может иметь более ценные идеи и лучший опыт  в  отношении  какого-нибудь  проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря  многолетней  работе в руководстве данной компании.  То  же  самое  относится  и  к  руководителю отдела, статус которого может быть  ниже  вице-президента.  Чтобы  принимать эффективные решения, необходимо  учитывать  всю  информацию,  относящуюся  к данному  вопросу,  и  объективно  взвешивать  все  идеи.  Чтобы   эффективно функционировать, группе,  возможно,  придется  прилагать  совместные  усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих  более  высокий  статус, не доминировали в ней.

Роли членов группы. Критическим фактором,  определяющим  эффективность работы группы,  является  поведение  каждого  из  ее  членов.  Чтобы  группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом,  чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.  Существуют две основные направленности ролей для создания нормально  работающей  группы - целевые и поддерживающие роли.

Целевые роли  распределены  таким  образом,  чтобы  иметь  возможность отбирать групповые  задачи  и  выполнять  их.  Для  работников,  выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:[6]

1.  Инициирование  деятельности.  Предлагать  решения,  новые  идеи,   новые постановки проблем, новые  подходы  к  их  решению,  или  новую  организацию  материала.

2.   Поиск   информации.   Искать   разъяснение   выдвинутого   предложения, дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к  обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации.  Предоставлять  группе  факты  или  обобщения, применять  свой  собственный  опыт  в  решении  проблем   группы   или   для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого- либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6. Проработка. Разъяснять,  приводить  примеры,  развивать  мысль,  пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7.  Координирование.   Разъяснять   взаимосвязи   между   идеями,   пытаться суммировать  предложения,  пытаться  интегрировать  деятельность   различных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие   роли   подразумевают   поведение,    способствующее поддерживанию  и  активизации  жизни  и  деятельности   группы.   Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:

1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к  другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими  и  положительно  оценивать их вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой  каждый  член группы может внести предложение. Поощрять  это,  например,  такими  словами: «Мы еще ничего  не  слышали  от  Джима»  или  предложить  всем  определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3.  Установление  критериев.   Устанавливать   критерии,   которыми   должна руководствоваться группа, выбирая содержательные  или  процедурные  моменты, или оценивая решение группы.  Напоминать  группе  о  необходимости  избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво  относясь  к  идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы.  Обобщать  то,  что  формируется,  как  ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Большинство американских управляющих  выполняют  целевые  роли,  в  то время как японские управляющие – целевые  и  поддерживающие  роли.  Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют: «Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия  и  взаимоотношения  в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в  западных странах. И, что  особенно  интересно,  японцы  выделяют  те  же  проблемы  и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем  в  браке:  они касаются доверия, взаимопомощи  и  преданности.  На  Западе  лидеры  рабочих групп склонны делать упор на производственную  деятельность  и  игнорировать социальные  аспекты,  в  то  время  как  в   Японии   сохранение   состояния удовлетворенности членов  рабочей  группы  идет  бок  о  бок  с  выполнением целевых ролей».

 

Список литературы

 

1.     Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

2.     Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер. с англ. –М.: Дело, 1997.

---

[1] Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002 – с 27

[2] Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002 – с 27

[3] Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002 – с 25

[4] Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер. с англ. –М.: Дело, 1997.  – с 178

[5] Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер. с англ. –М.: Дело, 1997.  – с 179

[6] Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер. с англ. –М.: Дело, 1997.  – с 181