Содержание

Введение.............................................................................................................. 3

Глава 1.  Управление продажами как элемент стратегии развития предприятия        6

1.1. Сущность, методы и задачи стратегического управления............................................ 6

1.2. Стратегия и элементы механизма управления в системе продаж............................. 8

1.3. Выбор оптимальной системы управления сбытом продукции................................... 23

Глава 2. Программа управления системой продаж на предприятии...... 32

2.1.Характеристика предприятия........................................................................................... 32

2.2.Положение на рынке............................................................................................................. 39

2.3. Оценка конкурентоспособности предприятия на рынке резинотехнических изделий       43

Глава 3.Мероприятия по совершенствованию системы продаж.............. 50

3.1.Организация продаж............................................................................................................. 50

3.2.Предложения по совершенствованию системы продаж............................................... 57

Цели и задачи развития розничной сети.............................................................................. 58

Глава 4. Анализ экономической эффективности открытия магазинов.. 61

Глава 5.БЖД.................................................................................................... 68

Заключение...................................................................................................... 69

Введение

Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не совпадают по времени. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В отдельных случаях эти затраты требуют до 70% розничной цены потребительского товара.

Задачи распределения изготовляемой продукции производитель должен расширить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам.

Управление продажами – ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности предприятия по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Систему сбыта продукции необходимо рассматривать как составляющий элемент продаж. Другие составляющие– это товар, цена и система продвижения. Прежде чем осуществлять непосредственное распределение продукции, надо удостовериться в том, чтобы товар был надлежащего качества, по приемлемой цене, и была проделана работа в области мер продвижения товара.

Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в экономике. Одна из них – это необходимость. Конечно, когда речь идет о продаже уникальной специализированной производственной линии, то продавец и покупатель прекрасно обходятся без специальной сбытовой системы. Но мир живет в эпоху массовых товаров, и покупать их у ворот завода либо фирмы сегодня не совсем удобно.

Вторая из причин – это завоевание лояльности потебителя. Жизнь в условиях изобилия привела сотни миллионов потребителей во всем мире к убеждению, что удобство приобретения товара – неотъемлемая принадлежность нормального образа жизни. А это означает, что потребитель требует хорошего ознакомления с товарным набором; минимума времени на приобретение товара; максимума удобств до, во время и после покупки.

Все эти требования можно выполнить, всемерно развивая систему управления продажами, приближая ее конечные точки к потребителю, создавая максимум удобств для него в этих точках. И если предприятие сумело это сделать, оно (при прочих равных условиях) привлекло к себе покупателя и добилось преимущества в рыночной борьбе.

Следующая причина – это рационализация производственных процессов. Речь идет о том, что есть ряд финишных операций производства, которые связаны в большей мере не с изготовлением, а с подготовкой товара к продаже (сортировка, фасовка, упаковка). Все эти операции целесообразно осуществлять уже на этапе «завод – потребитель», то есть перед транспортировкой, на складах, в магазинах, в предпродажном процессе; и от своевременности, качества и рациональности их выполнения существенно зависит сбыт как таковой. Соответственно, система продаж в известной степени включает в себя некоторую (иногда довольно значительную) «технологическую составляющую». Сказанное выше оправдывает это: чем ближе и теснее соприкасается товар с покупателем, тем больший смысл возложить на службу маркетинга его доработку и подготовку к продаже.

Четвертая причина – это проблемы эффективности рыночного поведения и развития предприятия. Самое важное в познании и удовлетворении потребностей потребителей – это изучать их мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей. Кто и где может делать это наиболее эффективно? Ответ мировой практики однозначен: прежде всего, это можно делать там, где предприятие непосредственно соприкасается с потребителем, то есть в системе сбыта. И делать это должен персонал, занятый в этой системе.

В качестве одного из важнейших условий продвижения своих сотрудников по административной лестнице многие фирмы называют их работу в системе сбыта, причем непосредственно в сфере продажи товаров покупателю.

Приведенных причин вполне достаточно, чтобы понять, как важна в маркетинге подсистема сбыта и почему в условиях изобильных рынков на нее расходуются огромные средства.

В России система сбыта находится на переходной стадии развития, что в большой степени осложняет сбыт на рынке нашей страны. Обычно он характеризуется следующими чертами:

·        слабое управление каналом сбыта;

·        неполное выполнение обязательств в рамках канала;

·        решения принимаются по каждой сделке в отдельности в результате постоянных переговоров;

·        частое нарушение «контрактных» обязательств.

Глава 1. Управление продажами как элемент стратегии развития предприятия

1.1. Сущность, методы и задачи стратегического управления

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в данное время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенно влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существования.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации  первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношения к ней в процессе торга.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на бае этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

1.2. Стратегия и элементы механизма управления в системе продаж

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс.

Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.

Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации.

Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления. 

Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи – реакции, которая должна привести к развитию управления.

Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возникших перед управлением.

После того как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг (четвертый) –шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления, потому что именно перестройка организационной структуры, методов управления, кадров управления и т.п. обычно рассматривается как развитие управления. На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устранить эти ошибки.

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается еще один, завершающий шаг – закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

Приведенная логическая схема развития управления показывает, что это не однозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности.

Механизм управления следует рассматривать как составную (наиболее активную) часть системы управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта. Факторы управления для предприятия могут быть внутренними или внешними. Для предприятия характерно стремление к изменению состояния внешней среды в свою пользу, к приведению внутренних и внешних факторов в состояние взаимного соответствия, к согласованию интересов.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Настоящий коммерсант должен знать «назубок» не только своих клиентов-покупателей, но и деловых партнеров в промышленности и торговле, их интересы, возможности и уметь прогнозировать вероятное поведение каждого в тех или иных ситуациях. Именно в данной области современным хозяйственникам и управленцам опыта как раз и не хватает, так как на протяжении всех 70 с лишним лет экономического развития страны настоящей торговли, коммерции по существу не было. Выбор торговых партнеров был заменен печально знаменитым прикреплением оптовых покупателей к поставщикам без права изменения адресности поставки, свободная купля-продажа – системой нарядов, а инициатива производителей, их самостоятельность в выработке и проведении ассортиментной политики ограничена так называемым расписанием  номенклатуры выпуска и поставки товаров в спецификациях к договорам.

При ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями, с тем, чтобы обеспечить достижение запрограммированных показателей реализации продукции, а так же прибыли. Существенно видоизменились функции отдела сбыта. Из простого исполнителя заказов этот отдел превратился по существу в ответственного координатора и консультанта производственно-технологических служб с одной стороны, и торговых посредников – с другой. В его задачи в этом случае входит консультирование последних по вопросам соответствия выработанной продукции потребностям рынка и спросу населения, улучшения продукции с точки зрения функциональных и эстетических параметров, упаковки, уровня цен, комплекса сервисных услуг и т.д.

С точки зрения организации сбыта, это предполагает самое тесное сотрудничество с торговыми посредниками на основе прочных долговременных хозяйственных связей и информацией обмена, проведения согласованных мероприятий по изучению рынка, формированию спроса и стимулированию сбыта.

На рис. 1 показаны модель управления и место маркетинга (сбыта) среди функциональных типов управления. При этом, предполагая, что все компоненты других блоков этой модели в той или иной мере свойственны всем выделенным функциям.

Процесс управления

Менеджмент, являясь деятельностью, направленной на достижение определенного конечного результата посредством принятых управленческих решений, налагает на управляющего определенные обязанности. На рис. 1 они приведены в блоке "Процесс управления" и имеют прямое отношение к управлению сбытом.

Ключевые аспекты управления:

                    Принятие решений

                    Разрешение проблем

                    Взаимоотношения между членами коллектива

                    Эффективный обмен информацией

                    Ведение переговоров

                    Социальная и экологическая компетентность и ответственность
 
 

Все решения в области управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры, операций) принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним "компонентам" относятся экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные, юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос и др.; все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым постоянно меняющийся комплекс возможностей, проблем и ограничений для компании. Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно, носят подспудный характер и могут остаться незамеченными управляющим по сбыту. К внутренним "компонентам" обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся: план маркетинга и задачи, поставленные перед отделом сбыта; неформальные политические и социальные связи организации; взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, отдел кадров); взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга (исследования маркетинга, стратегия продвижения продукта на рынок, ценообразование престиж торговой марки, прогнозирование, реклама, оптовая реализация) и др.

Для принятия эффективных решений по управлению сбытом необходимо прежде всего иметь отчетливое "общее представление о перечисленных условиях экономической обстановки в целом, а также быть готовым к адекватному реагированию на ее изменения. Причем общая экономическая обстановка должна быть благоприятной для компании, равно как должна быть определена приемлемая вероятность успеха.

Собственно говоря, необходимо отчетливо понимать следующее. Возможности сбыта любого продукта (услуги) создаются и реализуются как прямой результат действия перечисленных выше внешних и внут­ренних факторов, которые неизбежно меняются с равной степенью интенсивности, приобретая тем самым различное значение с точки зрения уровня конечного результата.

Планирование сбытовых операций не является исключением, и управляющий по сбыту должен выработать и проведать в жизнь порядок действий, предусматривающий определенные этапы, которые в идеале должны составлять процесс планирования управления сбытом .

Однако управляющий по сбыту не всегда располагает временем или финансовыми ресурсами, требующимися для тщательной проработки каждого этапа планирования. Поэтому рекомендуемая процедура планирования должна рассматриваться как общий ориентир, а не как строгое руководство к действию.

Ключевые факторы экономической ситуации (этап 1) уже были рассмотрены в начале настоящей главы.

Сбор исходной информации (этап 2)

Управляющему по сбыту следует составить перечень соответствующих источников информации - внешних и внутренних. Внешние источники можно подразделить на вторичные, или источники публикуемой информации (например, бюллетени органов государственной статистики), специализированные частные источники (бюллетени агентств по исследованиям маркетинга) и оригинальные источники - полевые исследования, проводимые специализированными агентствами по маркетинговым исследованиям или специализированными собственными отделами маркетинговых исследований и сбыта данной компании.

При использовании сотрудников .отдела сбыта для исследовательской деятельности следует иметь в виду что их основной задачей является сбыт. Сбор маркетинговой информации, как бы важен он ни был, должен занимать в их работе соответствующее ему место.

Внутренние источники информации можно подразделить на исследования внутренних данных сектором референтуры и исследовательскую информацию, которую могут предоставить другие функциональные подразделения компании (например, анализ финансового состояния, проводимый отделом финансов и отчетности, или данные, собираемые отделом маркетинговых исследований).

Анализ (этап 3)

Данный этап процесса планирования управления сбыто представляет собой последовательное проведение различных видов анализа, описание которых дается ниже.

Анализ текущего положения

Он представляет собой анализ положения компании в настоящий момент и основывается на ответах на широкий круг приводимых ниже вопросов исследовательского характера.

