Однако, у рынка изданий для высшей школы существуют и серьезные недостатки. По мнению экспертов Минобразования, для структур профессиональной подготовки демографический спад обернется сокращением контингента абитуриентов (а, следовательно, и контингента обучающихся). Прием в вузы в 2010 г. по сравнению с 2000 г. может сократиться на 25-30% при соответствующем сокращении общего контингента студентов.

Во-вторых, из традиционных конкурентов «ЭКСМО» в данной нише работает лишь ТИД "Феникс", с которым оно пересекается в сегменте "Дом. Быт. Досуг", а также издательство "ACT" (через практически собственную структуру — издательство "Экзамен"). Ростовский "Феникс" обеспечивает ленивых московских студентов широким выбором рефератов и готовых экзаменационных ответов (его бестселлеры — серии "Банк рефератов" и "Сдаем экзамен"). Благодаря не снижающемуся спросу на подобную продукцию, "Феникс" сумел не только удержать, но и несколько увеличить свою долю присутствия на московском книжном рынке. Тем не менее, его действия и политика в принципе для издательства "ЭКСМО" предсказуемы. Как поведут себя другие участники сектора изданий для высшей школы после появления нового конкурента предсказать довольно сложно.

И, в-третьих, большинство из серьезных игроков на рынке изданий для высшей школы работает в секторе юридических и экономических специальностей, поэтому конкуренция среди книг невероятна, и при стартовом тираже издания в 5 тысяч экземпляров при розничной цене 70-90 рублей практически негде развернуться. В остальных же секторах очень велика доля собственных разработок вузов, которые, не выходя на потребительский рынок, тем не менее располагают необходимыми рычагами для "давления" на целевую аудиторию.

И всё же есть приятная новость — одновременно с падением численности студентов будут возрастать контингенты обучающихся по программам послевузовского образования (аспирантура, докторантура, интернатура, ординатура, доподготовка, переподготовка и повышение квалификации) до 12-20 млн. человек в год. Кроме того, возрастет потребность в получении второго высшего образования до 0,2-0,8 млн человек в год. Таким образом, блок изданий для самообразования можно рассматривать в качестве особо перспективного направления разворачивания издательской деятельности на рынке учебной литературы. А серии новой редакции издательства "ЭКСМО" — "МВД" и "Полный курс за 3 дня" без сомнения найдут своего читателя.

Издательство «ЭКСМО» при выходе на рынок будет вынуждено полагаться не только на собственные апробированные технологии и решения, но и заниматься "продажами по McKinsey". И издательство готово к этому. Покупатели (как розничные, так и оптовые) уже сегодня имеют возможность получить самую полную информацию об изданиях по материалам Интернет-сайта издательства, прайса, каталога, рекламных материалов, анонсов в профильных изданиях, на сайтах партнеров. В планах новой редакции издательства рассылка пробных экземпляров группам влияния, обучающие семинары (в т.ч. в местах продаж), участие в конференциях, презентации и т.п. Конечно, для быстрого вхождения на рынок будет использована и ATL-реклама на страницах книжных СМИ, деловых периодических изданиях. Помимо технологий развития брендов, издательство активно работает над созданием собственных книготорговых сетей, что позволяет ему контролировать весь процесс продвижения книг: от идеи до реализации конечному потребителю. "ЭКСМО" ведет последовательную работу по расширению рынка сбыта, являясь соучредителем оптовых и розничных книготорговых организаций в различных регионах России.

Разработаем матрицу SWOT-анализа для издательства «ЭКСМО».

Матрица SWOT-анализа:

Матрица возможностей:

Матрица угроз:

6. Рынок высшего образования:

Характеристика рынка: структура рынка услуг высшего образования со стороны предложения может быть охарактеризована в настоящее время как в целом сформировавшаяся. Лидирующую роль продолжают занимать государственные вузы, которые сумели сохранить свои позиции как по масштабам, так и по качеству предлагаемых продуктов. По различным оценкам, их доля по основному виду услуг - первому высшему образованию - составляет от 60 % (по экономическим специальностям) до 100 % (по медицинским). Сохранилась и их традиционная отраслевая специализация. Несмотря на то, что многие вузы открыли у себя новые конъюнктурные специальности, сферы применения знаний их выпускников остались достаточно дифференцированными. Иначе говоря, по большинству базовых специальностей на рынке Новосибирска конкуренция между традиционными отраслевыми лидерами либо отсутствует, либо носит косвенный характер. Однако по отдельным специальностям возможны прямые противостояния, ведущие к переделу рынка. Особенностью образовательных услуг этой категории вузов является традиционно высокий уровень качества в конкретном, базовом, смысле. Однако в расширенном смысле большие масштабы приема и обучения студентов снижают внимание к индивидуальным потребностям.

