Содержание

1. Цель исследования. 3

2. На основании чего работает Ваша организация. 4

3. Финансирование организации. 6

4. Сильные стороны организации. 12

5. Слабые стороны организации. 13

6. Возможности организации. 13

7. Угрозы организации. 14

8. Матрица SWOT. 15

9. Матрица возможностей. 17

10. Матрица угроз. 18

11. Анализ внешней среды организации. 19

12. Вывод. 20

Использованная литература. 22

1. Цель исследования

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT - анализ включает в себя исследование инфраструктуры предприятия и исследование внутренней среды предприятия.

Предприятие должно оценить свои сильные и слабые стороны с конкурентами по следующим направлениям - Маркетинг, Производство, Финансовое состояние, Персонал, Качество управления.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

·        Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами

·        Выявить возможности и угрозы внешней среды

·        Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами

·        Сформулировать основные направления развития предприятия

2. На основании чего работает Ваша организация

Официальное название предприятия: ЗАО «Цезарь».

Отрасль, в которой работает данное предприятие: меховая промышленность.

Адрес предприятия: г. Новосибирск, ул. Шевцовой, 2.

Основная цель деятельности предприятия – производство и продажа мехового полуфабриката. Род деятельности – выделка, покраска, отбеливание, облагораживание и т.д. меховых шкурок.

Данное предприятие работает в основном с пушниной. Сырье, принимаемое для переработки – это шкурки норки, песца, рыжей и черно-бурой лисы, бобра, нутрии.

Предприятие существует на рынке с 1998 года, т.е. 7 лет.

Производственная мощность предприятия невелика. Предприятие состоит из двух цехов: «мокрый» (где осуществляются жидкостные операции: дубление, крашение, пикелевание) и  «сухой» (в котором происходит строжка, мездрение, глажение и т.д.).

Предприятие работает на конкретного заказчика, т.е. рабочие работают не постоянно, а по мере появления заказов.        

Структура предприятия представлена на рис. 1.

Рисунок  1   -  Структура предприятия

Численность персонала организации согласно штатному расписанию – 10 человек. Генеральному директору подчиняются исполнительный и финансовый директора, которым в свою очередь подчиняется главный технолог организации. Главный технолог разрабатывает новые технологии и контролирует производственный процесс. Непосредственно производством продукции занимаются рабочие под руководством технологов предприятия.

Цели и задачи предприятия представлены на рис. 2

Рисунок 2  – Дерево целей ЗАО «Цезарь»

3. Финансирование организации

Финансирование организации осуществляется за счет рыночных способов привлечения средств под инновационные проекты, а именно: собственных средств организации-исполнителя, в том числе за счет фонда развития, амортизационного фонда, резервного фонда для покрытия временных текущих убытков, собственного капитала, помещенного в уставный фонд фирмы; заемных средств, в частности, кредитов коммерческих банков.

Отчет о прибылях и убытках ЗАО «Цезарь» за 2004 г., тыс. руб. приведен в табл. 1

Таблица 1

Наименование показателя

Код стр.

За отчетный период

За аналогичный период прошедшего года

1

2

3

4

I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

 350,3

 

в том числе от продажи:

011

 

 

 

012

 

 

 

013

 

 

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

149,3 

 

в том числе от проданных:

021

 

 

 

022

 

 

 

023

 

 

Валовая прибыль

029

 

 

Коммерческие расходы

030

 

Управленческие расходы

040

 

 

Прибыль (убыток) от реализации (строки (010 - 020 - 030 - 040))

050

201 

 

II. Операционные доходы и расходы                      Проценты к получению

060

 

 

Проценты к уплате

070

 

 

Доходы от участия в других организациях

080

 

 

Прочие операционные доходы

090

 

 

Прочие операционные расходы

100

 

 

III. Внерелизационные доходы и расходы    Внерелизационные доходы

120

15,8 

 

Внерелизационные расходы

130

92,8

 

Прибыль (убыток) до налогообложения  (строки 050 +060 - 070 + 080 + 090 - 100 + 120 - 130)

140

124

 

Налог на прибыль и иные аналогичные платежи

150

 

 

Прибыль (убыток) от обычной деятельности

160

 

 

IV. Чрезвычайные доходы и расходы        Чрезвычайные доходы

170

 

 

Чрезвычайные расходы

180

 

 

Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (строки160 - 170 - 180))

190

 78

 

Бухгалтерский баланс предприятия представлен в табл. 2.

