Содержание
Введение. 3
1. Краткая характеристика
отрасли и предприятия. 5
2. Факторы развития организации. 11
2.1. Внешние и внутренние факторы развития организации. 11
2.2. Миссия и цели
ОАО «ДОМ». 13
3. Анализ
финансового состояния предприятия. 19
4. Стратегия
деятельности предприятия. 23
4.1. Стратегическое
планирование. 25
4.2. Обеспечение
реализации стратегии. 27
4.3. Оценка и
контроль выполнения стратегии. 28
Заключение. 29
Библиографический
список. 31
Приложение 1. 32
Приложение
2. 33
Введение
Определение и
реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые
раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне.
Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на
решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов
деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры
показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.
Многие
предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом
интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности»,
позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление.
Развитие
рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов
хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к
деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.
Стратегия – это модель
размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее
хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая
нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные
стороны и укрепляя свои слабые стороны. [4,с.287]
Актуальность
исследования процесса стратегического планирования и управления обусловлена необходимостью
определения требуемых для достижения поставленных целей деятельности фирмы, реализации
выбранной стратегии, спланировать использование финансовых, материальных, людских,
информационных и других ресурсов и распределить их меж подразделениями фирмы, ее
стратегическими задачами и программами.
В данной работе рассмотрена стратегия управления предприятием
ОАО «ДОМ» расположенное в г. Хабаровске на ул. Индустриальная, 19.
Целью работы является
изучение коммерческой деятельности предприятия, ее стратегии и тактики.
Для достижения
поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить теоретические
вопросы по организации и оценки эффективности коммерческой деятельности на
предприятии, а также рассмотреть
основные пути совершенствования коммерческой деятельности предприятия.
Работа будет состоять из
четырех частей.
При написании работы
была использована информация из
учебников по экономики предприятия и менеджменту.
1. Краткая характеристика отрасли и предприятия
Цель развития
строительной отрасли заключается в выработке правильной и эффективной
социально-экономической политики на основе научно-технического прогресса и
энергоэкономического анализа, который предполагает оценку всех факторов,
влияющих на экономию тепла и энергии. Это возможно осуществить, если будет
обеспечена государственная политика, направленная на ресурсосбережение при
строительстве и эксплуатации зданий и сооружений.
Правильная
социально-экономическая политика в области строительства должна учитывать
интересы всего народа, интересы предприятий и отдельно взятого работника. Энергоэффективность ограждающих конструкций
зданий означает минимальное потребление энергии из недр земли при максимальной
производительности труда в строительстве и обеспечении комфортных условий в
помещениях зданий. Строительная отрасль является главным потребителем тепла и
энергии. Ежегодно она расходует около 60% всего добываемого топлива, идущего на
внутренний рынок [18].
В настоящее время в
строительстве постепенно формируются предпосылки широкомасштабного кризиса.
Главными причинами непродуктивной экономики строительства является повышение
технологических (энергетических) издержек производства из-за резкого увеличения
энергоемкости (материалоемкости) строительства и сокращения срока службы
зданий. При этом надо учитывать, что строительная отрасль относится к жизненно
важному сектору экономики, даже если она и убыточна [18].
По данным периодической
печати о какой-либо серьезной интервенции хабаровских компаний, занятых в
строительстве и промышленности стройматериалов, на другие территории говорить
пока не приходится. Это единичные примеры - "Дальспецстрой" ведет
строительство газопровода на Камчатке, "Стекловолокно" и
"Далькровля" отметились поставками своей продукции в страны АТР.
"Дальтехмонтаж" делал причальную стенку в Приморье, туда же
поставлялся кирпич Хабаровского и Вяземского кирпичных заводов...
Дефицит
высококвалифицированных кадров в строительной отрасли Хабаровского края на
начало этого года составил более 1400 человек. В т.ч. 500 отделочников, более
220 сварщиков, по 200 слесарей и монтажников. В связи со старением и уходом на
пенсию ежегодная потребность в 2005-2007 гг. будет расти на 1500 специалистов.
У строительной отрасли
Хабаровского края есть хорошие перспективы, связанные с дальнейшим
обустройством дальневосточной столицы, участием в крупных государственных
программах строительства жилья, защиты затопляемых территорий от наводнений и
т.д. Если говорить о прогнозе на 2006 год, то в целом с начала года в крае
рассмотрено 264 проекта для строительства в 2006-м и в последующие годы (на 30%
больше, чем в 2001 г.).
Существенный рост ожидается в производственной сфере - заявлено 140 проектов
общей стоимостью свыше 57 млрд руб., что в 3,7 раза выше уровня 2003 г. В 2006 г. планируется
завершить строительство газопровода Комсомольск – Хабаровск.
Предприятие ОАО «ДОМ»
(Доставка Отделочных Материалов) находится в г. Хабаровске по ул.
Индустриальная,19 и занимается: отделочными
материалами, строительными
материалами, тепло- и
звукоизоляцией, фасадными
материалами.