Следующей категорией участников рынка являются негосударственные коммерческие вузы, созданные в 90-е гг. на базе или при участии государственных вузов и постепенно приобретшие самостоятельность, а также филиалы государственных вузов. Они предлагают только платные услуги по конъюнктурным специальностям и имеют достаточно гибкий механизм ценообразования. Все они обладают необходимым формальным статусом (лицензии, аккредитации и т. п.), а некоторые сформировали неплохую учебно-методическую и материальную базу и собственный профессорско-преподавательский состав, как при участии материнской компании, так и самостоятельно. По востребованным направлениям их доля доходит до 30 %. Эти вузы способны быстро реагировать на конъюнктуру и первыми вводить перспективные специальности, не представленные на рынке, но не способны длительное время удерживать лидерство. Чувствительность к конъюнктуре заставляет их снижать планку отбора абитуриентов и смягчать требования в период обучения. В результате их рейтинг у потребителей и работодателей намного отстает от рейтинга государственных вузов. Все приведенные обстоятельства ориентируют такие вузы на определенный сегмент потребителей - абитуриентов, которые не могут по уровню знаний претендовать на бюджетные места государственных вузов, а по уровню доходов - оплачивать свою учебу в них по договорной форме. Основным инструментом конкурентной борьбы здесь является ценовая стратегия "следования за лидером". В то же время небольшим вузам с прозрачной организационной структурой и умеренными масштабами деятельности удается более внимательно относиться к индивидуальным способностям и потребностям обучающихся, формировать партнерские отношения "преподаватель - студент", создавать дружескую атмосферу с элементами воспитательного воздействия и контроля.

Третий тип участников рынка - самостоятельно возникшие на волне конъюнктурного подъема независимые частные коммерческие вузы. В большинстве своем их возникновение носило спекулятивный характер, не имело под собой достаточной материальной и учебно-методической базы. На данный момент их доля составляет менее 10 % и имеет тенденцию к сокращению. Основным инструментом конкуренции является ценовой демпинг при минимально удовлетворительном качестве. В данном случае под ним понимается выдача диплома государственного образца и отсрочка от службы в армии. Их существование на рынке достаточно непродолжительно, и выживание возможно лишь при слияниях или поглощениях.

Новосибирского государственного университета позволяет применить схему SWOT-анализа для обоснования маркетинговой стратегии.

Ниже перечислены основные выводы проведенного анализа.

1. Наиболее сильными сторонами НГУ являются:

а) наличие формального статуса государственного классического университета с длительной историей существования и положительной неформальной репутацией, которую удалось сохранить в современных условиях; данное направление требует наивысшего внимания, так как высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли;

б) созданная в 90-е гг. достаточно эффективная система самофинансирования, позволившая компенсировать дефицит бюджетных средств и сохранить и развить материальную базу учебного процесса; угроза - перекосы в обеспечении рейтинговых и нерейтинговых специальностей;

в) активное использование внебюджетных возможностей повышения квалификации профессорско-преподавательского состава, в том числе нередко за рубежом, существенно актуализировало уровень знаний по общественно-экономическим дисциплинам по сравнению с другими вузами региона; угроза - переманивание кадров конкурентами;

г) внешний авторитет и влиятельность высшего руководства, которые обеспечивают решение многих тактических и стратегических задач в режиме наибольшего благоприятствования со стороны местных и федеральных властей, национальных и международных научных и образовательных институтов и организаций; в то же время этот фактор несет в себе и угрозу снижения внутренней эффективности "за спиной сильного лидера".