 Таблица 2

Бухгалтерский баланс ЗАО «Цезарь»  за 2004 г. (тыс. руб.)

Показатели

Код строки

На начало периода

На конец периода

АКТИВ

 

 

 

1. Внеоборотные активы

 

 

 

Нематериальные активы

110

 

 

Основные средства

120

114

156

Незавершенное производство

130

10,34 

10,78 

Долгосрочные фин.вложения

140

 

 

Отложенные налоговые активы

 

 

 

Прочие внеоборотные активы

150

 

 

Итого по разделу 1

190

124,34

166,78

2. Оборотные активы

 

 

 

Запасы

210

НДС

220

Краткосрочная дебиторская зад.

230

22,5

28,78

Долгосрочные дебиторская зад.

240

 

 

Краткосрочная фин.вложения

250

 

 

Денежные средства

260

391,1

350,3

Прочие оборотные активы

270

 

 

Итого по разделу 2

290

413,6

379,08

Баланс (сумма строк 190+290)

 

537,94

545,86

ПАССИВ

300

 

 

3. Капитал и резервы

 

 

 

Уставный капитал

410

0,5 

0,5 

Добавочный капитал

420

322,26

327,51

Целевое поступление

430

Нераспределенная прибыль

 

78

Итого по разделу 3

490

322,76

406,01

4. Долгосрочные обязательства

 

 

 

Продолжение табл. 2

Займы и кредиты

510

 

 

Прочие долгосрочные обязат.

520

 

 

Итого по разделу 4.

590

 

 

5. Краткосрочные обязательства

 

 

 

Займы и кредиты

610

 

 

Кредиторская задолженность

620

50,46

139,85

Задолженность участникам

630

 

 

Доходы будущих периодов

640

 

 

Резервы предстоящих расходов

650

       164,72

Прочие краткосрочные обязат.

660

 

 

Итого по разделу 5

690

215,18

139,85

Баланс (сумма строк 490+590+690)

700

537,94

545,86

Аналитический (сгруппированный) баланс для оценки платежеспособности ЗАО «Цезарь» представлен в табл. 3

Таблица 3

Аналитический (сгруппированный) баланс для оценки платежеспособности ЗАО «Цезарь» 2004 г., тыс. руб.

Актив.

На начало года

На конец года

Пассив

На начало года

На конец года

1

2

3

4

5

6

А 1  (стр. 250 + стр.260)

391,1

350,3

П 1 (стр.620)

50,46

139,85

А 2 (стр. 240 + стр.270)

-

-

П 2  ( стр. 610+стр. 660)

-

-

А 3 (стр.140+ стр.210+стр.220+ стр.230-стр.216)

22,5

28,78

П 3  (раздел IV)

-

-

А 4 ( стр. 190 – стр.140)

124,34

166,78

П 4 (стр.490+ стр.630+стр.640 +стр.650-стр.216)

487,48

406,01

Финансовое состояние организации можно характеризовать как устойчивое. Основные коэффициенты, характеризующие финансовое состояние приведены в табл. 1.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности(Кал) (ф.1)- показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Он является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Рекомендуемая нижняя граница показателя, приводимая в западной литературе, равна 0,2.

Кал =391,1/50,46 = 7,75 > 0.2 на начало 2004 г.

Кал = 350,3/139,85 = 2,5 на конец 2004 г.

2. Коэффициент уточненной ликвидности (К ул) (ф.2)  — это прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей.. Показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности, однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов. Из расчета исключается наименее ликвидная их часть - производственные запасы. Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но, что гораздо более важно, и в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, могут быть существенно ниже затрат по их приобретению. Ориентировочное нижнее значение показателя равно 1; однако эта оценка также носит условный характер. Анализируя динамику этого коэффициента, необходимо обращать внимание на факторы, обусловившие его изменение.

Кул = (391,1+ 0) / 50,46 = 7,75 на начало 2004г.

Кул =(350,3 + 0) /139,85 = 2,5 на конец 2004 г.

