Всероссийский заочный
финансово – экономический институт
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине «Управление персоналом»
На тему: Сущность и этапы набора персонала
Выполнил:
Студент IV курса Арасланова А.Н.
Специальность: ФиК – 3 поток
Проверил:
Преподаватель Гарипова З.Ф.
Уфа
2008
Содержание
1. 
Сущность и этапы набора
персонала 3
2. 
Тесты 14
3. 
Задача 16
4. 
Список используемой
литературы 17
5. 
Рецензия 18
1.
Сущность и этапы набора персонала
При планировании
потребности предприятия в персонале необходимо
осуществить следующие мероприятия:
· определить факторы, влияющие на
потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество
производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.).
При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч.
квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие
(включая руководителей различных уровней), технический персонал;
· провести анализ наличия необходимого
предприятию персонала;
· определить качественную потребность в
персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ
способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
· определить количественную потребность
в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);
· оптимизировать соотношение
внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых
сотрудников) привлечения персонала;
· оценить возможности и последствия
привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например,
сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого
уровня с выгодами от его использования и
только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника).
Профессиональная пропаганда в организации
осуществляется с целью формирования положительного имиджа предприятия,
повышения статуса работы в данной организации, демонстрации возможностей
профессионального и должностного роста. Главным методом пропаганды является
убеждение, которое предполагает доведение обоснованным и убедительным способом
до потенциальных членов организации информации о положительных сторонах работы
в организации, о деятельности ее специалистов, о возможных путях ее развития.
Эти мероприятия осуществляются посредством постоянного повторения сообщений,
содержащих необходимую информацию и рассчитанных на самые широкие слои населения.
Реклама. В данном случае
под рекламой подразумевается комплекс
целенаправленных, тщательно спланированных мероприятий, направленных на
привлечение внимания к работе в организации, формирование интереса к профессии
и области деятельности, установок на исполнение конкретных ролей в
организационной структуре и их закрепление. Рекламная кампания – комплекс
информационных продуктов, передаваемых по каналам массовой коммуникации в
направлении целевой аудитории, т.е. специалистов, в которых существует
потребность согласно предварительным оценкам и результатам анализа
организационной структуры.
Специфические черты исполнения отдельных ролей в организации
задействованы в следующем компоненте по привлечению работников - профориентации, которая предполагает
более детальное (по сравнению с пропагандой и
рекламой) знакомство с организацией, соответствующими ролями, а также
различными ситуациями, характерными для данного вида деятельности.
Потенциальный работник данной организации должен получить наиболее полное
представление об основных ролевых
требованиях, предъявляемых к нему в конкретных статусах, о творческих
возможностях и перспективах при исполнении ролей в организации.
Наиболее
распространенными формами профориентации применительно к отбору и найму
персонала являются профессиональное консультирование и профессиональная
информация. Последняя осуществляется путем проведения экскурсий, конкурсов,
презентаций профессий, дней профессиональной ориентации, дней открытых дверей,
предоставления информационных материалов, которые иллюстрируют различные
стороны деятельности организации, особенности выпускаемого продукта, выгоды и
преимущества, которые получает персонал данной организации. По результатам
профориентации выделяется круг специалистов и исполнителей для последующего
подбора персонала.
Таким образом, структура
организации как система норм и статусов становиться рабочим компонентом
предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых
реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного
комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава
организации стоящим перед ней целям – задачи службы персонала.
Основой правильного
подбора персонала является наличие объективной информации о работнике и
формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести
их соединение.
Подбор
работников осуществляется 3 – я способами.
Во-первых,
исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются
работники, которые могут решать задачи. Чаще этот подбор ведется на основе
качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом
кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной
профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и
профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа
заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника,
который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).
Во-вторых,
подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки,
производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей
и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или
опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа
является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного
расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что
они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный
работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более
низкую квалификацию, производственный опыт или творческие способности.
В-третьих,
путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных
рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменения существующего
распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя
из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, т.к.
позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию
персонала и создать условия для всестороннего развития людей.
