Критерии стандартизации бизнеса

Обсудить статью

Автор статьи: Ася Барышева, бизнес-тренер

Зачем стандартизировать бизнес? «У нас из 117 дилеров хорошо работают только 17...» Из данного факта вытекают как минимум два вопроса: 1. Что хорошего делают 17 дилеров для нужного уровня продаж? 2. Что помогло бы остальным 100 дилерам повысить свой уровень? Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо провести аналитическую работу, позволяющую стандартизировать работу системы распределения. Зачем нужна стандартизация? Казалось бы, чем больше берут (оптовики, розничные сети, самостоятельные предприниматели), тем лучше. Зачем загружать себя мыслями о том, как идет (или не идет) у них товар дальше? К тому же контроль за соблюдением правил потребует дополнительных затрат и может привести к повышению напряжения, которого и так в бизнесе предостаточно. Все эти соображения верны, и вместе с тем стандартизация позволяет добиться следующих важных преимуществ: предоставления конечному розничному клиенту того уровня обслуживания, за который он готов платить гораздо большие деньги; усиления собственного конкурентного преимущества благодаря работе сети; оптимизации затрат на каналы распределения. Установление стандартов как поветрие катится по нашим российским компаниям. Хаотические дилерские сети, сложившиеся на этапе бурного роста рынка, пытаются стать более управляемыми. Компании-младенцы быстро превращаются в шустрых перспективных подростков. Теперь подростка надо причесать, умыть и помочь стать по-настоящему взрослым. Для сетей, функционирующих на сложившихся зрелых рынках, характерным является уменьшение количества дистрибьюторов и прописывание четких правил, стандартов и обязательств, позволяющих развивать долгосрочные отношения. Критерии для стандартизации

Мифическое предположение, что можно приспособить какой-нибудь хороший договор из другого бизнеса к своим дилерам и, наконец, зажить спокойной жизнью, разбивается о следующие закономерности. Критерии для стандартизации бизнеса должны учитывать: 1. Цели компании Известны примеры, когда быстрая масштабная экспансия компании была достигнута только благодаря амбициям руководства. Если амбиции переведены в то, что называют видением (иными словами, в идеальное представление о работе компании), а видение соответствует потребностям рынка, то компания получит четкое конкурентное преимущество. Очень важно, что в данном случае никто не может сформулировать цели нашей компании за нас. Соответственно, критерии подбора и оценки дилеров, взятые из чужих договоров, только вносят путаницу и сумятицу в непростое дело выстраивания сети. При построении крупной разветвленной сети ключевыми критериями для подбора партнеров могут стать: наличие разветвленной сети у дилера; география освоения рынка; объемы продаж; темпы и перспективы развития. 2. Продукт Продукция, которую продвигает компания, влияет на выбор партнера в канале распределения. Так, стандартизированный продукт массового спроса требует близости к конечному потребителю (соответственно критериями для выбора партнера могут быть местоположение магазина, удобство парковки, близость к транспорту, дорогам и другим торговым центрам). Продукция эксклюзивного спроса предъявляет часто противоположные требования к партнерам: имидж торговой точки; общий дизайн; уровень предоставляемого сервиса. При выборе дилера очень важно учитывать, какую выгоду покупает конечный потребитель. В зависимости от того, что именно клиент больше всего ценит в товаре: прибыльность, практичность, удобство, надежность, престиж, хорошее настроение, мечту или сексуальность, зависит и тот тип сервиса, который должен предоставлять конечному потребителю наш партнер. С этим правилом все согласны в теории, но на практике про него часто склонны забывать. Так, экономный покупатель, при выборе товара, должен быть уверен, что он приобретает наиболее практичный и экономный вариант (для него привлекательной будет розничная точка с недорогим товаром и минимальным сервисом). Поэтому для демократичного товара выбираем демократичные торговые точки. Совершенно обратная ситуация для элитного товара. Продажа костюмов от Армани требует подтверждения престижности потенциального покупателя. Выбираем следующую стратегию: элитное местоположение, модный дизайн, внимательный персонал, чашка ароматного кофе и проведение модельных показов. Поступление такого товара в массовые розничные сети приведет к резкому искажению имиджа компании. Нередки случаи, когда наработанная сеть используется для распределения другого продукта, требующего создания собственных каналов продвижения. Так, производитель легковых автомобилей продает детские велосипеды «Кузя» через автосалоны дилеров. С одной стороны, проблема кажется решенной: хотят торговать машинами – пусть продают велосипеды, а производителю не надо искать других партнеров. С другой стороны, экономия на затратах оборачивается уменьшением эффективности продаж. Отсутствие целевого сегмента, заинтересованного в продукте, снижает объемы продаж, искажает имидж торговой точки, повышает издержки дилера (потеря потенциальной прибыли производителя), усиливает напряженность во взаимоотношениях с партнером. 