«Цель компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

Джек Уэлч (Jack Welch), вице-президент компании General Electric:

«Мы бы хотели, чтобы через десять лет с настоящего момента General Electric воспринималась как уникальное, динамичное предприятие... компания, известная по всему миру своим совершенством. Мы хотим, чтобы General Elec­tric была самой прибыльной, высокодиверсифицированной компанией на Земле и имела мировое лидерство по качеству каждой позиции своего товарного ассортимента».

Содержание миссии должно отвечать следующим критериям:

Ÿ   миссия должна быть выражена сравнительно просто, в форме, удобной для вос­приятия: усложненная формулировка, включающая в себя множество аспектов, с тру­дом поддается разъяснению и осознанию;

Ÿ   в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей;

Ÿ   вопрос, почему потребители будут покупать товары и услуги именно этого, а не другого предприятия, должен иметь четкий ответ.

Таким образом, определение миссии предприятия необходимо начинать с учета потребностей, которые удовлетворяет продукция предприятия, или с ответа на вопрос: «Какую пользу вы можете принести вашим потребителям?»

Видение будущего

Видение будущего — это то, как сотрудники представляют себе картину будущего компа­нии и ее развитие в соответствии с планами и мечтами ее лидеров. "Видение"— в отли­чие от мечты — подразумевает значительную степень уверенности в воплощении этой кар­тины в реальность. Видение — желаемый и достижимый рубеж роста. Оно служит осно­вой стратегического планирования и коман­дной сплоченности.

Цели предприятия

Цель предприятия — это желаемое состояние, которого требуется достичь скоординиро­ванными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

Цели предприятия должны быть достаточно весомы и удовлетворять следующим требованиям:

Ÿ   К – Конкретны

Ÿ   И – Измеримы

Ÿ   Л – Локализованы

Ÿ   О – Определены во времени

Четкое определение весомых и значимых целей – один из ключевых факторов успеха компании. Если цели слишком размыты, то менеджмент компании из управляющего субъекта рискует сам стать объектом управления со стороны собственного персонала или конкурирующих компаний.

Цели можно классифицировать по трем основным признакам:

1. По времени достижения результата:

Ÿ   долгосрочные, стратегические цели - на 5-10 лет;

Ÿ   среднесрочные, тактические цели — на 1-5 лет;

Ÿ   краткосрочные, оперативные цели в пределах одного года.

2. По уровню исполнения:

Ÿ   стратегические общекорпоративные цели — общие цели организации;

Ÿ   тактические цели основных стратегических подразделений компании;

Ÿ   исполнительские цели функциональных подразделений.

3. По виду измерения:

Ÿ   качественные цели;

Ÿ   количественные цели.

Декомпозиция целей организации

Декомпозиция целей предприятия осуществляется в соответствии с общими правилами де­композиции любых объектов исследования. Под декомпозицией объекта исследования понимается расчленение объекта на отдельные составляющие до тех пор, пока на каком-либо уровне ее внутренней организации не обнаружатся так называемые первичные элементы, которые, с одной стороны, все-таки обладают функ­циональной целостностью, а с другой стороны, непосредственно пригодны для управле­ния качеством и/или эффективностью их функционирования. Элементы системы являются нижним уровнем управления, для которого возможна постановка управленческих целей.

Правила декомпозиции целей:

Ÿ   соподчиненность элементов двух смежных уровней, то есть элементы рассмат­риваемого уровня подчиняются элементу - системе вышестоящего уровня, «вытекая» из нее и непосредственно обеспечивая ее функциональную целостность;

Ÿ   непересечение «вытекающих» из вышестоящей системы в пределах одной струк­туры элементов рассматриваемого уровня, означающая, что их невозможно логически вывести один из другого;

Ÿ   полнота состава элементов рассматриваемого уровня, необходимая и достаточ­ная для обеспечения функциональной целостности элемента - системы вышестоящего уровня, из которой они «вытекают»;

Ÿ   единство элементов рассматриваемого уровня, означающее, что функциональная целостность вышестоящего элемента-системы будет обеспечена только в том случае, если будет обеспечено выполнение во взаимосвязи всеми «вытекающими» из нее эле­ментами своих функций.

SWOT-АНАЛИЗ

Даже при наличии достоверной информации менеджменту фирмы приходится при­нимать решение о дальнейших действиях в условиях неопределенности, так как нали­чие информации — это еще не решение, ее необходимо интерпретировать в зависимос­ти от поставленных целей. Одним из наиболее часто используемых методов сопостав­ления альтернатив является метод «SWOT-анализа», сокращенно от английского:

Strengths — сильные сто­роны,

Weaknesses — слабые стороны,

Opportunities — возможности,

Threats — угрозы.

Суть метода заключается, с одной стороны, в выявлении и по мере возможности устра­нении слабых сторон собственной фирмы по сравнению с конкурентами, а с другой стороны, в еще более целенаправленном использовании и развитии выявленных силь­ных сторон предприятия.

Основная цель исследования окружающей бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз со стороны окружающей бизнес среды.

Маркетинговая возможность — это область покупательских нужд, удовлетворение которых - основа прибыли компании.

Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компании зависит от двух факторов:

Ÿ   соответствия ее дело­вых возможностей основным требованиям целевого рынка и

Ÿ   превосходством над потенциалом конкурентов.

Компания, которая производит осветительное оборудование для телестудий, могла бы представить свои маркетинговые возможности в виде следующей матрицы:

Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды — это негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсут­ствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов про­даж и снижению доходов компании.

Чтобы избежать угроз, фирма должна подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотре­на ее ответная реакция.

Внешние угрозы можно классифицировать по степени серьезности и вероятности возникновения, что отражается в матрице следующего типа:

Сравнивая маркетинговые возможности и внешние угрозы, можно дать общую оценку привлекательности бизнеса для его владельца. Здесь возможны четыре вари­анта:

Ÿ   идеальный бизнес - хорошие основные возможности и практически полное отсут­ствие внешних угроз;

Ÿ   рискованный бизнес - равно велики и перспективы и опасности;

Ÿ   зрелый бизнес — одинаково низкие возможности и угрозы;

Ÿ   проблемный бизнес — плохие перспективы и неизбежные трудности.

После анализа возможностей и угроз для бизнеса, требуется оценить сильные и слабые стороны компании. В основном оценка затрагивает четыре основные функциональные сферы бизнеса: производство, финансы, маркетинг, организация (менеджмент фирмы). Базовые факторы оценки внутренней и внешней среды фирмы представлены в следующей сводной таблице:

Завершающим этапом SWOT-анализа является сопоставление возможностей, угроз, сильных и слабых сторон компании, что позволяет в дальнейшем выработать оптимальную стратегию развития компании. Для сопоставления используется матрица SWOT, которая состоит из четырех квадратов, каждый их которых имеет свое значение и название:

Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуа­цию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов.

Второй квадрат показывает, есть ли у фирмы возможности приспособиться к ры­ночным условиям и использовать свои сильные стороны для противостояния угрозам, исходящим от внешней среды.

Третий квадрат показывает, можно ли, используя возможности среды, компенси­ровать свои слабости.

Четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и показывает, что может помешать предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квад­рате I.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ ФИРМЫ ПО НАПРАВЛЕНИЯМ

Модель бостонской консультационной группы

Основываясь на соотношении между темпом роста рынка для данного товара и уже существу­ющим для него объемом рынка. Бостонская консультационная группа (БКГ) выделила четыре пози­ции, которые товар может зани­мать на рынке. Приведенная рядом схема называется «бостон­ская матрица». Каждый продукт имеет свой жизненный цикл и может проходить через все на­званные позиции, как показано стрелкой на рисунке. Вместе с тем у любого продукта могут быть и иные траектории развития

"ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ", ИЛИ "ПРОБЛЕМНЫЕ ДЕТИ"

Сюда относят новые направления деятельности, которые требу­ют вложения ресурсов, но пока мало дают отдачи. Часто это продукты-нововведения, которые равновероятно могут стать и "звездами", и "мертвыми солдатами".

"ЗВЕЗДА"

Это — категория перспективного товара, находящегося в стадии успешной раскрутки.

"ДОЙНАЯ КОРОВА"

Товар типа "дойная корова", или "денежный мешок", является основным источником денежных средств, используемых для ин­вестиций в новые продукты. Продукт пока удерживает высокую долю рынка, а следовательно, и свои способности приносить до­ход, но темпы роста уже замедлились. По терминологии Питера Друкера такие товары называются "сегодняшними кормильцами".

"УХОДЯЩИЙ ПРОДУКТ"

Товар имеет небольшую долю на своем стагнирующем рынке. Производство и продвижение товара поглощает все больше де­нег и других ресурсов.

Бостонская матрица наглядна и проста в использовании, хотя она и не отражает всего многообразия ситуаций с товаром на рынке. Вместе с тем она может быть использована и для разработки маркетинговой стратегии по управлению товарами соответствующей группы.

Стратегии развития предприятия по И. Ансоффу

Значительная часть корпоративных и фирменных стратегий включают в себя установку на развитие и рост компании, что выражается в увеличении объемов продаж, прибыли, увеличении доли рынка, масштабов бизнеса и т.д.  Классификация стратегий развития была подробно разработана Игорем Ансоффом и сведена в четыре основные группы, которые представлены в следующей матрице:

Предпринимательство на уровне продвижения продукта оправдывает себя при растущем рынке, либо при наличии у фирмы явных конкурентных преимуществ, которые позволяют ей потеснить конкурентов и отвоевать у них часть рынка. Если на рынке становится слишком тесно и у фирмы недостаточно внутренних ресурсов, чтобы выдерживать нарастающую конкуренцию, имеет смысл обратиться к другим стратегиям.

