SWOT - анализ предприятия

SWOT - анализ предприятия. Анализ возможностей и угроз. SWOT - анализ включает в себя исследование инфраструктуры предприятия и исследование внутренней среды предприятия. Предприятие должно оценить свои сильные и слабые стороны с конкурентами по следующим направлениям - Маркетинг, Производство, Финансовое состояние, Персонал, Качество управления. Инфраструктура, т. е. внешняя сфера, оценивается по следующим направлениям - Клиентура, Поставщики, Посредники, Конкуренты. Возможности предприятия - это та сфера деятельности предприятия, в которой оно рассчитывает получить весомые преимущества. Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться по следующим конкретным направлениям: по продукции (какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход), по рынкам (какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции фирмы с точки зрения оборота и дохода), по отраслям ( в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме), по потребителям (кто является постоянным потребителем, что привлекает их в данной продукции, что нужно сделать, чтобы привлечь новых потребителей). Угрозы - определение, с какой стороны оно может ожидать неблагоприятных действий. Поставщики - необходимо следить за ценами на предметы снабжения, такими событиями как нехватка материалов, забастовки. Маркетинговые посредники - торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения (стоимость, объем, скорость, сохранность поставок), агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые учреждения (стоимость кредита, пр.). Клиентура - потребительский рынок, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, рынок государственных учреждений, международный рынок. Сегментация рынка по конкурентам позволит фирме более четко представить свои сравнительные преимущества, определить сильные и слабые стороны. Поиск собственного отличительного преимущества может в конечном счете обернуться увеличением прибыли и продаж, овладением новым сегментом рынка. Отличительное преимущество должно обеспечивать потребителям четкую ориентацию на товар фирмы среди множества других. № 40. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. (Содержание анализа маркетинговой деятельности и производства). SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия. Предприятие должно оценить свои сильные и слабые стороны с конкурентами по следующим направлениям: Маркетинг, Производство, Финансовое состояние, Персонал, Качество управления. При этом определяются области деятельности и функции, в которых предприятие имеет достижения, и те, которые нуждаются в улучшении по рыночным показателям. Маркетинг - репутация компании, доля рынка, качество товара, качество сервиса, эффективность ценообразования, эффективность сети распределения, эффективность продвижения, эффективность торгового персонала, способность к инновации, географическое покрытие. Производство - производственные фонды, экономия по цепочке (где и как формируется себестоимость и где несутся потери), производственная мощность (способность производства, т. е. максимальный объем продукции при имеющихся ресурсах), квалификация персонала, возможность производить во время, знание технологии (новые технологии, патенты, т. е. научно-исследовательская часть). Трудовые ресурсы - способность к руководству, способность к управлению, дух или атмосфера на предприятии, гибкость, способность к реакции. Финансы - стоимость капитала, доступность капитала, денежный поток, финансовая стабильность (оценивается по коэффициентам текущей платежеспособности, эффективности использования активов, рентабельности). Внутрифирменная информация является более достоверной, надежной, легко получаемой и поддающейся систематизации. Кабинетные исследования на основе внутрифирменной информации целесообразно дополнять изучением предприятия со стороны - через опросы конечных пользователей, торговцев, экспертов. № 41. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. (анализ финансового сотояния по коэффициентам платежеспособности, эффективности использования активов, рентабельности). SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия. Предприятие должно оценить свои сильные и слабые стороны с конкурентами по следующим направлениям: Маркетинг, Производство, Финансовое состояние, Персонал, Качество управления. Анализ финансового состояния можно провести используя следующие коэффициенты. I. К-ты текущей платежеспособности. 1. К-нт покрытия = текущие активы / краткосрочные обязательства. Показывает как предприятие может расплатиться со своими краткосрочными долгами. Нормальное значение = 2 - 2,5. (Если средств не достаточно - используют overdraft). 2. К-нт ликвидности (лакмусовой бумажки) = сумма наличности и дебиторских счетов / краткосрочные обязательства. Показывает способность предприятия погасить краткосрочные обязательства за счет денежных средств, находящихся в наличии. Нормальное значение = (1. 