В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности [4, с. 78]. Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внешней среды, проводят анализ внешней среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.

Целью работы является проведение стратегического анализа внешней среды.

В работе поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность понятий «внешняя среда», «макросреда», «микросреда»;

2. Сформулировать основные цели и задачи анализа внешней среды;

3.Рассмотреть смысл понятий «возможность», «угроза», «нестабильность», «неопределенность»;

4. Рассмотреть цели и условия применения методик SWOT- и PEST-анализа;

5. Провести анализ внешней среды предприятия на примере НГУ: оценить уровень агрессивности и изменчивости внешней среды, выявить факторы, представляющие угрозы и возможности для предприятия, провести оценку внешней среды НГУ по методике PEST-анализа, а также разработать стратегию поведения НГУ на рынке образовательных услуг.

1. Теоретические аспекты анализа внешней среды организации

1.1. Сущность понятий «внешняя среда», «макросреда», «микросреда»

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и внешним окружением. К внешней среде системы (организации, фирмы и т.п.) относятся макросреда и микросреда (рис. 1, Приложение). Компоненты внешней среды оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования организации.

Микровнешняя среда (внешняя среда прямого воздействия) включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду. Здесь прежде всего имеется ввиду микровнешняя среда, стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные отношения с поставщиками и т.п.

Чем больше удельный вес организации в объеме производства региона или страны, тем большее влияние она будет оказывать на эту форму внешней среды и, наоборот, микровнешняя среда будет оказывать большее влияние на организацию.

К факторам микросреды, на которые организации нужно обратить особое внимание, относятся: непосредственные конкуренты организации по выпускаемым ею товарам; все конкуренты поставщиков («входа»); маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.) [8, с. 90].

Чем выше сила конкуренции по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых товаров (рис. 2, Приложение).

1.2. Основные цели анализа внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам [9, с.16]:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”,  разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

1.3. Смысл понятий «возможность», «угроза», «нестабильность», «неопределенность»

Совокупное действие всех факторов внешней среды формирует уровень ее нестабильности и определяет целесообразность и направленность оперативного вмешательства в происходящие процессы.

В свою очередь, степень нестабильности внешней для предприятия экономической и политической среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, направленные на устойчивое функционирование предприятия, чтобы правильно оценить конъюнктуру, складывающуюся в том или ином сегменте финансового рынка [9, с 17].

Степень нестабильности финансовых рынков и социально-политической ситуации должна оцениваться для того, чтобы определить возможное направление возникновения кризисной ситуации для банка и выбрать технологию управления, определить необходимые ресурсы для ее реализации, силу мероприятий, а также возможный эффект от проведения. При этом необходимо соблюдать следующий порядок оценки степени нестабильности внешней среды:

     1. Определить наиболее уязвимые направления и условия деятельности предприятия ("узкие места"). 2. Определить для выбранных проблемных направлений: уровень привычности, допустимости изменений во внешней среде организации; темп их изменения; предсказуемость; пороговое значение индикаторов, превышение которых препятствует нормальному ходу развития, ведет к формированию негативных, разрушительных тенденций.

 Признаки нестабильности среды: привычность (привычные, в   пределах опыта, неожиданные); темп изменений (медленный, сравнимый с реакцией предприятия, быстрый); предсказуемость (по аналогии с прошлым, путем экстраполяции,  частично предсказуемая,  непредсказуемая)

В соответствии с этой характеристикой событий можно определить степень нестабильности среды и возможность возникновения кризисной ситуации в тех или иных направлениях бизнеса.

Степень нестабильности внешней среды влияет на выбор технологии управления. В зависимости от степени риска и вероятности возникновения кризисной ситуации могут применяться следующие технологии управления ситуацией: Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) возможно только при слабом проявлении нестабильности; управление на основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильности; управление на основе частичной предсказуемости происходящих процессов (ранжирование задач; управление на основе слабых сигналов; управление в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся ситуациях при существенном проявлении нестабильности среды.

Можно отметить, что помимо нестабильности, любой хозяйствующий субъект в своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Даже обладая достаточными данными о своем настоящем и будущем, он не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование же, как один из способов прояснения внутренних и внешних условий деятельности не устраняет, а лишь сокращает неопределенность. В рыночных условиях устранить неопределенность - значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка.