Сюда входит ГКЛ, ГВЛ,
металлопрофиль, краски, шпаклевки, наливные полы, саморезы, шурупы,
инструменты, сухие гипсовые и цементные смеси, тепло и звукоизоляция, фанера,
клей, лакокраска, серпянка, армированная лента, герметик, пеногерметик,
террако, кнауф, гипсополимер, буры, дюбели, олифа, оргалит, подвесной потолок
Армстронг, прямой подвес, соединитель одноуровневый "краб", тяги,
подвес с зажимом и многое другое.
Основными поставщиками
являются предприятия города, а также некоторые зарубежные производители.
Основные конкуренты ОАО
«ДОМ» это «Ладный Дом», «Стиф», Селин А.А., «Кровля и фасад». Но в то же время
«ДОМ» выигрывает своим преимуществом в том, что фирма осуществляет поставку
материалов на дом.
Партнерами являются
Хабаровские предприятия по производству строительных материалов.
Компания «ДОМ»,
действующая в крае с 1997 г.,
обеспечивает потребность предприятий строительного комплекса Дальнего Востока в
строительных и отделочных материалах через организацию как прямых оптовых поставок
от ведущих российских и зарубежных фирм-производителей продукции, так и через
собственную сеть оптовой и розничной торговли.
Среди 3000 клиентов
компании – крупные и малые предприятия различных форм собственности всего
Дальневосточного региона, включая частных лиц.
Компания располагает
высококвалифицированными менеджерами, собственной материально-технической базой
для приемки, хранения и отгрузки грузов - крытыми складами в разных районах
города общей площадью 3200 кв.м, оснащенными грузоподъемными механизмами,
открытой площадкой (1000 кв.м.) с козловым краном, подъездными путями,
автомобильным парком. Техническая оснащенность предприятия позволяет
осуществлять отгрузку материалов во все регионы Дальнего Востока любыми видами
транспорта: автомобильным, железнодорожным или водным. Широкий ассортимент
предлагаемой строительной и отделочной продукции, постоянное расширение перечня
продукции за счет внедрения на рынок новейших технологий и материалов,
использование гибкой ценовой политики и системы расчетов позволяют наращивать
объем товарооборота в среднем на 20% в год, при этом объем продаж по отдельным
позициям –до 40% в год и увеличивать число постоянных клиентов фирмы.
Опыт работы, долгосрочное
сотрудничество с заводами-изготовителями позволяет предлагать покупателям товар
высокого качества по наиболее приемлемым ценам. Широкий ассортимент товаров,
высокое качество обслуживания, стабильность на рынке заслужили доверие наших
клиентов.
В компании ОАО «ДОМ»
тесная вязь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью
точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособления
своих услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на
удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями
тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных
предпочтениях и привычках. Она обслуживает потребителей, которые стремятся
получить более качественное обслуживание, заплатив завышенную цену, чтобы
получить именно то, что желает.
После того как разработаны
планы функционирования предприятия, спроектирована организационная структура,
определено штатное расписание, наступает время для выполнения важнейшей
управленческой функции – подбора и оценки кадров.
Опыт показал, что
деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма
ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров
в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На
западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом,
которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и
процессов УП.
Такой комплексный подход
к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают
расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и
расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только
кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников,
согласование интересов работников и фирмы и т.д.
Чтобы выжить, люди
вынуждены меняться ради приспособления к обстоятельствам и событиям вокруг них
и в них самих. Организации также постоянно приспосабливаются и
совершенствуются. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, они вынуждены
очень серьезно изменять себя с целью достижения поставленных целей.[1, стр.26]
Спектр организационно-правовых форм хозяйствования
достаточно богат и разнообразен, открывает возможность выбора наиболее
оптимальных, обеспечивающих эффективное функционирование хозяйствующих
субъектов в конкретных условиях. Он дополняется правом юридических лиц
объединяться в ассоциации и союзы в целях координации их деятельности и защиты
общих имущественных интересов.
К структуре управления
предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение. Они
учитываются в принципах формирования ОСУ, главные из этих принципов могут быть
сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления
должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно,
быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное
разделение труда между органами управления и отдельными работниками,
обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также
надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления
надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого
работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и
горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с
одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо
поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы
управления в целом.
5. Организационная структура управления
призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей
существенное влияние на решение относительно уровня централизации и
децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени
самостоятельности и масштаба контроля руководителей и менеджеров.[6, стр.126]
Структура ОАО «ДОМ» –
линейно – организационная. Она основывается на принципе единства распределения
поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только
вышестоящая организация. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство
управления.
Таблица 1 -Преимущества и недостатки
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Простое построение структуры.
Однозначное определение задач,
компетенции, ответственности.
Жесткое руководство органами
управления.
Оперативность и точность
управленческих решений.
|
Затруднительные связи между
инстанциями.
Концентрация власти в управляющей
верхушке.