Предпринимательство на уровне создания нового рынка означает выход на новые рынки сбыта со своими прежними товарами и технологиями. Это могут быть и географические рынки, но также и просто смена торговых посредников, изменение схемы каналов распределения и связанные с ними перепозиционирование продукта, что позволяет выйти на новую целевую группу покупателей и предложить им свои товары или услуги.

Предпринимательство на уровне создания нового товара означает концентрацию внутренних ресурсов на разработке новых и модернизации уже существующих товаров, которые предлагаются прежней целевой группе покупателей.

Предпринимательство наибольшего риска означает вывод на новый рынок принципиально нового для фирмы товара. При диверсификации риски многократно умножаются, поэтому оно может оправдываться только надеждами на очень серьезный выигрыш в случае удачию

Выделяют следующие основные виды диверсификации:

Ÿ   связанная диверсификация – фирма осваивает смежные направления, соответствующие ее основному профилю и специализации;

Ÿ   несвязанная диверсификация – новые направления никак не связаны с прежним видом деятельности.

Конкурентные стратегии развития по М. Потеру

Модель конкурентных стратегий развития М. Потера содержит разработку стратегии, которая учитывает характер рыночной конкуренции. На основании факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Потер предложил матрицу конкурентных стратегий:

ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ

Стратегия

Стратегия опирается на преимущества в сфере произво­дства и обычно связана с большим производственным опытом и передовыми технологиями. Тща­тельный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производ­ство, направленные на реализацию эффекта опыта и тщательную про­работку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низ­кие издержки по сравнению с кон­курентами.

Условия осуществления

Стабильные инвестиции, высокая техническая ком­петентность, жесткий кон­троль над производством и сбытом и простые в изго­товлении, стандартизиро­ванные товары.

Преимущества

Лидерство за счет экономии на из­держках дает надежную защиту, так как первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эф­фективные фирмы.

Недостатки

Неспособность вовремя вы­явить необходимость внесения изменений в товар из-за преуве­личенного внимания к издерж­кам. Новые технологии могут обес­ценить прежние инвестиции. Конкуренты могут воспользо­ваться методами снижения за­трат.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Стратегия

Согласно данной стратегии, про­дукция предприятия должна отли­чаться от продукции конкурентов и иметь неповторимые особенности для потребителей. Это позволяет ус­тановить высокую цену. Необходи­мые условия — широкая известность предприятия, что связано с прове­дением исследовательской работы на предприятии, выработкой особо­го дизайна и постоянной работой с клиентами.

Дифференциация может прини­мать различные формы: имидж мар­ки, признанное технологическое со­вершенство, внешний вид, послепро­дажный сервис.

Условия осуществления

Наличие конкурентных преимуществ в сфере маркетинга. Способ­ность предвидеть развитие рынка. Поддержание равнове­сия между различными функциями: НИОКР, произ­водством, маркетингом и т. д.

Преимущества

Успешная диффе­ренциация позволяет фирме добить­ся большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Недостатки

Значительные инвестиции в операционный маркетинг и осо­бенно в рекламу с целью извес­тить рынок о заявляемых отли­чительных особенностях товара.

Со временем рост цены может сказаться на приверженности покупателей к марке фирмы, и, кроме того, продукт со време­нем может потерять свою при­влекательность и значение.

КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ

Стратегия

Суть данной стратегии — концент­рация на одном или нескольких сег­ментах рынка и достижение лидер­ства или особого положения. Для это­го предприятию необходимо более эффективно обслуживать выбранный сегмент рынка по сравнению с конку­рентами.

Стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на дру­гое, но только в рамках целевого сег­мента.

Условия осуществления

Условия применения данной стратегии те же, что и у стратегии диффе­ренциации, но примени­тельно к целевому сегмен­ту.

Преимущества

Концентрация на сегменте позволяет уйти от прямой конкуренции с крупными компаниями и реализовать свои конкурентные преимущества в борьбе с другими компаниями, примерно равными по ресурсному потенциалу.

Недостатки

Разница в ценах с неспециа­лизированными товарами конку­рентов становится слишком боль­шой.

Конкуренты могут найти нишу внутри сегмента и таким образом специализироваться, что позво­лит им выйти на более эффектив­ные решения по сравнению с про­дукцией рассматриваемой фирмы в данном сегменте.

РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

В широком смысле маркетинговая стратегия представляет собой ответы на ряд вопросов стратегического характера, имеющих принципиальное значение для дальнейшего развития фирмы и определяющих характер всей дальнейшей маркетинговой программы фирмы. К числу таких вопросов относятся определение своей рыночной ниши и целевой группы потребителей, или, иными словами, товарное дифференцирование и позиционирование фирмы, и принципиальные решения по комплексу маркетинга.

Товарное дифференцирование и позиционирование

В современных условиях ведения бизнеса выживает только тот, кто сумел найти свою рыночную нишу, утвердиться в сознании целевого клиента. Выбор целевой группы покупателей и «подгонка» под эту группу всей маркетинговой и производственной деятельности является одним из ключевых стратегических маркетинговых решений, которое во многом определяет последующих успех фирмы на рынке. Это справедливо как для малых и средних компаний, так и для китов бизнеса.

Определить рыночную нишу значит определить область позиционирования фирмы на рынке соответствующего товара или услуги. Способствует определению рыночной ниши процесс сегментирования рынка, под которым понимается разбиение потребителей на группы по каким-либо признакам или характеристикам – социально-демографическим, географическим, психографическим, поведенческим. Сегментирование рынка позволяет лучше понять профиль рынка, оценить степень привлекательности того или иного сегмента и, наконец, сделать выбор в пользу конкретного сегмента, на который будут ориентированы все дальнейшие маркетинговые усилия.

ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОГРАММ

Чтобы конкретизировать маркетинговую стратегию в программах, необходимо принять ряд решений в сфере товарной политики, ценообразования, в сфере распределения и продвижения товара, определиться с затратами на соответствующие маркетинговые мероприятия.

Маркетинг-микс (комплекс маркетинга) – совокупность инструментов воздействия на покупателей, находящиеся в распоряжении компании-продавца и используемые ею для увеличения числа и объемов заключаемых сделок ради достижения целей своего бизнеса

Известно десятки приемов и инструментов маркетинг-микс. Дж. Маккарти предлагает классифицировать их по четырем направлениям: товар, цена, место продажи, способы продвижения. Эта классификация получила название концепции «четырех P» (4Ps).

КОНЦЕПЦИЯ 4Ps ограничивает способы воздействия на Покупателя четырьмя переменными:

Ÿ   PRODUCT, ТОВАР – совокупность товаров и услуг, предлагаемых данному сегменту рынка для удовлетворения потребностей данной целевой группы покупателей

Ÿ   PRICE, ЦЕНА – система ценообразования, устанавливаемая для данного сегмента рынка

Ÿ   PLACE, МЕСТО – система распределения (дистрибуции) товара, обеспечивающая доступность товаров и услуг для целевых потребителей в местах возникновения спроса

Ÿ   PROMOTION, ПРОДВИЖЕНИЕ – совокупность мероприятий по продвижению товара на рынке услуг на данном сегмента рынка (реклама, promotion-акции, личные прямые продажи, PR и пр.)

Основные маркетинговые решения по каждому из четырех направлений:

Все перечисленные выше факторы, определяемые концепцией 4Ps, остаются подконтрольными руководству. Вместе с тем следует помнить и о неподконтрольных факторах, таких как экономическое состояние страны в целом, политическое состояние, уровень научно-технического прогресса и другие.

МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН

Конечным этапом процесса стратегического планирования в области маркетинга является составления маркетингового плана, который определяет направление движения компании и позволяет скоординировать деятельность сотрудников фирмы, направив их на достижение каких-то определенных целей.

Как выглядит маркетинговый план? Обычно он состоит из нескольких основных разделов, который кратко представлены на следующей схеме:

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ПРОКЛАДЫВАЕТ ДОРОГУ В ХАОСЕ РЫНКА

Джек Траут, Эл Райс // Top-Manager, №5, 2000

Золотые деньки рекламы давно прошли. Как недавно высказался пре­зидент одной крупной компании-производителя потребительских това­ров, "чтобы пересчитать появивши­еся в последние двадцать лет новые успешные торговые марки, хватит пальцев одной руки. Причем не факт, что вы доберетесь до мизинца". Конечно, большинство компаний не собираются "опускать руки", и полки супермаркетов завалены "полууспешными" марками. Про­изводители товаров-аналогов цеп­ляются за призрачную надежду, что блестящая рекламная кампания позволит их "творениям" взобрать­ся на "пьедестал почета". И в то же время они постоянно предлагают купоны, скидки, устра­ивают демонстрации товара в мес­тах продажи. Но прибыль зараба­тывается все труднее и труднее, ведь даже самая креативная рекламная кампания, в случае ее успеха, не способна улучшить положение не­удачной марки.

В разговорах о рекламе нет боль­ших скептиков, чем менеджеры компаний. Им нет дела до новых эффективных способов рекламиро­вания товаров, ибо они 24 часа в сутки изобретают схемы сокраще­ния издержек. Чуть ли не каждый производитель стремится организо­вать собственные рекламные агент­ства, службы покупки медиа, про­водит бартерные сделки.