Общее положение

Какие цели ставит перед собой компания (например, оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, увеличение доли на рынке, расширение, обновление продукции, завоевание лидирующих позиций и т.д.)?

Каковы характер и сфера деятельности компании в настоящее время?

Какой ассортимент товаров (услуг) компания производит или реализует и каково их промежуточное и конечное назначение?

Каковы сегменты рынка, на которых действует компания, и каковы ее доля и позиции на рынке в каждом сегменте?

Сфера производственной деятельности (отрасль)

Как можно определить сферу производственной деятельности (отрасль), в которой компания конкурирует с другими фирмами, поставляя (реализуя) однородные или аналогичные виды товаров (услуг) или товары (услуги)-заменители?

Каковы масштабы этой отрасли, темпы ее роста в прошлом, в настоящее время и в будущем (вероятные)?

Каковы ключевые факторы внутреннего роста отрасли, существуют ли барьеры на пути проникновения в отрасль и факторы, сдерживающие выход из нее?

Каково состояние производственных мощностей в отрасли в целом, и в компании в частности; считаются ли они устаревшими или современ­ными, излишне или недостаточно обеспеченными капиталом, излишне или недостаточно обеспеченными рабочей силой, хорошо или плохо управляемыми?

На какой стадии своего жизненного цикла находится отрасль в настоящее время?

Конкуренция

Сколько конкурентов имеет компания, являются ли они крупными, средними или мелкими фирмами, какими ресурсами располагают (внутренними и привлекаемыми извне, из группы более крупных компаний)?

Каковы объемы производства (реализации) и доля на рынке отдельных компаний-конкурентов в целом, и в сфере деятельности непосредственно компании в частности?

Насколько важны для конкурентов те сегменты рынка, где действует компания; какой может быть реакция конкурентов на изменение стратегии компании на освоенных или потенциальных рынках в случае, если компания примет решение оставить их?

Каковы основные направления конкурентной борьбы на данном рынке в принципе и в отношении отдельных видов производимых (предлагаемых) товаров и услуг?

Каковы общая целевая установка и стратегия конкурентов: контроль над каналами сбыта и конечной реализации, контроль за деятельностью фирм-поставщиков, имея в виду обеспечить снижение уровня издержек; какова политика горизонтальной интеграции, чтобы получить возможность контролировать более крупный сектор отрасли; есть ли стремление к интеграции?

Каковы методы конкуренции в настоящий момент: цена, производительность труда, уровень технологии, качество продукции, дизайн, сервисные услуги, доставка, более низкие издержки, ценовые «скидки с количества» и скидки за выполнение сбытовыми компаниями определенных функций, до- или послепродажное обслуживание, предоставление запасных частей, имидж компании, имидж товара (услуги), общая совокупность или комплекс продуктов (услуг) и различные сочетания перечисленных средств?

Можно ли сказать, что с учетом особенностей конкуренции на каждом сегменте рынка компания занимает здесь прочные позиции; является лидером в области технологии или представляет доминирующую торговую марку, имеет сильные, средние, слабые позиции, находится в благоприятной или, наоборот, неблагоприятной ситуации, неконкурентоспособна?

Какие критерии могут быть использованы для оценки конкурентных позиций компании: лидерство в ценах, технологические преимущества, доля на рынке, прибыльность, общий потенциал, способность пойти на риск, наличие различных покупателей?

Собственные позиции

Рынок

На какие рынки поставляется продукция, каковы их емкость и сегментация по типам конкурентов и потребителей?

Каковы возможные изменения и тенденции принципиального характера?

Существуют ли какие-либо серьезные сезонные, циклические изменения или изменения в рамках циклов деловой активности?

Каковы традиционные методы и каналы сбыта, доступные компании?

Каковы географическое расположение, возраст, пол, социально-экономическое положение, сфера деловой активности потребителей?

На какой стадии своего жизненного цикла находятся предлагаемые виды товаров (услуг)?

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Какие виды стратегии компания применяла в прошлом и каковы были их результаты; какие из них оказались успешными и почему?

Какие стратегия и тактика могут быть применены в будущем (с учетом результатов предыдущего анализа), должны ли они представлять собой улучшенный вариант использовавшихся в прошлом или же их следует разработать заново?

На этой стадии должны быть также рассмотрены альтернативные или чрезвычайные планы в качестве возможной линии поведения на случай радикального изменения условий деятельности, вызывающего необходимость корректировки или разработки нового плана.

Будущая стратегия сбытовой деятельности должна быть обсуждена управляющим по сбыту с главой компании или советом директоров, поскольку она находится в прямой зависимости от общей стратегий, компании.

Формирование спроса

Эта стратегия используется при вводе на рынок принципиально новых видов продукции вместо улучшенных модификаций уже существующих. изделий. Для того чтобы обеспечить правильный выбор продукта, который бы соответствовал потенциальному спросу на определенном сегменте рынка, необходима хорошая база маркетинговых исследований. Поскольку чаще всего речь идет о принципиально новых изделиях, для формирования широкого рынка сбыта может потребоваться длительное время. Отделу сбыта необходимо располагать группой торговых агентов-"миссионеров", задачей которых является переориентация потребителей с уже известной продукции на новую, еще им не знакомую.

Овладение рынком

Одной из альтернатив формированию спроса является стратегия поглощения компании-конкурента, действующей в настоящее время на данном сегменте рынка. В этом случае перед отделом сбыта встает следующая проблема: включить новых торговых агентов в существующую структуру или позволить им функционировать в качестве отдельной группы. Но и в том, и в другом случае потребуется осуществление крупной программы подготовки кадров. Кроме того, когда происходит поглощение компаний-конкурентов, возникают дополнительные проблемы, связанные со сбытом продукции бывших конкурентов.

Рационализация рынка

Эта стратегия уместна в том случае, если существует целый ряд сегментов рынка данного продукта, каждый из которых обслуживается отдельным специализированным подразделением отдела сбыта, что нередко приводит к частичному или полному дублированию деятельности по организации реализации продукции. Эта стратегия направлена на объединение однотипных рыночных сегментов и отдельных групп потребителей, для того чтобы обеспечить большую эффективность деятельности сбытового аппарата. Решающим фактором здесь является то, какое именно сокращение объема предоставляемых услуг окажется приемлемым для потребителей.

Для того чтобы объединить рассмотренные выше различные стороны деятельности управляющего в единое целое, необходимо интегрировать их в рамках соответствующей организационно-информационной системы. Управляющий должен обеспечить разработку, управление и укрепление этой системы, которая должна выполнять функции, обеспечивающие учет как внешних условий (экономических, политических, юридических, культурных и т.д.), так и внутренних факторов (технические, управленческие, поведенческие, структурные и др.). Общей целью организационно-информационных систем является максимально возможное повышение эффективности бизнеса в целом или его определенной части (например, управления  сбытом). В их организационный контур должны быть встроены иерархические подсистемы, соответствующее разделению прав и обязанностей специалистов и обеспечивающие необходимую координацию и интеграцию, а также информационно-справочные подсистемы с функциями получения, накопления, хранения, поиска, анализа и трансляции информации по вопросам экономического поведения фирмы. стратегического управления и текущего контроля. Потребуются также подсистемы, посредством которых можно оказывать воздействие на развитие и динамизм управленческого процесса, включая определение полномочий, анализ мотиваций, оценку авторитета руководителя. ценности информации, анализ выполнения, обратную связь со структурными подразделениями, подготовку персонала на различных уровнях управления их развитие организации в целом.

Все эти потребности должны обслуживаться эффективными административными системами которые носят вспомогательный характер для организации в целом или определенной производственно-сбытовой функции; (например, для управления сбытом).

Руководство операциями, стимулирование и информация

Руководство операциями связано с отношениями ответственности, прав и подотчетности. Цель управляющего, если оставить в стороне его личные мотивы и обязательства, которые в идеале должны совпадать с целью компании, — следить за тем, чтобы аппарат проводил в жизнь планы компании и добивался решения ее задач. Для этого и имея в виду обеспечить оперативность организационной структуры, должны издаваться приказы, инструкции и указания создаваться определенные методики управления, предназначенные для конкретных условий, которые позволяют определить, насколько успешно выполняются те или иные задачи.

В тесной связи с понятием руководства находится мотивация деятельности. Она основывается на побуждениях, определяемых как "внутренняя движущая сила, определяющая, насколько значительными будут предпринятые усилия''. Следовательно, знание мотиваций позволяет установить, как добиться максимальной отдачи от подчиненных на основе отчетливого представления о том, почему они ведут себя так, а не иначе, каковы мотивы, заставляющие их работать лучше или хуже, чтобы используя эту информацию и различные приемы стимулирования добиться наивысших результатов.

Любому управляющему необходим специальный план мероприятий по работе с подчиненными, направленных на:

развитие и стимулирование посредством динамичного  руководства и личного примера глубокого чувства преданности организации в целом и своему отделу в особенности;

привитие персоналу чувства престижа от принадлежности к организации и гордости за то, что фактически успехи компании в немалой степени зависят от него лично;

воспитание безоговорочного признания авторитета руководства компании;

внедрение в работу трудовых групп духа благожелательного соперничества.

Идеальный воспитатель должен обладать глубоким, и искренним интересом к сотрудникам подчиненного ему аппарата и иметь широту мышления, которая позволяла бы ему относиться к каждому члену коллектива в открытой, непредвзятой, дружеской, исключительно благожелательной макете.

Но авторитет управляющего как руководителя и его воспитательная деятельность окажутся бесплодными, если ему не удастся наладить контакты не только с вышестоящими и смежными уровнями управления, но и с подчиненными в своем отделе. Информационные контакты охватывают все виды поведения человека, а их результатом является взаимный обмен нужными сведениями. Они включают передачу, получение, обмен идеями, научными знаниями; фактами, мнениями, посредством личных и социальных контактов, используя, где  зто возможно, данные человеку пять чувств: слух, зрение, осязание, обоняние и вкус.

Принципиальное значение для эффективного управления сбытом имеют такие ключевые сферы менеджмента, как руководство операциями, мотивация и организация связей. Однако управляющие но сбыту обычно сталкиваются с проблемами организации менеджмента не только в этих сферах. Дополнительные трудности возникают в связи с руководством деятельностью отдельных сотрудников сбытового аппарата, действующих на значительном удалении и самостоятельно ведущих с покупателями переговоры, содержание которых сложно установить. Задача управляющего — добиться того, чтобы в этом случае разъездные торговые уполномоченные действовали так же, как если бы они трудились рядом с ним. Решение этой задачи обеспечивают только динамичное руководство, действенная мотивация и установление эффективных контактов.

Подготовка персонала

Эта часть процесса управления охватывает не только основную деятельность по обучению персонала, но и в более широком смысле стимулирование и создание условий для развития способностей сотрудников в рам­ках организации.