Угрозы со стороны окружающей среды — негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые могут привести к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Угрозы классифицируют в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Чтобы избежать угроз, компания должна подготовить план действий, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция.

Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон компании — другое. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон бизнеса. В ходе анализа сильных и слабых сторон обычно рассматривают внутреннюю структуру, ресурсы и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору (основная сильная сторона, менее сильная сторона, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона).

1.4. Цели и условия применения методик PEST-анализа и SWOT-анализа

В ходе исследования макровнешней среды используются так называемые методики PEST -анализа. В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка[10, .с 43].

При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political политический; Economic экономический; Social социальный; Technological технологический.

Именно по этим показателям проводится анализ среды (внешней для предприятия), в которой этому предприятию приходится работать. При проведении данного вида анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные факторы по каждому из названных разделов, и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (осуществлении инвестиций) или прекращении. Если решение положительное, то ключевой вопрос — увеличить до предела план, с тем чтобы воспользоваться всеми благоприятными факторами и свести до минимума воздействие неблагоприятных.

В ходе самостоятельного проведения PEST- анализа,  предприятию необходимо будет собрать информацию, позволяющую получить ответы на следующие основные вопросы:

Какие политические факторы влияют на рыночную ситуацию? В чем проявляется влияние аспектов законодательства? Как воздействуют на рынок экономические факторы? Каким образом воздействуют на рынок социальные аспекты? Существенно ли влияние технологических аспектов на развитие рынка? Какие факторы окружающей среды оказывают непосредственное влияние на рынок?

Для ответов на эти вопросы необходимо собрать маркетинговую информацию об условиях «внешней среды». В качестве информационных средств предприятию следует выбирать наиболее полные и доступные в  регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы. Схематично основу PEST-анализа можно представить следующим образом (рис. 3, Приложение).

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – анализа:

«Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы.

В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта).

SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха.  Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать максимальную ценность продукции для потребителя. В ходе анализа составляется так называемая «матрица возможностей». Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - кон­курентные преимущества фирмы в следующих областях: патентоспособность выпускаемых товаров; цена товаров; прогрессивность технологии;  квалификация кадров; стоимость ресурсов, применяемых фирмой; возраст основных производственных фондов; географическое расположение фирмы; инфраструктура; система менеджмента (в т.ч. маркетинга); сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менедж­мента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурен­тоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конку­рентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затра­ты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные пока­затели и т. д. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макро­среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и так­тических угроз фирме и своевременного предотвращения убыт­ков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

2. Анализ внешней среды предприятия

Проведем анализ внешней среды Новосибирского Государственного Университета.

2.1. Оценка уровня агрессивности и изменчивости внешней среды предприятия

Общие тенденции развития рынка образовательных услуг

Кризис административно-командной системы регулирования и масштабные социально-экономические преобразования в России обуславливают коренные изменения в национальной системе образования всех уровней. Предварительный анализ более чем десятилетнего периода реформирования не позволяет однозначно определить текущее развитие образовательной отрасли как целенаправленное, концептуально обоснованное и эффективно регулируемое. Экспертные опросы и консультации, а также собственные оценки авторов позволяют интерпретировать анализируемые процессы скорее как стихийную, разнонаправленную, медленную адаптацию субъектов системы (государственных органов, государственных и негосударственных учебных заведений, учащихся, работодателей). В этой ситуации объективным выглядит возникновение как позитивных (конструктивных), так и негативных (деструктивных) результатов тех или иных тенденций.

Тенденции спроса

Формирование рыночных отношений в сфере образования, развитие конкуренции и либерализация государственного регулирования происходили на фоне резкого колебания спросовых параметров. Очевидно, что спрос на рынке образовательных услуг зависит от спроса на рынке труда. В начале и середине 90-х гг. в период стихийного формирования рынка во всех отраслях экономики и экстенсивного расширения сферы предпринимательства и бизнеса произошла резкая реструктуризация традиционного спроса выпускников средних школ на экономические и юридические специальности. Усилил эту тенденцию приток абитуриентов из числа взрослого контингента, уже имевшего профессиональное образование по другим специальностям. В то же время уменьшилось число абитуриентов, поступающих на технические, естественные, педагогические специальности.