Была реклама в наше время

Хаос на рынке есть отражение того простого факта, что реклама рабо­тает не так, как прежде. Но традици­онные подходы отличаются высокой живучестью. "Нет никаких причин для того, чтобы реклама перестала выполнять свои функции, - говорят защитники status quo, - до тех пор пока хорош сам продукт, план тща­тельно проработан, а рекламой за­нимаются творческие личности". Но они не учли одной серьезной причины – самого рынка. Сегодня на рынке слишком "шумно". А шум создается не только огромным ко­личеством рекламы, но и беспре­цедентным числом товаров и торговых марок.

Среднему потребителю просто не хватает ментальных способностей и сил, чтобы своевременно упорядо­чить поступающую информацию. С повышением уровня жизни сред­ний потребитель все меньше в меньше стремится к «наилучшему» выбору, а многие богатые покупатели вполне довольствуются "нор­мальными" марками. Современный хаотичный рынок не оставляет шансов на успех рекламе, созданной традиционными методами. В прошлом реклама разрабатыва­юсь автономно. Вы изучали про­дукт и его свойства, а реклама должна была рассказать вашим покупателям и потенциальным потребителям о его выгодах. Не имело особого значения, что конкуренты предлагают товары с аналогичными свойствами. Традиционный подход игнорировал конкуренцию, и каждое заявление о выгодах товара делалось так, будто речь идет о каких-то исключительных преимуществах. Упоминание о товарах конкурентов рассматривалось не только как дурной тон, но и как ошибочная стратегия. В эпоху позиционирования правила изменились. Чтобы установить собственную позицию, частенько приходится не только поименно называть конкурирующие марки, но и нарушать казалось бы непререкаемые рекламные законы. Потенциальный покупатель уже знает выгоды использования про­ектов любых товарных категорий. Чтобы взобраться на вершину товарной лестницы сознания потре­бителя, поставщику необходимо связать свою марку с теми, которые там уже обосновались.

Avis: "лицом к реальности"

На современном рынке образ конкурента важен не менее, чем ваш собственный. А иногда и более значим. На заре эпохи позиционирования символом успешной рекламной кампании была знаменитая реклама фирмы Avis. В историю маркетинга она войдет как классический пример создания позиции "лицом к реальности". В случае с Avis это была позиция признания первенства тогдашнего лидера рынка.

"Avis - только №2 на рынке прока­та автомобилей, так зачем же об­ращаться к нам? А затем, что нам есть к чему стремиться и мы усерд­но работаем".

Тринадцать лет Avis терпела убыт­ки, но когда фирма признала, что занимает на рынке второе место, ее прибыли начали возрастать. Avis заработала на том, что признала лидерство компании Hertz и отка­залась от политики лобовых столк­новений.

VW заставил работать гадкого утенка

Порой успех приносит позиция, от которой отказываются все осталь­ные. Например, все автомобилест­роители желают, чтобы публика ду­мала, что они делают красивые ма­шины. А компания Volkswagen су­мела занять уникальную позицию... выбыв из состязания за красоту. Сила ее позиции заключалась в возможности донести до потреби­телей идею надежности." VW1970 г. еще долго не будет красавцем" -такое заявление звучало убедитель­но, потому что было психологичес­ки правильным. Когда рекламода­тель признает свои недостатки, по­требитель чувствует к нему распо­ложение.

Битвы газировок

Преимущество обладания позицией наиболее отчетливо проявляется на рынке безалкогольных напитков. По сути соперничество трех главных ма­рок колы нельзя назвать конкурен­цией. На каждые десять проданных бутылок "Coke" приходится четыре бутылки "Pepsi" и лишь одна - "Royal Crown".

Но если для колы №2 на рынке еще есть место, то позиции "Royal Crown" откровенно слабы. Напри­мер, в 1970 году прирост объема продаж "Coca-Cola" в сравнении с предыдущим годом (168 млн ящиков) превысил весь объем реализации "Royal Crown" (156 млн ящиков).

Очевидно, что "Coke" принадлежит самая сильная позиция на рынке колы и для других марок места практически не осталось. Но как ни странно, находится. Так одну из наи­более интересных идей позициони­рования использует марка "Seven-Up". Мы имеем в виду девиз "Не-Кола" ("Un-Cola"). который на пер­вый взгляд кажется глуповатым -пока не присмотреться. Девиз "Бодрящий и дикий" был хо­рош в эпоху создания имиджа. "Не-Кола" - это программа-максимум эры позиционирования. В первый год позиционирования этого про­дукта в противовес колам его про­дажи увеличились примерно на 10%. И рост все еще продолжает­ся.

Вы сможете оценить все великолепие этой идеи, только когда осознаете, насколько сильна склонность жажду­щего находить удовольствие в упот­реблении напитков из категории колы. Именно к ней относятся два из трех потребляемых в США тонизиру­ющих напитков.

В чем-то схожая политика позици­онирования используется на медиа-рынке. Так, в сознании поку­пателя периодических изданий прочно засело определение жур­нала Sports Illustrated как "третье­го еженедельника".

Очевидно, что это успешная про­грамма. Но механизм, определяю­щий ее аеиавенноаь, не столь оче­виден. Ведь слова "третий ежене­дельник" никак не характеризуют собственно Sports Illustrated. (А по­нятие "He-Кола" ничего не говорит о свойствах "Seven-Up"). Одно можно сказать с увереннос­тью: данное определение связыва­ет журнал с категорией периоди­ческих изданий, которые потенци­альный покупатель рассматривает в числе наилучших (так же, как де­виз "He-Кола" связывает "7-UP" с категорией наиболее предпочита­емых потребителями безалкоголь­ных напитков).

Программы "Seven-Up" и Sports Illustrated являются яркой демонст­рацией того, что позиционирова­ние не предполагает никаких мани­пуляций с продуктом. Позициони­рование - это то, что вы проделы­ваете с сознанием людей, то есть позиция вашего товара в "менталь­ном пространстве" покупателя.

Репозиционирование конкурента

В некоторых случаях для того, что­бы позиционировать вашу соб­ственную марку, приходится репо-зиционировать конкурента. В случае с пивом "Beck" репозиционирование происходило за счет марки "Lowenbrau"'. "Вы попробо­вали самое популярное в Америке немецкое пиво. А теперь - самое знаменитое пиво Германии". Действенность стратегии определя­ет прием, направленный на то, что­бы потенциальный покупатель по­нял: прежде он считал пиво "Lowenbrau" тем, чем в действи­тельности оно не является. Данный принцип иллюстрирует и нынешняя программа позициони­рования вина "Rafael". На реклам­ных обьявлениях изображены бу­тылка "Rafael" с надписью "сдела­но во Франции" и бутылка "Dubonnet" с надписью "сделано в США". "Заплатите на $1 меньше, - говорится в объявлении, - и наслаж­дайтесь импортным вином". "Ку­пившаяся" публика с изумлением обнаруживает, что вино с красивым французским названием "Dubon­net" - чисто американский продукт.

Трудности авиалинии X

В эпоху позиционирования значе­ние имени фирмы или товара по­стоянно возрастает. Имя собствен­ное - та "петелька", за которую покупатель "подхватывает" торго­вую марку и "опускает" ее на иерархическую товарную лестницу своего сознания. Поэтому даже лучший в мире, но неудачно назван­ный товар обречен "толкаться" пе­ред входом на нее. Рассмотрим, к примеру, такую от­расль, как авиаперевозки. Лидиру­ющие позиции на внутреннем рын­ке США принадлежат компаниям United, American, TWA и авиаком­пании, которую мы назовем X. Как и у всех других авиакомпаний, у X были хорошие и плохие време­на. К сожалению, длительность "за­сух" значительно превышала пери­оды "процветания". Но в отличие от некоторых самодовольных кон­курентов, X стремилась к совершен­ству. Несколько лет назад она при­гласила лучших специалистов по маркетингу и начала действовать. Компания X была среди первых, кто, желая улучшить свою репутацию, "раскрасил самолеты", "улуч­шил питание на борту" и "приодел стюардесс".

Решившись на "расставание" с деньгами, авиакомпания X действо­вала смело. В течение несколько лет ее рекламный бюджет - один из самых больших в отрасли. Хотя она рекламирует себя как "второго крупнейшего пассажирского авиа­перевозчика в свободном мире' вы вряд ли догадались, что наша X - известная в США авиакомпании Eastern. И что ее расходы на рекла­му равны рекламным бюджетам всемирно известных авиаперевоз­чиков.

Абстрагируясь от рекламных расхо­дов, скажите честно, что вы думае­те об Eastern? Куда, по-вашему, ле­тают ее самолеты? На Восточное побережье, в Бостон, Вашингтон, Майами? А еще она осуществляет рейсы в Сент-Луис, Новый Орлеан, Атланту, Сан-Франциско, Акапуль­ко. Но Eastern имеет региональное имя ("Восточная"), а ее конкурен­ты - "Обьединенная", "Американ­ская", "Транснациональная", - имена, которые дают понять потен­циальным клиентам, что авиалай­неры летают на всех направлениях. Взглянем на данную проблему, взяв за точку отсчета Индианаполис, один из городов, который находит­ся в сфере "влияния" Eastern. Из Индианаполиса Eastern летает и на север (Чикаго, Милуоки, Миннеа­полис) и на юг - в Бирмингем и Мобил. А вот на восток ее лайне­рам летать как-то не доводилось. И потом есть еще направление на Антильские острова (Сан-Хуан), ко­торое Eastern обслуживает более 25 лет. Когда-то Eastern владела львиной долей этого рынка. Но год на­зад American Airlines поглотила авиакомпанию Trans Caribbean. Так кто  сегодня является номером один на рейсах в Сан-Хуан? Правильно. American.