Подготовку персонала можно правильнее всего определить как применение на постоянной основе единого подхода для достижения взаимосогласованных целей путем инструктажа, обучения, повышения квалификации и развития способностей каждого сотрудника. Она также связана с закреплением положительных результатов посредством стимулирования успехов, когда они становятся очевидны управляющему по сбыту, Это одновременно и процесс укрепления организации, и преодоление недостатков, и даже использование промахов в качестве основы для обучения.

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Это метод, при котором в рамках проблемы управляющий устанавливает совместно с каждым своим подчиненным согласованные цели и задачи, определяющие ответственность последнего за ожидаемые результаты. Эти цели становятся объектом контроля за деятельностью подчиненных, ее сопровождения и оценки.

Разработано и используется фирмами много сложных программ целевого управления. Однако на деле его суть достаточно проста и сводится к тому, что управляющий должен договориться с каждым сотрудником :бытового аппарата о его задачах на ближайший и более длительный период, с тем чтобы любой из них знал, какую работу от него ждут, чего следует добиваться в течение определенного периода времени и какого качества должна быть работа. Управляющий со своей стороны должен обеспечить исполнителя ресурсами, достаточными для доведения работы до конца, регулярно контролировать и анализировать ход достижения взаимосогласованных целей, оценивать коллективные результаты вместе с подчиненными и давать им необходимые советы и консультации. В идеале по достижении цели их должна ожидать награда или другая форма признания заслуг.

Чтобы сконцентрировать усилия на выполнении совместно установленных целей, управляющему следует позаботиться о том, чтобы вызвать у подчиненных наибольшую заинтересованность и чувство успеха, предо­ставив им право вырабатывать свой собственный стиль работы, всячески .-ввивая инициативу и поощряя использование как новых, так и традиционных, уже проверенных методов в зависимости от конкретных условий

РУКОВОДСТВО

К уровню руководства, его качеству предъявляются вполне определенные требования. Однако для управляющего по сбыту главное — добиться того, чтобы разбросанные по всей стране торговые уполномоченные работали с полной отдачей без его вмешательства.

По определению, руководство - это "... такая комбинация убеждения, принуждения и примера, которая способна заставить людей выполнять то, что вы от них требуете". По другому определению, руководство - это "... способность направлять энтузиазм подчиненных на достижение поставленных целей, и именно человеческий фактор сплачивает коллектив и ведет его к достижению целей".

1.3. Выбор оптимальной системы управления сбытом продукции

Решение проблем управления сбытом

Как правило, в системе управления сбытом фирмы возникает такая проблема как отсутствие эффективного механизма управления сбытом, что порождает целую цепочку проблем: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства и т. п.

В этой связи, может быть сформулирована задача создания эффективной системы сбыта, базирующейся на единой маркетинговой стратегии фирмы. Данная задача разбивается на несколько локальных задач [8]:

1. Исследование сбытовых стратегий, которое заключается:

   в определении фаз жизненного цикла и конкурентных позиций по каждому виду продукции;

   в проведении анализа и оптимизации сбытовых стратегий по каждой ассортиментной группе и критериев сегментирования рынка.

Это позволяет выявить сильные и слабые стороны системы сбыта, что позволяет определить возможности ее оптимизации, т. е. улучшения позиции фирмы на конкурентном рынке каждого вида продукции.

2. Формирование ценовой политики, оптимизация ценообразования, которые заключаются:

                    в сборе исходной информации (оценка затрат, уточнение финансовых целей, перечень потенциальных конкурентов и покупателей) и анализе факторов, влияющих на определение цены;

                    в проведении стратегического анализа (финансовый анализ, сегментный анализ рынка, анализ конкуренции и влияния регулирования государством);

                    в подготовке вариантных расчетов цен на продукцию, соответствующих оптимальным сбытовым стратегиям с использованием различных методов ценообразования;

                    в выборе и формировании окончательной ценовой стратегии.

Это дает возможность определения оптимальной величины затрат на производство и сбыт, расчета оптимальной величины объема продаж или доли рынка, при которых это производство наиболее прибыльно, что ведет к максимизации рентабельности и темпов роста продаж.

3. Оптимизация товародвижения, которая заключается:

   в определении и анализе соотношения суммарных сбытовых издержек и объемов сбыта по способу продаж, с учетом форм товародвижения и прямого сбыта, в разрезе типов посредников;

                    в выявлении отклонений от критериев эффективности;

                    в предложениях по оптимизации структуры, каналов и пропорций товародвижения.

Это позволяет обеспечить максимальный объем продаж и минимизировать сбытовые издержки.

4. Проведение анализа и оптимизация товарной политики, которые заключаются:

   в анализе структуры товарного ассортимента;

                    в установлении потребительских свойств продукции и мер по обоснованию их соответствия уровню запрашиваемых цен;

                    в предложениях по оптимизации товарной структуры.

Это позволяет определить соответствие доли каждого продукта в планируемом ассортименте наиболее оптимальным ценовым стратегиям.

5. Проведение анализа и формирование оптимальной политики формирования спроса и стимулирования сбыта, состоящие из:

   выяснения стратегий, масштабов и каналов распространения рекламы и определения эффективности рекламы;

                    анализа применяемых методов определения рекламных расходов и направления рекламных воздействий;

                    мер по совершенствованию рекламной политики.

Это позволяет сформировать оптимальную рекламную политику с учетом соответствия рекламного бюджета фактическому объему продаж и использования наиболее эффективных каналов распространения рекламы.

6. Проведение анализа и оптимизация складирования и транспортировки продукции, заключающееся в выяснении и анализе качества применяемых методик расчета оптимизации форм транспортировки, маршрутов перевозок, параметров поставок и определение их целесообразности. Решение данной задачи позволяет обеспечить регулярность, быстроту поставок продукции, применение оптимальной с точки зрения скорости и экономичности формы транспортировки и маршрутов перевозок.

7. Разработка систем управления и планирования сбыта, которая представляет собой:

   разработку и выбор оптимальных вариантов решений по реализации товаров;

                    создание системы планирования сбытом, установление показателей сбытовой деятельности для контроля.

Это позволяет, во-первых, обеспечить гибкое реагирование на требования рынка, во-вторых, осуществить более четкую координацию усилий по сбыту, реализовать возможность оперативного контроля, снизить возможности злоупотреблений и ошибок, в-третьих, сформировать единое видение сбытовой политики.

В целом, решение всех задач позволяет повысить качество управленческих решений фирмы в сфере маркетинга, в т. ч. выявлять риски в сфере управления сбытом для предотвращения причин их возникновения, освоить эффективное использование инфраструктуры товарных рынков с привлечением современных организационно-технических средств. А также повысить конкурентоспособность, привести к интенсификации продаж, расширению сбыта и обеспечению условий наибольшей прибыли фирмы от сбыта.

Методы организации товародвижения

Под товародвижением в маркетинге подразумевается система обеспечения доставки продукции фирмы к месту продажи или эксплуатации (установки) в точно обусловленное время и с максимально высоким уровнем обслуживания. Или же товародвижение – это деятельность фирмы по планированию и контролю за перемещением продукции от мест ее создания к местам продажи с целью удовлетворения потребностей потребителей и с выгодой для самой фирмы [24]. Минимизация расходов на организацию товародвижения при всей ее заманчивости для фирмы ни в коем случае не может сказываться на уровне обслуживания.

Как считает Ф. Котлер, уровень обслуживания определяется следующими факторами:

                        скоростью выполнения заказа и возможностью осуществления срочной поставки;

                        готовностью принять обратно поставленную продукцию, если в ней будет обнаружен дефект, и в кратчайший срок заменить ее или компенсировать понесенный потребителем ущерб;

                        хорошо организованной собственной складской сетью и достаточным уровнем запасов продукции по всей номенклатуре;

                        высокоэффективной службой сервиса или сопровождения;

                        конкурентоспособным уровнем цен по доставке продукции.

Ни один из этих факторов сам по себе не является решающим для того, чтобы сделать собственную систему товародвижения фирмы идеальной, но все они в той или иной степени влияют на нее и пренебрежение одним из них может нарушить ее нормальное функционирование и отрицательно сказаться на имидже фирмы.

Перед руководителем фирмы в вопросе организации товародвижения всегда встает вопрос: заниматься ли прямой продажей или воспользоваться услугами посредников? Понятно, что однозначного ответа на все случаи жизни не существует, поэтому целесообразно рассмотреть основные преимущества и недостатки каждого из этих вариантов.

Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня) не предполагает наличия посредников, так как продажа продукции осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. К ним относится и реализация продукции через собственную торговую сеть фирмы, а также продажа по объявлениям. Этот вариант наиболее часто используется при реализации продукции производственно-технического назначения и реже – товаров народного потребления.

Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажу продукции через посредников. Выделяют одно-, двух- и трехуровневые каналы [28]. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина – число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции фирмы (например, число всех оптовых фирм, закупающих продукцию у производителя). Разновидностями косвенного сбыта являются интенсивный, селективный (выборочный) и эксклюзивный сбыт.

Интенсивный сбыт означает подключение к сбытовой программе всех возможных торговых посредников независимо от формы их деятельности. Основное его преимущество состоит в наличии очень плотной сбытовой сети, а недостаток в том, что наличие большого числа мелких Покупателей усложняет контроль за их платежеспособностью и требует дополнительных средств на рекламу.

Селективный (выборочный) сбыт, наоборот, предусматривает ограничение количества торговых посредников в зависимости от типа потребителей, возможности обслуживания и организации гарантийного ремонта и сервисного обслуживания продукции. Он используется при реализации технически сложной продукции, требующий специального обслуживания, обеспечения запчастями и специально обученного персонала.

Преимущества и недостатки прямого и непрямого методов сбыта

Прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры.

При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, поэтому можно контролировать качество товара и быстро реагировать на требования рынка.

При непрямом сбыте трудно осуществить поддержание имиджа торговой марки фирмы, организовать необходимый сервис, контролировать цены. Отсутствует контакт с конечным потребителем, что в итоге может сказаться на конкурентоспособности товара.

Маркетинговая политика фирмы в области сбыта существенно отличается, когда продавцом является сам производитель и когда – посредник.

Таблица

Различие политики сбыта производителя и посредника

Политика сбыта

производителя

Посредника

Ценовая политика

Единая отпускная цена, стремление к единой розничной цене.

Умеренная торговая наценка

Дифференциация цен с ориентацией на спрос, регион, потребителя

Высокие торговые наценки розницы

Продуктовая политика

Удержание своего товара на рынке, как правило, консервативная торговая политика, т.к. товарная инновация требует инвестиций

Выбор такого товара, который пользуется спросом.

Посредник требует от производителя модификаций или нового товара

Распределительная политика

Крупные заказы, крупные постоянные посредники или потребители.

Навязывание всего ассортимента

Малые количества заказа.

Востребование ассортимента, пользующегося спросом

Рекламно-имиджевая политика

Продвижение своей торговой марки.