3. Существующие форматы на рынке Наличие определенных правил игры на рынке ставит определенные рамки, в которых развивается бизнес. В 1993 году с компанией Viсhy были готовы сотрудничать только девять российских аптек, в то время как во Франции партнерская сеть насчитывала около 12 тыс. аптек. Существующий формат продвижения не позволял автоматически перенести опыт дистрибуции в Россию, что потребовало дополнительных временных и финансовых затрат для отладки системы. Очень важно не только знать, как принято продвигать данный продукт на рынке, но и искать варианты перекрестного продвижения. Так, камины можно продавать по разным каналам в зависимости от того, какую выгоду видит в них потенциальный покупатель. Разборчивым покупателям мы продаем камины через специализированный магазин с глубоким ассортиментом, стремящимся к оригинальному решению – через дизайнеров и дизайнерские компании, любителям дачного отдыха – через магазин «Мега-дачник», любителям практичного тепла – через хозяйственные супермаркеты, приверженцам экономии времени – через председателей садоводческих товариществ, любителям общения – через клубы и объединения по интересам. Необходимо рассмотреть все существующие каналы, конечным пользователем которых является наш целевой клиент. Может быть, целевые покупатели, плавающие с вами на одной дорожке в бассейне, как раз сейчас обдумывают, какой камин им нужен? На этапе подбора дилеров такие идеи могут привести к нетрадиционным способам продвижения, которые, с одной стороны, помогут привлечь потенциальных клиентов, с другой, обойти существующих конкурентов, которые, как показывает практика, уже хорошо угнездились на стандартных раскрученных точках. Например, Coca-Cola продает свой товар на елочных базарах, компания «Быстров» – каши быстрого приготовления в аптеках, а наш знакомый страховой агент знакомится с потенциальными клиентами исключительно на бизнес-семинарах. 4. Требования конечного потребителя Эти требования являются ключевым пунктом для рассмотрения вопросов дистрибуции. В идеале партнер должен соответствовать ожиданиям клиента на 100%, тогда покупатель будет приобретать наш товар еще и еще. Поэтому смотрим на нашего целевого клиента. Если он хочет большего сервиса – требуем от партнера предоставления сервиса, хочет большего выбора – требуем более широкого ассортимента, стремится к экономии – договариваемся о рекомендованном уровне цен. Печально известны факты, когда товар не покупается, потому что его просто «забыли выставить». Когда продавец говорит: «Не берите эту гадость», «Это не работает», «Про эту модель ничего не знаю». Когда путает термины, дает неверную информацию, смотрит равнодушным взглядом и т. д. К такой же «хорошей» работе относятся: отсутствие рекламных и информационных материалов; неравномерное поддержание ассортимента, несоблюдение договоренностей в работе с клиентом по цене и срокам поставки и др. Нередки ситуации, когда дилеры продают товар конкурента, а региональному менеджеру с честными глазами говорят, что «просто не сезон», «не хватает денег на рекламу», «у конкурентов цены лучше». Как будет выглядеть наша компания в глазах конечного потребителя? Конкурирующая продукция также должна рассматриваться с точки зрения покупателя. Например, компания сотовой связи убедила нескольких своих партнеров – салоны связи – продвигать только их продукцию. Результат был неутешительным, несмотря на то, что в торговой точке отсутствовала продукция конкурентов. Розничный клиент предпочитает те салоны связи, где есть спектр услуг различных компаний. Соответственно наличие конкурентного предложения в данном случае помогает продвижению продукции компании. 5. Уровень затрат на распределение продукта. Часто можно услышать: «Мы бы сделали, но все это требует дополнительных затрат». Безусловно, уровень затрат необходимо учитывать, вместе с тем, данные расчеты должны обслуживать цели и задачи компании, а не наоборот. Часто денег нет именно потому, что нет представления, чего мы хотим, как это будет работать, какой результат получим. Введение стандартных требований к дилерам позволяет понять, какие каналы наиболее динамично развиваются, какие требуют дополнительных затрат, от каких стоит отказаться.