Как бы вам ни хотелось, вы не мо­жете воспринимать название "The Wings of Man" ("Крылья планеты' как региональное. Имея выбор, потенциальный клиент склоняется скорее к национальной, а не к ре­гиональной авиакомпании.

B.F. Goodrich: кризис индивидуальности

Что делать компании, если ее имя Goodrich) почти не отличается от имени более крупной фирмы из той же отрасли (Goodyear)? У Goodrich проблемы. Даже если бы она заново изобрела колесо, вся слава все равно досталась бы Goodyear.

Если вы смотрели трансляцию ян-Барского кубка "Super Bowl" no американскому футболу, то наверняка видели рекламу обеих фирм «Американские шины» Goodrich и «Американские шины» Goodyear. Как вы думаете, какой из них удалось с лихвой вернуть вложенные в эту рекламу $200 тыс.? Мы не знаем результатов исследо­ваний, но готовы поставить на Goodyear - компанию, которая занимает прочные позиции на рынке автомобильных шин.

Названия-ловушки

Но даже неудачные названия вроде Eastern или Goodrich лучше, чем никакие. В списке 500 крупнейших промышленных компаний США журнала «Fortune» мы насчитали 16 корпоративных "безымянок". То есть 16 крупных американских компаний на законных основаниях заменили свои имена бессмысленными абб-ревиатурами.

Сколько из этих компаний вы сможете узнать: ACF, AMF, AMP, ATO, CPC, ESB, FMC, GAF, NVF, NL, PPG, RСА SСМ, TRW, USM и VF?

И ведь это не крошечные фирмочки. Самая маленькая из списка, AMP, дает работу 10000 служащим, а объем продаж превышает в $225 млн в год.

Компании типа ACF, AMF, AMP и другие не в состоянии уразуметь, что их аббревиатуры должны что-то означать для окружающих. По­тенциальный покупатель сперва должен узнать ваше имя, а уж по­том он, может быть, запомнит ваши инициалы.

GE означает General Electric, IBM -International Business Machines. И все это знают. Но многие ли из нас знают, что ACF означает American Car & Foundry?

Более того, теперь, когда ACF офи­циально сменила имя на аббреви­атуру, она, пожалуй, просто не име­ет юридически корректного спосо­ба представить клиентам свое пре­жнее название.

Исключением является компания RCA. Каждому американцу извест­но, что аббревиатура RCA означа­ет или раньше означала Radio Corp. of America.

Сегодня это так. Ну а завтра? Что будут думать люди через 20 лет, гля­дя на такую странную аббревиату­ру? Roman Catholic Archdiocese (Римская католическая епархия)? Или возьмем компанию Corn Products Co. По всей видимости, она сменила название на СРС International потому, что произво­дит продукты из самого разного сырья, а не только из кукурузы. Но вы не сможете вспомнить что та­кое "СРС", до тех пор пока в про­цессе "перебора" не дойдете до "Com Products Co". Ирония в том, что СРС решилась на перемены, чтобы "отречься" от прошлого. Но получила прямо противопо­ложный результат.

Ловушка расширения товарных линий

Но имена весьма коварны. Возьмем для примера шампуни, бальзамы, кондиционеры и муссы для волос марки "Protein 21/29". Все в том же 1970 году Меппеп Со. представила рынку продукт под на­званием "Protein 21", совмещаю­щий в себе шампунь и кондицио­нер. Развернув презентационную кампанию, бюджет которой составил $6 млн (а в 1971 г. уже $9 млн), Меппеп вскоре расширила долю рынка шампуней до 13%. Но Меппеп поддалась соблазну рас­ширения новой товарной линии и один за другим вывела на рынок бальзам для волос "Protein 21", бальзам для волос мужской "Protein 29", кондиционер "Protein 21" (в двух вариантах) и питательный со­став для волос "Protein 21". Что­бы окончательно всех запутать, фирма предложила оригинальный шампунь "Protein 21" в трех ва­риациях (для сухих, жирных и обычных волос).

Можете представить замешатель­ство покупателя, который пытается понять, что же все-таки он должен намазать на волосы? Неудивитель­но, что доля "Protein 21" на рынке сократилась с 13% до 11%. И это падение продолжается.

Высокая цена легких решений

На другой, но похожий подводный камень маркетинга наткнулась не­давно компания Miles Laboratories. Представьте себе такую картину. Группа парней сидит за круглым столом в конференц-зале и пытает­ся найти подходящее название для нового средства от простуды. "Я придумал, - говорит Гарри. - Да­вайте назовем его "Alka-Seltzer Plus". Тогда мы сэкономим $20 млн, уже израсходованных на раскрутку марки "Alka-Seltzer". "Отличная мысль, Гарри", - отвеча­ют парни, и еще одна ресурсосбе-регающая идея принимается едино­гласно.

Итак, вместо того, чтобы "подви­нуть" популярные на рынке препа­раты конкурентов "Dristan" и "Contac", новый продукт делает прямо противоположное - разру­шает рынок "Alka-Seltzer". Руководство M/7es обеспокоено. С каждым телевизионным роликом просто "Alka-Seltzer" становится все меньше и меньше, a "Plus" все больше и больше.

С ловушкой легких решений связа­на еще одна распространенная ошибка в рассуждениях, известная как ловушка "знаменитого имени". Менеджеры компаний General Electric и RCA полагали, что смогут завоевать - в противовес IBM - силь­ные позиции на рынке компьюте­ров. Но нет никакой гарантии, что компания, хорошо известная в од­ной области, распространит поло­жительный имидж на другую сфе­ру только благодаря своему имени. Иначе говоря, ваша торговая мар­ка может быть на верхушке одной лестницы, но на другой места ей не найдется. И чем больше продукты удалены друг от друга в концепту­альном смысле, тем труднее полу­чить конкурентные преимущества. В прошлом, когда известные напере­чет компании выпускали относитель­но ограниченный круг товаров, хо­рошо известное имя было намного более ценным капиталом, чем сегод­ня. Но из-за все того же шума на рынке "знаменитая компания", пы­тающаяся отвоевать сильные пози­ции в новой для себя, а не в той, где она заработала имя отрасли, сталки­вается с огромными проблемами.

Нельзя понравиться каждому

Человеческое свойство, именуемое "жадностью", нередко провоциру­ет рекламодателей на ошибки. Пре­зентация модели автомобиля "Hornet" компании American Motor - яркий пример ловушки "универ­сальности".

Возможно, вы встречали эту рекла­му: "Маленький, но мощный автомобиль. Модель "Hornet" от ком­пании American Motor от $ 1994 до $3589".

Товар, которым фирма пытается привлечь всех и каждого, в конеч­ном итоге оказывается никому не нужным. Потребители, которые го­товы заплатить за автомобиль $3500, никогда не отдадут их за "Hornet", так как не желают, что­бы их друзья подумали, что они водят машину за $1900. А люди, желающие приобрести автомобиль за $1900, отказываются от приоб­ретения "Hornet", потому что им не нужна машина, лишенная дополни­тельного оборудования на $1600.

Берегитесь ловушки забывчивости

Если нынешняя реклама компании Avis вообще может служить пока­зателем, то напрашивается вывод, что фирма "забыла дорогу, которая привела ее к успеху". Первая кампания не только связы­вала №2 Avis с "номером один" Hertz, но и апеллировала к чувству симпатии, которое "зрители" обыч­но испытывают к побежденным Новая кампания ("Avis выходит на первое место") не только исполь­зует традиционную "хвастливую' рекламу, но предлагает потенциаль­ному клиенту прогноз, который ни­когда не осуществится. Мы предсказываем, что Avis не имеет шансов превратиться в №1. Следующий прогноз: Avis отступит перед Hertz и National. Еще одна фирма, по-видимому, за­болевшая амнезией, - Volkswagen. Реклама "Think small" - "Лучше мень­ше" - была, пожалуй, самым удачным слоганом 1960-х годов. Но в про­шлом  году  VW сообщила,   что " Volkswagen представляет новый "народный автомобиль". Большой". Как понять Volkswagen,- лучше меньше или лучше больше? Путаница - враг успешного позици­онирования. Прогноз: скорое кру­шение позиции "Beetle" ("Жука") на рынке США.

Мир словно вращается все быстрее. Много лет назад успешный продукт мог рассчитывать на долгую-долгую жизнь (лет 50). Сегодня жизненный цикл товара много короче. Порой он измеряется даже не годами – месяцами.

Каждый день "рождаются" новые продукты, новые услуги, новые рын­ки, новые средства информации. Они быстро "взрослеют", а потом незаметно уходят в небытие. И на­чинается новый цикл. Вчера излюбленными напитками студентов были пиво и крепкие ли­керы. Сегодня их место занимает вино.

Вчера мужчины, привыкшие сле­дить за собой, посещали парикма­херскую каждую неделю. Сегодня -раз в месяц или в два. Вчера путь к сердцу масс лежал че­рез популярные журналы. Сегодня - через телевидение. А завтра, воз­можно, - через кабельное телеви­дение.