Формирование имиджа производителя

Формирование имиджа посредника за счет торговой марки и имиджа производителя

Механизм принятия решений о каналах распределения, как уже упоминалось, основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен.

Прибегая к услугам посредников, всегда надо помнить, что чем меньше их, тем больше шансов контролировать ситуацию и осуществлять оперативное взаимодействие с ними. Но с другой стороны, тем больше зависимость фирмы от посредников, что может нанести в перспективе серьезный коммерческий ущерб. Неслучайно на практике используются различные смешанные формы организации товародвижения.

Как правило, сбыт рассматривается как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота сборочного цеха до передачи ее потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления сбытом фирмы во многом будет определяться использованием различных средств учета, контроля и движения произведенной продукции и поступающих финансовых средств по ее оплате.

Прозрачность информации по учету и движению продукции становится одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима для заключения договоров на поставку продукции конкретному потребителю.

На крупных фирмах к решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в планировании и организационной деятельности на фирме.

При организации отношений по обслуживанию потребителей при отпуске продукции на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора подписей на документах по отпуску продукции.

Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед складами фирмы. На время вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для фирмы. Например, пригласить потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы. В это же время можно проводить анкетирование и интервьюирование потребителей. Игнорирование фирмой указанных вопросов может негативно отразиться на ее имидже, что чревато потерей потребителей.

Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности фирмы являются Торговые дома (ТД), которые с одной стороны выступают эксклюзивными продавцами всей выпускаемой фирмой продукции и одновременно его Генеральным заказчиком для самой фирмы, а с другой стороны могут осуществлять и собственную коммерческую деятельность как самостоятельные юридические лица. ТД не имеет при этом собственных складов, а его штат может состоять из менеджеров, которые только заключали договора с потребителями. Службы маркетинга там, где они уже были созданы, могут быть переведены в ТД. Такое разделение производства и сбыта может быть оправдано с учетом макроэкономической ситуации в стране, и предоставляет руководству фирмы больше возможностей для маневра как на рынке, так и в сфере финансового планирования.

Производственно-коммерческая фирма (ПКФ) есть по существу полный аналог ТД, и разница между ней и ТД подчас состоит только в том, что ПКФ традиционно не имеет статуса юридического лица, а создается как Центр финансовой ответственности (ЦФО). Какой из вариантов предпочтительней для руководства фирмы, во многом зависит от целей и задач, которые она ставит при разработке стратегии сбыта продукции.

Глава 2. Программа управления системой продаж на предприятии

2.1.Характеристика предприятия

ООО «Эксиммет» - торговый дом заводов РТИ: ОАО «Уральский завод РТИ», г Екатеринбург, ОАО «РТИ-Каучук», г Москва

Реализует продукцию: - ленты конвейерные резинотканевые шириной до 3500мм (в т.ч. ШТС и 2Т3), - рукава резиновые напорные и напорно-всасывающие, - рукава высокого давления и дюритовые, - ремни приводные клиновые, вентиляторные, вариаторные, плоские для пресс-подборщиков и норий, ленты транспортера жаток и подборщика ПХ, - техническую пластину (в т.ч. трансформаторную, вакуумную, штамповую, пористую), - формовые РТИ (в т.ч. сита и футеровки), - неформовые РТИ, - изделия из теплостойких (до 250С) резиновых смесей, - мембраны и прорезиненные ткани, - смеси резиновые и клей.

Тел. (343) 225-14-72,220-53-63

E-mail:maxse@uralrti.ru

Начальник управления Сергеев Максим Владимирович

ОАО «Уральский завод РТИ» – одно из ведущих предприятий России, выпускающих резиновые технические изделия, ассортимент которых составляет более 15 тысяч наименований. По многообразию ассортимента предприятие является единственным в отрасли, работая с такими видами специфических каучуков, как фторкаучуки и кремнийорганические каучуки, позволяющие выпускать изделия, работающие в диапазоне температур от минус 60 до 250°С, обеспечивающие любые требования потребителей.

По объему товарной продукции, выпущенной предприятиями отрасли РФ в 2004г., ОАО «Уральский завод РТИ», занимает четвертое место, произведя 12,07% от общего выпуска продукции среди 14 предприятий.

           В разрезе ассортимента продукции предприятие занимает:

                        второе место по выпуску конвейерных лент среди 7 предприятий РФ, выпускающих данный вид продукции.

                        третье место по выпуску ремней плоских среди 6 предприятий РФ, выпускающих данный вид продукции.

                        пятое место по выпуску рукавов резиновых среди 9 предприятий РФ, выпускающих данный вид продукции.

                        пятое место по выпуску ремней приводных клиновых среди 7 предприятий РФ, выпускающих данный вид продукции.

                        второе место по выпуску ремней вентиляторных среди 4 предприятий РФ, выпускающих данный вид продукции, без учета выпуска ремней ОАО «Балаковорезинотехника», изначально ориентированного на производство данного вида продукции.

                        шестое место по выпуску формовых РТИ среди 14 предприятий РФ. Следует отметить, что по сравнению с уровнем 2003 года ОАО «Уральский завод РТИ» увеличил долю присутствия на рынке формовых РТИ с 1% до 5,2%.

                        третье место по выпуску технических пластин среди 13 предприятий РФ, выпускающих данный вид продукции.

                        девятое место по выпуску неформовых РТИ среди 13 предприятий РФ, выпускающих данный вид продукции.

В 2004г. выпуск продукции и услуг промышленного характера ОАО «Уральский завод РТИ» составил 1261727 тыс. рублей. Индекс физического объема производства за 2004 год составил 98,2%. Рентабельность производства товарной продукции составила 4,2%.

Сведения о выпуске продукции и услуг промышленного характера за год.

Вид продукции

Ед.изм.

2004г.

2003г.

2004г. к уровню 2003г. в %

Лента конвейерная

т.м.2пов.

631,7

722,5

87,4

Ремни плоские

т.м.2пр.

220,6

187,8

117,5

Ремни вентиляторные

т.шт.

730,0

686,0

106,4

Ремни клиновые

т.шт.

773,4

933,0

82,9

Рукава – всего

т.п.м.

5989,6

6642,5

90,2

Формовые РТИ

тн

655,0

374,7

174,8

Неформовые РТИ

тн

178,5

263,7

67,7

Техпластина

тн

775,3

902,0

86,0

Трубка техническая

тн

80,8

91,8

88,0

Шнур резиновый

тн

82,9

93,6

88,6

Клея

тн

61,9

56,8

109,0

Ткань НТ-7

  т.м.2

25,8

44,3

58,2

Резина невулканизованная

тн

663,2

489,1

135,6

Спецпродукция

 т.руб.

41 457,9

30 686,4

135,1

Прочая продукция

т.руб.

12 706,9

13 101,1

97,0

Услуги ОГЭ

т.руб.

131 213,5

115 673,8

113,4

Услуги НИОКР

т.руб.

15 067,1

6 872,2

219,2

Показатели  работы  ОАО «Уральский завод РТИ» за 2004 год (в тыс. руб.)

Вид продукции

Фактический выпуск в ценах отгрузки

Доля продукции в общем объеме выпуска продукции     в %

Лента конвейерная

545 210,5

43,2

Ремни плоские

25 002,0

2,0

Ремни вентиляторные

10 412,0

0,8

Ремни клиновые

38 297,3

3,0

Рукава – всего

241 973,0

19,2

Формовые РТИ

100 094,1

7,9

Неформовые РТИ

11 058,5

0,9

Техпластина

34 866,9

2,8

Трубка техническая

4 360,2

0,3

Шнур резиновый

2 868,3

0,2

Клея

2 086,1

0,2

Ткань НТ-7

16 406,9

1,3

Резина невулканизованная

28 026,3

2,2

Спецпродукция

41 457,9

3,3

Прочая продукция

12 706,9

1,0

Услуги ОГЭ

131 213,5

10,4

Услуги НИОКР

15 067,1

1,2

Услуги ЦЗЛ

619,2

0,1

Всего по всем видам деятельности

1 261 727

100

Приоритетными направлениями развития Общества в 2004 году являлись:

1.   Повышение конкурентоспособности продукции за счет:

       повышения качества выпускаемых изделий;

       ввода дополнительного сервиса для клиентов;

       организации комплексного подхода к обслуживанию конечного потребителя.

2.   Концентрация на выпуске наиболее рентабельных видов продукции.

1.  В целях повышения качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности, обеспечения потребительского спроса на рынке в 2003 году на заводе была разработана, внедрена и действует система менеджмента качества, сертифицированная по ГОСТ ИСО 9001-2001. В течение года проводились мероприятия по повышению качества и эффективности выпускаемой продукции: выполнение политики в области качества за счет обеспечения стабильного качества выпускаемой продукции, совершенствование системы качества, соответствующей требованиям ИСО 9001, поддержание технологической дисциплины, снижение потерь от брака, внедрение новых видов сырья, материалов, передовых технологий и др.

Повышение  конкурентоспособности  продукции  за  счет  повышения  качества выпускаемых изделий в 2004 году  обеспечено  выполнением  следующих  мероприятий:

                        создание рецептуры  резиновых смесей в производстве конвейерных лент и рукавов с обеспечением физико-механических показателей, превышающих требования НД на 10-50%;

                        достижение уровня прочности связи между элементами конструкции лент в 2 раза превышающего требования НД и между элементами конструкции рукавов в 1,5 раза превышающего требования НД;

                        внедрение  в  производство  конвейерных  лент  обкладочных  резин  классов  W,  Y,  X, Z   по  международному  стандарту  ДИН 22102;     

                        обеспечение выпуска конвейерных лент согласно требованиям   международных  стандартов  ДИН  и  ИСО  по  показателям:  относительное  удлинение  при   10%-ной  нагрузке,  прочность  связи  между  элементами  конструкции,  изменение  прочности  связи  между  элементами  конструкции после  старения  в  воздухе  при  температуре  100°С  в  течение  24 часов для лент  типов 1,2,3  общего  назначения  и морозостойких;   

                        совершенствование  рецептуры  резиновых  смесей  и технологического процесса изготовления теплостойких конвейерных лент типа 2Т3 и трудносгораемых типа ШТС;

                        получение Разрешения Госгортехнадзора России и Сертификата соответствия на ленты конвейерные трудносгораемые типа ШТС;

                        получение звания Лауреат конкурса «100 лучших товаров России-2004» на рукава для газовой сварки и Дипломант конкурса на рукава навивочные обмоточной конструкции и ленты конвейерные теплостойкие типа 2Т3;

                        улучшение  качества изготовления   конвейерных  лент  шириной  1600-2000 мм  за  счет  освоения  технологии сборки и  обкладки  лент  на  линиях  ЛПС-2000 и ЛО-1600  (взамен ручной  обкладки  на  агрегате  282-01);