3. Коэффициент покрытия  текущей ликвидности (Ктл) (ф.3)- показывает степень покрытия оборотными активами оборотных пассивов. Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов приходится на один рубль текущих обязательств. Значение показателя можно варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция. В западной учетно-аналитической практике приводится нижнее критическое значение показателя равно 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение:

Ктл =391,1 + 0 + 22,5/50,46 = 8,19 на начало 2004г.

Ктл = 350,3 +0+ 28,78  / 139,85 = 2,71 на конец 2004г.

Таким образом, структуру баланса ЗАО «Вестфалика» можно признать удовлетворительной, а предприятие – платежеспособным.

Для оценки финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта используются коэффициент автономии и коэффициент финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии характеризует независимость финансового состояния хозяйствующего субъекта от заемных источников средств. Он показывает долю собственных средств в общей сумме источников.

Ка  = М / ΣИ

где Ка - коэффициент автономии;

М - собственные средства, руб.;

ΣИ- общая сумма источников, руб.

Ка  начало 2004 года = 322,76 / 537,94 = 0,59

Ка  конец 2004 года = 406,01 / 545,86 = 0,74

Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,6. Таким образом, можно отметить, что значение коэффициента автономии на начало 2004 года находилось на критическом уровне, однако к концу 2004 года предприятию удалось поправить финансовое положение. Предприятие можно считать финансово независимым.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств:

                                              

где Ку - коэффициент финансовой устойчивости;

М - собственные средства, руб.;

К - заемные средства, руб.;

3 - кредиторская задолженность и другие пассивы, руб.

Превышение собственных средств над заемными означает, что хозяйствующий субъект обладает достаточным запасом финансовой устойчивости и относительно независим от внешних финансовых источников.

Имеем:

На начало 2004  года Ку= 322,76 / 50,46 = 6,39

На конец  2004 года Ку = 406,01 / 139,85 = 2,9

Таким образом, хозяйствующий субъект является финансово устойчивым, однако за отчетный год коэффициент финансовой устойчивости снизился в 2,2 раза.

4. Сильные стороны организации

К сильным сторонам организации можно отнести

1.       Знание рынка и отслеживание тенденций его развития;

2.       Многолетний опыт работы на данном рынке;

3.       Наличие постоянного круга покупателей;

4 Квалифицированные и опытные в меховом производстве кадры;

5. Хорошая материально-техническая база (реконструкция производственных помещений,   оснащение специализированным оборудованием цехов);

6.       Достаточно широкий ассортимент предлагаемой продукции;

7. Устойчивое финансовое положение организации;

8. Качество выпускаемой продукции, соответствующее отраслевым стандартам;

9. Репутация предприятия, как добросовестного партнера;

5. Слабые стороны организации

Слабые стороны в конкурентной борьбе ЗАО «Цезарь»

1.       Недостаток производственных площадей, как следствие – ограниченные возможности для расширения ассортимента товаров и видов услуг, в   т. ч. дополнительных;

2.       Высокая степень износа и непригодность части технологического оборудования;

3.       Нерегулярность и несистемность мероприятий по изучению покупательского спроса;

4.       Нехватка собственных денежных средств предприятия. 

6. Возможности организации

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон предприятия.

Возможности предприятия - это та сфера деятельности предприятия, в которой оно рассчитывает получить весомые преимущества.

Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться по следующим конкретным направлениям: по продукции (какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход), по рынкам (какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции фирмы с точки зрения оборота и дохода), по отраслям ( в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме), по потребителям (кто является постоянным потребителем, что привлекает их в данной продукции, что нужно сделать, чтобы привлечь новых потребителей).

К основным возможностям организации ЗАО «Цезарь» можно отнести:

·        выход на новые рынки;

·        выход на дополнительные группы покупателей;

·        ослабление позиций конкурентов;

·        возможность приобретения техники для сдачи в аренду на благоприятных условиях.

·        значительный уровень кредиторской и дебиторской задолженности потенциальных клиентов

     7. Угрозы организации

При выявлении угроз во внешней среде преследуется цель заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия.

