Рассматриваемое предприятие – ЗАО «Шоколадная фабрика
Новосибирская» работает на кондитерском рынке с 1942 года. С 2003 года фабрика
входит в холдинг «Объединенные кондитеры». Помимо ШФН, в его состав входят
несколько крупных кондитерских фабрик, в том числе «Красный октябрь»,
«Рот-Фронт» и концерн «Бабаевский». Сегодня доля ШФН
на новосибирском рынке развесных и упакованных конфет, по разным оценкам, около
40%. Объем продаж за III квартал 2004 года составил 95 млн. рублей.
Исследование внешней среды прямого воздействия
Характеристика рынка:
Динамика производства кондитерских изделий в Новосибирской
области представлена на рис.1
Рисунок 4 - Динамика
производства кондитерских изделий в Новосибирской области
Крупнейшими участниками кондитерского рынка в Новосибирске
являются шоколадная фабрика «Новосибирская», «Кондитер», кондитерское
объединение «СладКо», кондитерский дом «Восток»
(Томск). На рынке присутствуют наборы конфет «Покров», «Коркунов»,
«Россия», «Макро – С», «Кэдберри», «Серебряная мечта»,
«Сокол». Доля «Новосибирской» на местном рынке кондитерской продукции
составляет 15,4%, доля «Кондитера» – около 12%.
Поставщики:
Дистрибьюторы: в 2004 г. компания испытывала проблемы с
поставкой продукции, т.к. сбытовое подразделение предприятие не может
справиться с объемами продукции. Поставками продукции ЗАО «Шоколадная фабрика
Новосибирская» занимались такие дистрибьюторы как «Кэнди»
и «Шоколадная страна», в настоящее время «Шоколадная страна» занялась
собственным производством конфет похожего с ЗАО «Шоколадная фабрика
Новосибирская» ассортимента и стала внутренним конкурентом компании. В
настоящее время предприятие заключило договора с крупными дистрибьюторами
региона - ЗАО «Геба» и ГК ТД «Барнео», через которых
теперь будет поставляться продукция фабрики в новосибирские магазины. Сейчас в
планах компании расширять список официальных дистрибуторов. В данный момент ведутся
переговоры еще примерно с десятком компаний.
Конкуренты: основной конкурент
компании - фабрика «Кондитер» (сейчас работает под общей маркой «Красная
Сибирь») - в последнее время активизировал усилия по продвижению своей
продукции на рынок. При этом ритейлеры отмечают, что
«Кондитер» готов брать на себя обязательства по поставке продукции в любых
необходимых магазинам объемах и пока поставок не срывал.
Потребители: рынок продукции компании сегментирован по
территориальному признаку и по видам торговли: регионы России (в основном
крупный опт): Новосибирская область, кроме г. Новосибирска - (розница, мелкий и
средний опт); город Новосибирск- (розница и крупные оптовики); торговые сети
(типа «Холидей») - 5,3%; фирменная торговля - 3%. Последняя
в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ЗАО «Шоколадная
фабрика Новосибирская», и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга. Спрос на карамель не считается сезонным. На
другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает
накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает
в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить
подарки.
Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и
доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым
лидером. На ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» существует адаптированная к
сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она, прежде всего, основывается на
сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и
сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В
перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также
замена изношенных основных фондов.
За последние годы маркетинговой службой была создана своя
сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы
работы - это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент,
более низкие отпускные цены, свежий продукт.
Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования
продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией
организации. ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» была определена следующая
миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью
максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной
прибыли инвесторами и акционерами.
Для ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» поставлены
долгосрочные цели (на начало 2004 г.):
Объем продаж - 28000 тонн.
Ассортимент и его пропорции: «Петушок», «Чародейка»,
«Трюфели» - 50%; печенье - 30%; торты - 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки,
наборы конфет - 2%.
Норма прибыли - 25%.
Размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на
региональном ТВ, в сети Интернет.
Работа с крупными оптовиками и наличие широкой
дистрибьюторской сети по реализации продукции в Новосибирской области и за ее
пределами.
Установка менее энергоемкого и более технологичного
оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии
роторного типа, станции приготовления начинок.
Максимальное использование современных информационных
технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite
Information Management System, Business-To-Business и
Extra-net-решения).
Таким образом, с точки зрения стратегического управления
цель фирмы - быстрый рост.
2.2. Факторы, представляющие угрозы и возможности
для предприятия
Сравнивая ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» с ее
конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны:
·
более образованное и динамичное молодое
руководство среднего звена;
·
активная роль маркетинга (большое внимание
уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
·
лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
·
более гибкая ценовая политика;
·
вопросы снабжения сырьем решаются более
профессионально;
·
менее дорогое сырье и материалы;
·
хорошая репутация у покупателей.
Слабые стороны:
·
старое оборудование, большие объемы отходов,
необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
·
расположение в центре города: тесные
производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
·
дополнительные транспортные издержки (наличие
удаленного склада сырья);
·
более низкая прибыльность из-за высоких
издержек.
Возможности:
·
выход на новые рынки или сегменты рынка;
·
расширение производственной линии;
·
вертикальная интеграция.
Угрозы:
·
возможность появления новых конкурентов;
·
возрастающее давление на цены у покупателей и
поставщиков;
·
растущее конкурентное давление.
2.3. Оценка внешней среды предприятия по методике PEST
|
Политика (Р)
|
Экономика (Е)
|
|
1
|
1
|
|
2
|
2
|
|
3
|
3
|
|
Социум (S)
|
Технология (Т)
|
|
1
|
1
|
|
2
|
2
|
|
3
|
3
|
2.4. Альтернативы стратегического поведения
предприятия
Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию
ОАО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию
концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).