3. К-нт автономии = собственный капитал (собственные средства) / сумма баланса. Показывает финансовую независимость предприятия. Нормальное значение = (0,5 (т. е. 50%). 4. К-нт сумма долга / капитализация. Что равно = долгосрочные обязательства / (сумма собственного капитала + долгосрочные обязательства). Он показывает структуру капитала - какая часть капитализации собственная, а какая зайомная. 5. К-нт обеспечения платежей по обслуживанию долга = прибыль (до уплаты процентов за кредит) / сумма платежей (текущая часть долгосрочной задолженности + проценты за кредит). На западе числа более реальнее, т.к. у них числитель = прибыль после уплаты налогов + проценты за кредит. II. К-ты рентабельности. 1. Рентабельность продаж = чистая прибыль (после налогов) / выручка. 2. Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль (после налогов) / собственный капитал. 3. Доходы на капитализацию = Чистая прибыль (после налогов) / капитализация. III. К-ты эффективности использования активов. 1. Средний срок дебиторской задолженности = счета к получению / среднесуточные продажи. Он указывает среднее количество дней в течении которого осуществляется оплата задолженности и свидетельствует об эффективности работы менеджеров в получении средств по счетам. Предельное значение = 2 месяца. Потом вероятность получения денег снижается и компании возможно пройдется создать дополнительные фонды из-за неоплаченных счетов. Рост задолженности может вызвать серьезную нехватку наличности, даже если прибыль от продаж велика. 2. Оборачиваемость запасов = переменные издержки проданных товаров / запасы. Оборачиваемость материально-технических запасов связана с количеством месяцев в течении которых компания должна иметь у себя запасы в наличии. Срок необходимых запасов = 12 / к-т оборачиваемости запасов. Если он велик - значительная часть средств компании оказывается связанной. Однако в условиях инфляции сохранение капитала в виде МТЗ, а не в виде наличности может оказаться разумной. 3. Средний срок запасов = количество запасов в днях + средний срок дебиторской задолженности. Количество запасов в днях = МТЗ / себестоимость продаж за день (переменная часть). Он показывает общий период оборачиваемости функционирующего капитала. 4. К-нт издержек деятельности = Полная себестоимость (суммарные расходы = FC + VC + % за кредит) / объем продаж. К-нт полезен для оценки деятельности компании за несколько периодов - выявление тенденций. Если коэффициент возростает, то возможно руководство не контролирует издержки на заработную плату либо на материалы, либо же в производственном процессе имеются большие потери. Если к-нт возрастает за счет снижения объемов продаж, это скорее всего говорит о появлении серьезной конкуренции. 42. Сегментация рынка. Критерии сегментации потребительского рынка. Географические и социодемографические критерии. Предприятие, предлагая свою продукцию, признает, что невозможно обратиться ко всем покупателям сразу, так как они очень многочисленны, имеют разнообразные вкусы и различаются по стилю покупки. К тому же, на некоторых субрынках могут быть удачно расположены конкуренты. Поэтому, предприятие и заинтересовано в выявлении тех субрынков, которые окажутся для него наиболее привлекательными и совместимыми с его целями и ресурсами. Процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и/или поведении называется сегментированием рынка. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Для потребительского рынка группы клиентов могут формироваться по следующим критериям: географические; социодемографические; психографические; поведенческие. Рассмотрим более подробно первые два критерия. Разделить потребительский рынок на группы по географическому признаку, означает разделить его на регионы проживания клиентов. Несомненно, что между клиентами, проживающими в больших городах и сельской местности существует немало различий. Следует учитывать величину (число потенциальных клиентов), структуру (плотность населения), климат регионов, городов, районов. Критерии Примеры Регион Восточный, Западный Население города < 10 000, 10 000 – 50 000, и т.д.. Местность Город, пригород, сельская местность Демографический критерий – один из наиболее часто используемых различными компаниями для сегментации. Демографические признаки помогают составить «портрет клиентов» . Рынок делиться в зависимости от таких факторов, как пол, возраст, семейное положение, род занятий потенциальных клиентов. К другим возможным факторам относятся количество членов семьи, уровень дохода, образования. Почти все целевые рынки могут быть выявлены с использованием демографических факторов в сочетании с некоторыми другими, такими например, как стиль жизни. Критерии Примеры Возраст 7-13, 14-19, 20-34, 35-49, 50 и старше 65 Пол м., ж . Размер семьи 1 и 2 , 3 и 4, больше 4 Жизненный цикл семьи Молодая семья без детей, с детьми, семья со стажем с детьми, без Доход Род занятий Служащий, работник сферы услуг, … Религия Социальный класс Высший слой, средний, рабочие 43 Сегментация рынка, психографические и поведенческие критерии.: Невозможно обратиться сразу ко всем покупателям, так как они имеют разнообразные вкусы и различаются по стилю покупки, а также по уровню доходов. К тому же, на некоторых субрынках могут быть удачно расположены конкуренты. Поэтому, предприятие и заинтересовано в выявлении тех субрынков, которые окажутся для него наиболее привлекательными и совместимыми с его целями и ресурсами. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательское отношение, привычки. Любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка в идеале предприятие предпочитает быть единственным в своей нише, чем она уже, тем меньше конкурентов. Но и меньше вероятность крупных продаж. Ниша тем привлекательней, чем больше она соответствует след характеристикам: 1 покупатели имеют сложные и специфические потребности 2 они готовы платить большую цену, чтобы получить товар абсолютно адаптированный к их потребностям нужна высокая компетенция приобретение этой компетенции позволяет обойти конкурентов. Какого-то единого метода сегментирования рынка не существует. Необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров, одного или нескольких сразу, для отыскания наиболее полезного подхода к рассмотрению структуры рынка. Существует несколько основных критериев для сегментирования потребительского рынка: географический, психографические, поведенческий, демографический Психографический принцип: Соц. класс: низший низший, низший средний, высший низший, низший средний, высший средний, высший высший. Образ жизни: традиционалисты, жизнелюбы, эстеты. Тип личности: увлекающийся, « как все», авторитарная натура. Поведенческие критерии: Ситуация покупки: обычная, особая. Искомые выгоды: качество сервис экономия. Статус пользователя: не пользующийся, бывший пользователь, потенциальный, регулярный пользователь. Степень использования: малоисп., среднее, сильное. 44. Сегментация индустриального рынка. Критерии сегментации. Рынок состоит из множества типов потребителей, множества товаров, множества нужд. Процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и/или поведении называется сегментированием рынка. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Индустриальный рынок может быть сегментирован с таким же успехом, как и рынки широкого потребления. Критерии сегментации индустриального рынка можно объединить в 5 групп. Окружение фирмы индустриальный сектор (в каком секторе работает покупатель) размер предприятия географическое расположение клиентов Эксплуатационные параметры технические возможности клиента (его технологическая, производственная мощность, его финансовые возможности) Способы (методы) покупки организация осущ. Покупки иерархическая структура этой организации принятая политика отношений покупатель-продавец критерии покупки Конъюнктурные факторы срочность заказов значимость заказов Личностные характеристики покупателя верность склонность к риску. 45. Сегментация рынка. Характеристики эффективных сегментов. Рынок состоит из множества типов потребителей, множества товаров, множества нужд. Процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и/или поведении называется сегментированием рынка. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Очевидно, что не все идентифицированные сегменты являются значимыми для фирмы. Чтобы быть полезным сегмент должен обладать следующими пятью характеристиками. Должна быть возможность его измерения. То есть может быть получена информация по принципиальным параметрам покупателя. Сегмент должен быть достаточно широким и/или рентабельным, чтобы для него стоило разрабатывать специфический план маркетинга. Возможность доступа. Предприятие должно иметь возможность эффективно осуществлять свои коммерческие усилия на выбранном сегменте. Сегменты должны быть действительно различными, т.е. отличаться один от другого с точки зрения установленных переменных. Должна быть возможность выполнения предприятием своего плана. 46. Выбор целевых сегментов. Факторы оценки различных сегментов. Рынок состоит из множества типов потребителей, множества товаров, множества нужд. Процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и/или поведении называется сегментированием рынка. