УТВЕРЖДАЮ:

Исполнительный директор

ОАО “ЧТПЗ”

____________В.И. Горнштейн

“___”____________2005 г.

ПОЛОЖЕНИЕ О КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ ОАО «ЧТПЗ»

1. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ

1.1. Настоящее Положение о кадровой политике (далее Положение) определяет направления подбора, адаптации и оценки персонала, обучение и развитие персонала, стимулирование и продвижение персонала.

1.2. Кадровая политика – это совокупность принципов, форм и методов сохранения, укрепления и развития кадрового потенциала, создание квалифицированного высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.

1.3. Кадровая политика является целостной долгосрочной стратегией управления персоналом ОАО «ЧТПЗ» (далее – предприятие), основная цель, которой заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимого количества и качества для достижения высоких финансово-экономических показателей.

1.4. Цель кадровой политики ОАО «ЧТПЗ» – формирование высокопрофессионального, мотивированного на достижение высоких производственных результатов прибыли коллектива сотрудников с прогрессивными взглядами и современными подходами к решению стоящих перед обществом задач.

1.5. Основные задачи кадровой политики на 2005-2006 гг.:

-   повышение производительности труда и повышение качества выпускаемой продукции;

-   оптимизация и стабилизация кадрового состава структурных подразделений предприятия;

-   создание эффективной системы мотивации сотрудников предприятия;

-   создание и развитие системы обучения и повышения квалификации рабочих, специалистов и управленцев.

1.6. Основными функциональными блоками кадровой политики ОАО «ЧТПЗ» являются:

-   подбор персонала;

-   адаптация персонала;

-   оценка персонала;

-   обучение и развитие персонала;

-   стимулирование персонала;

-   продвижение персонала.

1.7. Общие принципы кадровой политики состоят в следующем:

-   система управления персоналом нацелена на реализацию стратегии Предприятия;

-   мероприятия по работе с персоналом направлены на обеспечение будущих результатов, соответствующих целям компании и предотвращение и/или коррекцию возможных негативных последствий изменений внутренней/внешней среды;

-   все процессы системы управления персоналом взаимосвязаны и взаимозависимы;

-   степень открытости сведений о формах и методах работы с персоналом в рамках действующей кадровой политики компании определяется полномочиями доступа;

-   предприятие строит трудовые отношения со своими работниками на основании соблюдения законности и легитимности.

2. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

2.1. Подбор персонала на ОАО «ЧТПЗ» осуществляется на конкурсной основе и представляет собой несколько этапов.

2.1.1. Определение потребности в персонале формируется на основании организационной структуры. Руководитель подразделения (отдела, цеха), где возникла вакансия, готовит анкету-заявку на подбор персонала, в которой предусматриваются требования к должности, и направляет её в отдел развития персонала.

2.1.2. Определение каналов поиска. Предпочтение при подборе отдаётся внутренним кандидатам. В случае отсутствия возможных кандидатов во внутреннем и внешнем резервах, поиск осуществляется через объявления в СМИ и на досках объявлений Предприятия, через личные связи, рекомендации, кадровые агентства, Интернет.

Внутренний резерв сотрудников предприятия включает в себя сотрудников предприятия, которые на данный момент времени работают на предприятии, а внешний резерв сотрудников – сотрудники, которые ранее работали на предприятии, но по каким-либо причинам, уволившиеся с предприятия, или лица, которые участвовали в конкурсе, но по каким-либо причинам не прошедшие испытание, а их анкеты остались в базе данных.

2.1.3. Процесс отбора кандидатов включает следующие шаги: предоставление кандидатом развернутого резюме и проведение личного собеседования.

2.1.3.1. Сотрудники отдела развития персонала проводят собеседование с работником (руководителем, специалистом, служащим), проверяют его соответствие на занимаемую должность согласно квалификационным требованиям, достоверность представленных в анкете сведений и проводят анализ анкетных данных.

2.1.3.2. При необходимости и с личного согласия работник проходит тестирование, проводимое специалистами отдела развития персонала.

2.1.3.3. Рабочие обращаются в отдел кадров или с уполномоченным на это лицом, которые проводят первичное собеседование, на основании которого выписывается направление в структурное подразделение. В структурном подразделении работник проходит собеседование с начальником или с его заместителем. При положительном решении работник направляется на конкретный производственный участок.