Для корректировки продуктового портфеля и выбора
маркетинговой стратегии по отдельным товарным группам рассмотрим структуру
продуктового портфеля и изменение продаж за последний период.
В общем виде продуктовый разрез портфеля 2000 г. фабрики
представлен в табл. 1.
|
Наимено-вание
|
% от тоннажа
|
% от валовой прибыли
|
|
Карамель
|
42,13
|
27,70
|
|
Печенье
|
30,09
|
23,30
|
|
Конфеты
|
14,40
|
20,80
|
|
Вафли
|
8,02
|
11,10
|
|
Торты
|
3,10
|
9,70
|
|
Мармелад
|
0,70
|
2,70
|
|
Новогодние подарки
|
0,40
|
0,80
|
|
Ирис
|
0,10
|
0,08
|
В 2000 г. перед компанией был поставлен ряд задач, ход
выполнения которых представлен в табл. 2.
|
Показатель
|
Факт 1999 г.
|
План 2000 г.
|
Факт 2000 г.
|
|
|
|
|
изменение к уровню 1999 г., %
|
отклонение от плана 2000 г., %
|
|
Увеличение объемов продаж на 10% относи-тельно
1999 г., тонн
|
13 423
|
14 800
|
-2,60
|
-11,65
|
|
Увеличение рентабель-ности
продуктового портфеля, %
|
20
|
23
|
15,59
|
0,43
|
|
Увеличение доли рынка г. Казани на 5% (с 46% до 51%), тонн
|
4 771
|
5 010
|
3,24
|
-1,69
|
|
Увеличение объемов продаж на территории РТ на 25%, тонн
|
2 603
|
3 254
|
45,67
|
1,17
|
|
Увеличение объемов продаж по России и стра-нам
СНГ на 5%, тонн
|
6 231
|
6 536
|
-30,48
|
-41,98
|
Основной объем производства фабрики "Заря"
составляют карамель и печенье. При этом объемы продаж по основным видам
продукции в 2000 г. не только не достигли запланированных, но и упали
относительно предыдущего периода (кроме карамели). Это привело к общему падению
объема продаж. Причины отклонения результатов - как во внешних изменениях, так
и во внутренней среде.
К внешним причинам относятся:
Экспансия украинской продукции на российский кондитерский
рынок: 75% (172 тыс. тонн) - доля украинской продукции из всего импорта
кондитерской продукции в России. Отпускные цены на 16-20% ниже уровня цен
российских компаний.
Динамичность рынка кондитерских изделий. Потребление
шоколадной продукции в 2000 г. увеличилось почти в 1,5 раза. За счет роста
покупательной способности предпочтение отдано более дорогой и качественной
продукции.
Высокая концентрация производителей кондитерских изделий на
близлежащих территориях.
К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:
Недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех
запланированных программ.
Негибкое реагирование на изменения предпочтений
потребителей: не запущена программа по комбинированным роторам,
предусматривающая оптимизацию производства фасованного и весового печенья.
Относительно высокая себестоимость производимой карамели не
позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах, а технологические
ограничения имеющегося оборудования все меньше отвечают ожиданиям покупателей и
не позволяют перепозиционировать продукт в средний
ценовой сегмент.
Невысокий уровень дистрибуции.
Для выработки стратегии позиционирования продукции
необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно
рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО
"Заря" (табл. 3).
|
|
Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.
2. Расширение производственной линии.
|
Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2.
Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
|
|
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое
и молодое руководство среднего звена.
|
ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация,
гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение
производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. Верт
|
ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая
ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упа-ковка.
Влияние на цены покупате-лями и поставщиками -
гибкое руководство, ценовая политика. Конкуре
|
|
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы
отходов. 2. Тесные производственные помещения, отсутствие единого
|
ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение
производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная
интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на но
|
ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое
оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены
покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких
|
Считается, что при выработке стратегии основное внимание
нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития.
Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с
сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в
отношении перспективных, с разработанным брендом
продуктов (карамельная линейка, "Класс!", печенье "Счастливый
день"). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую
стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых
сегментах.
На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного
давления касаются прежде всего основных продуктов фабри-ки
(карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО
"Заря" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую
стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как
необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и
угроза".
Оборонительная стратегия сформулирована на основе
результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования
основных продуктов фабрики "Заря" (карамель, печенье, торты,
конфеты).
На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная
комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения
производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые
стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).
Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в
кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные
производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции,
дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая
прибыльность из-за высоких издержек).
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и
возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для
фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и
возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой
конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ОАО
"Заря" представлена в табл. 4.
|
|
Сильное влияние
|
Умеренное влияние
|
Малое влияние
|
|
Высокая вероятность
|
Выход на новые рынки или сегменты
рынка за счет брендированной продукции
|
Вертикальная интеграция
|
|
|
Средняя вероятность
|
Расширение производ-ственной
линии
|
|
|
|
Низкая вероятность
|
|
|
|
Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое
значение и их надо обязательно использовать.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху
откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести
реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована
(табл. 5).
|
|
Разрушение
|
Критическое состояние
|
Тяжелое состояние
|
"Легкие ушибы"
|
|
Высокая вероятность
|
|
Возрастающее конкурентное давление
|
Возможность появления новых конку-рентов
|
|
|
Средняя вероятность
|
|
|
|
Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков
|
|
Низкая вероятность
|
|
|
|
|
Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление -
должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых
конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться
в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и
поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.
Применение в стратегическом планировании маркетинга
современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым
портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по
продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.