Единственная константа нашей жиз­ни - изменения. Процветание обес­печено лишь тем фирмам, которые умеют устоять перед ветром перемен. Интенсификация "изменений" со­здает огромное давление на компа­нии, и менеджмент вынужден мыс­лить исключительно в терминах так­тики, а не стратегии. Как заметил один уважаемый специалист по рекламе, "кажется, должна пройти целая эпоха, прежде чем долго­срочная стратегия вновь станет гла­венствующей методой". Но является ли изменение тем, что позволяет не отставать от перемен? Скорее как раз наоборот. Взору открывается "пейзаж" из обломков проектов, рухнувших по той причине, что компании пытались "не отстать". Singer ак­тивизируется во время бума на рынке бытовой техники; RCA - во время подьема компьютерного рынка; General Foods - во время взлета популярности ресторанов "быстрого обслуживания". Не говоря уже о сотнях презревших свою индивидуальность ради причуды называться не полным именем, а аббревиатурой фирм. В то же время программы тех, кто сохранил верность себе и своим лучшим достижениям, оказались весьма успешными. Maytag по-пре­жнему выпускает надежную быто­вую технику, Walt Disney торгует фантазиями и развлечениями, а Avon - красотой.

Возьмем маргарин. Три десятка лет назад первые успешные торговые марки маргарина позиционирова­ли себя в противовес сливочному маслу. "Вкус как у дорогого масла" - такими были типичные рекламные объявления.

А что же сегодня? Да та же самая стратегия. "Нехорошо обманывать мать-природу", - заявляет реклама маргарина "Chiffon", и его прода­жи возрастают на 25%. Торговая марка "Chiffon" снова продается лучше всех других марок мягкого маргарина.

Роль перспективного мышления

Изменения - волны в океане вре­мени. В краткосрочном периоде они вызывают треволнения и заме­шательство, в долгосрочном - ста­новятся ведущими течениями и при­обретают важное значение. Для того, чтобы выстоять перед ли­цом перемен, необходимо видеть долгосрочную перспективу, опреде­лить основное направление дея­тельности. Позиционирование -концепция, позволяющая восполь­зоваться преимуществом долго­срочного воздействия рекламы. В 1970-е годы фирма должна была мыслить более стратегически, чем раньше. Изменение курса крупной компании сродни попытке развер­нуть супертанкер. Для этого нужно много времени. И если маневр осу­ществлен неправильно, то исправ­лять ошибку придется еще дольше. Желая выйти победителем в игре, вы должны принять решения о том, что ваша фирма будет делать не в ближайший месяц или год, а через пять, десять лет. Другими словами, вместо того, чтобы поворачивать штурвал навстречу каждой волне, компания должна выйти на верный курс.

Дальновидность. Бессмысленно ос­новывать позицию на слишком уз­кой технологии. Или устаревающем продукте. Помните ту знаменитую статью из Harvard Business Review, которая называлась "Маркетинго­вая близорукость"? Так вот она ак­туальна до сих пор. Правильное позиционирование позволяет фирме плавно скользить по течению изменений, замечая все открывающиеся перспективы. А когда возможность появилась, надо действовать быстро. У лидера всегда есть масса преиму­ществ, поэтому большинство ком­паний не желают учиться конкури­ровать с "чемпионом". Они хотят сами быть лидерами, быть на мес­те Hertz, а не Avis, на месте "Time", а не "Newsweek", на месте General Electric, а не Westinghouse. Исторически же товар "выбивает­ся" в лидеры скорее случайно, а не в соответствии с заранее составлен­ными планами.

Например, изобретатели ксерогра­фии, прежде чем предложенная ими технология была принята фир­мой Haloid Co., обращались к 32 компаниям (включая IBM и Kodak). Сегодня, переименованная в Haloid Xerox, а затем в Xerox, компания господствует на рынке копироваль­ных устройств.

IBM и Kodak сделали глупость, от­казавшись от ксерографии? Конеч­но, нет. Эти компании ежегодно отвергают тысячи идей. Дело, по-видимому, в том, что в те времена, когда фирма еще называ­лась Haloid, она была не имевшим никаких перспектив (в отличие от других) небольшим производителем фотографической техники. В ре­зультате она воспользовалась шан­сом, которым пренебрегли более осторожные компании. Если вы проследите историю заво­евания доминирующих позиций на рынках ведущими производителями (от поставщика шоколада "Hershey" до прокатчика автомобилей Hertz), то обнаружите, что их роднит не маркетинговое мастерство и даже не новаторский продукт. Просто в необходимый момент они сумели завладеть инициативой. Пользуясь военной терминологией, лидер маркетинга "должен прибыть на место сражения первым и с превос­ходящими силами". Лидеры обыч­но вкладывали деньги в маркетинг вплоть до полного прояснения си­туации.

IBM, к примеру, не изобретала ком­пьютер. Эта честь принадлежит фирме Sperry Rand. Но IBM занима­ет доминирующие позиции в про­изводстве компьютеров, так как выстроила свою крепость еще до начала интенсивной конкуренции в отрасли.

Позиция Hershey как производите­ля шоколада была настолько проч­ной, что компания просто не нуж­далась в рекламе - роскошь, непоз­волительная, скажем, для Nestle. Нетрудно понять, что создание ли­дерской позиции зависит не толь­ко от везения и подходящего мо­мента, но и от готовности "вклады­вать деньги" тогда, когда другие предпочитают осмотреться и по­дождать.

Но слишком часто лидер допускает роковую ошибку, объясняя успех отличным маркетингом. Как след­ствие, он наивно полагает, что смо­жет применить свое маркетинговое мастерство и к другим товарам и другим маркетинговым ситуациям. Возьмем, например, печальный рекорд фирмы Xerox, установлен­ный ею при попытке закрепиться на рынке компьютеров. В мае 1969 года Xerox обменяла почти 10 млн. своих акций (стоимостью около $1 млрд.) на контрольный пакет акций фирмы Scientific Data Systems Inc. С момента приобретения эта фирма (переименованная в Xerox Data Systems) потеряла миллионы долла­ров и без поддержки Xerox стала бы банкротом.

Мекка маркетинговой науки, International Business Machines Corp., повела себя не лучше. Плос­кий копир IBM не проделал даже малюсенькой бреши в бизнесе Xerox. Туше, господа. Правила позиционирования рас­пространяются на все типы товаров. Если говорить о расфасованных продуктах, то Bristol-Meyers, напри­мер, пыталась принять вызов лиде­ра продаж зубной пасты "Crest" с помощью своей пасты "Fact" (по­чившей в бозе, несмотря на бюд­жет продвижения в $5 млн). Затем та же компания попробовала дог­нать "Alka-Seltzer", предложив средство "Resolve" (тот же печаль­ный исход обошедшийся в $11 млн). Но, как гласил заголовок статьи в "Advertising Аде" 7 февраля 1972 года, "Атака Bristol-Meyers на ком­панию Вауег начинается с испыта­ний аспирина "Dissolve"". Трудно понять суицидальную склон­ность двигающихся напролом в со­здавшейся конкурентной ситуации компаний. Они уже знают, с каким счетом закончится игра, и тем не менее рвутся вперед. В маркетин­говой войне лидеры каждый день получают "булавочные уколы" со­перников. И все тот же, заранее предсказуемый результат.

Для первых одна стратегия

Успешная маркетинговая стратегия обычно заключается в том, чтобы держать ухо востро, следить за все­ми открывающимися возможностя­ми рынка и успеть нанести удар до того, как товар-лидер прочно обо­снуется на рынке. По сути маркетинговым лидером обычно является тот, кто "вживляет" в сознание потребителя товарную лестницу с одной-единственной сту­пенькой, на которой разместилась его торговая марка. Что может пред­принять компания, чтобы сохранить доминирующую позицию? Каждая компания имеет возмож­ность воспользоваться двумя базовы­ми стратегиями. Некоторые воспри­нимают их как противоположные, но это не так. Одна заключается в игно­рировании конкуренции, а другая в том, чтобы принимать все пари. До тех пор, пока фирма прочно вла­деет завоеванными позициями, бес­смысленно размещать рекламу, про­возглашающую: "Мы – первые!" На­много более важно повысить цен­ность своей товарной категории в глазах потенциального покупателя. Вспомним нынешнюю рекламную кампанию IBM, которая игнорирует конкуренцию и "продает" ценность компьютеров. Всех компьютеров, а не только собственных. Реклама лидера должна игнориро­вать конкуренцию, но сам лидер – ни в коем случае. Итак, второе пра­вило - принимать все пари. Это значит, что лидер должен "на­ступить на горло" самолюбию и принимать на "вооружение" каж­дую мало-мальски перспективную разработку. Однако зачастую и ли­дер может благополучно прошля­пить многообещающие предложе­ния и опомниться, когда уже слиш­ком поздно.

Для отстающих - другая

Большинство компаний находятся в положении №№ 2,3,4 или того хуже. Что им делать?

Надежда умирает последней. В де­вяти случаях из десяти вечный не­удачник намеревается атаковать лидера (как RCA нападала на IBM). В результате - катастрофа. В упрощенном виде главное прави­ло позиционирования звучит так: вы не в состоянии прямо конкури­ровать с компанией, обладающей сильной, устоявшейся позицией. Вы можете маневрировать, заходить справа или слева, но идти напро­лом? Никогда.

У лидера прочная позиция. Пози­ция №1 в сознании потенциально­го покупателя. Высшая ступенька товарной лестницы. Классический пример стратегии "второго номера" демонстрирова­ла Avis. Но многие специалисты по маркетингу ошибочно трактуют ее историю. Они думают, что Avis до­билась успеха, потому что "рабо­тала усердней".