Сильная загрузка средних уровней
управления.
|
Упрощённая
схема организационной структуры управления приведена в Приложении 1.
Служба управления персоналом структурно подчинена
менеджеру по администрированию, который непосредственно подчиняется высшему руководителю
организации. В данном случае служба работает в качестве одного из
функциональных подразделений предприятия, и ее не выделяют среди них с точки
зрения особой значимости.
Рисунок 1 - Управление персоналом ОАО «ДОМ»
2. Факторы развития организации
2.1. Внешние и внутренние факторы развития организации
В соответствии с действующим
законодательством ОАО «ДОМ» начисляет и
уплачивает следующие налоги и платежи
(табл. 2.):
Таблица 2 - Налоговые и иные платежи
ОАО «ДОМ» за 2004 г.
|
№№ п/п
|
Налог
|
Ставка
|
Дата уплаты
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1
|
Прибыль
|
Городской бюджет – 17 %
Федеральный - 5%
|
Авансовые платежи ежемесячно до 15 числа
В течение 5 дней со дня сдачи баланса.
|
|
2
|
На рекламу
|
5% от стоимости рекламы
|
Ежеквартально до 30 числа следующего месяца
|
|
3
|
На пользователей автодорог
|
2,5% от выручки
|
Авансовые платежи ежемесячно до 15 числа.
Ежеквартально не позднее срока сдачи баланса.
|
|
4
|
НДС
|
20 %
|
Ежемесячно до 20
|
|
5
|
С владельцев автотранспортных средств
|
По ставке от вида и мощности средств
|
Ежегодно
|
|
6
|
На имущество
|
2 % от стоимости имущества
|
Ежеквартально в течении 5 дней после сдачи баланса
|
|
7
|
Транспортный
|
1 % от ФОТ
|
Ежемесячно не позднее дня получения З.П.
|
|
9
|
Загрязнение окружающей среды
|
По расчету
|
Ежегодно
|
|
10
|
Подоходный налог
|
От 12 до 35 % от выплат, включаемых в совокупный
годовой доход
|
Ежемесячно в сроки выплат
|
|
11
|
Отчисления в Фонд медицинского страхования
|
Местн.фонд
-3.4 %
От ФОТ
|
Ежемесячно в срок выплаты зарплаты
|
|
12
|
Отчисления в пенсионный фонд
|
28% от ФОТ, 1% удерживается из зарплаты
|
Ежемесячно в срок выплаты зарплаты
|
|
13
|
Отчисления в фонд соц.страхования
|
5.4 % от ФОТ
|
Ежемесячно в срок выплаты зарплаты
|
|
14
|
Отчисления в фонд занятости
|
1.5 % от ФОТ
|
Ежемесячно в срок выплаты зарплаты
|
Действующая система
налогообложения заставляет многие фирмы искать схемы оптимизации. ОАО «ДОМ» в
своей работе не реже 1 раза в квартал обращается к услугам аудиторов и налоговых консультантов для
урегулирования и оптимизации налоговых отчислений.
Несмотря на то, что общая
ставка налога на прибыль в 2004 году осталась прежней – 24%, произошли
изменения так называемой «бюджетной разбивки» налога. Отныне в федеральный
бюджет причитается 5 процентов вместо 6, а в региональный бюджет – 17 вместо 16
процентов, и только доля, подлежащая уплате в местный бюджет, сохранила свой
прежний размер – 2 процента.
Предприятию в условиях
налоговых реформ и резкого изменения налогового законодательства удалось
избежать экономических санкции в 1996-1997 годах.
Выявив и оценив свои слабые и сильные
стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны
внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (“S” – strength – сила, “W”
– weakness - слабость,
“O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).
И на основе информации о внешней и
внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно
сосредоточить свое внимание в первую очередь.
Таблица 3 - SWOT-анализ.
|
Потенциальные внутренние сильные стороны
|
Потенциальные внешние возможности фирмы
|
|
1. Устойчиво и рентабельно работающее производство;
2. Четкая система подчинения сотрудников Þ информация быстро спускается сверху вниз;
3. Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о
фирме;
4. Высокая культура обслуживания;
5. Система скидок и постоянные акции;
6. Благоприятный климат в коллективе;
7. Большая площадь рабочих залов;
8. Возможность использовать для расширения собственные
финансовые источники.
|
1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов
и увеличить долю рынка;
2. Ослабление позиций фирм-конкурентов;
3. Возможность быстрого развития в связи с постоянным
спросом на рынке;
4. Положительные отклики и хорошие отношения с
клиентами.
|
|
Потенциальные внутренние слабые стороны
|
Потенциальные внешние угрозы фирмы
|
|
1.
В связи с
постоянным ростом – недостаточность штата Þ большая нагрузка на каждого сотрудника Þ эффективность работы в целом снижается»
2.
Отсутствие
отдела стратегического развития.
|
1.
Неблагоприятное
изменение курсов иностранных валют;
2.
Изменения в
таможенной политике государства;
3.