                        внедрение  в  производство  конвейерных  лент  лавсано-капроновых  тканей  ТЛК-400,  ТЛК-500  с  целью  улучшения  потребительских  свойств  лент  за  счет  снижения  удлинения  до  2,5%  по  сравнению  с  3-3,5%  на  тканях  типа  ТК;

                        совершенствование резинового борта лент (снижение тканевых выпрессовок по борту) за счет изменения ширины сердечников лент, правильного подбора и обновления парка линеек, изменения способа укладки заготовок лент на плиты прессов;

                        улучшение внешнего вида лент за счет обеспечения качественной чистки поверхности плит прессов электро- и пневмомашинками, вулканизация лент на прессах № 2 и № 19 с  отшлифованными плитами;

                        улучшение внешнего вида лент за счет отработки и внедрения технологии пропитки холстов ПНП, ТК-100 на ОАО «Уральский завод РТИ» и внедрения прокладочных холстов производства ОАО «Искож»;

                        повышение потребительских и внешневидовых свойств лент, обеспечение их прямолинейности за счет увеличения процента вытяжки заготовок на прессах;

                        совершенствование  конструкции  вариаторных  ремней  сечением 28х13,5-1080  для  снегохода  «Буран»  (на  хлоропреновом  каучуке);

                        улучшение внешнего вида поликлиновых ремней профилей Л и М за счет выбора оптимального варианта резиновой смеси и технологии изготовления;

                        повышение эксплуатационных характеристик рукавов по ТУ 005 280-87 и ТУ 38 005 1515-92 за счет проведения необходимых работ по выбору оптимального варианта резиновой смеси и технологии изготовления;

                        внедрение в производстве рукавов бинтоленты с техническими характеристиками, обеспечивающими повышенную ее ходимость и внешний вид рукавов;

                        повышение эксплуатационных характеристик рукавов ПАР-2 за счет отработки технологии и применения теплостойкого анидного корда 252А с увеличением прочности на разрыв до 30%;

                        улучшение качества клапанов группы Д4205, применяемых в спецтехнике, за счет замены  клея  лейконат  на  клей  хемосил; 

                        улучшение качества формовых деталей, применяемых в атомной промышленности, за счет внедрения резиновой смеси 51-1787, обеспечивающей выпуск изделий с пониженной влагопроницаемостью;

                        улучшение качества РТД для воздушных выключателей по ТУ 38 105 376-92 за счет замены резиновой смеси ИРП 1321 на резиновую смесь 51-3138;

                        замена талька на эмульсию в производстве техпластины с целью улучшения её  товарного вида.

В течение 2004 года проводились работы по поддержанию стабильности технологического процесса, снижению брака за счет ремонта и модернизации оборудования.

2. Основным видом производимой заводом продукции в 2004 году оставалась лента конвейерная резинотканевая, занимающая 43% в общем объеме выпуска предприятия.

В связи с этим в целях освоения новых рынков сбыта ленты и повышения её конкурентоспособности в 2004 году были продолжены работы по освоению и внедрению новых типов ленты: шахтные трудносгораемые, ленты с утолщенной прослойкой между тканевыми прокладками (15 типоразмеров нестандартных и бесконечных лент), маслотеплостойкие и теплостойкие типа Т3. Эти ленты обладают значительно более высокими эксплуатационными свойствами по агрегатной прочности, снижению удлинения при разрыве и рабочей нагрузке, возможностью замены тяжелых резинотросовых лент резинотканевыми.

Кроме того, в 2004 году продолжалась работа по расширению и внедрению новых видов продукции:  вариаторных ремней для комбайнов и жаток, вентиляторных ремней для автомобилей (МАЗ, КАМАЗ, ПАЗ), плоских бесконечных ремней с использованием резины повышенной износостойкости, ремней «Буран» с повышенной стендовой ходимостью, рукавов антистатических обмоточной, навивочной конструкции, рукавов напорно-всасывающих, рукавов диэлектрических, рукавов высокого давления с металлооплеткой.

2.2.Положение на рынке

Рынок резино-технических изделий можно разделить на два типа:

            первый - на территории России и СНГ - рынок монополистической конкуренции - здесь множества покупателей и продавце резинотехнических изделий, которые совершают сделки не по единой рыночной цене и в широком диапазоне цен

            второй - на территории дальнего зарубежья – рынок Олигополистический. Российские потребители РТИ практически отсутствуют, т.к. им трудно проникнуть на этот рынок из-за чувствительности к политике ценообразования, качество продукции оставляет желать лучшего.

Доля рынка, занимаемая предприятием среди предприятий отрасли

Наименование продукции

Доля рынка, занимаемая предприятием среди предприятий отрасли,%

Лента конвейерная резинотканевая

24,9

Ремни плоские

19,5

Рукава резиновые

10,0

Ремни приводные клиновые

6,0

Ремни вентиляторные

13,4

Формовые резиновые технические изделия

5,2

Техническая пластина

12,4

Неформовые резиновые технические изделия

1,7

 

Основные конкуренты

Название

Доля рынка, %

Вид продукции

ЗАО «Курскрезинотехника» г.Курск

54,2

Конвейерная лента резинотканевая

ОАО «УЗЭМИК» г.Уфа

54,3

Ремни приводные клиновые

ОАО «Саранский завод Резинотехника» г.Саранск

37,0

Рукава резиновые

Информация о потребителях продукции и доле экспорта

В результате реорганизации структуры продаж в 2004г. предприятие успешно выигрывало тендеры на поставку продукции для предприятий, входящих в состав:

                        Торгового дома «ЕвразХолдинг» (объем реализации за 2004 год составил 71370,5 тыс. рублей);

                        ОАО «РУСАЛ» (объем реализации за 2004 год составил 2380 тыс. рублей);

                        ОАО «СеверСталь» (объем реализации за 2004 год составил 9 млн. рублей);

                        Торговый дом «Северный Кузбасс» (объем реализации за 2004 год составил 22208 тыс. рублей);

                        ГМК «Норильский никель» (объем реализации за 2004 год составил 46500 тыс. рублей).

На предприятии создан отдел внешнеэкономической деятельности, отвечающий за поставки продукции на экспорт. Восстановлены связи с потребителями стран СНГ (Казахстан, Украина). В результате доля продукции, отгруженной на экспорт составила 7,2%.

Основные покупатели

Все регионы России – Западная и Восточная Сибирь, Центр и Урал – получают продукцию завода. Основные покупатели - это предприятия горнодобывающей промышленности, топливно-энергетического комплекса, машиностроения, металлургии и сельского хозяйства.

Отрасль промышленности

Кол-во отгружаемой продукции в процентном соотношении, %

1. Горная промышленность

53

2. Металлургия

28

3. Машиностроение

6

4. Сельское хозяйство

8

5. Остальные отрасли

5

Входящий в состав предприятия Институт Резины и РТИ активно осуществляет научно-исследовательские разработки новых видов резиновых технических изделий, удовлетворяющих любым требованиям заказчиков. Институт имеет лицензию на разработку и производство резин и резиновых технических изделий для специальной техники. В настоящее время заказы по спецтехнике составляют более 90% от всех поступивших заказов. Работоспособность резин и РТИ в течение длительного времени эксплуатации и хранения оценивается путем прогнозирования их свойств и определения предельных гарантийных сроков их эксплуатации с помощью проведения ускоренных испытаний резин при повышенных температурах.

ОАО “Уральский завод РТИ” уверенно завоевывает рынок резиновых футеровок для рудоразмольных мельниц, обогнав по темпам роста производства формовых изделий (174,8%) все предприятия отрасли.

Уникальной разработкой являются кольца-питатели дозатора с высокими эксплуатационными характеристиками, исключающими биение при повышенных скоростях. Ранее на дозаторах для конвейеров устанавливались кольца-питатели только импортного производства. В настоящее время наши кольца-питатели успешно эксплуатируются на ОАО “Михайловский ГОК”.

Разработана конструкция резинотканевых лент высокой прочности на основе отечественных лавсано-капроновых тканей ТЛК-400, ТЛК-500 для тяжелых и средних условий эксплуатации с агрегатной прочностью до 2500 Н/мм. Ленты имеют отличные эксплуатационные характеристики на конвейерах с большой производительностью и могут с успехом использоваться взамен резинотросовых лент с агрегатной прочностью 1500 и 2500 Н/мм, показывая преимущества перед тросовыми за счет повышенной эластичности, гибкости, снижения вероятности самовоспламенения, уменьшения массы в два раза, что позволяет снизить затраты электроэнергии при эксплуатации. В настоящее время ленты проходят эксплуатационные испытания на конвейерах ОАО “Воркутауголь” и ГМК “Норильский никель”.

Одной из перспективных разработок являются двухпрокладочные ленты с высокомодульной резиновой прослойкой (взамен многопрокладочных) на перспективных тканях ТЛК, высокопрочной ткани ТДЛК-800, обеспечивающие повышенную эластичность, гибкость и лоткообразование лент, что позволяет снизить энергопотребление при работе конвейера.

Разработаны и выпускаются маслотеплостойкие ленты 2МСТ-1, 2МСТ-2, 2МСТ-3 с расширенным спектром условий работы в плане среды (вакуумный газойль) и температурного интервала эксплуатации (от –25 до -45 С) по типу импортных лент. Ленты успешно работают на ОАО “Сильвинит” и ОАО “Аммофос”.

Для обеспечения повышенной эксплуатационной надежности лент при их работе разработаны и успешно эксплуатируются на ОАО “Михайловский ГОК” конвейерные ленты с повышенной поперечной жесткостью, стойкостью к высоким ударным нагрузкам, имеющие повышенную эластичность в продольном направлении.

В 2005 году планируется освоение 31 вида новых изделий для всех отраслей промышленности РФ.

Описание основных факторов риска, связанных с деятельностью Общества.

 

Внешние  факторы:  

                    Растущая конкуренция со стороны зарубежных производителей аналогичной продукции (Польша, Чехия, Италия, Казахстан и др.), проводящих более агрессивную маркетинговую политику, обладающих новыми технологиями и обеспечивающих более высокое качество.

                    Невозможность создания альянса с родственными российскими предприятиями, ценовые «войны».

                    Неуклонный рост цен на основное сырье, теплоэнергоносители.

Внутренние  факторы:  

                    Изношенные основные фонды.

Большая кредиторская задолженность, в том числе по налогам и обязательным платежам.

2.3. Оценка конкурентоспособности предприятия на рынке резинотехнических изделий

Конкурентоспособность предприятия во многом обусловливается состоянием внешней среды. Анализ среды необходимо начать с изучения макроокружения организации.

Анализ среды бизнеса необходимо начать с изучения макроокру­жения организации.

Основные факторы макроокружения и их проявление представле­ны в табл.