Ничуть не бывало. Avis преуспела, так как соотнесла свое положение с позицией Werfzn заняла позицию №2. (Если усердие есть секрет ус­пеха, то Гарольд Стассен давно бы стал президентом.) На большинстве рынков есть место для компании, занимающей второе место, при условии, что она отчет­ливо позиционирует себя как аль­тернативу лидеру. В компьютерной сфере, например, эту стратегию ус­пешно эксплуатировала компания Honeywell.

"Вторая компьютерная компания против мистера Большого" - так звучала реклама Honeywell. Эта фирма делает то, что, по-видимо­му, не готова сделать ни одна дру­гая компания. Она признает, что IBM действительно является лидером компьютерного бизнеса. Воз­можно поэтому Honeywell и "м-р Большой" (то бишь IBM) - единствен­ные крупные компании, зарабатыва­ющие деньги на компьютерах.

Слабые "сильные" позиции

На рынке есть еще позиции, кото­рые могут вскоре стать вакантны­ми. Это внешне сильные, но в дей­ствительности весьма зыбкие рубе­жи.

Возьмем позицию фирмы Scoff на рынке бумажных товаров 5coff принадлежит примерно 40% рын­ка бумажных полотенец, салфеток, туалетной бумаги и других потреби­тельских бумажных товаров. Ее ежегодный объем продаж равняет­ся $1,2 млрд. Но Scoff, подобно Меппеп и "Protein 21", попалась в западню расширения ("Scoffo-wels", "ScotTissue", "Scoff/es", "Scottkins", даже "SabyScoff" ) то­варных линий, когда новые мароч­ные имена все сильнее "размыва­ют" фундамент марки "Scoff". Чем больше товаров выпускается под маркой "Scoff", тем меньше смыс­ла остается в этом имени для сред­него потребителя. Когда компания Procter-and-Gamble представила "М-ра Уиппла" ("Mr. Whipple") с его освежающими сал­фетками, у нее не было соперни­ков. Сегодня первая позиция на рынке косметических салфеток принадлежит торговой марке "Charmin".

В случае со Scott владение большой "долей рынка" не означало обла­дание позицией. Намного важнее "владеть умами". Домохозяйка пи­шет в списке покупок ""Charmin", "Kleenex", "Bounty" и "Pampers"", точно зная при этом, какие продук­ты она должна приобрести. Слово "Scoff" в таком перечне не имело бы смысла. Не помогут и полные названия торговых марок. За каким названием скрываются, допустим, бумажные носовые платки -"Scoff/es" или "ScotTissues"?

С точки зрения позиционирования, марка "Scoff" пребывает в состоя­нии неопределенности. Ей нет мес­та ни на одной товарной лестнице.

Принимайте решения на холодную голову

Повторим, что название марки -петелька, за которую марка "веша­ется" на существующую в сознании покупателя товарную "лестницу". В эпоху позиционирования важней­шее, пожалуй, маркетинговое ре­шение - это выбор названия торго­вой марки.

Условие успеха - предельная откро­венность специалистов по рекламе и маркетингу, исключение ими из процесса принятия решения соб­ственного Эго. Амбиции только за­туманивают проблему. Один из важных аспектов "позици­онирования" - способность объек­тивно оценивать продукты и отно­шение к ним пользователей и по­тенциальных покупателей. Когда идет работа над созданием сильной программы, не верьте ни­кому, особенно менеджерам, пол­ностью "погруженным" в свои продукты. Чем ближе человек к то­вару, тем яростнее он защищает традиционные решения или уже данные обещания. Процветающие фирмы добывают свою информацию на рынке. Ус­пешная программа начинается именно там, а не в офисе менед­жера по товару.

Фирма, которая наблюдает за То­мом, Диком и Гарри, рискует выпу­стить из виду Пьера, Ганса и Йоши. Маркетинг стремительно приобре­тает мировые масштабы. Фирма, владеющая позицией в одной стра­не, сегодня приходит к выводу, что она может воспользоваться ею для закрепления на рынках других стран.

IBM владеет 62% компьютерного рынка Германии. Вас это удивляет? А не должно. Более 50% доходов IBM получает за пределами США.

Фирмы начинают международные операции и обнаруживают, что у них возникли проблемы с названием. Типичный пример - американская фирма Rubber ("Резина"), мировой поставщик множества продуктов, в которых не содержится ни грамма резины. Смена этого названия на Uniroyal способствовала созданию нового, понятного во всем мире корпоративного образа.

Креативность уходит на второй план

В 1970-е годы творчество обязано подчиняться стратегии. Сей факт отражает содержание журнала Advertising Age. Сегодня редакция помещает на его полосах гораздо меньше описаний отдель­ных рекламных кампаний в пользу историй о том, что происходит с отраслями. Само по себе творче­ство не является достойной целью в эпоху, когда фирма тратит милли­оны долларов на отличную рекла­му и все же тихо исчезает с рынка. Знаете, что Гарри Макмахан назы­вает "Проклятием Клио"? В про­шлом Американский фестиваль рекламы присуждал специальные награды "Зала славы". Из 41 полу­чившего награды Клио агентства, 31 впоследствии не оправдало вы­сокой оценки экспертов. Но культ творчества не умирает. Как сказал президент одного рекламно­го агентства: "Да, мы постоянно занимаемся позиционированием. Но создав позицию, мы передаем ее в креативный отдел". И слишком часто, к сожалению, творчество ничего не привносит, а только за­туманивает позицию. В эпоху позиционирования ключом к успеху является выработка "голо­го" каркаса позиции, не приукра­шенного так называемой креатив­ностью.

Задай себе эти вопросы

Если все приведенные примеры за­родили в вас желание применить методику позиционирования к ва­шей собственной компании, то за­дайте себе следующие вопросы:

1.       Какую позицию, если таковая имеется, мы занимаем в сознании потенциального покупателя? Ответ на этот вопрос даст рынок, а вовсе не менеджер по маркетингу. Если необходимо потратить какую-то сумму на исследования, быть посему. Не жалейте денег. Лучше поставить точный диагноз сейчас, чем обнаружить "заболевание" позднее, когда уже ничего нельзя будет сделать.

2.       Какую позицию мы хотим за­нять? Сотрите пыль со своего хрустально­го шара и попытайтесь увидеть луч­шую - с точки зрения долгосрочной перспективы - позицию.

3.       Какие компании надлежит пре­взойти, если мы попытаемся занять эту позицию? Если ваша предполагаемая позиция требует лобовой атаки на лидера рынка, забудьте о ней. Умный гору обойдет. Задний ход. Постарайтесь выбрать позицию, которую упустили из виду все остальные конкуренты.

4.       Достаточно ли велик наш марке­тинговый бюджет, чтобы занять и удержать эту позицию? Попытки достичь невозможного -помеха успешному позиционирова­нию. Стремление владеть умами стоит денег. Создание позиции сто­ит денег. Сохранение завоеванных рубежей стоит денег. Конкуренция - жестокая вещь. Слишком много продуктов-анало­гов и фирм-аналогов борются за умы потенциальных покупателей. Быть замеченным - уже получить преимущество.

5.       Хватит ли нам мужества придер­живаться избранной концепции позиционирования? Для того чтобы завоевать желаемые позиции при данном уровне интен­сивности конкуренции, компания должна смело и последовательно двигаться к поставленной цели. Первый шаг в позиционировании предполагает сокращение общего числа программ в пользу нескольких приоритетных. Это звучит просто, но в действительности означает прямо противоположное тому, что проис­ходит в корпорациях по мере их ро­ста. Как правило, менеджмент таких компаний дает добро все большему числу все более слабых программ. Именно это дробление может спо­собствовать растворению многих больших рекламных бюджетов в се­годняшнем медиа-шторме.

6.       Соответствует ли используемый творческий подход нашей стратегии позиционирования? Творческие личности часто отверга­ют мышление позиционирования, считая, что оно ограничивает креа­тивность. И это в самом деле так. Но творчество не есть самоцель. Маркетинговая игра 1970-х годов носит название "позиционирова­ние". И в ней побеждают только лучшие игроки.

Эпоха позиционирования: десять лет спустя

Если и можно охарактеризовать основное направление развития рекламы в 1970-е годы одним сло­вом, то это слово "позиционирова­ние", которое стало модным не только в США, но и во всем мире. В своей статье Джек Траут называл имена и делал прогнозы, исходя из правил игры, которую сам автор назвал позиционированием. В десятую годовщину позициониро­вания небезынтересно возвратить­ся к опубликованной в 1969 году статье и проанализировать произо­шедшие с тех пор изменения. Чаще всего звучит вопрос "зачем"? Зачем нам новый подход к рекла­ме и маркетингу? Ответ все тот же. Наше общество является гиперинформационным. Имея всего 5% населения земного шара, Америка потребляет 57% мирового рекламного продукта. В США потребление рекламы на душу населения сегодня равняется при­мерно $200 в год.

Бели рекламный бюджет компании составляет $1 млн, то среднему по­требителю достается всего лишь 0,5 цента (причем эта "сумма" растя­гивается на 365 дней). Одновремен­но ваш потенциальный покупатель получает на $200 рекламы других компаний.