Выход на рынок
более сильных конкурентов.
|
Приведя внутренние силы и слабости в
соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору
стратегической альтернативы.
2.2. Миссия и цели ОАО «ДОМ»
Миссия компании:
Стабильность,
профессионализм и ответственность – наша философия ведения бизнеса,
объединяющая партнеров и компанию.
Миссия – стержень фирмы,
наиболее устойчивая часть ее организма.
Миссия фирмы отражается в
ее стратегических целях, т.е. целях на долгосрочный период. Для стратегических
целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые
необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Правильнее
было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на
неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например
достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.
Любая компания существует
для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Но с течением
времени по мере роста компании и появления у нее новых товаров и рынков миссия
может потерять свою четкость.
При разработке миссии
рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не
получилась слишком узкой или слишком широкой.
Миссию фирмы необходимо
развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого
эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за
решение которых он несет ответственность.
Прибыль не всегда
является основой для определения общей миссии. Прибыль представляет собой
внутреннюю проблему фирмы. Чтобы заработать прибыль, фирма следит за средой, в
которой она функционирует.
Для выбора миссии
необходимо ответить на 2 вопроса:
-кто наши клиенты
-какие потребности наших клиентов
мы можем удовлетворить
В данном случае клиентами
могут быть любые жители города, пригорода, а также приезжие.
Потребности, которые мы можем удовлетворить – это обеспечение
качественной услуги (работы), а также обеспечение клиентов любыми строительными
материалами.
Общие цели предприятия
-увеличение доли на рынке
на 45%, за счет открытия нового салона химической чистки.
-обеспечение качества
услуг.
-гибкие цены для
привлечения разных слоев населения.
-расширяемый ассортимент
предоставления услуг.
Для стратегических целей
практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо
достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Правильнее не определять
срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период.
Некоторые цели, например достижение превосходства над конкурентами должны
выполняться постоянно.[10, ср.59]
Цели организации
определяются на основе общей миссии и определенных ценностей, на которые
ориентируется высшее руководство.
Постоянные изменения во
внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится
корректировать и пересматривать. В нашем
случае применяется своего рода тактика наползания одной цели на другую. Сначала
разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При
достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая
долгосрочная цель, а на ее основе очередная краткосрочная.
В результате в
организации складывается определенная система целей, а также механизм ее
постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в
определенных отношениях друг к другу. Они вытекают друг из друга, образуя
своего рода «дерево», от ствола которого, соответствующего миссии организации,
отходит несколько крупных веток, символизирующих общеорганизационные цели,
которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие
специфическим, причем крона такого дерева может виться бесконечно.
Миссия
Увеличение
предоставляемых
услуг и качество обслуживания
Цель 1 уровня
1.Расщирение
ассортимента
предлагаемых
услуг.
2.Качество
обслуживания.
3.Возможная
доставка и
обслуживание
на дому.
Цель 2 уровня
1.Работа с
разными слоями
населения.
2.Изменение
порядка оформления
и исполнения
заказа.
3.Переоборудование.
Организация
рассматривается как объект менеджмента.
Организация – это группа
людей, деятельность которых координируется сознательно для достижения общей
цели или целей.
Обязательные требования,
определяющие существование организации:
-наличие не менее 2-х
людей, которые считают себя членами этой группы
-наличие не менее одной
цели, которую принимают как общую все члены данной группы
-наличие членов группы,
которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Организация должна
взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получить ресурсы и находить
потребителей. Зависимость от внешней среды, которая постоянно меняется и
находится вне контроля руководства, является основной причиной того, почему в
управлении нет абсолютных правил.
Организация осуществляет
горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи.
Управление необходимо для всех задач организации.
Управление – это
процесс планирования, организации,
мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации
через других людей.
Принципы, которыми
пользуется предприятие при решении управленческих проблем.
Таблица 4
- Принципы решений управленческих проблем
|
Принципы
|
Содержание
принципа
|
|
Разделение
труда
|
Специализация
работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы
|
|
Полномочия
и ответственность
|
Каждому
работнику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы
нести ответственность за выполнение работ
|
|
Дисциплина
|
Рабочие
должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры
должны применять справедливые санкции к нарушителям порядка
|
|
Единство
целей
|
Все
действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и
осуществляться по единому плану
|
|
Вознаграждение
персонала
|
Получение
работниками справедливого вознаграждения за свой труд
|
|
Порядок
|
Рабочее
место для каждого работника и каждый работник на своем месте
|
|
Стабильность
персонала
|
Установка
работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу,
так как высокая текучесть снижает эффективность
|
|
Инициатива
|
Поощрение
работающих в выработке независимых суждений в границах делегированных им
полномочий и выполняемых работ
|
|
Корпоративный
дух
|
Гармония
интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий
|
Факторы, которые
формируют положительный имидж в глазах потребителей:
-качество товара
-широкий ассортимент
-удобное
месторасположение
-гибкая ценовая политика,
для различных классов потребителей
Маркетинговые стратегии по отношению:
1. К конкурентам рынка :
–ценовая
–сбытовая
2. к потребителям:
-стимулирование сбыта
-проведение акций,
реклама
3. к товару:
-внедрение новинок
-разработка новых технологий
-улучшение качества
-улучшение сопутствующих услуг
4. к конкурентам:
-стратегия дифференциации производства
-предоставление уникального предложения
-качественные преимущества.