Так как стихийно растущий, несбалансированный рынок зачастую не предъявлял существенных требований к квалификации специалистов, желанием потребителей было скорее формальное получение приемлемого диплома, нежели приобретение глубоких профессиональных знаний. Большинство государственных и коммерческих вузов в тот период не могли обеспечить качественной подготовки специалистов для рыночной экономики - реальная практика зачастую опережала совершенствование бизнес-образования. Государственные вузы не готовы были быстро отреагировать на конъюнктурный всплеск, чем воспользовались коммерческие вузы. Многие из них на первом этапе, по существу, наладили выпуск и реализацию обещаний выдавать нужные дипломы по демпинговым ценам. Несмотря на то, что некоторые не довели дело даже до первого выпуска, это сыграло определенную положительную роль в укреплении рыночных позиций государственных вузов, а также их дочерних структур.

2.2. Факторы, представляющие угрозы и возможности для предприятия

Схему SWOT-анализа для обоснования маркетинговой стратегии Новосибирского государственного университета. Ниже перечислены основные выводы проведенного анализа.

1. Наиболее сильными сторонами НГУ являются:

а) наличие формального статуса государственного классического университета с длительной историей существования и положительной неформальной репутацией, которую удалось сохранить в современных условиях; данное направление требует наивысшего внимания, так как высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли;

б) созданная в 90-е гг. достаточно эффективная система самофинансирования, позволившая компенсировать дефицит бюджетных средств и сохранить и развить материальную базу учебного процесса; угроза - перекосы в обеспечении рейтинговых и нерейтинговых специальностей;

в) активное использование внебюджетных возможностей повышения квалификации профессорско-преподавательского состава, в том числе нередко за рубежом, существенно актуализировало уровень знаний по общественно-экономическим дисциплинам по сравнению с другими вузами региона; угроза - переманивание кадров конкурентами;

г) внешний авторитет и влиятельность высшего руководства, которые обеспечивают решение многих тактических и стратегических задач в режиме наибольшего благоприятствования со стороны местных и федеральных властей, национальных и международных научных и образовательных институтов и организаций; в то же время этот фактор несет в себе и угрозу снижения внутренней эффективности "за спиной сильного лидера".

2. Слабыми сторонами НГУ являются:

а) громоздкая, малодинамичная организационно-управленческая структура с многочисленными службами и элементами дублирования функций, проявляющая тенденции к неоправданному росту и завышению своей значимости;

б) острый дефицит аудиторного фонда при росте масштабов деятельности; сущность проблемы - потеря качества учебного процесса и снижение конкурентоспособности в перспективе. Требует анализа вопрос о целесообразности нерегулируемого экстенсивного роста контингента;

в) массовый подход к абитуриентам; издержки проявления философии монополиста - "мы для вас, а не вы для нас", низкий уровень учета индивидуальных особенностей и предпочтений; следствие - возможное снижение конкурентоспособности в долгосрочном аспекте;

г) низкая мотивация профессорско-преподавптельского состава на повышение качества образовательного процесса; следствие - устаревание учебно-методической базы и "проедание" интеллектуального капитала. Подготовка квалифицированных молодых кадров требует длительного времени и осуществляется из бюджетных источников. До того момента, когда их заработки становятся приемлемыми, наиболее перспективные из них уходят в альтернативные сферы занятости. Решение проблемы необходимо для сохранения конкурентоспособности и устойчивости в среднесрочной и долгосрочной перспективе;

д) низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа, известного всем подразделениям и сотрудникам университета; непонимание перспектив, направлений, приоритетов развития, которое приводит к размыванию целей и ресурсов исполнителей.

3. Внешние благоприятные факторы, которые следует использовать:

а) рост интереса к фундаментальному общественно-гуманитарному образованию, связанному с трудоустройством в сферах производства интеллектуальных продуктов; в данном направлении НГУ остается безусловным региональным лидером и имеет все возможности укрепить монопольные позиции в конкурентной среде;

б) государственная поддержка и лояльность государственных структур; понятие "государственный вуз" в России еще несколько десятилетий будет иметь значение высокого марочного имени, и сохранение бюджетного финансирования является важнейшей возможностью, обеспечивающей долгосрочную рыночную стабильность.