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Предприятие должно оценить каждый из выявленных сегментов и выбрать те из них, на которых оно будет действовать, при этом принимается во внимание 3 фактора: Размер и рост сегмента: Привлекательность сектора по показателям: Угрозы, связанные с интенсивностью конкуренции (Сегмент не может быть привлекательным, если он уже занят большим числом мощных и агрессивных конкурентов. Ситуация еще более деликатная, если рынок находится в ситуации стагнации или угасания, или когда фиксированы цены и барьеры для входа и выхода являются высокими. Такие условия часто приводят к «войне цен», к повторному, дорогостоящему запуску товара. Угроза, связанная с вновь появившимися конкурентами;( если барьеры на входе слабы, сегмент теряет значительную долю своей привлекательности, потому что в него могут проникнуть мощные конкуренты. Это приводит к появлению «сверхпредложения». Сегмент тем привлекательнее, чем больше он защищен изобретениями, имеет предпочтительный доступ к первичным материалам или ему необходимы значительные инвестиции. И наоборот, барьеры на выходе способствуют увеличению издержек и снижению рентабельности. В идеале, сегмент должен иметь высокие барьеры на входе и низкие – на выходе. Угроза, связанная с товарами – заменителями; (Привлекательность сегмента уменьшается, если существуют субституты. Запуск товаров-заменителей приводит к эффекту «ограничения цены» и к снижению прибылей. Поэтому необходимо контролировать развитие технологий и ценообразование. Угроза, связанная с возможными требованиями клиентов;( Сегмент менее привлекателен, если клиенты имеют возможность форсировать снижение цен и требовать постоянного повышения качества товаров и услуг. Возможности клиентов увеличиваются, если уменьшается их число, если товар мало дифференцирован, если цена субститута низка и если высока чувствительность к цене. В этом случае наилучшей стратегией является формирование конкурентных преимуществ товара. Угроза, связанная с поставщиками. Сегмент тем менее привлекателен, чем выше значимость поставщиков материалов, оборудования, кредитов. Если исходные материалы являются высокозначимыми, субституты редки, а их цены высоки, то угрозы, связанные с поставщиками являются решающими. Необходимо очень осторожно менять каналы снабжения и поддерживать добрые отношения со своими поставщиками Цели и ресурсы предприятия, при оценке тех или иных сегментов. Сегмент привлекательный по степени роста или по своей структуре все равно должен быть покинут, если он не соответствует долгосрочным целям предприятия или его ресурсам, компетенции (специализации). Выбор целевых сегментов. Стратегии расположения на рынке пар « товар-рынок». Предприятие должно оценить различные сегменты и выбрать те из них, на которые оно будет действовать. Важны след три фактора: 1.размер, рост сегмента 2.привлекательность сектора. угроза, связанная с интенсивностью конкуренции (сегмент не может быть привлекательным, если его заняли множество агрессивных и сильных конкурентов). -угроза связанная с вновь появившимися конкурентами (если барьер на входе слаб, сегмент теряет значительную долю своей привлекательности, сегмент тем более привлекателен, чем больше он защищен изобретениями или ему необходимы значительные инвестиции). В идеале сегмент должен иметь очень высокие барьеры на входе и низкие на выходе. Угроза, связанная с товарами-заменителями( привлекательность уменьшается, если существуют субституты. Угроза, связанная с возможными требованиями клиентов ( привлекательность меньше, если потребители могут формировать снижение цен и требовать постоянного повышения качества товаров и услуг). Угроза, связанная с поставщиками ( сегмент тем менее привлекателен, чем выше значимость поставщиков 3 Цели и ресурсы предприятия при оценке тех или иных сегментов (привлекательный сегмент по степени роста или по своей структуре, должен быть оставлен если он не соответствует целям предприятия, ресурсам, компетенции) Стратегии: 1 концентрация ( на специфическом объекте, она оправдывает себя, когда предприятие имеет ограниченные ресурсы, когда сегмент еще не эксплуатирован или сегмент задуман трамплином для будущего использования. специализация по товару. В этом случае предприятие концентрируется на одном виде товара, становится постоянным специалистом по данному виду товара, высока опасность устаревания товара. Специализация по рынку. Производитель предлагает на одном рынке несколько товаров, но увеличивается уязвимость экономического состояния. Избирательная специализация. Производство некоторых товаров для некоторых рынков в зависимости от частных возможностей. 48. Выбор целевых сегментов. Недифференцированный маркетинг. Дифференцированный маркетинг. Предприятие должно оценить различные сегменты и выбрать те из них, на которые оно будет действовать. Важны след три фактора: 1.размер, рост сегмента 2.