К основным внешним угрозам для организации ЗАО «Цезарь» можно отнести:

·        вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции;

·        низкий темп роста рынка;

·        изменение потребностей или вкусов потребителей;

·        поступление некачественного сырья и материалов;

·        значительный уровень кредиторской и дебиторской задолженности потенциальных клиентов

·        порча партии меха из-за нарушения технологического процесса

Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивать возможно более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

8. Матрица SWOT

Внешняя среда

Возможности

Угрозы

1.     выход на новые рынки;

2.     выход на дополнительные группы покупателей;

3.     ослабление позиций конкурентов;

4.     возможность приобретения оборудования и производственных площадей на благоприятных условиях

1.                 вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции;

2.                 низкий темп роста рынка;

3.                 изменение потребностей или вкусов потребителей.

4.                 поступление некачественного сырья и материалов

5.                 порча партии меха из-за нарушения технологического процесса

6.                 значительный уровень кредиторской и дебиторской задолженности потенциальных клиентов

Сильные стороны:

1.       Знание рынка и отслеживание тенденций его развития;

2.       Многолетний опыт работы на данном рынке;

3.       Наличие постоянного круга покупателей;

4 Квалифицированные и опытные в меховом производстве кадры;

5. Хорошая материально-техническая база (реконструкция производственных помещений,   оснащение специализированным оборудованием цехов);

6.       Достаточно широкий ассортимент предлагаемой продукции;

7. Устойчивое финансовое положение организации;

8. Качество выпускаемой продукции, соответствующее отраслевым стандартам;

9. Репутация предприятия, как добросовестного партнера;

ПОЛЕ «СИВ»

Использовать знание рынка и его тенденций для развития новых рынков и новых покупательских сегментов путем изучения спроса

Использовать устойчивое финансовое положение организации как потенциал при ослаблении позиций конкурентов

Использовать качество продукции и репутацию предприятия для привлечения новых клиентов

ПОЛЕ «СИУ»

Непрерывно повышать квалификацию кадров для поддержки качества продукции

Постоянно изучать спрос для предупреждения изменения потребностей потребителей

Поддерживать контроль за производственным процессом, отслеживать качество поступаемого сырья и материалов

Слабые стороны:

1.       Недостаток производственных площадей, как следствие – ограниченные возможности для расширения ассортимента товаров и видов услуг, в   т. ч. дополнительных;

2.       Высокая степень износа и непригодность части технологического оборудования;

3.       Нерегулярность и несистемность мероприятий по изучению покупательского спроса;

4.       Нехватка собственных денежных средств предприятия. 

ПОЛЕ «СЛВ»

За счет освоения новых рынков увеличить товарооборот и собственные средства предприятия

ПОЛЕ «СЛУ»

Поддерживать качество продукции и постоянно изучать спрос для выхода на новые рынки и увеличение выручки предприятия

9. Матрица возможностей

Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Выход на новые рынки

возможность приобретения оборудования и производственных площадей на благоприятных условиях

Средняя

Выход на дополнительные группы покупателей;

Низкая

Ослабление позиций конкурентов

10. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«легкие ушибы»

Высокая

поступление некачественного сырья и материалов

Средняя

вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции;

изменение потребностей или вкусов потребителей;

низкий темп роста рынка;

порча партии меха из-за нарушения технологического процесса

Низкая

значительный уровень кредиторской и дебиторской задолженности потенциальных клиентов

11. Анализ внешней среды организации

1. Среда непосредственного влияния

Данная отрасль является тупиковой, т.к. производит полуфабрикаты, характеризуется наличием небольшого набора возможностей для создания конкурентных преимуществ, причем каждое из таких преимуществ незначительно.    В данной отрасли очень трудно дифференцировать продукцию и добиться существенного снижения затрат. Европейские фирмы в данной отрасли зачастую несут убытки, т.к. не в состоянии выдержать конкуренции с продукцией, производимой в странах с низкой стоимостью рабочей силы.

Потребители отрасли в целом – это люди с высоким уровнем доходов.    Покупателями продукции, которую производит данное предприятие, являются в основном меховые ателье, различные кустарные производители. Сырье (пушнина) может поступать на переработку из различных звероводческих ферм. Существуют также частные предприниматели, которые закупают сырье в ЗАО «Цезарь» для переработки, а после продают на рынке (например, «Гусинобродском»)  с целью получения прибыли. Иногда предприятие получает единичные заказы от частных лиц, например: покрасить шапку, отбелить шубу и т.д.