4. Неблагоприятные факторы внешней среды, представляющие наибольшую угрозу рыночным позициям НГУ:

а) усиление конкуренции на отдельных сегментах, дифференциация спроса является объективным процессом, когда заинтересованные внешние организации могут оказаться более эффективными на специфических сегментах; например, эффективная работа небольших коммерческих вузов на сегментах с относительно низким уровнем знаний или меньшей платежеспособностью может не представлять прямой угрозы, но позволяет конкурентам накапливать рыночную мощь в долгосрочном периоде;

б) отток квалифицированных преподавательских кадров, в том числе и из-за дополнительной занятости; формальный статус преподавателя университета высок, но не первичен в системе мотивации, поэтому низкая, основанная на консервативной системе степеней и званий, оплата труда приводит к несбалансированности интересов и использованию интеллектуального капитала в конкурирующих структурах.

2.3. Оценка внешней среды НГУ по методике PEST

В настоящее время основным рыночным сегментом, обеспечивающим спрос на услуги высших образовательных учреждений в среднесрочной перспективе, являются выпускники средних школ. Спрос имеет ярко выраженную региональную локализацию, т. е. большинство абитуриентов - жители Новосибирска и Новосибирской Области, и большинство выпускников востребованы региональным рынком труда.

Стабилизация структуры потребителей услуг высшего образования идет на фоне негативных демографических процессов. С середины 80-х гг. прошлого столетия в Новосибирской области наблюдается устойчивая тенденция снижения рождаемости, что сказывается на численности потенциального контингента выпускников. Таким образом, абсолютное количество потенциальных потребителей имеет устойчивую тенденцию к снижению.

Основными качественными тенденциями спросовых параметров в настоящее время являются:

·        постепенная стабилизация спроса на экономические, юридические, управленческие специальности;

·        переориентация спроса на технические, математические, гуманитарные, естественнонаучные специальности, имеющие четко выраженную прикладную направленность;

·        по-прежнему достаточно вялый спрос на педагогические специальности;

·        переориентация спроса на качественную, а не формальную сторону образовательного процесса (рост реального престижа дипломов с отличием, участия в научных конференциях, научных студенческих публикаций);

·        восстановление и рост рейтинга базовых государственных высших учебных заведений (несмотря на сворачивание спроса на экономические специальности по Новосибирску в целом, количество студентов на экономическом факультете НГУ в последние три года устойчиво растет);

·        формирование качественно нового спроса на систему непрерывного специализированного среднего (лицей), довузовского среднеспециального (колледж), вузовского, а также дополнительного, послевузовского, образования на базе единого университетского комплекса;

·        формирование устойчивого спроса на услуги высшего образования в небольших городах и сельской местности Новосибирской области. Уровень доходов таких потребителей не позволяет им обеспечивать обучение и проживание в крупных городах в период обучения. Однако при приближении услуги к местам потребления платежеспособность оказывается достаточной для формирования рентабельных групп вне расположения вуза.

Основными потребительскими субъектами, создающими спрос на услуги высших учебных заведений, являются государство как главный и основной заказчик по базовым образовательным услугам; выпускники средних школ; выпускники средних специальных заведений; специалисты, уже имеющие высшее профессиональное образование другого профиля; коммерческие и некоммерческие организации и органы государственной власти, приобретающие образовательные услуги для своих сотрудников.

Конкурентная среда

Структура рынка услуг высшего образования со стороны предложения может быть охарактеризована в настоящее время как в целом сформировавшаяся. Лидирующую роль продолжают занимать государственные вузы, которые сумели сохранить свои позиции как по масштабам, так и по качеству предлагаемых продуктов. По различным оценкам, их доля по основному виду услуг - первому высшему образованию - составляет от 60 % (по экономическим специальностям) до 100 % (по медицинским). Сохранилась и их традиционная отраслевая специализация. Несмотря на то, что многие вузы открыли у себя новые конъюнктурные специальности, сферы применения знаний их выпускников остались достаточно дифференцированными. Иначе говоря, по большинству базовых специальностей на рынке Краснодарского края конкуренция между традиционными отраслевыми лидерами либо отсутствует, либо носит косвенный характер. Однако по отдельным специальностям возможны прямые противостояния, ведущие к переделу рынка. Особенностью образовательных услуг этой категории вузов является традиционно высокий уровень качества в конкретном, базовом, смысле. Однако в расширенном смысле большие масштабы приема и обучения студентов снижают внимание к индивидуальным потребностям.