Таблица

Факторы макроокружения предприятия

Факторы

Состояние фактора

Тенденция развития

Характер влияния на органи­зацию («-» - отрицательное, «+» - положительное)

1

2

3

4

1. Экономические

Средний, около 3% в месяц

Возможно увеличение

«-» - обесценивание денеж­ных средств и других накоп­лений завода «-» - возрастание процентных ставок по кредитам

«-» - невыгодность долго­срочных инвестиций

1.1 Уровень ин­фляции

1.2 Дефицит гос. бюджета

Небольшой

Возможно значительное увеличение в связи с сокращением доходов и ростом военных расхо­дов

«-» - сокращение или пре­кращение государственной финансовой поддержки

1.3 Доходы насе­ления

В 1998г. снизились на 15,6% по сравне­нию с 1997г.

Падение продолжится

«-» - сокращение платежеспо­собного спроса

1.4 Обесценива­ние националь­ной валюты

Почти в 5 раз за по­следние 9 месяцев

Обесценивание продол­жится

«-» - резкая удорожание им­портного сырья и оборудова­ния,

«+» - увеличение доходов за счет экспорта

1.5 Рост уровня безработицы

Официальный уро­вень по Мордовии -4,1%, неофициаль­ный значительно выше

Продолжится рост

«+» - возможность найма высококвалифицированного персонала

1.6 Предполагае­мое снижение на­логовых ставок

Предполагается снизить НДС с 20 до 15%, налог на при­быль - с 35 до 30%

Снижение

«+» - получение дополни­тельных доходов

2. Политические

Государство про­возгласило под­держку отечествен­ного производителя

Будет развиваться

«+» - снижение конкуренции со стороны импортных това­ров

«-» - усиление конкуренции на внутреннем рынке

2.1 Ориентация на поддержку отечественного товаропроизво­дителя

2.2 Ориентация на повышение оборонного по­тенциала страны

Государство стре­мится укрепить оборонный потен­циал

Будет развиваться

«+» - возможность получения оборонного заказа

2.3 Государст­венное регулиро­вание экономики

Провозглашена не­обходимость более глубокого регули­рования рыночной экономики

Будет развиваться

«+» - снижение тарифов на газ, электричество и ж/д пе­ревозки

2.4 Борьба за власть

Обострение полити­ческой борьбы на кануне выборов

Обострение продолжит­ся

«-» - возможны социальные потрясения на предприятии

2.5 Угроза воен­ного конфликта на территории России

Проявляются слабые сигналы в виде рос­та экстремистских и националистических настроений

Возможен рост

«-» - возможны социальные потрясения на предприятии и разрыв традиционных связей с потребителями и поставщи­ками

3. Международ­ные

Незначительные признаки на фоне обострения между­народных отноше­ний

Возможно дальнейшее развитие в связи с кон­фликтом в Югославии

«-» - потеря доступа на рын­ки многих стран мира «-» - невозможность получе­ния импортного сырья и обо­рудования

3.1 Возможность введения между­народных санк­ций

3.2 Возможность международного конфликта

Обострение между­народных отноше­ний

Напряженность возрас­тает

«-» - потеря доступа на рын­ки некоторых стран

«-» - трудности с получением импортного сырья и оборудо­вания

3.3 Сотрудниче­ство со странами СНГ

Снятие торговых барьеров

Сотрудничество будет расширяться

«+» - расширение рынка сбы­та продукции завода

4.Технологические

Появление новых материалов, обору­дования, технологий

Процесс НТП протекает непрерывно

«+» - повышение эффектив­ности за счет внедрения ре­зультатов НТП,

«-» - моральное старение действующей технологии, «-» - появление на рынке бо­лее конкурентоспособной продукции

4.1 НТП в сфере производства

4.2 НТП в соци­альной сфере

Рост уровня потреб­ностей населения

Процесс НТП протекает непрерывно

«+» - возможность дифферен­циации с целью удовлетворе­ния новых потребностей, «-» - ухудшение сбыта неко­торых товаров в связи с их моральным старением

5. Социальные

Рост недовольства населения и обост­рение социальных проблем

Возможно дальнейшее усиление недовольства

«-» - снижение трудовой дис­циплины и мотивационных стимулов к труду, «-» - возможность социаль­ных потрясений

5.1 Отношение к сложившимся ус­ловиям жизни

Анализ макроокружения предприятия позволяет выявить критиче­ские факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономи­ческие (факторы 1.1, 1.3, 1.4), политические (факторы 2.1, 2.3), техноло­гические (факторы 4.1, 4.2) и международные (фактор 3.3). К угрозам следует отнести ожида­ние высоких темпов инфляции, снижение доходов потребителей, резкое подорожание импортного сырья и оборудования, появление новых тех­нологий. К возможностям можно отнести курс государства на поддержку отечественного производителя, увеличение доходов от экспорта, сниже­ние тарифов на энергоресурсы и железнодорожные перевозки, а также расширение межгосударственного сотрудничества внутри СНГ.

Анализ макроокружения предприятия необходимо дополнить ана­лизом среды непосредственного окружения (табл. ).

Анализируя данные табл., можно констатировать, что перед предприятием возникли угрозы, связанные с сокращением спроса на продукцию предприятия, с неплатежами потребителей, с удорожанием сырья и материалов и высоким уровнем конкурентной борьбы. Одновре­менно с этим можно отметить открывающиеся перед ним возможности, которые определяются возможностью расширения экспорта продукции в страны СНГ и выходом на внешний рынок через зарубежных партнеров.

Таблица

Факторы непосредственного окружения.

Факторы

Проявление

Влияние на организацию

1

2

3

1. Потребители

Снижение спроса и неплатежи

Наличие платежеспособного спроса

Низкий спрос

Задержки с оплатой за уже поставленную продукцию и снижение объема заказов. Возможность расширения объемов производства Трудности с реализацией продукции на экспорт

1.1 Потребители на внутреннем рынке

1.2 Потребители из стран СНГ

1.3 Потребители из стран дальнего зарубе­жья

2. Поставщики

Полная зависимость от поставщика па­ра Саранской ТЭЦ-2 и увеличение дол­га за энергоносители

Удорожание сырья и материалов

Высокие ставки % за кредит

Увеличение себестоимости продукции

Увеличение доли сырья и ма­териалов в себестоимости до 67% (на 1.01.98г.)

Нет финансовых ресурсов на внедрение новых проектов

2.1 Поставщики энерго­носителей

2.2 Поставщики сырья и материалов

2.3 Поставщики финан­совых ресурсов

3. Конкуренты

Высокий уровень конкуренции как на внешнем так и на внутреннем рынке. Ценовой характер конкурентной борь­бы на внутреннем рынке

Трудности со сбытом продук­ции. Сложности с повышени­ем цен на реализуемую про­дукцию

4. Международные партнеры

Заинтересованность некоторых между­народных партнеров в реализации про­дукции завода под собственной торго­вой маркой

Возможность расширения объемов производства

В дополнение к анализу макроокружения и среды непосредствен­ного воздействия необходимо провести анализ внутренней среды пред­приятия с целью выявления его сильных и слабых сторон. Результаты анализа отражены в табл.

Таблица

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

3

1. Производство

Возможность увеличения объемов производства за счет более полной за­грузки мощностей

Наличие пустующих производствен­ных помещений

Международная система качества ИСО-9000.

Восприимчивость к новым разработ­кам.

Ремонтно-механический цех спосо­бен производить сложное нестандарт­ное оборудование

1. Большая энергоемкость и ма­териалоемкость

2. старевшая технология и обо­рудование

3. Наличие вредных производств

4. Широкая номенклатура

2. Кадры

Высококвалифицированный персо­нал

Своя база профессиональной подго­товки

Неэффективная система сти­мулирования труда

Низкая мотивация к повыше­нию качества продукции

3.НИОКР

Наличие хорошей материальной ба­зы для ведения НИОКР

Дефицит денежных средств и дорогой кредит

Ориентация НИОКР на теку­щие нужды производства

4. Маркетинг

Хорошо организована служба мар­кетинга

Эффективные каналы распростра­нения и продвижения

Ценовые преимущества на внешнем рынке

Высокие затраты на создание имиджа за рубежом

Трудности с оперативным об­служиванием клиентов

5. Организация

Компетентное руководство

Автоматизированная система управления

Современные методы управления

Сравнительно простая организаци­онная структура

Высокая централизация

Не отлажен механизм управле­ния после реструктуризации цехов и отделов

Не определены миссия и цели

6. Финансы

Увеличение доли денежных средств в расчетах с потребителями

Возможности бартера

1.Инфляционное обесценивание накоплений (прибыли, аморти­зации и др.)

2.Нехватка оборотных средств

3.Ограниченные инвестиционные возможности

С помощью табл. и на основе результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности можно определить ряд причин кризисного состояния на предприятии, а именно:

- увеличение дебиторской задолженности;

- увеличение кредиторской задолженности;

- снижение прибыли;

- снижение оборачиваемости;

Таблица

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Возможности

Сильные стороны

1

2

1.

Направление политики правительства на поддержку отечественного товаропроизво­дителя

1.

Возможность увеличения объемов произ­водства

2

Расширение возможностей экспорта в стра­ны СНГ

2.

Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов

3

.

Регулирование цен на продукцию естест­венных монополий

3.

Эффективно работающая служба маркетин­га

4.

Возможность выхода на внешний рынок че­рез зарубежных партнеров

4.

Ценовые преимущества

5.

Современная система управления

Угрозы

Слабые стороны

1

2

1.

Угроза высоких темпов инфляции

1.

Большая энергоемкость и материалоемкость

2.

Снижение доходов потребителей

2.

Устаревшая технология и оборудование

3.

Подорожание импортного сырья и оборудо­вания

3.

Предприятие не имеет достаточных инве­стиционных возможностей

4.

Неплатежи

4.

Нехватка оборотных средств

5.

Снижение курса национальной валюты

5.

Отсутствие четких целей с стратегий развития

6.

Сложности с привлечением финансовых ре­сурсов

6

Низкая мотивация персонала

7.

Повышение цен на сырье и материалы

7.

Нехватка опыта по работе на рынках даль­него зарубежья

8.

Высокий уровень конкуренции

9.

Нестабильность в обществе

- снижение рентабельности;

- высокий уровень конкуренции;

- снижение платежеспособного спроса;

- повышение себестоимости продукции в связи с удорожанием сырья и материалов;

- нехватка финансовых ресурсов для инвестиций;

- устаревшая технология и оборудование.

Глава 3.Мероприятия по совершенствованию системы продаж

3.1.Организация продаж

По объему товарной продукции ОАО “Уральский завод РТИ” уверенно занимает 4 место среди 19 предприятий своей отрасли, произведя 12,1% товарной продукции в общем объеме производства родственных предприятий.

По объему товарной продукции, отгруженной в страны СНГ, ОАО “Уральский завод РТИ” уверенно занимает 5 место среди 19 предприятий своей отрасли, его доля в общем объеме отгрузки составляет 10,5%.