2.1.4. Согласование приема кандидата: руководитель подразделения или его заместитель, либо другие заинтересованные в приеме лица определяют уровень профессиональных знаний, умений и навыков. Все руководители (специалисты), проводившие оценку, фиксируют свое заключение в листе согласования, в котором указывается вид и характер работы, срок договора, испытательный срок, запрос на должностной оклад. Анкета кандидата, прошедшего отбор, затем передается в отдел кадров.

2.1.5. Решение о найме. Окончательное решение принимается после личной встречи кандидатов с директором по управлению персоналом или, при необходимости, с исполнительным директором и является совместным заключением всех заинтересованных лиц о приеме конкретного кандидата на работу с испытательным сроком. Принятие решения о найме начальников бюро, начальников отделов, начальников управлений, начальников цехов, директоров или их заместителей принимает исполнительный директор, а по всем остальным сотрудникам, решение о найме принимает директор по управлению персоналом.

Не прошедшие конкурсный отбор кандидаты извещаются о принятом решении в течение 3-х рабочих дней, а данные о кандидате заносятся в базу данных.

2.2. Предприятие оценивает кандидатов на должность на предмет соответствия требованиям должности.

2.3. Базовые компетенции потенциального сотрудника ОАО «ЧТПЗ» включают в себя:

-   инициативность;

-   энергичность;

-   склонность к коллективной деятельности;

-   требовательность;

-   эмоциональная устойчивость;

-   общительность;

-   скрупулезность;

-   добросовестность;

-   любознательность;

-   дисциплинированность;

-   целеустремленность;

-   быстрота принятия решения.

4. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

4.1. Для всех принятых или переведенных на другую должность работников, обязательно прохождение адаптационных мероприятий с контролем результатов.

4.2. Адаптация персонала – процесс приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности на предприятии, совершенствование деловых и личных качеств работников.

4.3. В зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности различают первичную и вторичную трудовые адаптации. Первичная адаптация происходит в том случае, если у принимаемого сотрудника ранее не имелось опыта профессиональной деятельности, вторичная адаптация возникает вследствие смены места работы, когда уже имеется опыт профессиональной деятельности.

4.4. Лицо, закрепленное распоряжением по подразделению (наставник) совместно с непосредственным руководителем проводят адаптацию, организуют и контролируют прохождение работником испытательного срока. За 10 дней до истечения испытательного срока руководитель предоставляет в отдел развития персонала бланк оценки с выводами о целесообразности продолжения работы, а также о возможной карьере.

4.5. При зачислении на завод, вновь принятых специалистов, необходимо познакомить с предприятием, его структурой, историей, целями и стратегией, правилах и политиках.

4.6. Впервые три дня руководитель (или начальник бюро) обязан проинформировать вновь принятого сотрудника обо всех стандартах, принятых на предприятии, а также системе взаимодействия между подразделениями.

4.7. Обучение сотрудников во время процесса адаптации должно проводиться непосредственным наставником на месте. Для руководителей этот период дает возможность оценить умение человека не только приспособиться к новым условиям работы, но и проявить самостоятельность в принятии решений для достижения поставленных задач. Если у сотрудника в процессе работы возникают вопросы, он имеет право обратиться с ними к руководителю, в отдел кадров и в отдел развития персонала и т.п.

4.8. Руководители отделов совместно с наставниками должны составить план прохождения испытательного срока. Результаты выполнения данного плана должны передаваться в Отдел развития персонала в конце каждого месяца. По истечению 3 месяцев работы начальник отдела должен предоставить в Отдел развития персонала заключение о прохождении испытательного срока.

4.9. В период от 3 до 6 мес. принятые сотрудники проявляют себя в деятельности, зарабатывают первоначальный авторитет. Основной мотив в этот период (полгода, 1–6 мес.) обусловлен потребностью проявить свои знания, умения, несмотря на возникающие трудности. Поэтому на данном этапе приоритетная задача Отдела, в котором работает сотрудник, и Отдела развития персонала, заключается в том, чтобы поддержать уровень активности, целеустремленности работника и развивать его потенциал.

4.10. Предприятие стремится к сокращению адаптационного периода вновь принятых и переведенных на другую должность работников за счет применения института наставничества и введения в корпоративную культуру.

5. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

5.1. На предприятии применяется три вида оценки персонала:

-   оценка компетентности (включает оценку компетенций – только для РСС, знаний, навыков выполнения работ);

-   оценка результатов труда;

-   комплексная оценка (компетентности и результатов труда).