Следующей категорией участников рынка являются негосударственные коммерческие вузы, созданные в 90-е гг. на базе или при участии государственных вузов и постепенно приобретшие самостоятельность, а также филиалы государственных вузов. Они предлагают только платные услуги по конъюнктурным специальностям и имеют достаточно гибкий механизм ценообразования. Все они обладают необходимым формальным статусом (лицензии, аккредитации и т. п.), а некоторые сформировали неплохую учебно-методическую и материальную базу и собственный профессорско-преподавательский состав, как при участии материнской компании, так и самостоятельно. По востребованным направлениям их доля доходит до 30 %. Эти вузы способны быстро реагировать на конъюнктуру и первыми вводить перспективные специальности, не представленные на рынке, но не способны длительное время удерживать лидерство. Чувствительность к конъюнктуре заставляет их снижать планку отбора абитуриентов и смягчать требования в период обучения. В результате их рейтинг у потребителей и работодателей намного отстает от рейтинга государственных вузов. Все приведенные обстоятельства ориентируют такие вузы на определенный сегмент потребителей - абитуриентов, которые не могут по уровню знаний претендовать на бюджетные места государственных вузов, а по уровню доходов - оплачивать свою учебу в них по договорной форме. Основным инструментом конкурентной борьбы здесь является ценовая стратегия "следования за лидером". В то же время небольшим вузам с прозрачной организационной структурой и умеренными масштабами деятельности удается более внимательно относиться к индивидуальным способностям и потребностям обучающихся, формировать партнерские отношения "преподаватель - студент", создавать дружескую атмосферу с элементами воспитательного воздействия и контроля.

Третий тип участников рынка - самостоятельно возникшие на волне конъюнктурного подъема независимые частные коммерческие вузы. В большинстве своем их возникновение носило спекулятивный характер, не имело под собой достаточной материальной и учебно-методической базы. На данный момент их доля составляет менее 10 % и имеет тенденцию к сокращению. Основным инструментом конкуренции является ценовой демпинг при минимально удовлетворительном качестве. В данном случае под ним понимается выдача диплома государственного образца и отсрочка от службы в армии. Их существование на рынке достаточно непродолжительно, и выживание возможно лишь при слияниях или поглощениях.

В целом характер конкуренции, складывающийся на рынке образовательных услуг Новосибирской области, тяготеет к типу монополистической конкуренции как по качественной, так и по ценовой структуре предложения.

Однако основной тенденцией развития конкуренции на среднесрочную перспективу станет дальнейшее укрепление позиций государственных вузов при расширении предлагаемых специальностей по первому высшему образованию и новых форм довузовского и послевузовского профессионального образования. В то же время дифференциация и индивидуализация предпочтений потребителей, повышение требований к дополнительным параметрам образовательных услуг ведет к формированию небольших, четко локализованных сегментов, где более эффективными могут оказаться небольшие коммерческие вузы.

Государственное регулирование

В настоящее время можно говорить о преодолении кризиса государственного регулирования сферы образования и формировании целенаправленной долгосрочной образовательной политики, приоритеты в которой на среднесрочную перспективу отдаются государственным учебным заведениям. Кроме того, государственные структуры-потребители образовательных услуг гласно или негласно воспринимают государственные вузы как безальтернативный кадровый источник.

Финансовая поддержка образовательной политики еще не соответствует реальным потребностям и целям. Однако предоставленные государственными вузами услуги приема абитуриентов на основе самофинансирования, а также расширение других рыночных возможностей позволили во многом снять остроту проблемы. Однако недостаточность государственного финансирования неконъюнктурных специальностей приводит к потере материально-технического, научного и учебно-методического потенциала важных в социальном или научном аспектах направлений, что в перспективе обернется утратой государственного статуса и рыночных позиций.