Трудности, которые могут возникнуть у предприятия при
реализации стратегии:
Борьба за потребителя
Нежелательная потеря
высококвалифицированного персонала
Концепции маркетинга:
1.Социально-этический
маркетинг
2.Концепция
взаимоотношений
-нужды и потребности
потребителей
-предоставление
качественных услуг
-соблюдение всех законов
-ориентация на различные
классы населения
-использование
добросовестной конкуренции
-увеличение качества
обслуживания.
Анализ данной отрасли предусматривает решение следующих
задач:
-трудоустройства
-помощь детским домам и
малоимущим.
Анализ состояния предприятия направлен на:
-борьба с конкурентами
-формирование предложений
-наращивание канала
длинны распределения
Факторы оказывающие влияние на формирование стратегии
предприятия:
1. внешние факторы:
-политическая и
социальная обстановка
-положение отрасли:
перспективы развития и уровень конкуренции
-угрозы для предприятия и
перспективы, возможности.
2. внутренние факторы:
-сильные и слабые стороны
предприятия
-конкурентные возможности
-общие ценности и
корпоративная культура
-личные устремления,
философия бизнеса, этические принципы руководителей предприятия.
Конкурентные преимущества предприятия:
-цена
-высококвалифицированный
персонал
-богатый выбор услуг.
3.
Анализ финансового состояния предприятия
Финансовое состояние
предприятия характеризуется системой показателей, отражающих наличие,
размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю
производственно-хозяйственную деятельность предприятия.
Основной формой при
анализе финансового состояния является баланс. Согласно действующим
нормативным документам баланс в настоящее время составляется
в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета
износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в
распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового
состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса.
Одним из важных
показателей финансового состояния предприятия является оценка его
платежеспособности, под которой понимают способность предприятия расплатиться
по своим обязательствам. Оценка платежеспособности осуществляется с
помощью коэффициентов
ликвидности.
Таблица
5 – Коэффициенты платежности ОАО «ДОМ»
|
Показатель
|
Нормативное значение
|
на 1.01.2003
|
На 1.01.2004
|
Изменение
|
|
1.Коэффициент абсолютной ликвидности
|
2
|
1,68
|
2,32
|
0,64
|
|
3.Общий коэффициент ликвидности
|
1
|
1,19
|
1,74
|
0,55
|
|
3.Коэфициент платежеспособности(факт.)
|
2
|
1,51
|
2,08
|
0,57
|
|
4.Коэфициент платежеспособности(норм.)
|
КПФ>КПН
|
1,19
|
1,74
|
0,55
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена
на дату составления баланса, то есть отношение денежных средств и
быстрореализуемых ценных бумаг к краткосрочной задолженности.
Немаловажное значение
имеет показатель платежеспособности , который показывает платежные возможности предприятия,
оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и
благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае необходимости
прочих элементов оборотных средств.
При проведении этого
анализа необходимо помнить, что классификация оборотных средств на
труднореализуемые и легкореализуемые не может быть постоянной, а меняется с
изменением конкретных экономических условий. Например, в условиях
нестабильности снабжения и возможного обесценивания рубля некоторые предприятия
и физические лица заинтересованы вложить денежные средства в товарные запасы и
другие виды товарно-материальных ценностей, имеющих стабильный рост рыночных
цен, что дает основание причислить указанную группу активов к легкореализуемым.
Таблица
6 - Обеспеченность собственными источниками
|
Показатель
|
Нормативное значение
|
На 1.01.1998
|
На 1.01.1999
|
Изменение
|
|
1.Коэффициент автономии
|
0,5
|
0,4
|
0,56
|
0,64
|
|
3.Общий обеспеченности запасов собственными источниками
|
1
|
0,3
|
0,56
|
0,55
|
Из таблицы видно, что
предприятие может обеспечить необходимые запасы собственными источниками. Это
свидетельствует о сбалансированном
финансовом управлении предприятием.
В анализе экономических
процессов нередко необходимо исключить влияние денежного характера,
обусловленные инфляцией или другими причинами. Для этого исчисляют дефлятор –
индекс цен. Индекс цен представляет собой обобщающий показатель динамики и
соотношения уровня цен.
Он может быть
индивидуальным, определяемым для отдельного товара, и сводным, характеризующим
соотношение уровней цен и совокупности различных товаров и услуг.
Основная часть цены
формируется производителем или другими поставщиками, предметом ценовой политики
торгового предприятия выступает торговая надбавка и определение свободной цены
реализации в целом, исходя из ее основной части, установленной производителем,
и самостоятельно установленного размера торговой надбавки.