Программа развития предприятия в 2005 году, утвержденная Советом директоров и одобренная Губернатором Свердловской области Э. Э. Росселем, по результатам первого квартала не только выполнена, но и перевыполнена.

Выпуск основной продукции за I квартал 2005 г. составил 307,7 млн. рублей, что выше аналогичного показателя 2004 г. на 14,9%. Плановые цифры бюджета предприятия по данному показателю перевыполнены на 5,3%.

Объем реализации основной продукции за I квартал 2005 г. составил 295,2 млн. рублей, что выше аналогичного показателя 2004 г. на 25,5%. Плановые цифры бюджета предприятия по данному показателю перевыполнены на 2,2%.

Приоритетным направлением в области расширения рынка и обеспечения конкурентоспособности изделий на предприятии является внедрение новых изделий и передовых технологий.

Анализ работы Торгового дома завода РТИ ООО «Эксиммет»

Организационная структура ООО «Эксиммет» представлена в Приложении 1.

Дирекция:

генеральный директор ООО "Эксиммет"

Баженов Сергей Михайлович

тел. (343) 225-10-42, тел/факс: (343) 225-44-24 bajenov@uralrti.ru

заместитель генерального директора

Соловьев Дмитрий Юрьевич

тел. (343) 225-10-93 exx@uralrti.ru

главный бухгалтер

Епина Любовь Андреевна

тел/факс: (343) 220-53-47

помощник ген. директора по правовым вопросам

Балабанов Антон Васильевич

тел.: (343) 220-50-47 antoba@uralrti.ru

Центр обработки клиентских вызовов:

специалисты

Закирова Дарья Викторовна, Котляр Тамара Вячеславовна

тел/факс: (343) 220-55-55

Управление продаж:

Отдел сбыта по долгосрочным договорам:

Группа индивидуального клиентского сбытового менеджмента:

руководитель группы

Морозова Ирина Тимиргалеевна тел.: (343) 220-53-79, 220-51-50 reklama@uralrti.ru

менеджер по продажам

Кудряшова Татьяна Валерьевна тел.: (343) 220-53-79 market@uralrti.ru

менеджер по продажам

Чиргина Анна Борисовна тел.: (343) 220-53-80 victormi@uralrti.ru

менеджер по продажам

Казакова Юлия Борисовна тел.: (343) 220-53-80 manager1@uralrti.ru

менеджер по продажам

Шестаков Виталий Викторович тел.: (343) 225-14-43 borvol@uralrti.ru

Группа корпоративного сбытового менеджмента:

rti@uralrti.ru

руководитель группы

Демина Мария Викторовна

тел: (343) 220-50-79

лента конвейерная и плоские ремни

Боброва Оксана Юрьевна

тел.: (343) 225-54-12, 220-56-78

клиновые и вентиляторные ремни, рукава дюритовые и автотракторные

Дроздова Марина Васильевна

тел.: (343) 225-13-53, 20-50-69

рукава напорно-всасывающие и газовые

Миклина Антонида Кирилловна

тел.: (343) 225-54-17, 220-50-74

рукава высокого давления и рукава с нитяной оплеткой

Вершинина Вера Ивановна

тел.: (343) 225-12-24

техпластина и неформовые изделия

Афонина Елена Михайловна

тел: (343) 225-23-93, 220-50-79

сырые резины, прорезиненные ткани и клей

Мазеина Анна Борисовна

тел.: (343) 225-04-32

формовые изделия

Бархатова Людмила Петровна

тел.: (343) 225-02-25, 220-50-12, 220-50-37

Отдел прямых каналов дистрибьюции:

начальник отдела

Сергеев Максим Владимирович тел.: (343) 225-14-72 maxse@uralrti.ru

Отдел сбыта дилерской сети

начальник отдела

Изория Темури Гурамович тел.: (343) 225-14-43, 220-53-63 izoriu@uralrti.ru

Управление мелкооптовых и розничных продаж:

ведущий менеджер

Счастливая Оксана Анатольевна

тел.: (343) 220-55-07

Отдел материально-технического снабжения:

omts@uralrti.ru

начальник отдела МТС

Закирова Ольга Владимировна

тел.: (343) 225-34-82, 220-53-15

ткани

Саракаева Елена Викторовна тел.: (343) 225-15-83, 220-56-35

каучуки и техуглерод

Чубко Светлана Владимировна тел.: (343) 225-11-01, 220-56-99

химикаты

Мартынова Галина Геннадьевна тел.: (343) 225-00-91, 220-55-82

нефтепродукты

Колеватова Ирина Юрьевна, Кошкина Галина Альбертовна тел.: (343) 220-54-72

металлы

Новосёлова Светлана Евгеньевна тел.: (343) 220-55-43, 220-50-84

вспомогательные и стройматериалы

Озорнина Ирина Владимировна

тел.: (343) 225-54-14

Кадры:

менеджер по кадрам

Кузвесова Ольга Александровна

тел.: (343) 220-53-58 olkuz@uralrti.ru

Анализ работы магазина «Резинотехника»

Магазин «Резинотехника» не является магазином розничной торговли сбытового отдела завода «УрРТИ». Магазин напрямую подчинен комбинату питания завода. По состоянию на 01.11.2003 года магазин давал ежемесячный объем продаж (июнь - окт) в пределах 1100 тыс рублей. При скидке завода -10% соотношение валового дохода с ценами отпуска товарной продукции составляло 42-60 %. Ежесуточная выручка находилась в пределах 60 - 72 тыс.рублей.

С 01.11.2003 года магазин лишен права на получение товарной продукции со скидкой. Цены реализации устанавливает группа ценообразования отдела сбыта завода с торговой надбавкой 26%. Насыщение магазина товарной продукцией осуществляется по остаточному принципу. Заявки на ТП выполняются не полностью. В связи с этим в ноябре месяце резко снизился объем продаж и составил ежесуточно не более 30 - 37 тыс.рублей, а по субботам от 2 до 7 тыс.рублей. (17.11.пн-35,Вт-30, ср-37, чт-33).

Передача ценообразования отдел сбыта завода отрицательно сказывается на итоговых показателях продаж за день/месяц. Так, например, на садовую дорожку существует постоянный спрос и очередь. Данный вид ТП РТИ поступает   в недостаточном количестве. Тем не менее группа ценообразования при отпускных ценах 25 руб.кв.м. установила цены продаж 31,5 рублей, против 40 рублей до 01.11.2003 года. По данным работников магазина спрос на садовую дорожку был бы устойчив и при цене 45-47 руб.кв.м.

Анализ продаж, за 9 мес 2003 года показывает, что наибольшим спросом пользуются следующие изделия РТИ (см табл.-l)

- ремни,      удельный вес продаж - 13,96%

в т.ч. кордшнуровые,   удельный вес продаж - 6,94%

- рукава,     удельный вес продаж - 43,25%

в т.ч. напорные,       удельный вес продаж - 22,74% для газовой сварки, удельный вес продаж - 12,16% дюритовые,      удельный вес продаж - 6,46%

- формовые,   удельный вес продаж -5,15%

- техпластина, удельный вес продаж - 6,99%

- ТНП ,       удельный вес продаж - 27,27%

в т.ч. рукава для полива, удельный вес продаж - 11,58%

уплот. для теплиц, удельный вес продаж - 7,41 %

Магазин не имеет даже небольшого складского помещения. Товарная продукция завозится ежедневно машиной ЗИЛ не полностью загруженной (оплачивает комбинат питания). Имеется книга заявок на товарную продукцию и книга опроса покупателей.

На день оценки деятельности магазина 21.11.2003 года в продаже отсутствовали:

- рукава бензостойкие ( нет в течение месяца - зав.маг)

- газосварочные рукава (нет две недели, высокий спрос - ЗМ)

- рукава компрессорные - напорные ( ходовые размеры 6,9,12 мм)

- рукава поливочные (нет больше месяца заявок много - ЗМ)

С 0900 до 1100 21.11.2003 года остался неудовлетворенный спрос покупателей

- напорный рукав П - 3 8 мм    3 0 м по 70 руб =2100 руб

- рукав для воды горячей ВГ-20мм 100м х 53 руб =5300 руб

- пластина с тканью 4 мм        50 кг х 50 руб = 2500 руб

- губчатая пластина 10 мм       25 кг х 75 руб = 1875 руб

- поливной рукав 100мм        100 м х 25 руб = 2500 руб Сумма: 14275 руб

- просьба отпуска товара по безналичному расчету техпластина 20,30,40 на сумму    4000 рублей - отказано, в отдел сбыта завода клиент не отправлен, нет заинтересованности Итого : 18275 рублей

- по телефону ( стационар) без ответа пять звонков, убытки не оцениваются

- по данным продавцов и завмага за два часа как минимум пять человек спросили рукава дюритовые всех размеров, убытки не оцениваются.

По состоянию на 1100 в кассе было 18000 рублей. Выводы :

- магазин «Резинотехника» ежедневно теряет до 50 % - 65 % своей выручки в следствии отсутствия управления процессами маркетинга и организации розничных продаж РТИ.

- магазин розничной торговли является высокорентабельным. Даже, предположим на примере октября, при объемах продаж 1100 тыс.руб/мес., магазин не только получит валовую прибыль 286 тыс.рублей по размеру торговой надбавки, но и сэкономит 203,5 тыс.рублей (-25% от суммы остатка 814 тыс.рублей) , которые получил бы комиссионер в виде скидки. Итого 489,5 тыс.рублей.

Таблица

Розничные продажи УрРТИ через м-н "Резинотехника" за 9 мес 2003 года тыс.рублей

5103,48

5103,48

100,00%

72,44%

1

Ремни

712,70

13,96%

6.94%

22,74%

12.16% 6.46%

5.15%

11.58% 7.41%

плоские приводные

34,77

4,88%

кордшнуровые

354,09

49,68%

кордтканевые

197,15

27,66%

вентиляторные

125,43

17,60%

прочие

1,26

0,18%

2

Рукава

2207,17

43,25%

напорные

1160,21

52,57%

с нитяной оплеткой

63,37

2,87%

для газовой сварки

620,57

28.12%

дюритовые

329,54

14,93%

прочие

33,47

1,52%

3

Клей

4,34

0,09%

резиновый весовой

4,34

100,00%

4

Формовые

262,72

5,15%

Общего назначения

262,72

100,00%

5

Неформовые

168,01

3,29%

Общего назначения

165,72

98,64%

Спец.производства

2.29

1,37%

6

Техпластина

356,78

6,99%

Вакуумная

15,34

4,30%

Маслобензостойкая

49,25

13,80%

С тканевой прокладкой

49.94

14,00%

Без тканев.прокладки

242,26

67,90%

7

тнп

1391,77

27,27%

Трубка техническая весовая

39,82

2,86%

Шнур резиновый

20,06

1,44%

Ковры бытовые

11.33

0,81%

Рукава для полива

591,03

42,47%

Шланги для полива

66,06

4,75%

Изолента

21,60

1,55%

Уплотнители для теплиц

378,27

27,18%

?зина для ремонта камер41,84

41,84

3,01%

Садовая дорожка из отходов

37,08

2,66%

Мастика резино-битумная

31,95

2,30%

Коврик поддон для авто

21.59

1,55%

Рукава для газовых плит

33.04

2,37%

Шайба хоккейная

16,08

1,16%

Прочее

82.02

5,89%

3.2.Предложения по совершенствованию системы продаж

- Магазин «Резинотехника», находящийся в подчинении комбината питания УрРТИ закрыть.