Матрица PEST

2.4. Разработка стратегического поведения НГУ на рынке

Рыночная философия деятельности

Генеральной целью функционирования Новосибирского Государственного университета как государственного учреждения на рынке образовательных услуг является формирование эффективного устойчивого механизма непрерывного развития качества высшей профессиональной подготовки молодых специалистов при учете интересов государства и общественных групп. Основными принципами деятельности НГУ провозглашаются:

·        приоритет государственных и общественных интересов;

·        безусловное содействие в реализации и совершенствовании государственной образовательной политики;

·        эффективное коммуникативное взаимодействие со всеми потребительскими сегментами рынка образовательных услуг и взаимовыгодное партнерство со всеми заинтересованными лицами, государственными структурами, общественными и коммерческими организациями;

·        ориентация на международные стандарты качества высшего образования во всех областях и движение к национальному и международному признанию диплома НГУ;

·        содействие развитию научно-исследовательской деятельности как необходимой базы для совершенствования качества образовательных услуг, а также самостоятельного направления на рынке интеллектуальных продуктов;

·        постоянное обновление организационной структуры управления университетом и повышение эффективности внутренних процессов;

·        горизонтальная и вертикальная диверсификация предлагаемых направлений, форм, методов и условий получения высшего образования; обеспечение возможностей непрерывного профессионального образования на всех стадиях жизненного цикла специалиста;

·        разумное использование дополнительных финансовых источников развития материальной, научной и учебно-методической базы университета;

·        внимание к проблемам воспитательной работы в студенческой среде;

·        жесткая борьба с проявлениями аморального, неэтичного или криминального поведения в университетской среде.

Основными инструментами реализации указанных принципов признаются:

·        репутация как главная интегрированная характеристика качества образовательных услуг и конкурентоспособности Новосибирского государственного университета;

·        профессионализм и мотивированность профессорско-преподавательского состава и административно-управленческого персонала как решающий фактор внутренней эффективности функционирования;

·        динамичная и адаптивная организационная структура управления как важное условие быстрой адаптации к внешней среде;

·        стабильная материальная и финансовая база как основа обеспечения долгосрочной рыночной устойчивости.

Основной целью маркетинговой деятельности Новосибирского государственного университета на рынке образовательных услуг является достижение устойчивого долгосрочного равновесия между потребностями и интересами всех потребительских групп, государства и общества в целом путем формирования комплексной системы непрерывного профессионального образования, соответствующей самым высоким национальным и международным стандартам.

Основным целевым географическим сегментом деятельности НГУ на среднесрочный период является Новосибирская область. Целевыми потребительскими группами для университета признаются все индивидуальные и коллективные потребители, заинтересованные в получении высшего и дополнительного профессионального образования, основанного на фундаментальных научных знаниях. Отраслевыми сегментами, на которые в первую очередь ориентирует свою деятельность университет, являются сферы образования, науки, культуры, политики, журналистики, управления бизнес-процессами, государственного и муниципального управления, социального управления, психологии, информационных технологий, природопользования и т. п.

Базовым продуктом деятельности университета остается подготовка специалистов высшего образования. В последние годы университет постоянно расширял ассортимент базового продукта, открывая новые специальности. Однако дальнейшее, необоснованное увеличение количества специальностей может оказаться неэффективным, особенно в плане усиления конкурентного противостояния между факультетами.

Для обеспечения четкого отличительного образа НГУ на региональном рынке стратегия диверсификации ассортимента образовательных услуг должна быть ориентирована на подготовку специалистов для сфер деятельности, связанных с производством интеллектуальных продуктов, а не материальных процессов. С целью адаптации к международным стандартам высшего образования необходимо развивать двухуровневую систему высшего образования на базе программ бакалавриата и магистратуры. Документальное оформление и лицензирование этих программ для НГУ осуществлено в 2001 г.

Предполагается расширять перечень услуг по всем специальностям, формирующим комплексную систему непрерывного профессионального образования. С этой целью университет планирует развивать специальное образование на базе специализированных структурных подразделений; высшее образование на базе среднего специального и второе высшее по обычной и ускоренной форме; подготовку научных кадров в аспирантуре и докторантуре; все формы дополнительного профессионального образования (повышение квалификации, переподготовка, семинары по обмену опытом, тренинги).

В сложившихся социально-экономических условиях университет считает необходимым тактическим направлением деятельности развитие и укрепление филиальной сети.

Важным элементом расширенного восприятия качества образовательных услуг является возобновление и развитие деятельности, способствующей поиску вакансий и трудоустройству выпускников в соответствии с их квалификацией.

С целью обеспечения долгосрочных фундаментальных условий качества образовательных услуг, повышения их содержательности и актуальности университет считает целесообразным осуществлять рыночное продвижение продуктов научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности.