5.2. Оценка персонала направлена на достижение следующих основных целей:

-   определение потенциала к развитию;

-   выявление сильных сторон и областей развития (компетенций, знаний, навыков выполнения работ);

-   определение результатов обучения и развития;

-   определение степени соответствия работника/кандидата требованиям должности;

-   оценка результатов работы на предмет степени достижения поставленных целей и КПЭ;

-   определение направлений совершенствования деятельности для повышения результатов труда;

5.3. Руководитель структурного подразделения, в котором работает сотрудник, непосредственно оценивает его работу. При проведении комплексной оценки сначала оцениваются вышестоящие в должностной иерархии руководители, после чего оцениваются их подчиненные.

5.4. Оценка компетентности и результатов труда работников компании производится на регулярной основе. Оценка проводится ежегодно и по итогам прохождения программ развития. Периодичность проведения оценки результатов труда – ежеквартально, ежегодно.

5.5. Результаты оценки персонала являются обязательными для использования руководителями всех уровней управления и специализированными подразделениями по работе с персоналом.

5.6. Результаты оценки персонала являются основой принятия решений в области обучения и развития работников компании, назначении на должность, определения размеров вознаграждения за результаты труда.

5.7. Предприятие информирует работников о целях, методах и применяемых инструментах оценки. Ответственность за разработку рекомендаций и предоставление обратной связи несут непосредственный руководитель и должностное лицо, осуществляющее оценку.

5.8. Периодически проводится аттестация персонала на соответствие должности, уровня знаний и компетентности.

6. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

6.1. Деятельность в области обучения и развития персонала направлена на достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала на повышение профессиональной квалификации и трудовой мотивации персонала.

6.2. Предприятие поддерживает и поощряет стремление сотрудников к профессиональному развитию и обучению и рассматривает профессиональное развитие и обучение персонала как приобретение знаний, навыков и качеств, необходимых сотруднику (подразделению или организации в целом) для успешного выполнения работы на текущей или будущей должности. Это залог достижения поставленных целей.

6.3. Обучение рабочих, специалистов и управленцев включает:

-   подготовку новых кадров, переподготовку;

-   обучение вторым профессиям;

-   повышение квалификации;

-   курсы целевого назначения;

-   повышение квалификации специалистов и руководящих работников;

-   обучение по ИСМ;

-   проведение производственной практики для студентов и учащихся профессионального училища;

-   подготовку кадрового резерва;

-   подбор персонала;

-   проведение семинаров, учебных командировок.

6.4. Профессиональное обучение рабочих осуществляют преподаватели теоретического обучения и инструкторы производственного обучения из числа квалифицированных работников предприятия, имеющие стаж работы по профессиям не менее трех лет. Обучение руководителей структурных подразделений и специалистов предприятия осуществляют инженерно-технические работники, квалификация которых соответствует целевому направлению.

6.5. Периодичность обучения устанавливается по мере необходимости, но не реже одного раза в 3 года, а внеплановое обучение проводится в связи с освоением нового оборудования или введением новых профессий.

6.6. Для вновь поступивших на работу обучение проводится не позднее, чем через 10 дней после поступления.

6.7. Предприятие в лице отдела развития персонала и руководителей подразделений разрабатывает и использует процедуры для оценки:

-   знаний, навыков, уровня развития компетенций сотрудника, необходимых сотруднику для успешной работы;

-   наиболее адекватных способов развития компетенций сотрудника;

-   наилучших внутренних и внешних поставщиков услуг по обучению и развитию персонала;

-   перспективных сотрудников для выдвижения их в состав кадрового резерва.

6.8. Предприятие поощряет использование комбинаций различных видов и способов развития и обучения, из которых можно выделить следующие:

-   участие в программах обучения, семинарах и тренингах, проводимых внутренними и внешними поставщиками, при этом время участия не должно превышать …% от всего времени (например, 20%), затраченного на деятельность сотрудника по развитию своих навыков и компетенций;

-   самообучение и чтение литературы по направлению своей деятельности;

-   выполнение специальных заданий или участие/руководство проектом вне рамок должностных обязанностей;

-   обмен опытом с коллегами внутри Предприятия или из других предприятий;

-   участие в тематических конференциях, их организация;

-   краткосрочная смена работы (перемещения на параллельные должности в рамках одной функции, на должности в других отделах, замещение руководителя в период его отсутствия);

-   подготовка и проведение презентаций;

-   участие в собраниях других отделов или функций, наблюдение за работой других сотрудников;

-   получение обратной связи от руководителя, подчиненных или коллег.