2. Слабыми сторонами НГУ являются:

а) громоздкая, малодинамичная организационно-управленческая структура с многочисленными службами и элементами дублирования функций, проявляющая тенденции к неоправданному росту и завышению своей значимости;

б) острый дефицит аудиторного фонда при росте масштабов деятельности; сущность проблемы - потеря качества учебного процесса и снижение конкурентоспособности в перспективе. Требует анализа вопрос о целесообразности нерегулируемого экстенсивного роста контингента;

в) массовый подход к абитуриентам; издержки проявления философии монополиста - "мы для вас, а не вы для нас", низкий уровень учета индивидуальных особенностей и предпочтений; следствие - возможное снижение конкурентоспособности в долгосрочном аспекте;

г) низкая мотивация профессорско-преподавптельского состава на повышение качества образовательного процесса; следствие - устаревание учебно-методической базы и "проедание" интеллектуального капитала. Подготовка квалифицированных молодых кадров требует длительного времени и осуществляется из бюджетных источников. До того момента, когда их заработки становятся приемлемыми, наиболее перспективные из них уходят в альтернативные сферы занятости. Решение проблемы необходимо для сохранения конкурентоспособности и устойчивости в среднесрочной и долгосрочной перспективе;

д) низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа, известного всем подразделениям и сотрудникам университета; непонимание перспектив, направлений, приоритетов развития, которое приводит к размыванию целей и ресурсов исполнителей.

3. Внешние благоприятные факторы, которые следует использовать:

а) рост интереса к фундаментальному общественно-гуманитарному образованию, связанному с трудоустройством в сферах производства интеллектуальных продуктов; в данном направлении КубГУ остается безусловным региональным лидером и имеет все возможности укрепить монопольные позиции в конкурентной среде;

б) государственная поддержка и лояльность государственных структур; понятие "государственный вуз" в России еще несколько десятилетий будет иметь значение высокого марочного имени, и сохранение бюджетного финансирования является важнейшей возможностью, обеспечивающей долгосрочную рыночную стабильность.

4. Неблагоприятные факторы внешней среды, представляющие наибольшую угрозу рыночным позициям КубГУ:

а) усиление конкуренции на отдельных сегментах, дифференциация спроса является объективным процессом, когда заинтересованные внешние организации могут оказаться более эффективными на специфических сегментах; например, эффективная работа небольших коммерческих вузов на сегментах с относительно низким уровнем знаний или меньшей платежеспособностью может не представлять прямой угрозы, но позволяет конкурентам накапливать рыночную мощь в долгосрочном периоде;

б) отток квалифицированных преподавательских кадров, в том числе и из-за дополнительной занятости; формальный статус преподавателя университета высок, но не первичен в системе мотивации, поэтому низкая, основанная на консервативной системе степеней и званий, оплата труда приводит к несбалансированности интересов и использованию интеллектуального капитала в конкурирующих структурах.

Матрица SWOT-анализа:

Матрица возможностей:

Матрица угроз:

Маркетинговая деятельность должна стать важнейшей функциональной составляющей системы функционирования университета наряду с учебным процессом, научными исследованиями, кадровым и материально-финансовым обеспечением.

К компетенции маркетинговой подсистемы университета должны быть отнесены следующие функциональные направления: рыночные исследования всех форм и видов, изучение и понимание поведения потребителей образовательных услуг; разработка и постоянное обновление стратегических и тактических маркетинговых планов; разработка и планирование новых видов образовательных услуг; разработка общей политики ценообразования на платные услуги, координация ценообразования структурных подразделений университета; организация и планирование сбытовой политики в области образовательных услуг и интеллектуальных продуктов; организация, планирование и координация мероприятий по продвижению благоприятного образа результатов деятельности Университета; обеспечение социальной этичности и социальной ответственности работы всех структурных подразделений и университета в целом.

В организационной структуре университета необходимо создать постоянно действующую службу маркетинга, подчиненную непосредственно ректору, в компетенцию которой должны быть отнесены все вышеперечисленные функции.

Задача 3

Разработать прогноз развития фирмы на 3 года (2004-2006) по следующим данным методом средних скользящих

Решение:

Порядок расчета:

Выручка (т.руб.)