Основным принципом стратегии качества по всем видам образовательных услуг является стремление к доминирующему региональному лидерству в отраслях специализации с постепенным выходом на конкурентный уровень ведущих национальных классических университетов.

В долгосрочном аспекте основой функционирования государственного университета является бюджетное финансирование. Ценовая стратегия университета по всем видам образовательных услуг не ориентирована на получение и максимизацию прибыли. Основным принципом ценообразования признается формирование ценовой политики, обеспечивающей покрытие прямых и косвенных издержек на производство и развитие образовательных и интеллектуальных продуктов высочайшего качества.

Для поддержания ценовой конкурентоспособности необходим дифференцированный и гибкий подход к ценообразованию на различных сегментах, для различных видов услуг и специальностей. В то же время политика ценообразования, осуществляемая различными структурными подразделениями университета, должна быть четко скоординирована во избежание внутренней конкурентной борьбы.

Основной целью стратегии продвижения университета является формирование неповторимого отличительного образа ведущего государственного вуза, предоставляющего широкие возможности бесплатного и платного классического профессионального образования высокого уровня.

Созданию благоприятного образа государственного университета способствует проведение некоммерческих пропагандистских мероприятий (Дни открытых дверей, Дни факультетов, встречи выпускников, презентации в школах и колледжах, общественные акции и мероприятия и др). Для достижения тактических целей в краткосрочном периоде должны использоваться возможности коммерческого продвижения (реклама). Однако здесь следует соблюдать требования этичности, неагрессивности, отсутствия любых недостоверных сведений.

В период до 2007 г. маркетинговая деятельность должна стать важнейшей функциональной составляющей системы функционирования университета наряду с учебным процессом, научными исследованиями, кадровым и материально-финансовым обеспечением.

К компетенции маркетинговой подсистемы университета должны быть отнесены следующие функциональные направления: рыночные исследования всех форм и видов, изучение и понимание поведения потребителей образовательных услуг; разработка и постоянное обновление стратегических и тактических маркетинговых планов; разработка и планирование новых видов образовательных услуг; разработка общей политики ценообразования на платные услуги, координация ценообразования структурных подразделений университета; организация и планирование сбытовой политики в области образовательных услуг и интеллектуальных продуктов; организация, планирование и координация мероприятий по продвижению благоприятного образа результатов деятельности Университета; обеспечение социальной этичности и социальной ответственности работы всех структурных подразделений и университета в целом.

В организационной структуре университета необходимо создать постоянно действующую службу маркетинга, подчиненную непосредственно ректору, в компетенцию которой должны быть отнесены все вышеперечисленные функции.

Заключение

Таким образом, внешняя среда предприятия включает микросреду и макросреду. Микросреда предприятия — это те субъекты, с которыми предприятие постоянно и непосредственно взаимодействует: это покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактные аудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки) и государственные органы. Взаимоотношения между предприятием и субъектами микросреды равноправные — как они могут оказывать влияние на предприятие, так и предприятие может оказывать влияние на них.

Макросреда предприятия — это факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность. К факторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы. У макросреды есть две важные особенности: она оказывает влияние не только на предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов; предприятие само не можете повлиять на макросреду.

В практической части работы исследована внешняя среда Новосибирского Государственного Университета. Разработанная стратегия для ВУЗа с учетом выявленных факторов, влияющих на деятельность заведения предполагает разработку маркетинговой подсистемы университета.

Список литературы

1. Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,  2002, - 1280 с.

2. Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, организация, процесс: 2-е изд.. Учебник. – М.: “Фирма Гардарика”, 1999.

4. Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1999.

5. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. – СПб.: СПбГУЭФ, 1998. – 207 с.

6. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия. – М.: Дело, 1992. – 207 с.

7. Кабушкин Н.И Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ТОО «Остожье», 1999.

8. Менеджмент  организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 1999

9. Миронова Н.В., Маркетинг различных типов услуг //  Маркетинг в России и за рубежом, № 4, 2003. - с. 15-19

10. Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Менеджмент в организации. – М:Рагс «Экономика», 1999.

11. Фатхудинов Р.А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.:«Бизнес – школа Интел - Синтез», 2001

12. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд.., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2002.

13. Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001.

Приложения

Рисунок 1  -  Факторы внешней и внутренней среды организации

Рисунок 2 -  Микровнешняя среда организации

Рисунок  3 - Основные факторы PEST — анализа