Во
всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие
объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно
произвести анализ их соответствие.
Научно – обоснованный
подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. В
практической деятельности кадровых служб предприятий часто используется
упрощенные модели подбора персонала: «требуется слесарь 5 разряда, мужчина до
50 лет», «нужен начальник участка, мужчина с высшим техническим образованием в
возрасте до 40 лет», «требуется женщина – экономист со средним экономическим
образованием и опытом работы в бухгалтерии». При подборе используют и другие
характеристики (опыт работы, семейное положение, уровень квалификации, вредные
привычки), иногда проводится технологическое тестирование.
Для
эффективного решения проблемы подбора персонала в крупных фирмах, озабоченных
будущим фирмы разрабатываются модели рабочих мест рабочих и служащих,
обеспечивающие подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической
основе.
Модель включает 15 элементов,
представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего
места.
1. Кадровые данные: листок по учету
кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об
образовании.
2. Опыт работника: жизненный,
производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и
анкетирования.
3. Профессиональные знания по конкретным
учебным дисциплинам. Выявляются в результате программированного контроля знаний
и в результате деловых игр.
4. Профессиональные умения: совокупность
управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем
программированного контроля, собеседования и в процессе деловых игр и
практических занятий.
5. Личностные качества: совокупность
деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического
опроса (моральные, деловые).
6. Психология личности: тип личности,
темперамент, интеллект, мотивация – определяется путем психологического
тестирования работника.
7. Здоровье и работоспособность с
медицинской диагностикой состояние: здоров, практически здоров, болен.
8. Уровень квалификации: определяется
приобретенной специальностью, образованием, повышением квалификации.
9. Служебная карьера формируется на
основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.
10.
Хобби
(увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений, анкетирования (спорт,
охота, искусство, театр и др.).
11.
Вредные
привычки и недостатки: (пристрастие к алкоголю, курению, наркомании, физические
недостатки). Выявляются путем анкетирования, наблюдений, социологического
опроса.
12.
Организация
труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по
нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
13.
Оплата
труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и
среднему доходу работающих в данном регионе.
14.
Социальные
блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. Выявляются путем опроса
работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда
социального развития.
15.
Социальные
гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в
случае увольнения. Определяется на основе государственных стандартов.
Этапы профессионального отбора персонала.
1.
Создание
кадровой комиссии.
2.
Формирование
требований к рабочим местам.
3.
Объявление
о конкурсе в средствах массовой информации.
4.
Медицинское
обследование здоровья и работоспособности кандидатов.
5.
Комплексная
оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка.
6.
Заключение
кадровой комиссии по выборы кандидатуры на вакантную должность.
7.
Утверждение
в должности, заключение контракта.
8.
Оформление
и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.
Перечень
типовых документов для приема и оформления на работу на предприятии.
1.
Листок
по учету кадров.
2.
Личное
заявление о приеме на работу.
3.
Трудовая
книжка.
4.
Рекомендательное
письмо (характеристика).
5.
Копия
документа об образовании.
6.
Фото
сотрудника.
7.
Бизнес
– план работы в должности (для руководителей).
После
оформления вышеперечисленных кадровых документов и сдачи их на предприятие
необходимо провести комплексную оценку потенциала качеств кандидатов. Объем и
степень детализации оценки зависят от
категории работника и важности его рабочего места.
Чем
выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность
оценки. На это обычно уходит 2 – 3 недели. После анализа оценки и положительного
решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров
оформляются остальные документы:
1.
Приказ
о приеме на работу.
2.
Контракт
сотрудника.
3.
Должностная
инструкция.
4.
Договор
о полной материальной ответственности (для материально ответственных лиц).
5.
Акт
приемки – передачи рабочего места (материальных ценностей).
Источники
привлечения кандидатов
Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных
стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято
вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих
сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к
участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный
климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе
с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение
каждого сотрудника, его возможные перемещения и степень готовности к занятию
следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для
этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Методы набора персонала
из внутреннего источника разнообразны: Внутренний конкурс. Служба персонала может
разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить
об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и
знакомых.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение
должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое
время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций,
особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование
внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение
руководителей.