для 2005 года (1200 + 1300 + 1500) : 3 = 1333,3

Сглаженный ряд динамики представлен на рис. 1

рисунок 1 – Сглаженный ряд динамики по выручке

Обновление продукции (%)

для 2005 года (5 + 8 + 12) : 3 = 8,33

Сглаженный ряд динамики представлен на рис. 2

Рисунок 2 – Сглаженный ряд динамики по обновлению продукции

Рост качества продукции (%)

для 2005 года (10 + 8 +12) : 3 = 10

Сглаженный ряд динамики представлен на рис. 3

Рисунок 3 – Сглаженный ряд динамики по росту качества продукции

Себестоимость единицы продукции (руб.)

для 2005 года (100 + 95 + 87) : 3 = 94

Сглаженный ряд динамики представлен на рис. 4

Рисунок 4 – Сглаженный ряд динамики по себестоимости продукции

Рост производительности труда (руб/час)

для 2005 года (10 + 5 + 15) : 3 = 10

Сглаженный ряд динамики представлен на рис. 5

Рисунок 5 – Сглаженный ряд динамики по росту производительности труда

Задача 4

Определите базовые стратегии роста по И. Ансоффу для следующих фирм:

- молочный комбинат;

-мебельная фабрика;

-универмаг;

- универсам.

Решение:

Значительная часть корпоративных и фирменных стратегий включают в себя установку на развитие и рост компании, что выражается в увеличении объемов продаж, прибыли, увеличении доли рынка, масштабов бизнеса и т.д.  Классификация стратегий развития была подробно разработана Игорем Ансоффом и сведена в четыре основные группы, которые представлены в следующей матрице[1]:

1. Рассмотрим молочный комбинат ОАО «Сибирское молоко» (г. Новосибирск)

Активная инвестиционная и маркетинговая политика одного из крупнейших новосибирских производителей молочной продукции ОАО «Сибирское молоко» привела не только к расширению ее доли на рынке, но и к убыткам. В 2004 году они составили 106,5 млн. руб., тогда как в 2003 году чистая прибыль предприятия достигала 75,4 млн. Пока не улучшается ситуация и в 2005 году: если в первом квартале 2004 года чистая прибыль «Сибирского молока» равнялась 2,27 млн руб., то финансовые потери по итогам первых трех месяцев 2005 года составили 41 млн. «Мы делаем вложения, которые окупаются не за полгода, но позволяют нам завоевать новые рынки», - объясняют свою стратегию в «Сибирском молоке».

ОАО «Сибирское молоко» использует стратегию создания нового товара. Предпринимательство на уровне создания нового товара означает концентрацию внутренних ресурсов на разработке новых и модернизации уже существующих товаров, которые предлагаются прежней целевой группе покупателей.

Так,  был открыт новый цех по производству вязких йогуртов и творожных десертов. А также запущена новая производственная линия по фасовке продукции в пластиковую бутылку. Помимо этого, проводилась объемная модернизация цехов и линий. Безусловно, данные вложения в развитие и амортизация дорогостоящего оборудования отрицательно сказались на финансовом результате компании. По словам Натальи Петушковой (исполнительного директора компании), все инвестиции (порядка 30 млн. евро) были сделаны из собственных средств компании. «Мы смотрим в перспективу. Именно поэтому мы делаем многомиллионные вложения, которые окупаются не за полгода, а в течение нескольких лет, но позволяют нам завоевать новые рынки и выпускать новые продукты», - говорит госпожа Петушкова.

Исполнительный директор Российского Союза предпринимателей молочной отрасли Владимир Лабинов считает инвестирование в производство вязких йогуртов и творожных десертов правильным шагом. «На протяжении последних 5-6 лет рынок йогуртов в России ежегодно растет в 2-3 раза. Поэтому все крупные молочные предприятия, у которых достаточно на это средств, развивают данное направление, - говорит эксперт. - Считаю, что «Сибирское молоко» сделало верный ход. Работая сейчас в убыток, через некоторое время компания вернет эти вложения. Рынок йогуртов будет расти еще не меньше четырех лет».