привлекательность сектора. угроза, связанная с интенсивностью конкуренции (сегмент не может быть привлекательным, если его заняли множество агрессивных и сильных конкурентов). -угроза связанная с вновь появившимися конкурентами (если барьер на входе слаб, сегмент теряет значительную долю своей привлекательности, сегмент тем более привлекателен, чем больше он защищен изобретениями или ему необходимы значительные инвестиции). В идеале сегмент должен иметь очень высокие барьеры на входе и низкие на выходе. Угроза, связанная с товарами-заменителями( привлекательность уменьшается, если существуют субституты. Угроза, связанная с возможными требованиями клиентов ( привлекательность меньше, если потребители могут формировать снижение цен и требовать постоянного повышения качества товаров и услуг). Угроза, связанная с поставщиками ( сегмент тем менее привлекателен, чем выше значимость поставщиков 3 Цели и ресурсы предприятия при оценке тех или иных сегментов (привлекательный сегмент по степени роста или по своей структуре, должен быть оставлен если он не соответствует целям предприятия, ресурсам, компетенции) Недифференцированный маркетинг. Его стратегия заключается в минимизации различий между сегментами рынка., принимаются во внимание общие характеристики индивидов, а не их различие. Предприятие стремится разработать такой товар, который привлечет как можно большее количество клиентов и стремится создать уникальный имидж в сознании покупателя. Такая стратегия применяется, если ею может быть достигнуто сокращение издержек., но предприятие рискует попасть в интенсивную конкуренцию в данном сегменте. Дифференцированный маркетинг -- разработка различных товаров и программ направлений действий для каждого сегмента, используя вариации товара и изменяя М предприятие надеется получить более высокую выручку. Но: увеличиваются эксплуатационные издержки, такие как на модификацию товара производства административные складирование продвижения концентрация на единственном сегменте. Ориентация на покупательскую потребность. Специализация по рынкузбирательная специализация Сплошное покрытие. 49. Дифференцирование предложения товара. После того, как предприятие определило свои целевые рынки, оно должно выявить все обычные и марочные товары, предлагаемые в настоящее время на конкретном сегменте. Одновременно нужно выяснить, чего именно хотят от этого товара потребители, составляющие этот сегмент. Деятель рынка должен четко представлять себе, чем отличаются друг от друга по своему действию существующие марки, как их рекламируют, каковы их цены и т. д. Если фирма попытается предложить точно такой же товар как те, что уже находятся на рынке, у потребителей не будет никакого резона покупать его. Определение места товара на рынке получило название позиционирование. Позиционирование товара – это определение особенностей, характерных черт, которые отличают его от аналогичных товаров-конкурентов. Предприятие может дифференцировать свое положение с помощью поддержки 4 типов: товар; услуги, сопутствующие товару; персонал; имидж товара. Рассмотрим более подробно позиционирование товара через его характеристики. Функциональность: Все товары могут быть предложены с большим или с меньшим количеством функциональных характеристик. Специфические характеристики товара являются главным инструментом, который позволяет предприятию отличаться от конкурентов. При выборе функциональных характеристик для продвижении товара, предприятие должно исследовать заинтересованность покупателей в дополнительных функциональных характеристиках товара. Затем следует сравнить взымаемую дополнительную цену, с расходами на внедрение этих характеристик. Преимущества: это уровень достигнутых характеристик по сравнению с базовой функциональностью. Для большинства товаров можно различить 4 уровня качества: пониженное, среднее, хорошее, высокое. Исследователи сделали заключение, что рентабельность возрастает с ростом качества. В то же время, зависимость «Качество – рентабельность» не является линейной функцией. Существует предел, выше которого рентабельность не растет. Существует 3 основные стратегии управления качеством. Улучшать качество Поддерживать качество Снижать Второе решение используется теми предприятиями, которым уже ничто не угрожает на рынке. Решение же о снижении качества тоже может быть правильным в условиях роста цен. В этом случае предприятие может решить перейти на более дешевые комплектующие. Вместе с тем, при снижении качества, сокращается жизненный цикл товара, что приводит к снижению общей рентабельности. Соответствие: Это та мера, с которой товар выполняет заявленные характеристики в нормальных условиях использования. В современных условиях на рынке побеждает даже не тот, кто завоевывает новых клиентов, а тот сумеет удержать старых. Если в реальных эксплуатационных условиях товар не оправдает заявленные характеристики, то клиент не обратиться на эту фирму вновь. Срок службы: В общем случае, покупатель всегда готов платить больше, если срок службы товара ему представляется бдительным. Однако этот постулат не срабатывает, если товар подвержен влиянию моды и устареванию. Стиль и дизайн: Это внешний вид товара и эмоции которые он порождает. Суть стиля – это создание разницы, которую трудно имитировать. Дизайн – это то, что выражает соотношение формы и функциональности. Многие компании в настоящее время обращаются к специалистам по дизайну.