Критерии оценки дилера

Наиболее частые критерии, которые используются для анализа, подбора, оценки и мотивации дилеров следующие: • Объем продаж Увеличение объема продаж – страстная мечта любого продавца, поэтому дилеров, демонстрирующих хорошие объемы, любят, носят на руках и ставят всем в пример. Основной вопрос – почему в похожих условиях нет таких же хороших объемов? Объем продаж может быть непосредственно связан с другими факторами: имиджем компании на рынке, сбалансированной товарной и ценовой политикой, умением работать с клиентом и др. Поэтому для оценки собственной системы распределения необходимо иметь дополнительные показатели, отражающие эффективность бизнеса нашего дилера. • Широта охвата рынка Данный критерий является важным при стратегии массового охвата, соответственно преимущество должны получать дилеры, имеющие собственные розничные точки в данном регионе или обладающие отлаженными контактами с потенциальной аудиторией для нашей компании. В этом случае для выбора партнера будут важны: широта охвата рынка в целом; широта охвата территории; объем продаж; уровень логистики; уровень отлаженности бизнес-процессов; соответствие уровня обслуживания конечного потребителя ожиданиям целевого сегмента. Компания, продающая подсолнечное масло, может дружить с оптовиками, которые продвигают товар на продуктовых рынках. При изменении цели в сторону охвата всех сегментов критерием должно стать наличие обслуживаемых розничных точек не только на рынке, но и в цивилизованном формате торговли. • Широта и глубина ассортимента Расширение ассортимента связано с повышением уровня имиджа компании, с увеличением предоставляемого сервиса для конечного клиента. Требования, которым должны соответствовать дистрибьюторы: возможность и желание работать со всем ассортиментом постоянно; специализация розничного продавца; умение работать с новинками. Повторяются ситуации, когда торговые агенты умоляют взять на пробу всего 1–2 экземпляра нового товара. Но при отсутствии выбора товар остается некупленным, а товароведы укоризненно качают головой: «Мы же говорили, товар неходовойѕ» Расширение ассортимента усиливает наши позиции в косвенной борьбе с конкурентом. К ассортиментной политике близко прилегает и ценовая политика дилера. Любопытно, что в Великобритании пиво «Балтика № 3» продается по цене, почти самой высокой среди импортных марок – 3,5 фунта стерлингов за бутылку. И целевой аудиторией «Балтики» является продвинутая молодежь, которая слушает электронную музыку, носит одежду от Diesel и пренебрегает средствами массовой информации. Этот пример крайний, но если подобный разброс цен наблюдается в близлежащих торговых точках, большой вопрос, хорош ли дилер, который не придерживается ценовой политики, определенной компанией. • Уровень рекламной поддержки, который дилер предоставляет для нашего товара Иногда неперспективная точка продает в несколько раз больше, чем более именитый конкурент. При анализе работы оказывается, что компания-партнер имеет буклеты, листовки, прайс-листы в нужном количестве в нужном месте, и менеджеры могут не только воспроизвести рекламную информацию, но и дополнить, объяснить и ответить на все вопросы клиента. При оценке работы дилера важными могут быть различные маркетинговые ходы, начиная с организации горячей линии, интересного форума на сайте, опросов для клиентов, и заканчивая переориентацией на активные продажи, широкомасштабной кампанией или организацией специализированных акций в своем регионе. Необходимо оценивать не только количественные, но и качественные показатели. Известен случай, когда дилер с гордостью отчитывался руководителю региональных продаж о начале рекламной кампании, а имя поставщика во всех рекламных сообщениях было напечатано с двумя ошибками. • Имидж компании дилера Имидж нашей компании может быть усилен или ослаблен работой нашего партнера. Небольшая фармацевтическая компания долгое время добивалась благосклонности крупного оптовика, предоставив ему большие скидки. Но ожидания по объемам продаж себя не оправдали: известный партнер не прилагал нужных усилий для продвижения товара. Не имея объективных рычагов воздействия на сильного партнера, компания осталась в проигрыше. • Работа с определенным типом сегмента, интересным