Ценовая политика является
одной из составляющих комплекса маркетинга и должна быть направлена на
достижение стратегических целей. При обосновании торговой надбавки и рыночной
цены торговым предприятиям следует учитывать свою маркетинговую стратегию.
Каждое предприятие должно
ориентироваться на проведение активной ценовой политики. Оценка активной
ценовой политики может быть положительной, если она позволяет восстановить или
улучшить позицию предприятия на конкурентном рынке по основным товарным группам
и увеличить чистую прибыль предприятия.
Предметом ценовой политики торгового
предприятия выступает не цена товара в целом, а лишь один из ее элементов —
торговая надбавка. Именно этот элемент цены товара характеризует цену торговых
услуг, предлагаемых покупателю при его реализации торговым предприятием. И
только этот элемент цены с учетом конъюнктуры потребительского рынка, условий
своей хозяйственной деятельности, уровня цены производителя и других факторов
торговое предприятие формирует самостоятельно. Несмотря на высокую степень
связи с ценой производителя, уровень торговой надбавки далеко не всегда
определяется уровнем цены на товар. Так, при низком уровне цены на товар,
предложенном его производителем, может быть сформирован высокий уровень
торговой надбавки, и наоборот — при высоком уровне цены производителя торговые
предприятия часто ограничиваются низким уровнем торговой надбавки.
Прежде чем принять
решение об изменении уровня цен, предприятию следует выяснить, с учетом каких
факторов оцениваются реализуемые товары покупателями .Нельзя регулировать
продажу только изменяя цены. Нужно также учитывать, что покупатели настороженно
относятся к дешевым товарам. Очень часто незначительный рост продаж под
влиянием изменения цен не позволяет возместить потери от их снижения.
Во всех случаях решения
об изменении цен должны приниматься не для увеличения объемов продаж, а для
улучшения финансовых результатов. Тем более , что покупатели в своем
большинстве обоснованно определяют, какой ренальной цены заслуживает тот или
иной товар. Нельзя ориентироваться на достижение целевых показателей по продаже
товаров, подрывая основу для сохранения прибыльности в длительной перспективе.
В торговле нашей страны в
последние годы стали использовать цены со скидками и зачетами. Наиболее часто
применяются скидки за количество закупаемого товара, сезонные скидки, скидки
производителей товаров за выполнение службами товародвижения определенных
функций по продаже товаров, его хранению.
И так, очевидно, что для
ОАО "ДОМ" наиболее целесообразно использовать цену производства,
которая определяется по методу издержки + норма прибыли на авансированный
капитал.
Таблица
7 - Показатели эффективности
хоз.деятельности 2003-2004 г.
|
Показатели
|
2003 год
|
2004 год
|
Отклонения к прошлому году
|
Отношение абсолютного отклонения к базисному году (2003 г.)
|
|
|
|
|
абсолютное
|
%
|
%
|
|
Выручка от реализации продукции, руб.
|
4934561
|
5672349
|
737788
|
115%
|
15%
|
|
Издержки обращения, руб.
|
4393451
|
4972325
|
578874
|
113%
|
13%
|
|
Издержки обращения к выручке %
|
89%
|
88%
|
-1%
|
98%
|
-2%
|
|
Коммерческие расходы, руб.
|
457211
|
684234
|
227023
|
150%
|
50%
|
|
Прибыль от реализации продукции, руб.
|
83899
|
15790
|
-68109
|
19%
|
-81%
|
|
Уровень рентабельности, %
|
1,91%
|
0,32%
|
-2%
|
17%
|
-83%
|
|
Доходы от внереализационных операций, руб.
|
234124
|
93341
|
-140783
|
40%
|
-60%
|
|
Балансовая прибыль, руб.
|
318023
|
109131
|
-208892
|
34%
|
-66%
|
4. Стратегия деятельности предприятия
Организация представляет
собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных
взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.
Для российского рынка
характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности
российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях
внешней среды:
Оборонительная стратегия
или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать
ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников.
Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование
планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.
Агрессивная рыночная
стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия
для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и
риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается
высококвалифицированный персонал и т.д.
Стратегия ухода с рынка
или стратегия сокращения.
На базе диагностических
этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может
перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная
таблица.
Таблица
8 - Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка»
|
Привлекательность рынка
|
Значимость фактора
|
Оценка
|
Результат
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Рост рынка и его
развитие
|
4
|
|
|
|
|
Х
|
20
|
|
2. Качество рынка
|
5
|
|
|
|
Х
|
|
20
|
|
3. Конкурентная
ситуация
|
5
|
|
|
|
Х
|
|
20
|
|
4. Оценка внешних
условий
|
2
|
|
Х
|
|
|
|
4
|
|
Итого
|
16
|
|
|
|
|
|
64
|
Расчет по таблице параметров
привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На
первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе
эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на
предприятии.
В соответствии с полученными результатами
в своей деятельности фирме «ДОМ» стоит придерживаться агрессивной рыночной
стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке
и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.