В нашем гиперинформационном обществе говорить о "воздействии" рекламы - значит серьезно преуве­личивать потенциальную эффектив­ность ваших обращений. Это эго­центрическая, абсолютно далекая от реальностей рынка точка зрения. В коммуникативных джунглях на­дежда на крупный выигрыш оправ­дывается для тех, кто умеет выби­рать, концентрируется на узких це­левых рынках, применяет сегменти­рование. Словом, сегодня игра по-прежнему называется "позициони­рованием".

Миллионы долларов были выбро­шены на попытки изменить с помо­щью рекламы привычное мышле­ние людей. Но если мнение сфор­мировано, то воздействовать на него практически невозможно. И уж, конечно, не с помощью такого инструмента, как реклама. Средний человек может спокойно отнестись к словам о том, что он или она чего-то не знают. (Вот по­чему "новости" - это эффективный рекламный подход.) Но средний человек не потерпит, утверждений о том, что он "не прав". Попытка изменения мнения - путь к реклам­ной катастрофе.

В 1969 году в качестве примера не­умной попытки изменить сознание Джек Траут приводил компьютер­ную индустрию.

Одна за другой компании пытались внушить людям, что их компьюте­ры "лучше", чем вычислительные машины IBM. Но в голове потенци­ального покупателя это не уклады­валось. "Если вы такие умные, - от­вечал покупатель, - то почему в от­личие от IBM вы такие бедные?" В сознании большинства людей по­зицию "компьютер" занимает фир­ма под названием "IBM". Для того, чтобы добиться благоприятной по­зиции в сознании потенциального покупателя, конкурент должен ка­ким-то образом соотнести свою компанию с позицией IBM. Другими словами, не стоит пытать­ся изменить мнение покупателя. Примите его как должное и рабо­тайте с ним. Это единственная на­дежда проложить свой путь в совре­менном гиперинформационном обществе.

Позиционирование – игра, в кото­рой образ конкурента важен не менее, чем ваш собственный. По­рой он даже более значим. Классический пример – знаменитая рекламная кампания фирмы Avis. "Avis только №2 в прокате автомо­билей. Так зачем же обращаться к нам? Потому что мы работаем бо­лее усердно". Программа была весьма успешной до тех пор, пока у менеджеров Avis не взыграло са­молюбие и была запущена новая кампания: "Avis выходит на первое место". Никогда.

Будем честными. В последние 15 лет Avis проводила множество различ­ных рекламных кампаний. "Вол­шебство Avis". "Вам не придется сидеть в аэропортах", Etc. Но что вспоминается вам, когда вы слыши­те имя Avisl

Конечно же, "Avis только №2". Тем не менее в последние несколько лет A vis упорно игнорирует концепцию второго места.

Мы называем это ловушкой забыв­чивости. (Они отказываются вспом­нить, что привело их к успеху.) Если вы стремитесь к преуспева­нию, то не имеете права игнориро­вать позицию конкурента. Как не должны терять свою собственную. Перефразируем золотые слова Вуди Аллена: "Бери деньги там, где они лежат".

Другой впавший в забывчивость рекламодатель - "Seven-Up". Кам­пания "He-Кола" позволила успеш­но позиционировать напиток "7Up" как альтернативу "Coke" и "Pepsi". (Почти две трети американ­цев из всех прохладительных напит­ков предпочитают колу.) Но нынешняя кампания утвержда­ет, что "Мысли Америки обраще­ны к "Seven-Up"". Положим, ниче­го подобного с американцами не происходит, "Seven-Up" выдает желаемое за действительное. Кон­цептуально никакой разницы с кам­панией "Avis выходит на первое место". И та же низкая эффектив­ность.

В эпоху позиционирования значе­ние "имен" вашей компании и то­вара становится все более и более важным.

Нет более спорного аспекта пози­ционирования, чем "важность на­звания".

В статье 1969 года в пример при­водилась авиакомпания Eastern. Среди четырех крупнейших внут­ренних авиалиний США Eastern, по оценкам пассажиров, стабильно за­нимает последнюю строчку. Почему? Eastern имеет "региональ­ное" имя, что относит ее в иную ка­тегорию, чем та, к которой принад­лежат крупнейшие американские авиаперевозчики (American, United, Trans World Airlines). Название Eastern ставит эту компанию в один ряд с авиалиниями Southern, North Central, Piedmont, Allegheny. Авиалиниями региональной категории.

После 10 лет непрерывных усилий авиакомпания Eastern все еще за­мыкает большую четверку авиали­ний.

Вы видите то, что ожидали уви­деть. Пассажир, недовольный об­служиванием в полете на рейсах American или United, говорит: "Что ж, бывает". Исключение из обычно хорошего сервиса. Пассажир, которому не понравил­ся полет с Eastern, тихо бормочет: "Снова эта чертова Eastern". Под­тверждение ожиданий плохого сервиса.

Единственная главная цель любой рекламы - повысить ожидания. Со­здать иллюзию, что продукт или ус­луга совершит ожидаемое вами чудо. И чудо происходит. Не так давно к нам обратилась ком­пания Allegheny Airlines. Мы пред­ложили ей новое имя - USAir. Бу­дем наблюдать за ее взлетом. Да, но это потребительская рекла­ма, а отраслевой покупатель при­обретает товар, все тщательно взве­сив, а не пои влиянием эмоций. Опираясь на логику и факты. Как конкуренты IBM. Или конкурен­ты Xerox или General Electric. В том, что касается высоких техно­логий, таких товаров, как компью­теры или копировальные аппараты, средний деловой покупатель обыч­но более экономен, чем домохо­зяйка, пользующаяся салфетками "Charmin". (Весьма практичны, кстати.)

Деловые покупатели вечно боятся прогадать.

Но их нельзя винить за это. Исто­рия не знает случая, чтобы домо­хозяйку уволили за покупку не той марки кофе. А вот у многих деловых покупателей из-за при­обретения высокотехнологичных продуктов не того качества были большие неприятности. (В буду­щем Sabcodr&l/V/Vcox будет иметь проблемы в продвижении своих атомных электростанций, не­смотря на "высший уровень" их спецификаций.)

Товары промышленного назначе­ния постоянно усложняются, все шире используются интегральные микросхемы, волоконная оптика, лазеры и т.д. Поэтому следует ожи­дать, что в процессе закупок дело­вой потребитель будет все больше руководствоваться чувствами, инту­ицией и особенно репутацией про­давца. И меньше - объективными критериями сравнения товаров. Вот почему в промышленной рекламе "пояснительный текст" обращений теряет свое значение, а роль "по­зиционирования" возрастает.

Ловушка расширения товарных линий

Нельзя ставить компанию в зависи­мость от случайного имени. Нужна идея. Из всех предложенных в на­шей статье 1969 года концепций позиционирования одна оказалась наиболее плодотворной. Мы име­ем в виду концепцию, которая по­лучила название "ловушки расши­рения товарных линий". Когда будет написана история мар­кетинга 1970-х годов, единственной значительной тенденцией окажет­ся "расширение товарных линий", которое пронеслось по маркетин­говому сообществу как генерал У. Шерман по Джорджии. И на то были веские причины.

В расширении товарных линий есть своя логика. Аргументы экономис­тов. Одобрение торговли. Похвалы потребителей. Низкие затраты на рекламу. Повышение дохода. Со­кращение издержек. Корпоратив­ный имидж.

Как мы уже сказали, логика на сто­роне расширения. Парадокс марке­тинга состоит в том, что традици­онные доводы почти всегда оши­бочны.

Xerox потратилась и поглотила фир­му с замечательным названием Scientific Data Systems. И что же они сделали в первую оче­редь? Сменили имя на Xerox Data Systems. А потом выпустили рекла­му "Этот аппарат Xerox не делает копий".

Любая не способная что-либо ко­пировать машина Xerox обречена на неприятности, вы уж поверьте. Когда Xerox свернула компьютер­ные операции, понадобилось еще $84 млн, чтобы избавиться от ос­тавшегося "мусора". Singer решилась на тот же шаг с дав­но известным уважаемым именем Friden. Одно из презентационных обьявлений новой фирмы гласило: "Компания "Счетные машины Singer" представляет продукт "Дотронься и узнаешь"" ("Singer Business Machine introduce "Touch & Know").

Уловили? Дотронься и узнаешь, дот­ронься и шей.

Что может быть более неправиль­ным, чем такого рода решение о позиционировании? Попытаться перенести родовое имя торговой марки на совершенно иной, пред­назначенный для другого рынка продукт??? И кроме всего проче­го, загубить слоган собственной швейной машины ("Touch & Sew", "Дотронься и шей"). Уместнее было сказать "Дот­ронься и тебе конец" ("Touch and Go"). При свертывании про­граммы Singer установила ре­корд, сообщив о списании одной из крупнейших сумм в истории мирового бизнеса - $341 млн.

Если ваше корпоративное имя не подходит для нового продукта, при­думайте ему другое название. И новую позицию.

Преимущество имени перед бес­смысленным набором букв могут подтвердить исследования рынка. Эпидемия аббревиатулизма, пора­зившая американский бизнес в 1960 - 1970-х годах, поутихла. Не­которые компании даже вернули свои первоначальные имена.

Новый фронт

"Компания не имеет надежды на ус­пех, если идет в лобовую атаку на IBM" - пожалуй, это самое цитируе­мое предложение из той статьи, - и сегодня остается неоспоримым. IBM имеет неодолимую позицию в производстве компьютеров средне­го диапазона. Так как же конкури­ровать с IBM на рынке компьютеров? В статье 1969 года предлагалось: "Подвинуть укрепившегося на заня­тых позициях лидера почти невоз­можно. Если вам не по душе роль жертвы попробуйте открыть новый "фронт" или занять уникальную по­зицию".

