План:

ВВЕДЕНИЕ ---------------------------------------------------------------------------------- 3

СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА ------------- 3

КОММУНИКАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ ------------------------------------------------ 7

ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДГОТОВКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ----------------------------------------------------------------------------------- 9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ -----------------------------------------------------------------------------13

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ----------------------------------------------------------------13

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем возрастающим значением, которое приобретает знание психологии делового общения в современном деловом мире.

Цель данной работы: Рассмотреть основные положения психологии общения в организации.

Задачи:

1.     Изучить основные этапы коммуникационного процесса.

2.     Рассмотреть проблему информационной подготовки управленческих решений.

3.     Обозначить коммуникационные барьеры, приводящие к искажению информации и ее потере.

Проблема, рассматриваемая в работе – передача информации в организации с наименьшими ее искажениями и потерями.

Структура работы:

В работе освещены составные части коммуникационного процесса, различные виду коммуникационных барьеров, а также информационная подготовка управленческих решений.

СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Коммуникация — процесс двустороннего обмена информацией, ведущий ко взаимному пониманию. Коммуникация в переводе с латыни обозначает «общее, разделяемое со всеми». Если не достигается взаимопонимания, то коммуникация не состоялась. Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходимо иметь обратную связь — информацию о том, как люди вас поняли, как они воспринимают вас, как относятся к проблеме.

Коммуникативная компетентность — способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Для эффективной коммуникации характерно: достижение взаимопонимания партнеров, лучшее понимание ситуации и предмета общения (достижение большей определенности в понимании ситуации способствует разрешению проблем, обеспечивает достижение целей с оптимальным расходованием ресурсов). Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

Основные функции коммуникации: 1) информативная — передача истинных или ложных сведений; 2) интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например, согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение; 3) перцептивная функция — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания; 4) экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Передача информации возможна:

— другим лицам;

— для выполнения задач.

Передача информации может осуществляться в следующих направлениях:

а)сверху вниз:

— постановка задач (что, когда делать),

— инструктирование (как, каким образом, кто);

б)снизу вверх:

— донесения об исполнении,

— донесения о проверках,

— донесения о личном мнении сотрудника;

в) в горизонтальном направлении:

— обмен мнениями,

— координация действий,

— планирование,

— сообщения об исполнении. Для осуществления процесса коммуникации необходимы четыре основных элемента:

1) отправитель информации;

2) сообщение — собственно информация;

3) канал — средство передачи информации;

4) получатель информации.

Коммуникационный процесс разбивают на пять этапов:   

I этап — начало обмена информацией, когда отправитель   должен ясно представить, «что именно» (какую идею и какой форме ее выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить.

II этап — воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации, речь, жесты, мимика, письменные материалы, электронные средства связи: компьютерные сети, электронная почта и т. д.

III этап — передача информации через использование выбранных каналов связи.

IV этап — получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли — этот процесс называют декодированием.

V этап — этап обратной связи — отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.

Руководитель от 50 до 90% времени тратит на коммуникацию, ведь он должен довести информацию до подчиненных и получить от них требуемую реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышёстоящим руководством. 80% зарубежных руководителей считают, что обмен информацией — одна из самых сложных проблем в организациях, а неэффективные коммуникации — это главное препятствие на пути достижения успешной деятельности фирмы, ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.

Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

— формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов). Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения;

— неформальные коммуникации (например, канал распространения слухов);

— вертикальные (межуровневые) коммуникации — сверху вниз и снизу вверх;

— горизонтальные коммуникации — обмен информацией между различными отделами для согласования действий;

—— межличностные коммуникации — устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникаций.

Горизонтальные потоки сообщений в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из причин состоит в том, что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными себе, чем со старшими. Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям, поскольку у работников равного уровня взгляды совпадают чаще. Более того, содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, тогда как у вертикальных, идущих сверху вниз, — приказной. Сообщения, движущиеся снизу вверх, содержат главным образом информацию обратной связи о производственной деятельности.

Наша организационная структура препятствуют горизонтальным потокам информации между индивидами различных подразделений. Предполагается, что сообщения движутся по ступеням иерархии до общего начальника, а затем направляются вниз. Естественно, это замедляет скорость горизонтальных сообщений.

А. Файоль защищал идею специально предусмотренных механизмов поперечной коммуникации в организации, заметив, что имеется много видов деятельности, успех которых зависит от их быстрого исполнения, и что необходимо найти способы сочетания должного почтения к иерархическим каналам с удовлетворением потребности в быстрых действиях. Такой особый горизонтальный канал формальной коммуникации называют «мостиком Файоля». Кроме этого Файоль и другие теоретики менеджмента в организациях выделяют два различных типа моделей коммуникационных сетей, по которым идут основные потоки информации.