К внешним источникам подбора персонала
относится вся совокупность людей, способных работать в организации, но не
работающих в ней в настоящий момент. Специалисты службы управления персоналом
работают в тесном контакте со службой занятости и рекрутинговыми компаниями,
оказывающими услуги по подбору, обучению персонала, оказанию консультационных услуг,
организации бизнес-тренингов и др.
Некоторые достоинства и недостатки
различных источников комплектования организации кадрами 1
|
Источники
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Внутренние
|
● пример
возможности самореализации внутри организации, воспринимается как поощрение
успешной работы;
● для
организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также
сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.
|
●
возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может
возникнуть “семейственность”.
|
|
Внешние
|
●
возможность выбора из большого числа кандидатов;
● новые
люди — новые идеи и приемы работы.
|
●
адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического
климата среди давно работающих.
|
Центры
занятости. Многие фирмы
и компании используют местные центры занятости (государственные биржи труда) в
качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком
квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей
неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу
специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних
предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения
новой специальности.
Коммерческие биржи труда
(БТ) – организации, оказывающие платные
услуги населению по их трудоустройству; с работодателей плата не взимается. На качественный подбор персонала
такие компании не претендуют и не несут ответственности за оказанные услуги
перед работодателями; направляют соискателей, подходящих лишь по формальным
признакам[2].
Агентства
по найму (рекрутинговые, кадровые агентства) – организации, оказывающие посреднические услуги по подбору
персонала для фирм-заказчиков. Многие менеджеры по персоналу пользуются
услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при
поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с
указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев
поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких
кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. Особым видом
рекрутинговой деятельности является – Head Hunting (в русской транскрипции – “охота за
головами”, в хорошем, “интеллектуальном” смысле этих слов). Агентства такого
рода решают кадровые проблемы высочайшего уровня крупных фирм-заказчиков. Их
работа заключается в том, чтобы проанализировать определенную сферу бизнеса на
предмет наличия необходимых специалистов, выявить кандидатов, наиболее соответствующих
всем требованиям, и, естественно, привлечь одногоизних.
Альтернативы найму. Прежде
чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить,
все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.
К ним относятся:
1. сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
2. структурная реорганизация или
использование новых схем производства;
3. временный найм;
4. привлечение специализированных фирм
для осуществления некоторых видов деятельности.
Временный
найм персонала. Особо
следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии
динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего
нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, —
добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого
процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые
специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал
находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение
максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные
сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их
как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность
организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с
предприятиями, пики потребности, в персонале которых не совпадают, а
распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей
основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может
быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью
возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
Таким
образом Существуют
различные источники и методы привлечения персонала на работу, такие как центры
занятости, биржи труда, агентства по найму. Для организации очень важен процесс
поиска персонала, для этого нужно иметь в виду в какой стадии роста находится
компания. Особо следует отметить возможность использования организацией,
находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом
подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей
деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов
деятельности.
Конкурсный
набор персонала на работу.
Под конкурсом обычно
понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной
должности. Конкурсные процедуры способствуют:
·
поднятию
престижа должности;
·
привлечению
большего количества кандидатов;
·
повышению
объективности решения о приеме на работу;
·
демократизации
и открытости сферы управления персоналом;
·
внедрению
новых технологий кадровой работы;
·
интенсификации
сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу
кандидатами;
·
формированию
команд.
Сложилось несколько подходов к
организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной
должности.
Выборы — наиболее
простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса
на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры
учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные
испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности
определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и
неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и
профсоюзных организаций), собеседования. Предпочтение тому или иному кандидату
отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается.
Преимущества выборного
метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива.
К недостаткам следует
отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки.
Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией,
возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им
лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого
уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается
умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть
совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. При оценке подбираемых
кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик
проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое
тестирование кандидатов.