Больших успехов в компьютерной индустрии в 1970-е годы достигли компании, избегавшие лобового столкновения с IBM - в частности, Digital Equipment Corp. и Da fa General.

На внутреннем рынке США весьма прочные позиции удалось занять компаниям Apple и Radio Shack. На наших семинарах по маркетинго­вым войнам идея "нового фронта" была развернута в концепцию "фланговой войны", следование ко­торой позволяет обойти зоны влия­ния конкурента.

В 1968 годуобьем продаж компании Goodyear составил $2926 млрд, в то время как продажи В. F. Goodrich -$1340 млрд (соотношение 2,2 : 1). Десятью годами позже, в 1978 году, Goodyear реализовала товары и ус­луги на сумму $7489 млрд, а ее кон­курент- на $2594 млрд (или 2,9 :1). Итак, богатый богатеет. Все честно.

Но что странно, реклама побежден­ного продолжает привлекать вни­мание публики. Кампания Goodrich "Мы-другие парни" получает бла­гоприятные отзывы в прессе. Оста­ется дожидаться проявлений благо­склонности от покупателей шин.

Реальные подсчеты

Но что действительно наделало шуму в офисах специалистов с Мэ­дисон Авеню, так это атака позици­онирования на "креативность". Если в статье 1969 г. мы посвятили проблеме креативности лишь не­сколько строк, то в более поздних наших публикациях "творцы" были подвергнуты жесткой критике. В 1972 году мы говорили, что "креа­тивность умерла. Рекламная игра 1970-х годах именуется позициони­рованием".

По правде сказать, семидесятые годы можно охарактеризовать как "возврат к реальности". "Белые рыцари" и "черные пираты" усту­пили дорогу таким концепциям по­зиционирования, как используе­мая, к примеру, "Lite Beer": "Все, что вы искали на дне большой кружки пива. И маленькой". Поэтично? Да. Ловко? Да. Но это прямолинейное, четко сформули­рованное обьяснение базовой по-

сылки позиционирования. По случаю 10-й годовщины позици­онирования разумно спросить, а куда двигаться дальше? Если 1960-е годы прошли под зна­ком креативности, 1970-е - под зна­ком позиционирования, что прине­сут нам 1980-е годы? Поверите ли вы, если мы скажем, что через десять лет современная концепция маркетинга будет преда­на забвению?

Пожалуй, нет, но мы все равно ска­жем это.

В течение 50 лет хитроумные рек­ламисты проповедовали маркетинго­вое евангелие. "Клиент - король" -трубили менестрели маркетинга. Вновь и вновь с помощью своих див­ных презентаций они предостерега­ли высший менеджмент: ориентация на "производство" в ущерб "клиен­ту" грозит бедой.

Но похоже, что формула "клиент -король" потихоньку умирает. А ме­неджменту предлагают его остывшее "тело".

Множество компаний, покорно сле­довавших советам экспертов по мар­кетингу, теряли миллионы долларов в доблестных, но гибельных попыт­ках следовать на поводу у клиента. Кто, как вы думаете, вдохновлял клас­сические ошибки позиционирова­ния? Не какие-нибудь дилетанты, а профессионалы маркетинга, чьи ка­бинеты увешаны всевозможными дипломами и сертификатами. General Electric опростоволосилась с компьютерами, Singer-со счетными машинами, Sara Lee - с заморожен­ными обедами.

Конечно, менеджеры по маркетингу приводили уважительные причины. "Проблемы с продуктом". "Недоста­точные инвестиции". Или вечное -"Плохие дистрибьюторы". А не в самом ли маркетинге пробле­ма?

Многие менеджеры осознают, что традиционное определение марке­тинга (с ориентацией на клиента) кон­цептуально устаревает.

Джек Траут и Эл Раис, 1969 г.

1 ЦЕНТ ВНУТРИ СЕТИ

До выхода МТС на питерский рынок, состоявшегося в декабре 2001 г., "Северо-Западный GSM" был монополистом GSM-связи на северо-западе России. Разговоры о предстоящем появлении на петербургском рынке второго крупного оператора – компании «МТС» – шли практически весь год. Петербургский оператор основательно подготовился к появлению москвичей и предварительно обновил линейку тарифов, вызвав бум на местном рынке мобильной связи. Однако «МТС» вызвала настоящую сенсацию, заявив в преддверии Нового Года, что снижает стоимость разговоров внутри сети «МТС» до 1 цента в минуту.

В ответ на эти действия директор по маркетингу "Северо-Западного GSM" Константин Сухин заявил следующее:

«Это попытка навязать нам ценовую войну, МТС пошла вразрез с неоднократными предварительными заявлениями ее руководства о том, что конкурировать будет на уровне сервиса и качества связи, а не заниматься ценовыми войнами. Мы не станем ввязываться в ценовые войны, а будем конкурировать за счет качества нашей сети: у нас 280 базовых станций, а у МТС – 130».

Аналитики гадали, чем кончится ценовая война между двумя конкурентами. На тот момент абонентская база "МегаФона" на северо-западе составляла 690 тысяч абонентов, а у МТС, по данным самой компании, к концу года насчитывалось не более 30 тысяч.

Результат хорошо известен: борьба между МТС и Мегафон подогрела интерес потребителей к рынку сотовой связи, и в результате базы стали интенсивно расти у обоих операторов. Так, в августе 2003 г. база Мегафона в Петербурге насчитывала 1 млн. 800 тыс., а база МТС – около 800 тыс. абонентов. Мегафон сохранил лидерство, выиграв не столько за счет цен, сколько за счет высокого качества услуг и широты зоны обслуживания. Однако МТС все же смогла составить Мегафону серьезную конкуренцию.

16 апреля 2003 г. на петербургском рынке начались подключения к сети «Би Лайн GSM», владельцем которой является сотовый оператор «ВымпелКом». При этом компания скопировала фактически ход МТС, который она осуществила 16 месяцами ранее – снизил цену на разговоры внутри сети до 1 цента в минуту.

Снижение цен Вымпелкомом не испугал Мегафон и МТС.

Вадим Злобин, начальник службы маркетинга ОАО «Телеком XXI», дочерней компании МТС на Северо-Западе, заявил по этому поводу:

«Вторичные маркетинговые шаги не приносят такого эффекта, как в первый раз. Решающее значение имеет качество сети, а оно у нас за более чем год работы существенно выросло. Поэтому мы не опасаемся ценового предложения нового конкурента".

Коммерческий директор Северо-Западного филиала ОАО «МегаФон» Дмитрий Шкенев:

«Мы уже имеем опыт конкуренции с МТС. По итогам 2002 г. мы традиционно лидируем. Предложение «ВымпелКома» явно нацелено на низкодоходных абонентов, и не может вызывать у нас беспокойства».

«ВымпелКом» установил в Петербурге 110 базовых станций стандартов GSM-900/1800. МТС к моменту выхода на рынок Петербурга установил в городе 130 базовых станций, при этом с первого дня работало около ста. Сейчас у МТС в Петербурге в несколько раз больше базовых станций, чем было в момент выхода на рынок. По данным «МегаФона», количество его базовых станций в Петербурге составляет более 450.

Как бы то ни была, Вымпелкому гораздо труднее конкурировать за счет ценового демпинга, чем МТС. Его предложение не вызывает уже такого ажиотажа, как это было с МТС. Тем не менее, для Вымплекома стратегия низких цен – единственный способ проникновения на петербургский рынок. Как только компания добьется своих стратегических целей, она, скорее всего, поднимет цены, как это сделали в МТС (компания «1 цент внутри сети» длилась в МТС 1 год + 1 неделя). В августе 2003 г. петербургская база Вымпелкома составляла всего 10 тыс. абонентов, и это – за 4 месяца работы!

Наконец, в июне 2003 г. на рынке Петербурга появился четвертый сотовый оператор – шведский холдинг «Tele2». Компания начала атаку на Петербург с рекламной акции по бесплатной раздаче телефонов «Siemens A50». Подобно своим предшественникам, Tele2 держит в Петербурге низкие цены. Однако в отличие от МТС и Вымпелкома, в Tele2 низкие цены являются частью долгосрочной стратегии компании, которая своим лозунгом выдвинула: «Tele2. Всегда дешевле!»

Юлия Мусатова, возглавляющая Центр маркетинговых коммуникаций, который занимается продвижением бренда Tele2 GSM в России, заявила по поводу низких цен сотового оператора:

«Наша маркетинговая концепция строится на принципах работы Tele2, которых компания придерживается во всем мире. Ключевым элементом является принцип самых низких цен. Главное отличие Tele2 от других операторов заключается в том, что компания всегда предлагает самую недорогую мобильную связь, простые и понятные тарифы. При этом хочется отметить, что Tele2 не вступает в ценовые войны и не переманивает абонентов других операторов. Мы просто расширяем рынок, делая мобильную связь доступной тем, кто до этого ею не пользовался».

Таким образом, Tele2 GSM пытается дифференцироваться от других операторов за счет низких цен и создать себе имидж самого дешевого оператора сотовой связи. Это уже совершенно другой подход в вопросе ценообразования: низкие цены – это уже не способ проникновения на рынок, а часть имиджа самой компании. Удастся ли Tele2 закрепиться на рынке и утвердить свой имидж в сознании петербуржцев? Покажет время. И вообще, это уже совсем другая тема – тема дифференцирования на основе низких цен…