компании Данная цель может быть важной для компании, позиционирующей свой продукт на четко очерченном сегменте, или заинтересованной в расширении круга клиентов. Компания-дилер может быть известна на узком рынке, может иметь необходимые связи для обслуживания крупных клиентов, может быть ориентирована на перспективный сегмент. Данный критерий требует от нас четкого понимания своего сегмента рынка. Ориентация на женщин от 18 до 55 лет не позволит нам выделить дилеров, оптимально работающих именно с этим сегментом, а ориентация на продвинутую молодежь с определенным уровнем дохода позволит продавать пиво дороже. • Уровень затрат на обслуживание партнеров Важными являются затраты на логистику, обслуживание, рекламную поддержку, контроль и мотивацию. Иногда можно использовать коэффициенты, описывающие специфику продаж нашего партнера. Например, эффективность использования квадратного метра торговой площади, средний чек, число повторных заказов, соотношение объемов продаж, полученных от продажи товара и сервисного обслуживания. • Надежность функционирования канала Обычно в процессе обсуждения два критерия, по которым надо оценивать работу дилера, являются приоритетными: объем продаж и ритмичность платежа. Действительно, никакие самые творческие и продвинутые дилеры не смогут эффективно работать без каждодневной, кропотливой, четко налаженной работы. Надежность компании-дилера повышается при ритмичности платежа, соблюдении сроков и объемов закупок, точности и аккуратности оформления документации, выполнении взятых обязательств по развитию общего бизнеса. Важными показателями надежности бизнеса могут являться и количественные показатели: объем продаж, валовая прибыль, чистая прибыль, коэффициенты расходов (в процентах) на маркетинг, на управление, на обслуживание, на разработку новых продуктов и др. • Уровень комфорта во взаимоотношениях с партнерами Работая «со своими», быстрее достигаются договоренности, лучше решаются сложные вопросы, и в компании существует определенный командный дух. При такой политике критериями могут являться: желание работать по нашей программе, желание соответствовать стандартам, общее видение рыночной ситуации, хорошие взаимоотношения, отсутствие конфликтов. Вместе с тем неосознанное желание работать только с хорошими часто приводит к снижению эффективности канала – хорошими могут оказаться более слабые партнеры, партнеры, не имеющие собственного взгляда на ситуацию и просто те, с кем «100 лет работаем». Ситуация меняется, и столетние знакомства приходится пересматривать. Числовые критерии оценки Чтобы более предметно оценить работу своих дилеров, можно использовать не только оценки по определенным критериям, но и ввести весовые коэффициенты, которые помогут перевести качественные показатели работы партнеров в количественные. Например, проанализировав наш бизнес, мы решаем, что для оценки наших дилеров мы будем использовать следующие критерии: оборот, возможность роста оборота, имидж дилера, финансовое положение, профессионализм сотрудников и уровень предоставляемого сервиса (см. табл.). Весовые коэффициенты для каждого критерия будут отражать качественную экспертную оценку данных факторов для нашего бизнеса. Чем важнее фактор, тем больше весовой коэффициент. Каждый из параметров работы дилеров оцениваем по 10-бальной шкале. Общий балл получаем как сумму произведений балла и весового коэффициента по каждому критерию. Для дилера 1 данная качественная оценка будет выражаться в виде: 3 x 30 + 4 x 10 + 5 x 10 + + 6 x 20 + 7 x 15 + 10 x 15 = 555, для дилера 2 – 530. Очевидно, что несмотря на больший объем продаж, дилер 2 не полностью реализует свой потенциал и может увеличить количественные показатели продаж при улучшении качественных показателей работы: повышении профессионализма сотрудников и профилактики финансового здоровья компании. Качественная и количественная оценка 117 дилеров позволит нам получить ответы на основные вопросы: что помогает продавать самым лучшим дилерам, как внедрить их опыт и что нужно делать, чтобы другие 100 были более эффективными. И тогда решения могут быть очень простыми, понятными или необычными и творческими, но самое главное – обоснованными и продуманными. А ведь продуманное решение – это тоже конкурентное преимущество.