Вообще, для любого предприятия, разработка
и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления
только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и
стимулирует их осуществление во всей организации.
Таблица 9 - Вспомогательная
таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе»
|
Позиция в конкурентной борьбе
|
Значимость фактора
|
Оценка
|
Результат
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Относительная
позиция на рынке
|
3
|
|
|
Х
|
|
|
9
|
|
2. Относительный
потенциал производства
|
5
|
|
|
|
Х
|
|
20
|
|
3. Относительный
уровень научных исследований
|
1
|
|
Х
|
|
|
|
2
|
|
4. Относительная
квалификация руководства и сотрудников
|
5
|
|
|
|
|
Х
|
25
|
|
Итого
|
14
|
|
|
|
|
|
56
|
Быстрое нарастание во внешней среде
организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном
рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического
управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем
внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов
стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо
структурированную и формализованную систему.
4.1. Стратегическое планирование
Стратегическое
планирование является существенным компонентом повышающим эффективность
коммерческой деятельности на предприятии, поскольку главной задачей
стратегического планирования является выработка основных принципов и целей
развития компании, а также разработка и реализация стратегий, затрагивающих
различные стороны деятельности фирмы, например, стратегий в области деловой
политики, маркетинга, распределения инвестиций и ресурсов, структуры управления
и т. д. Процесс стратегического планирования можно разделить на следующие
основные элементы: анализ, прогнозирование, планирование и управление. [16, стр.267]
Как уже поняли
руководители многих компаний, фирма должна ориентироваться не на сиюминутное
получение прибыли любой ценой, а на решение проблем долгосрочного развития и
устойчивого роста. Данные цели достигаются, прежде всего, за счет
профессионально поставленного внутрифирменного планирования. Стратегическое
планирование любой, даже маленькой, фирмы должно включать следующие этапы:
-разработка общих, а
затем и более конкретных (на краткосрочный период) целей развития фирмы;
-оценка текущего
состояния компании;
-определение стратегии
фирмы;
-разработка долгосрочного
(а затем по мере надобности и краткосрочного) плана;
-контроль за достижением
поставленных целей и соответствующая коррекция плана, т.е. сопоставление
плановых показателей с фактическими.
Стратегическое
планирование делится на долгосрочное и краткосрочное в зависимости от периода,
на который составляется план. В качестве объектов долгосрочного планирования
обычно выступают производственные мощности, организационная структура
предприятия, капитальные вложения, маркетинг и т.п. Краткосрочные планы
составляются по товарообороту, сырью, материалам и т.п. Информационной основой
стратегического планирования является предварительное исследование деятельности
фирмы и ее финансового состояния. Также анализируется состояние отрасли,
рыночной конъюнктуры, конкуренции, внешней среды.
Важнейшими составляющими
стратегического планирования являются финансовое и налоговое планирование.
Финансовое планирование нацелено на разработку более эффективного использования
имеющихся у предприятия финансовых ресурсов, а также на определение потребности
в дополнительных средствах и способов их привлечения . В процессе налогового
планирования главной задачей является снижение налоговых отчислений предприятия
за счет отнесения на себестоимость максимально возможной суммы расходов,
связанных с производственной деятельностью и научно-техническим развитием
предприятия, а также применением ускоренной амортизации (т.е. законное снижение
налогооблагаемой прибыли). Кроме того, важным в налоговом планировании является
максимальный учет налоговых льгот, предоставляемых предприятиям
законодательством.
На большинстве
отечественных предприятий плановый отдел и бухгалтерия обособлены и практически
реально не взаимодействуют. Это затрудняет стратегическое планирование
компанией, снижает экономический эффект управленческих решений. В западных
компаниях, а с недавнего времени и в некоторых российских, для решения этой
проблемы применяется составление бюджета – детального плана в числовом
выражении, отражающего ожидаемые объемы продаж, расходов и т. п. Причем в
иностранных фирмах иногда используется до десяти различных видов бюджетов. В
российских же условиях пока наиболее реально вести не более четырех бюджетов.
Для контроля за платежеспособностью и ликвидностью фирмы разрабатывается бюджет
движения денежных средств. Формирование прибыли отслеживается с помощью бюджета
доходов и расходов, а для стратегических целей разрабатывается бюджет по
балансовому отчету, отражающий вложения и обязательства компании по основным
счетам активов и пассивов. Часто для увеличения оперативности деятельности
используется так называемый “скользящий бюджет”, когда бюджет, составленный, например,
на квартал, подвергается корректировке и уточнению каждый месяц или в более
короткие периоды. В зарубежной практике такие бюджеты уже давно стали не только
инструментом планирования, но и управления фирмой. [1, стр.158]
Хочется отметить, что
именно грамотное планирование является одной из наиболее важных составляющих
успешной деятельности компании. Оно становится неотъемлемой частью управления
как небольшими, так и крупными корпорациями.
4.2. Обеспечение реализации
стратегии
Процесс реализации
стратегии состоит из пяти основных этапов.