Основные конкуренты ЗАО «Цезарь»:  «Вьюга», «Ича», «Евромета» - акционерные общества  различного типа, работающие на территории Новосибирской области. Имеется также большое количество мелких предприятий, но они находятся на уровне кустарного производства и достойной конкуренции составлять не могут.

Пушнина, выделанная за границей, в основной не составляет большой конкуренции, т.к. экспорт пушнины за границу существенно увеличивает ее стоимость вследствие различных налогообложений и таможенных пошлин.

2. Среда косвенного влияния

социальные факторы: не оказывают значительного влияния на деятельность организации

технические факторы: негативные изменения в отечественной науке и технологии грозят привести к необратимым последствиям. Усиливается отставание как по направлениям технологического развития. Технологическое отставание российских предприятий от промышленно развитых стран нарастает, увеличиваясь за каждый год примерно на 3-4 года. Практически во всех отраслях экономики происходит уменьшение доли прогрессивных технологий.

экономические факторы: данный фактор влияет в основном на людей (их доходы, уровень жизни) т.е. потенциальных потребителей. Проблема уровня жизни населения в Российской Федерации является одной из наиболее сложных. Все вышеописанное приводит к тому, что предприятия ориентированные на производство товаров для среднего класса вынуждены сокращать производство.

политические факторы: этот фактор является в настоящее время самым значимым для фирм на территории Российской Федерации. Наше правительство постоянно принимает законы и постановления, которыми должна руководствоваться фирма при расчетах с государством. Сюда можно отнести принятие Налогового Кодекса, снижение ставки НДС, снижение подоходного налога. Были приняты законы об «Акционерных обществах», об «Обществах с ограниченной ответственностью», закон «О туризме и туристической деятельности». Так же огромное влияние на фирму оказывает политическая нестабильность (август 1991 г., октябрь 1993, Война в Чечне, кризис августа 1997 г.). Ожидание перемен во власти всегда негативно сказывается на валютном рынке не в пользу рубля.

12. Вывод

Вывод: анализируемое предприятие ЗАО «Цезарь» работает на рынке г. Новосибирска с 1994 г., занимаясь производством и продажей мехового полуфабриката. Предприятие имеет устойчивое финансовое положение.

К сильным сторонам предприятия можно отнести:

 1.       Знание рынка и отслеживание тенденций его развития;

2.       Многолетний опыт работы на данном рынке;

3.       Наличие постоянного круга покупателей;

4 Квалифицированные и опытные в меховом производстве кадры;

5. Хорошая материально-техническая база (реконструкция производственных помещений,   оснащение специализированным оборудованием цехов);

6.       Достаточно широкий ассортимент предлагаемой продукции;

7. Устойчивое финансовое положение организации;

8. Качество выпускаемой продукции, соответствующее отраслевым стандартам;

9. Репутация предприятия, как добросовестного партнера.

Слабыми сторонами предприятия являются:

1.       Недостаток производственных площадей, как следствие – ограниченные возможности для расширения ассортимента товаров и видов услуг, в   т. ч. дополнительных;

2.       Высокая степень износа и непригодность части технологического оборудования;

3.       Нерегулярность и несистемность мероприятий по изучению покупательского спроса;

4.       Нехватка собственных денежных средств предприятия. 

Наиболее сильное положительное влияние на развитие предприятия может оказать выход на новые рынки. Наиболее высокая вероятность угрозы – со стороны поставщиков за счет поставки некачественного сырья. Руководству предприятию необходимо разработать стратегию, позволяющую: за счет освоения новых рынков увеличить товарооборот и собственные средства предприятия, а также поддерживать качество продукции и постоянно изучать спрос для выхода на новые рынки

Использованная литература

1.                SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы // Фрагмент из книги ИД Питер "Практическое руководство по сегментированию рынка":  (www.marketing.spb.ru)

2.                Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации, http://www.cfin.ru/management/chub/

3.                Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., -М.: Гадарики, 2000

4.                Глущенко В.В. Менеджмент: Системные основы. – 2-е изд., доп. И испр. – Железнодорожный, Моск. Обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998

5.                Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Издательство «Питер», 2000

6.                Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Издательство «Питер», 1999

7.                Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата, 2001

8.                Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 1999

9.                Редченко К. материалы по количественной оценке данных SWOT-анализа, (www.iteam.ru)

10.           Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000