АТТЕСТАЦИЯ: КОНЕЦ И ВНОВЬ НАЧАЛО

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Развиваясь, современные российские компании все больше внимания уделяют управлению персоналом, выделяя этот аспект менеджмента в отдельную функцию. Человеческие ресурсы, как любые другие, нуждаются в оценке и планомерном развитии.

Признанным способом оценки персонала в современном HRM является процедура аттестации персонала. Разумеется, процесс оценки как таковой идет в любой работающей организации непрерывно. Непосредственные начальники оценивают текущую работу своих подчиненных, сотрудники ведут постоянное наблюдение за работой своих коллег, а весь персонал в целом оценивает работу своей организации. Процесс оценки неотделим от повседневной жизни любой организации. Однако, для того чтобы превратить этот процесс в часть процедуры управления, необходимо придать оценке формальные и четко описываемые характеристики.

Формализованная оценка персонала организации, происходящая по известным правилам, результаты которой будут использованы в процессе принятия управленческих решений, превращается в процедуру аттестации персонала.

Когда организация начинает испытывать необходимость во внедрении процедуры аттестации персонала?

Во-первых, когда реально назрела необходимость в пересмотре зарплат и штатной структуры.

Во-вторых, когда компания переживает ситуацию реорганизации и испытывает связанную с этим потребность в оценке существующего персонала и его потенциала.

В-третьих, когда в компании вводится плановое обучение и, следовательно, появляется задача определить потребность в обучении сотрудников в соответствии с долгосрочными целями развития организации.

Целями аттестации могут быть:

·  принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета и имеющих конкретные материальные последствия для работников;

·  принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

·  принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.

Таким образом, основными задачами аттестации становятся:

·  определение уровня подготовки персонала и его соответствия требованиям компании к данной должности;

·  ротация персонала в соответствии с его профессиональным уровнем;

·  укрепление мотивации сотрудников;

·  изменение уровня оплаты;

·  определение потребностей в обучении.

Когда проводится аттестация?

Как правило, сквозные аттестации проводятся раз в год, реже (если это связано с сезонным бизнесом) – раз в полгода. Выборочные аттестации отдельных сотрудников или служб могут проводиться исходя из конкретных потребностей компании.

Как организовать аттестацию?

Технология проведения аттестации рассматривается в каждом более-менее серьезном пособии по управлению персоналом. За последние годы в деловой прессе опубликовано немало статей, описывающих опыт проведения аттестаций в российских компаниях. Поэтому остановимся только на ключевых этапах процедуры.

Главное, с чего следует начинать подготовку аттестации, – это определить цели ее проведения. Исходя из этого будет строиться процедура.

Затем формулируются необходимые знания и умения для групп аттестуемого персонала, определяются критерии оценки. Следующий этап – сбор исходной информации о работе персонала за предыдущий период. После этого выделяется персонал, который будет осуществлять оценку. Следующий этап относится не только к области управления персоналом, но и к сфере внутреннего PR компании. Речь идет о психологической подготовке персонала компании к предстоящей процедуре. После проведения аттестации наступает время выводов. Именно последняя часть описываемого процесса – принятие организационных решений и является главным результатом всех предыдущих итераций.

Предметами оценки в ходе аттестации могут быть:

·  качество выполнения сотрудником должностных обязанностей;

·  особенности поведения сотрудника;

·  эффективность деятельности сотрудника/подразделения;

·  уровень достижения поставленных целей;

·  уровень компетентности сотрудника;

·  особенности личностного поведения и т. п.

Оценка деятельности включает: оценку качества выполнения должностных обязанностей; выполнение поставленного плана работ (сроки, качество); достижение поставленных перед сотрудником задач. Такой подход применим, когда в организации «прописаны» должностные обязанности (четко определены критерии сравнения), существует общий план работ (фиксируется достижение ключевых точек) и, наконец, перед сотрудниками поставлены конкретные задачи.

Оценка квалификации заключается в определении профессиональной компетентности сотрудника. Вопросник для такой процедуры заранее готовят ведущие специалисты компании. В ходе оценки определяется приемлемый уровень знаний для специалистов различной квалификации. Если сотрудник работает в технологическом подразделении, то также оценивается его знание новых технологий и владение соответствующим оборудованием. Отдельно оценивается блок управленческих и хозяйственных навыков.

Оценка личности. Этот параметр используется в том случае, если личные качества сотрудника оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Обычно применяются системы оценки психологических параметров личности (например, система Томаса), позволяющие оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставив их с соответствующими требованиями к данной должности, а также взаимоотношения в коллективе.