2. Мебельная фабрика «Мефа» (г. Новосибирск) производит мебель для гостиниц, офисов, кухни, шкафы, кровати, барные и административные стойки готовая и под заказ.

Регион поставок: г. Новосибирск, Сибирский Федеральный Округ (СФО), Сибирь, Урал, Дальний Восток, КАЗАХСТАН. В компании действует маркетинговая концепция управления, т.е. ориентация, прежде всего на потребителя. В компании высоко развито производственная линия, продукция производится под конкретного заказчика.

Компания имеет постоянных клиентов, довольно широкую сеть сбыта. Для роста компании необходимо выбрать стратегию продвижения продукта. Предпринимательство на уровне продвижения продукта оправдывает себя при растущем рынке, и при наличии у фирмы явных конкурентных преимуществ, которые позволяют ей потеснить конкурентов и отвоевать у них часть рынка.

Стратегия позволит расширить рынок и увеличить объем продаж за счет новых клиентов. Для реализации стратегии необходимо совершенствовать сбытовую политику, активно использовать рекламу, а также ценовую политику.

3. Главный Универсальный магазин (г. Новосибирск)

Торговый Дом ГУМ использует стратегию создания новых рынков, открывает новые филиалы, в том числе и в регионах. Предпринимательство на уровне создания нового рынка означает выход на новые рынки сбыта со своими прежними товарами и технологиями. Это могут быть и географические рынки, но также и просто смена торговых посредников, изменение схемы каналов распределения и связанные с ними перепозиционирование продукта, что позволяет выйти на новую целевую группу покупателей и предложить им свои товары или услуги.

Торговый Дом ГУМ год назад приступил к созданию своей собственной розничной сети универмагов и уже в марте 2002 года сеть под названием "Стильный город" начала функционировать. На первом этапе в нее вошли два универмага на базе капитально отремонтированных зданий бывших дочерних компаний "ГУМ-Будапешт" и "ГУМ-Красана", а несколько позже к сети присоединили магазин "Оркестра" на базе здания магазина "ГУМ-Власта". При организации сетевого бизнеса мы учитывали отработанные уже на практике принципы их создания и в связи с этим стремились, чтобы наши сетевые магазины были одинаковыми и узнаваемыми по формату, размещались на крупных магистралях с хорошими транспортными и покупательскими потоками, ориентировались на определенную покупательскую аудиторию. При этом мы обеспечили централизованное управление из офиса магазинами сети, в том числе закупками, поставками и товарными остатками, формированием единой номенклатуры и ценообразованием. У всех магазинов сети стратегия развития стала единой.

В следующем году мы планируем осуществить рывок в регионы, открыть сетевые универмаги в городах-миллионниках Красноярске, Новосибирске и Ростове-на-Дону. Такие темпы мы планируем сохранить и в последующие годы, и уже к 2007 году наша сеть должна насчитывать 15 сетевых универмагов.

В последние годы Торговый Дом ГУМ за счет освоения бывших административных помещений 3 этажа заметно увеличил свои торговые площади. По завершении капитального ремонта здания торговая площадь ГУМа увеличится примерно на треть и составит около 30 тыс. кв. м. Это позволит нам на новых площадях организовать дополнительные торговые зоны с представлением там более широкого и полного ассортимента, расширить сеть общественного питания, организовать работу двухзального кинотеатра и детской игровой комнаты, расширить спектр сервисных услуг.

4. Универсальный магазин «Пятерочка» (г. Новосибирск) также избрал для роста стратегию выхода на новые рынки. Так, существует сеть универсамов«Пятерочка», включающая магазины по всей России.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, организация, процесс: 2-е изд.. Учебник. – М.: “Фирма Гардарика”, 1999.

2. Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1999.

3. Елисеева И.И. Юзбашев М.М. Общая теория статистики: Учебник. – 3-е изд. / Под ред. чл-корр. РАН И.И Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 1998 . – С. 298–302.

4. Кабушкин Н.И Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ТОО «Остожье», 1999.

5. Менеджмент  организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 1999

6. Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Менеджмент в организации. – М:Рагс «Экономика», 1999.

7. Фатхудинов Р.А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.:«Бизнес – школа Интел - Синтез», 2001

8. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд.., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2002

[1] Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд.., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2002