Централизованные сети способствуют лучшему решению относительно простых задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем и уменьшают удовлетворенность членов группы выполняемой деятельностью[10, С. 28-35]. Это является главным источником коммуникативных издержек в нашей организации.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ

     Суть коммуникационных барьеров состоит в искажении информации и ее потере на различных этапах коммуникационного процесса: при отправлении сообщения, при ее восприятии, понимании, последующих действий.  Величина этих потерь определяется и общим несовершенством человеческой речи, невозможностью полно и точно воплотить мысли в словесные формы, о чем образно сказал русский поэт Ф. Тютчев: «Мысль изреченная есть ложь», и наличием или отсутствием доверия к собеседнику, и личными целями и устремлениями (когда желаемое принимается за действительное), и совпадением или несовпадением словарного запаса. И все же люди понимают друг друга. Понимание постоянно корректируется, поскольку общение — это не просто передача информации (знаний, фактических сведений, указаний, приказаний, деловых сообщений и т. п.), а обмен информацией, предполагающий обратную связь.

Процесс обмена информацией может быть схематично представлен как система с обратной связью и шумом.

Отправитель информации в своем сообщении отражает существо дела, делового вопроса, который надо решить, но это существо дела, одну и ту же мысль можно высказать по-разному, с помощью специфических слов, специфического построения фразы, т. е. различным содержанием сообщения, выражая определенное эмоциональное отношение к данной деловой проблеме, свой личностный смысл, предлагая свои подходы к ее решению. Таким образом, в каждом сообщении есть 4 стороны: существо дела, содержание сообщения, личностное отношение и обмен информацией.

Эффективной коммуникация будет тогда, когда получатель сообщения правильно расшифрует все четыре его стороны. Если же получатель не способен расшифровать всё стороны сообщения или реагирует не на ту его сторону, то возникает непонимание.

Отношение передается невербальными средствами: мимикой, жестами, интонацией. Большинство конфликтов возникает при неправильной расшифровке отношения. Часто воспринимают не существо дела, а отношение, и реагируют именно на него. Высказывания без ориентации на собеседника носят форму монолога. Сумма потерь информации при монологическом общении может достигать 50%, а в некоторых случаях — и 80% от объема исходной информации. Рассмотрим типичные ошибки, связанные с ориентацией на себя, которые не позволяют донести свою мысль до собеседника [5,6].

Если в общении мы ориентированы на себя, а не на собеседника, то мы:

не организуем свои мысли перед тем, как их высказываем, а говорим спонтанно, надеясь, точнее, требуя, чтобы другие «поспели» за нами; из-за небрежности или неуверенности не выражаем свои мысли точно, поэтому они приобретают двусмысленность[2, С. 28-32];

говорим слишком длинно, так что слушатель к концу нашего высказывания уже не помнит, что было вначале;

продолжаем говорить, даже не замечая, реагирует слушатель или нет.

Наиболее эффективной формой общения является диалог, в основе которого лежит умение задавать вопросы[10, С. 28-29].

Недопустимо «самоубийственное начало беседы», которое бывает следующих видов: 1) неуверенность, обилие извинений («Извините, если я вам помешал...», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать...»); 2) неуважение, пренебрежение к партнеру («Давайте с вами быстренько рассмотрим...», «Я проходил случайно и заскочил к вам...»); 3) фразы «нападения» («Что за безобразие творится?»), которые вынуждают собеседника занять оборонительную или агрессивную позицию (т. е. сразу создается барьер между собеседниками). Несколько первых фраз часто оказывает решающее воздействие на желание или нежелание собеседника продолжать разговор и слушать партнера по общению [10, С.89].

ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДГОТОВКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность ясно и четко излагать свои мысли. Он позволяет изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. Он приводит идеи в действие, а в итоге — хорошее управление.

Технические приемы:

— список контрольных вопросов;

— техника «расчленения»;

— анализ затрат и результатов;

— механизм ассоциации;

— выяснение мнения других;

— метод использования неожиданных мыслей;

— технический прием Гордона.

Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов как инструмент, применяемый в области управления. Его можно лучше всего применять как средство для стимулирования новых идей.

Для начала  можно взять за образец следующий наипростейший список: «Для чего еще может быть использовано некое изделие, предмет точно в том виде, в каком оно находится сейчас? С изменениями (а что, если сделать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т. д.)? В сочетании с чем-нибудь другим? Что является противоположностью того, чему это служит? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено? Чем бы я  мог все это заменить, если бы у меня этого не было?»