В ходе проведения аттестации могут использоваться следующие методы оценки:

·  рейтинговый метод. Наиболее распространенный способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специализированных оценочных листах;

·  сравнительный метод. В ходе такой оценки сравнивается деятельность нескольких работников;

·  метод записи. В течение оцениваемого периода деятельность работника фиксируется по ключевым параметрам. Полученные данные используются при проведении аттестации;

·  методы оценки психологических особенностей личности. Поведенческие рейтинговые шкалы (Behaviorally Anchored Rating Scales – BARS);

·  метод управление по целям (Management by Objectives – MBO). Современная идеология управления отдает ему предпочтение, поскольку именно этот способ оценки позволяет связать результаты деятельности сотрудника и уровень его оплаты.

Личность оценивающего

Важным фактором эффективности проведения аттестации является личность «оценщика», в частности уровень его объективности и компетентности, авторитет в группе оцениваемых, а также затраты на привлечение данного оператора (временные и финансовые).

Оценку могут проводить: непосредственный руководитель; глава подразделения (компании); представитель службы персонала; независимые эксперты (ассесмент-центр); сам аттестуемый; коллеги/коллектив.

Естественно, в каждом из перечисленных вариантов есть как преимущества, так и недостатки. Например, непосредственный руководитель, с одной стороны, хорошо знает текущую работу своих подчиненных, с другой – не может избежать субъективности оценок. Объективность оценок вышестоящего руководителя существенно выше, но одновременно выше и расходы на его привлечение к процедуре аттестации. К оценке менеджеров целесообразно привлекать независимых экспертов, поскольку подчиненные не могут выступать авторитетным источником оценки для руководителя. Однако финансовые затраты в этой ситуации существенно велики, к тому же привлеченный эксперт не всегда владеет специфической информацией о бизнесе и взаимоотношениях внутри компании.

Психологическая подготовка

Аттестация – стресс, как и любой экзамен, однако более сильный, поскольку от результатов этого «экзамена» зависит финансовое и карьерное благополучие персонала. Чтобы снять негативные эмоции аттестуемых, саму процедуру оценки нужно сделать максимально прозрачной. Для этого необходимо следовать нескольким простым правилам:

·  круг необходимых знаний и умений по каждой должности должен быть определен заблаговременно и доведен до сведения персонала;

·  порядок и время проведения плановой аттестации должны быть известны заранее;

·  теоретические и практические навыки работы должны оцениваться отдельно.

У сотрудников должна быть возможность «подтянуть» уровень своих теоретических знаний. Для этого рекомендуется готовить и выпускать специальные учебные материалы. Для оттачивания практических навыков необходимо отрабатывать (по крайней мере, с рядовым персоналом) сложные ситуации, которые возникают в ходе повседневной работы.

Еще один метод снятия стресса при аттестации – сделать ее добровольной. Особенно хорошо такой способ срабатывает на этапе первоначального внедрения. Предложите вашим сотрудникам (по крайней мере, работающим в коммуникативной службе и службе продаж) пройти аттестацию по желанию, объяснив, что результаты аттестации дадут им возможность карьерного и зарплатного роста. Добровольность процедуры частично снимает стресс и выявляет наиболее активных сотрудников.

Какие выводы надо сделать из аттестации?

Увязка результатов оценки и дальнейшей работы организации крайне важна, иначе аттестация превращается в ненужную и бессмысленную процедуру. По ее результатам должны приниматься решения о пересмотре зарплаты и перестановках в коллективе. Причем возможность таких изменений необходимо рассчитывать заранее. Руководитель компании, разрабатывающий процедуру аттестации, должен предусмотреть финансовые и административные ресурсы, которые потребуются для «оплаты» полученных результатов. Если финансовые возможности отдела (организации) ограничены, оперируйте изменением статуса сотрудников, грейдами, бонусами по итогам года, уровнем социального пакета. Главное – не оставляйте незамеченными те достижения и промахи, которые будут выявлены в ходе аттестации.

И, наконец, еще одним важным последствием аттестации должна стать организация планового обучения на основании результатов аттестации.

Создав четко разработанную и прозрачную процедуру, вы сможете исключить элемент субъективности оценки, а полученные в ходе аттестации сведения помогут руководству компании построить процесс управления персоналом на плановой основе, повысив эффективность его работы.

Анна Несмеева, журнал "Connect" ноябрь 2003