Преимущества метода
подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную
информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки —
относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет
эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о
кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в
дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного
стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным
предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное
положение, манеры и т. д.
Отбор — это способ, позволяющий в любых
условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от
субъективизма конкурсную процедуру.
Преимущества метода
отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей
каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки —
длительность и дороговизна используемых процедур.
Задача
службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит,
в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь
ожидаемого организацией результата, успешно выполнять ролевые требования в
условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме — это одна из форм
предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Таким образом, до
принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти
несколько ступеней отбора:
·
предварительную
отборочную беседу;
·
заполнение
бланка заявления;
·
беседу
по найму (интервью);
·
тестирование;
профессиональное испытание;
·
проверку
рекомендаций и послужного списка;
·
медицинский
осмотр
2. Тесты
Тест 1. Какая концепция управления персоналом целесообразна
для государственных учреждений?
А. Экономическая
Б. Организационная
административная.
В. Организационная социальная.
Ответ: Б. Организационная административная концепция управления персоналом
- это концепция, при которой человек рассматривается как элемент организационной
структуры организации.
Тест 2. Группы персонала организации, выделяемые в соответствии с
выполняемыми функциями, называется
А. Категориями персонала.
Б. Функциональными
группами.
В. Структурными группами.
Г. Малыми группами
Ответ: Б. Разделение
труда по функциям проявляется в создании функциональных служб и подразделений в
организации. Функциональная группа – группа, созданная по воле администрации
для выполнения определенных функций.
Тест 3. Предлагаемая организацией последовательность
различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти, - это
А. Развитие карьеры.
Б. Должностной рост.
В.
Служебно-профессиональное продвижение.
Ответ: В. Служебно-профессиональное продвижение
- это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию,
как организации, так и личности.
Тест 4. Для каких организаций наиболее характерно подчинение
кадровой службы высшему руководству?
А. Развитых фирм.
Б. Формирующейся
организации.
В. Стабильной
организации.
Г. Западных фирм
Ответ: Б. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию,
выполнение задач службой управления персоналом рассматривается в рамках его
роли как штабного подразделения. Кадровая служба находиться близко ко всем
сферам руководства организации. Она наиболее целесообразна для небольшой
организации на начальных этапах их развития, когда руководство еще не определило
статус кадровой службы предприятия. Кадровая служба предприятия - совокупность
специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия
вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты,
технические исполнители), призванные управлять персоналом в рамках избранной
кадровой политики.
3. Задача
Определить численность
населения региона в трудоспособном возрасте к концу планируемого года, если его
численность на начало планируемого года составила 15 млн. чел., численность
населения, выходящего за пределы трудоспособного возраста – 330 тыс. чел.,
вступающего в трудоспособный возраст – 400 тыс. чел., численность умерших в
трудоспособном возрасте – 20 тыс. чел., механический прирост населения в
трудоспособном возрасте – 40 тыс. чел.
Решение: 15млн. чел. = 15 000 тыс. чел.
Численность
населения на конец планируемого года составит:
15 000
– 330 + 400 – 20 + 40 = 15 090 тыс. чел. = 15,09 млн. чел.
Ответ: Численность населения на конец планируемого года = 15,09 млн.
чел.
Список
используемой литературы
1.
Архипова Н.И., Седова О.Л.
Менеджмент (Управление персоналом): уч. – методич. модуль – М: Изд-во
Ипполитова, 2003.
2.
Кафидов В.В. Управление персоналом.
Учебник – М, 2000.
3.
Лукашевич В.В. Основы управления
персоналом – М, Кнорус, 2008.
4.
Отбор служащих в контексте
комплексного управления качеством\\ Материалы VI Всемирного конгресса по управлению
качеством (Санкт-Петербург, 20 – 22 июня 2001 года).
5.
www.lib.4i5.ru
6.
www.opin.ru
7.
www.orioncom.ru
8.
www.ponauke.com
«____» ___________ 2008г.
____________ А.Н. Арасланова
Рецензия
1 Кафидов
В.В. Управление персоналом.
[2] Кафилов В.В. Управление
персоналом. С.26