6.9. Основой процесса развития и обучения персонала нашего Предприятия является система развития качества работы и управления исполнением, которая регулирует следующие процессы в организации:

-   постановка целей и задач, стоящих перед организацией в целом, а также каскадирование целей и стандартов работы на все уровни организации до уровня сотрудника;

-   оценка выполнения целей и стандартов работы;

-   оценка уровня развития компетенций сотрудника;

-   составление индивидуального плана развития сотрудника (на основе оценки развития компетенций и определения сильных сторон и возможности развития);

-   оценка выполнения индивидуального плана развития;

-   планирование карьеры сотрудника.

6.10. Система развития качества работы и управления исполнением предполагает постоянную обратную связь менеджера с отдела развития персонала с сотрудником для обсуждения промежуточных результатов работы и выполнения индивидуального плана развития.

6.11. Потребности в индивидуальном и организационном развитии и обучении определяются руководителями в следующих ситуациях:

-   при успешном прохождении испытательного срока (линейный руководитель оценивает уровень развития компетенций и рекомендует те или иные способы индивидуального развития);

-   во время встреч по поводу развития качества работы;

-   при анализе незапланированных текущих и перспективных задач в течение года;

-   при изменении должности сотрудника;

-   при учете требований государственных надзорных органов;

-   при возникновении задач, связанных с изменением требований к качеству работы отделов, подразделений и организации в целом, а также связанных с изменением корпоративных ценностей.

6.12. В случае возможности выбора между внутренним обучением (на рабочем месте, в Учебном центре, силами внутренних преподавателей) и внешним (силами внешних преподавателей), приоритет отдается внутреннему обучению.

6.13. Все обучение работников за счет компании направлено на повышение эффективности при достижении стратегических целей и задач компании и является инвестициями в персонал.

6.14. Отдел развития персонала анализирует результаты ежегодной аттестации, проводимой в рамках системы развития качества работы и управления исполнением. На основе данного анализа принимаются решения о наиболее эффективных способах обучения и развития и дальнейшем их применении.

6.15. Отдел развития персонала выявляет и развивает высокопотенциальных сотрудников Предприятия, входящих в состав кадрового резерва.

6.16. Предприятие ожидает от сотрудников эффективного и рационального использования на практике полученных на программах обучения знаний и умений.

7. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

7.1. Стимулирование персонала – способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

7.2. Основным принципом, реализованным в системе стимулирования персонала, является справедливая и достойная оплата труда по результатам работы сотрудника.

7.3. Обеспечение единого подхода к оплате труда работников ОАО «ЧТПЗ», установление прямой зависимости заработной платы от фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности Предприятия (получение прибыли от реализации трубной продукции) при дифференцированном подходе к оценке деятельности соответствующего подразделения и личного вклада каждого работника.

7.4. Предприятие использует различные формы и методы стимулирования персонала (прямое материальное стимулирование, косвенное материальное стимулирование, нематериальное стимулирование).

7.2.1. Прямое материальное стимулирование работников – совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.

7.2.2. Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) включает предоставление транспорта, дополнительные услуги (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб, оплата телефона, оплата обучения и т.д.). Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» – способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров.

7.2.3. Нематериальное стимулирование – стимулирование труда, включающее моральное стимулирование, стимулирование свободным временем, организационное стимулирование.

7.3. Система стимулирования каждого работника включает комплексный набор методов стимулирования, применяемых на предприятии.

7.4. Предприятие применяет единые для всех предприятий подходы к оплате труда и пересмотру уровня заработной платы, а также к стимулированию различных категорий персонала.

7.5. Общий уровень зарплаты работников каждого предприятия и его дальнейшее изменение определяется финансовыми результатами работы предприятия.

7.6.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

СОБЛЮДЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ПРОЗРАЧНОСТИ, ЗАКОННОСТИ, МОТИВАЦИИ НА РЕЗУЛЬТАТ, ЛИЧНОГО УЧАСТИЯ В РАЗДЕЛЕНИИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА.

8. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ПРОДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

8.1. Процесс продвижения персонала направлен на то, чтобы назначать сотрудников на должности с тем, чтобы максимизировать суммарный эффект от деятельности сотрудников. Процесс продвижения персонала тесно связан с управлением карьерой.