- Открыть магазин розничной продажи РТИ и продажи мелкооптовых партий товарной продукции за наличный расчет при мелко-оптовом складе Екатеринбургского филиала 000 «Эксиммет».

- Подключить магазин к единой службе сбора заявок на ТП РТИ ТД Эксиммет

- Провести маркетинговые исследования мелко-оптового и розничного спроса клиентов, приняв за основу анализ результатов продаж, заявок на ТП РТИ. действующего магазина «Резинотехника»

- в магазине ввести ценообразование в зависимости от спроса потребителей на ТП РТИ, учитывая сезонность продаж и   периоды естественного снижения спроса на промпродукцию, ввести складно-премиальную систему оплаты от продаж РТИ

- магазину определить объем продаж ТП РТИ в размере 2200 - 2600 тыс.рублей ежемесячно. Прогноз валовой прибыли, в сравнению с деятельностью компании-комиссионера , составит 980 - 1180 тыс.рублей.

- магазины розничной торговли разместить на всех складах 000 «Эксиммет» центральном (объем продаж - 2400 тыс.рублей), региональном (объем продаж - 2000 рублей), зональных ( представительства - пять, объем продаж по 1500 тыс.рублей).

- объем продаж по розничной торговли РТИ довести до 12000 тыс.рублей /мес. Или 140 млн.руб/год, с прогнозом валовой прибыли 5300 тыс.руб/мес или 63,6 млн.руб/год

Цели и задачи развития розничной сети

Основными целями, которые преследует Компания, ставя перед собой задачу создания,  расширения и развития розничной сети, являются:

                    достижение конкурентного преимущества;

                    увеличение доли рынка;

                    увеличение объемов продаж;

                    повышение качества обслуживания покупателей;

                    возможность более полно и наглядно представить имеющийся ассортимент;

                    повышение имиджа Компании;

                    привязывание бизнеса к конкретному месту, устранение зависимости от арендодателей, и, отчасти, от личности директора  регионального подразделения;

                    структуризация продаж, высвобождение продающих менеджеров для работы с оптовыми покупателями.

Задачи, которые необходимо решить в процессе открытия магазина:

                    маркетинговый анализ регионов;

                    выбор места размещения магазина;

                    составление проекта;

                    ремонт и реконструкция помещения;

                    подбор и подготовка персонала;

                    подбор и размещение торгового и офисного оборудования;

                    подбор ассортимента, доставка и выкладка товара;

                    организация рекламных мероприятий.

Критерии выбора помещения

Помещение магазина должно находиться в легко доступном для покупателей месте. Необходимо учитывать схему движения транспорта, наличие общественного транспорта, видимость магазина с проезжей части, наличие парковки, возможность подъезда крупнотоннажного транспорта.

Помещение должно располагаться на 1-м или на 2-м этаже здания. Вход должен быть свободным, непосредственно с улицы. Условие расположения в центральных районах города не является обязательным, однако магазин не должен располагаться в отдаленных и спальных районах города.

Другие важные факторы размещения – непосредственная близость пробирной инспекции или размещение магазина в одном здании с пробирной инспекцией, непосредственная близость фирм, занимающихся оптовой торговлей ювелирными изделиями или размещение в одном с ними здании.

Помещение  и прилегающая территория должны отвечать правилам техники безопасности, санитарным и противопожарным требованиям, требованиям, предъявляемым торговой инспекцией к предприятиям розничной торговли.

Мероприятия в головном офисе, связанные с развитием розничной сети

В головном офисе необходимо будет создать отдел по управлению розничной сетью, который бы занимался организацией, планированием и контролем продаж, ассортиментной политикой, организацией обучения персонала, организацией рекламных и других стимулирующих акций, контролем над соответствием магазинов регламенту Компании и фирменному стилю, контролем финансовых показателей.

Глава 4. Анализ экономической эффективности открытия магазинов

Для совершенствования структуры сбыта, анализ которой проведен во второй главе работы, предлагается расширить розничную сеть путем открытия двух розничных магазинов в разных районах города.

На основе отработанной технологии по продаже РТИ, используя приобретенный квалификационный уровень персонала, на базе арендуемых площадей планируется организовать работу розничных магазинов.

Преимущественными факторами в позиционировании своей деятельности на данном сегменте рынка, компания видит для себя в высоком качестве обслуживания при конкурентной цене на РТИ.

Исходя из опыта торговой деятельности розничного магазина и уровня закупочных цен, определим потребность в оборотном капитале.

Выручка существующего розничного магазина в месяц составляет:

Принимая во внимание опыт работы розничного магазина, из которого следует, что в первый год работы выручка открытого магазина составляет 80% от выручки давно работающего магазина, рассчитаем предполагаемую выручку одного магазина.

Таким образом, среднемесячная выручка одного магазина составляет       тыс. руб.

Зная общую рентабельность продаж 13%, рассчитаем себестоимость проданной продукции:

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости оборотных средств в существующем магазине за месяц по формуле:

                                 

Предполагая, коэффициент оборачиваемости для новых магазинов останется на том же уровне, рассчитаем стоимость оборотных средств для одного открывающегося магазина.

                                

Таким образом, стоимость оборотных средств для одного магазина составляет

Новые магазины предполагается организовать на арендуемых торговых площадях и оснастить рабочим оборудованием. Состав затрат на открытые магазинов приведен в таблице

На основе анализа торговой деятельности компания предполагает, что после ввода в строй новых подразделений, увеличение объема продаж будет происходить в течение года по мере освоения рынка сбыта.

Таблица

 – Расчет затрат на открытие магазинов

Вид капиталовложений

Магазин №1

Магазин №2

Кол-во

Цена, тыс. руб.

Сумма, тыс. руб.

Кол-во

Цена, тыс. руб.

Сумма, тыс. руб.

Аренда помещения (за полгода вперед)

Стоимость оборудования, в т.ч.:

- компьютер

- принтер

- прилавок торговый

Оборудование помещения охранной системой

Итого

Расчет планируемого объема продаж по магазинам в поквартальном разрезе приведен в таблице.

Таблица

– Планируемые объемы продаж по магазинам

В тысячах рублей

Наименование

IV кв. 2005г.

I кв. 2006г.

II кв. 2006г.

III кв. 2006г.

Итого по магазинам

Магазин №1

Магазин №2

Итого

Динамика планируемых объемов продаж изображена на рисунке .

Штат сотрудников 1 открываемого магазина состоит из:

- менеджер по продажам (2 чел.), оклад – 4000 руб.;

- уборщица (1 чел.), оклад – 1500 руб.

При реализации инвестиционного проекта возникают дополнительные издержки обращения, связанные с приобретением и продажей автомобильных запчастей. Состав издержек обращения по магазинам представлен в таблице

Таблица

– Текущие издержки обращения по магазинам

В тысячах рублей

Наименование затрат

магазин №1

магазин №2

Итого по магазинам

Материальные затраты, в т.ч.

- горюче-смазочные материалы (бензин);

- коммунальные платежи

Затраты на оплату труда, в т.ч.:

- основная заработная плата

- выплаты стимулирующего характера

Отчисления на социальные нужды, в т.ч.:

- условно-постоянные

- условно-переменные

Амортизационные отчисления

Прочие, в т.ч.:

- охрана

- оплата услуг связи

- оплата услуг банка

- налоги, сборы и другие обязательные платежи

Итого затрат

Структура издержек обращения изображена на рис.

Результаты открытия магазинов №1 и №2 приведены в таблицах  и

соответственно.

Таблица

- Результаты открытия магазина №1

В тысячах рублей

Показатели

IV кв. 2005г.

I кв. 2006г.

II кв. 2006г.

III кв. 2006г.

Итого

 

 

Объем продаж

 

Объем закупок

 

Издержки обращения

 

Прибыль от продаж

 

Чистая прибыль

Таблица

- Результаты открытия магазина №2

В тысячах рублей

Показатели

IV кв. 2005г.

I кв. 2006г.

II кв. 2006г.

III кв. 2006г.

Итого

Объем продаж

Объем закупок

Издержки обращения

Прибыль от продаж

Чистая прибыль

Рассчитаем совокупные расходы для магазина №1

Таблица

– Совокупные расходы для открытия магазина №1

 

Расходы

Сумма, тыс. руб.

 

Оборотные средства

 

Аренда (по договору за 6 мес. вперед)

144

Оборудование (единовременно)

37,9

 

Оборудование помещения охранной системой (единовременно)

5,6

 

Издержки обращения за месяц (таблица 3.4)

22,07

 

Итого:

858,37

 

Рассчитаем совокупные расходы для магазина №2.

Таблица

– Совокупные расходы для открытия магазина №2

Расходы

Сумма, тыс. руб.

Оборотные средства

Аренда (по договору за 6 мес. вперед)

Оборудование (единовременно)

Оборудование помещения охранной системой (единовременно)

Издержки обращения за месяц (таблица 3.4)

Итого:

Рассчитаем общую рентабельность продаж двух магазинов по прогнозируемым данным за период 4 кв.2005 – 3 кв.2006г.

                                             

Общая рентабельность продаж магазина №1:

Общая рентабельность продаж магазина №2:

Общая рентабельность продаж двух магазинов:

Рентабельность продаж предприятия после открытия двух магазинов:

Таким образом, для совершенствования структуры сбыта предлагается расширить розничную сеть путем открытия двух розничных магазинов в разных районах города. На основе отработанной технологии по продаже РТИ частей, используя приобретенный квалификационный уровень персонала, на базе арендуемых площадей планируется организовать работу розничных магазинов. Основным конкурентным преимуществом предприятия являются установленные стабильные коммерческие отношения с поставщиком, ориентация на прямые закупки, минуя посреднические фирмы. Поэтому преимущественными факторами в позиционировании своей деятельности на данном сегменте рынка, компания видит для себя в высоком качестве обслуживания при конкурентной цене на РТИ.

Стоимость оборотных средств для одного магазина составляет  тыс. руб.

Совокупные расходы для открытия магазина №1 составят тыс. руб., магазина №2 - тыс. руб.

Общая рентабельность продаж по прогнозируемым данным за период 4 кв.2005 – 3 кв.2006г магазина №1составит %, магазина №2 –%. Общая рентабельность продаж двух магазинов составит %.

Глава 5.БЖД

Заключение