Эти несколько вопросов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут к человеку вообще никогда не прийти, если он постоянно будет скользить по поверхности и не сможет проникнуть в суть явлений.

Техника «расчленения». Этот способ применяется главным образом для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т. д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления.

Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последовательных шага:

1. Выбрать какой-то реальный объект, подлежащий улучшению.

2. Записать все его основные составные части.

3. Точно описать характерные признаки каждой части в отдельности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет и т. д.

4. Оценить роль и значение каждого признака для функций данной части.

Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке. Должен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления своих функций? Что можно было бы сделать для улучшения его функций?

Анализ затрат и результатов. Он применим главным образом к конструированию или улучшению динамических  систем. Целью этого технического приема является поиск

путей для достижения определенной отдачи от применения одного или большего числа строго определенных факторов в пределах ограниченности ресурсов (включая время и деньги). Для применения этого технического приема необходимы следующие три условия:

— четкое определение результатов, о которых идет речь;

— определение имеющихся в распоряжении факторов;

— составление списка опёрационных ограничений по данному проекту (оборудование, время, наличие  необходимых материалов и т. д.). Если перечисленные выше условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие пять ступеней:

— отчетливо представить себе все возможные связи между затратами и выпуском;

—установить должную систему проверки правильности возможных решений;

—разработать методологию достижения практических решений;

—выбрать оптимальную систему на деле;

—доказать ее применяемость к данной проблеме.

Рассматриваемый технический прием может применяться одним человеком, работающим самостоятельно, или группой людей.

Механизм ассоциации. Каждый образ, исходящий из внешнего мира, автоматически ассоциируется в нашем сознании с более ранними восприятиями внешнего мира, благодаря чему вы различаете предметы и идеи: можно вспомнить, что где-то их «видел» прежде.

Когда  возникает трудная проблема в отношениях с кем-либо из подчиненных, начальник должен спросить сам себя: «Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше?». В девяти случаях из десяти  можно невольно вспомнить свои как неправильные, так и правильные действия в аналогичных случаях в прошлом, и тогда появится здоровая основа для решения, как поступить в данном случае.

Выяснение мнения других. Часто изложение кому-либо трудной проблемы, с которой  пришлось столкнуться, помогает кристаллизации ваших мыслей и приближает вас к решению этой проблемы: «Я не афиширую свои заботы, я просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах, и я еще ни разу

не встретил ни одного человека, который бы с радостью не поделился ими со мной».

Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-либо определенную проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предположений. Руководитель немедленно записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения их достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она ни казалась, после анализа может внести определенный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы.

Технический прием Гордона. Как разновидность метода использования неожиданных мыслей, этот технический прием также требует участия нескольких человек. Он был разработан Вильямом Дж. Гордоном — изобретателем, консультантом по вопросам управления и автором ряда книг. Суть этого приема заключается в следующем: руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержания самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель группы вмешивается в обсуждение только в том случае, если оно выходит за пределы данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабочее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи.

Метод Гордона, как и прием «мозгового штурма», применим главным образом к проблемам, решаемым на высшем управленческом уровне.[10, С. 340-343].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, передача информации в деловом общении состоит из ряда этапов. Важнейшим из них является информационная подготовка руководителя. Успех деловой беседы заключается не только в правильной последовательности этих этапов, но и в адекватном проведении каждого из них. Немаловажным является критическое отношение собеседников к собственной аргументации, к своему умению вести деловую коммуникацию. Это позволяет не только вносить определенные коррективы в деловое общение по ходу разговора, но и получать определенный позитивный опыт, чтобы воспользоваться им в будущем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. –        СПб.: Лениздат, 1992. – 400с.

2.     Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник. -  М.: ИНФРА-М, 2004. – 295 с.

3.     Вильсон Г., Макклафлин К. Язык жестов – путь к успеху. – СПб.: Питер, 2001. – 244 с.

4.     Выготский Л.С. Мышление и речь// Выготский Л.С. Психология. - М.:  ЭКСМО-Пресс, 2000. – С.262-509.

5.     Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2003. – 400 с.

6.     Кулюткин Ю.Н. Культура групповых дискуссий. – СПб.: СПбГУПМ, 1997. – 25 с.

7.     Майерс Д. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2001. – 752 с.

8.     Пиз А. Язык телодвижений. – СПб.: «Издательский дом Гутенберг», 2000. – 187 с.

9.     Социальная психология. Краткий очерк. Под общ. ред. Г.П. Предвечного и Ю.А. Шерковина. – М.: Политиздат, 1975. – 319 с.

10.            Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 512 с.