8.2. Под карьерой понимается процесс профессионального и социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемой в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций.

8.3. В структурных подразделениях ОАО «ЧТПЗ» продвижение персонала запланировано продвижение персонала в цехах от мастера к старшему мастеру, от экономиста к ведущему экономисту, от инженера к ведущему инженеру, а далее к начальникам бюро и т.п.

8.4. На Предприятии в области продвижения персонала проводится работа с кадровым резервом.

8.5. Работа с кадровым резервом проводится с целью развития и накопления управленческого потенциала, обеспечения единой корпоративной управленческой культуры, повышения уровня профессионализма работников, систематизации работы по выявлению перспективных специалистов и созданию условий для управления их карьерой, своевременного обеспечения руководителями специалистами структурных подразделений ОАО «ЧТПЗ».

8.6. Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа руководителей и специалистов для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.

8.7. Резерв руководителей и специалистов формируется за счет выдвижения наиболее способных, молодых и перспективных работников, обладающих необходимыми знаниями и определенным опытом практической работы, а также высокими и личностными качествами.

8.7. Работники, состоящие в кадровом резерве, пользуются следующими преимуществами:

-   первоочередное направление на работу, на курсы повышения квалификации;

-   первоочередное выдвижение на более высокую руководящую должность;

-   исполнение обязанностей вышестоящих должностных лиц, которые находятся в отпуске или отсутствуют по другим причинам.

8.8. На предприятии формируется кадровый резерв по трем уровням управления, с учетом потребности предприятия в руководящих кадрах.

8.9. В резерв третьего уровня (механики, электрики, электрики цехов; старшие мастера, мастера; начальники участков, лабораторий, групп, бюро) включаются кандидатуры в возрасте не старше 40 лет, имеющие образование, специальность и квалификацию с учетом требований должности.

8.10. В резерв второго уровня (заместители начальники управлений; начальники цехов, их заместители; главный инженер проекта, УКС; начальники отделов, их заместители; заместители главного бухгалтера) включаются кандидатуры в возрасте не старше 45 лет, имеющие образование, специальность и квалификацию с учетом требований должности.

8.11. Предварительный отбор кандидатов в резерв на замещение руководящих должностей производится руководителями структурных подразделений.

8.12. На предприятии используются формализованные критерии отбора резервистов при формировании кадрового резерва, основанные на следующих качествах личности: профессиональная компетентность, способность принимать решения, стратегическое мышление, организаторские способности, социально-психологическая компетентность, целеустремленность, инициативность, ответственность, стрессоустройчивость, нравственные качества.

8.13. Система работы с резервом выстраивается в зависимости от вида резерва (оперативный или стратегический).

8.14. В рамках работы с оперативным резервом обеспечивается возможность оперативного замещения действующего руководителя.

8.15. В рамках работы со стратегических резервом происходит обеспечение предприятия высокопрофессиональными кадрами, которые смогут в перспективе занимать руководящие должности.

8.16. Подготовка кадрового резерва осуществляется на основе теоретической (самостоятельной и целевой) и практической формы подготовки.

8.16.1. самостоятельная теоретическая подготовка специалистов ведется на протяжении всего периода пребывания в кадровом резерве. В ходе ее специалисты повышают уровень специальных, экономических, технических знаний, изучают нормативные документы, принципы управления предприятием.

8.16.2. целевая теоретическая подготовка специалистов, состоящих в резерве, проводится в системе повышения квалификации, подготовки и переподготовки и заключается в направлении резервистов в учебные центры и учреждения высшего профессионального образования.

8.16.3. практическая форма подготовки резервиста осуществляется в процессе стажировок.

8.17. Ротация работников предприятия является инструментом повышения эффективности их деятельности и развития.

8.18. Инициаторами ротации могут выступать работники кадровых служб и/или непосредственные руководители.

8.19. Критериями оценки целесообразности ротации выступают:

-   повышение производительности/эффективности деятельности работника;

-   мотивированность работника;

-   развитие потенциала работника (будущие результаты).

Согласовано:

Директор по управлению персоналом                                                          Разумов Д.С.

Начальник отдела кадров                                                                     Ганцев В.В.

Начальник отдела развития персонала                                            Соколова Е.В.

Начальник отдела организации и оплаты труда                            Шкурихин С.А.