Первый этап.
Углубленное изучение
состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа
скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений
среды не произошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе.
Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью
вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме
отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск
печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные
моменты стратегического развития предприятия.
Второй этап.
Принятие решений
руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные,
полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии
на предмет финансового обоснования.
Третий этап.
Изменение организационной
структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела
стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.
Четвертый этап.
Внесение необходимых
изменений в жизнедеятельность предприятия.
Пятый этап.
Внесение изменений в
генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если
только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия
(вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При
изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и
подходить к данному процессу очень осторожно.
4.3. Оценка и контроль выполнения стратегии
Определение показателей
проверки:
-объемы продаж продукции
на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;
-номенклатура реализуемой
продукции.
Состояние ОАО «ДОМ»:
-квалификация работников;
-стандарты качества
продукции (ГОСТы).
Выяснение причин
отклонений, если такие выявлены.
Корректировка
стратегического плана:
-изменение стратегической
линии;
-корректировка стратегического
поведения;
-изменение целей фирмы;
-переориентация
деятельности.
Заключение
Стратегическое управление
- это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в
котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики
управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом,
информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную
цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и
выборе управленческих решений.
Основными признаками
стратегического управления являются следующие:
-в управлении всеми
процессами главное внимание уделяется разработке и формулированию цели и
миссии, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического
развития;
-все работники фирмы
знают миссию и цель. В организации существует атмосфера целеустремленности;
-методология разработки
управленческих решений имеет ярко выраженный стратегический характер.
Существует анализ и оценка последствий решений относительно целей, миссии и
стратегии фирмы;
-соответствие тактики и
стратегии.
Для того, чтобы
управление было действительно стратегическим, необходима реализация основных
принципов стратегического управления:
1. Принцип
научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Стратегия не может
быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия
предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и
динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных
случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной
исследовательской деятельности.
2. Принцип учета и
согласования внешних и внутренних факторов развития фирмы. Стратегия определяет
направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и
по внешним характеристикам фирмы.
3. Принцип соответствия
тактики и стратегии управления фирмой. Достижение этого возможно лишь в том
случае, если стратегия станет общим делом всего персонала.
4. Принцип приоритетности
человеческого фактора в стратегии и тактике развития фирмы. Деятельность
человека является главным фактором стратегических успехов. Все элементы
стратегии должны быть привязаны к человеческому фактору. Источник развития -
инициатива и активность человека.
5. Принцип определенности
стратегии и организации стратегического контроля, который зависит от качества
стратегии.
Стратегическое управление
как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими
типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное управление,
управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно
представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без
маркетинга как типа управления.
Рост объемов выпускаемой
продукции строительной отрасли по данным периодической печати в Хабаровском
крае в 2004 г.
составил по разным сферам от 101% до 132%. В структуре валового регионального
продукта (ВРП) ее доля составила 7,2% от общего объема. 45 тыс. работающих в строительстве
дали местному бюджету 732,95 млн руб. (134,3% к 2003 г.).
Библиографический
список
1. Абчук В. Директорский хлеб. — Лениздат,
1991.
2. Кортис Дж. Найди свой путь в
менеджменте.—М., Ай Кью, 1992
3. Маслов Е.В. Управление персоналом
предприятия. М.-Новосибирск, 1998..
4. Ноздрева Р.Б. Цыгичко Л.И. Маркетинг:
как побеждать на рынке. – М., Финансы и кредит, 1991
5. Основы организации и экономики
производства. Белкин В.Б., Холодная Г.Н.. – М.: «Высшая школа», 2002
6. Основы менеджмента Р. Бодди, 2001
7. Раицкий К.А. Экономика предприятия:
Учебник для вузов –М., Дашков и К,2002
8. Современный менеджмент.// Российский
экономический журнал.—2004
9. Стратегический менеджмент А.А.
Томпсон, 2001
10.
Стратегическое
управление компанией М. И. Круглов 2000
11.
Трудовое
право России. Учебник. –М.: Норма, 1998
12.
Управление
персоналом. Попов С.Г. Учебное пособие. – Издательство «Ось -89», 2002.
13.
Управление
современной компанией Б. Мильнер, 2005
14.
Фектисова
Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. – М.: Высшая школа,1993
15.
Шеметов
П.В. Практический менеджмент: Учебное пособие. – Новосибирск: НИНХ,1992
16.
“Экономика”
С. Фишер, Р. Дорнбуш, Р. Шмалензи, 1999
17.
Якокка
Ли. Карьера менеджера / Перевод с англ., При участии У.Новака. – Тольятти:
Довгань,1997.
18.
Ярцев
П.Р. Перспективы развития строительства в Хабаровском крае // Электронная
газета «Хабаровск-новости», 24-07-2005. http://news.khb.ru/print.php3?news=7832
Приложение 1
Рисунок 1.
Организационная структура предприятия
Приложение 2