Перспективы городской торговли продовольственными товарами по данным ежеквартальной отчетности 4-х торговых предприятий.

Анализ проведен по данным ОАО «Камское», ОАО «Боровецкое», ОАО «Октябрьское», ОАО «Аргамак-КАМАЗ».

Специалисты торговых предприятий делают вывод, что торговые предприятия функционируют на растущем и активно развивающемся рынке. При сохранении положительных тенденций экономического развития в целом по стране можно ожидать дальнейшего роста внутреннего платежеспособного спроса населения, а следовательно укрепления потенциала розничной торговли. В то же время рынок характеризуется все более высоким уровнем конкуренции.

ОАО «Камское» занимает свою устойчивую нишу на продовольственном рынке поселка ГЭС города Набережных Челнов. В течении последних 5 лет наблюдалось некоторое ухудшение финансового положения, в том числе и платежеспособности эмитента.

Слабые стороны в конкурентной борьбе ОАО «Камское»: 1.       Недостаток торговых площадей, как следствие – ограниченные возможности для расширения ассортимента товаров и видов услуг, в т. ч. дополнительных; 2.       Высокая степень износа и непригодность части торгово-технологического оборудования для осуществления современных форм продаж; 3.       Зависимость ассортимента магазинов от наличия товаров на складах местных оптовиков; 4.       Нерегулярность и несистемность мероприятий по изучению покупательского спроса; 5.       Нехватка собственных денежных средств предприятия.

Сильными стороны предприятия (оценка самого предприятия, выводы экспертов могут отличаться от изложенного): 1.       Знание рынка и отслеживание тенденций его развития; 2.       Многолетний опыт работы на данном рынке; 3.       Наличие постоянного круга покупателей; 4.       Квалифицированность персонала; 5.       Хорошая материально-техническая база (реконструкция помещений магазинов, оснащение специализированным оборудованием торговых залов); 6.       Широкий ассортимент предлагаемых продуктов; 7.       Диверсификация деятельности за счет развития сферы услуг (летнего кафе, закусочной, отделов кулинарии, производства полуфабрикатов, собственного производства салатов, выпечки)

Одним из основных факторов конкурентоспособности ОАО «Камское» является:

многолетний опыт работы на данном рынке;

широкий ассортимент предлагаемых продуктов;

квалифицированность персонала;

хорошая материально-техническая база;

из которых основную роль играет многолетний опыт на данном рынке.

По оценкам своих специалистов ОАО “Боровецкое” является самым крупным торговым предприятием г. Набережные Челны. Ежедневно здесь обслуживаются более 80 тыс. покупателей. На прилавках представлено более 8 тыс. наименований товаров, все магазины соединены между собой локальной компьютерной сетью.

ОАО «Боровецкое» занимает 20% рынка розничной торговли продуктами питания, имея:

6 крупных продовольственных магазинов,

ресторан “Яр” на 48 посадочных мест,

пивной бар “Старая бочка” на 74 посадочных места;

сеть закусочных - общей торговой площадью 2380 кв.м.

Слабые стороны предприятия: 1      Недостаток торговых площадей, как следствие – ограниченные возможности для расширения ассортимента товаров и видов услуг, в т. ч. дополнительных; 2    Ограничительные ставки кредита для строительства или приобретения новых торговых помещений; 3    Несовершенство внедренной АСУ БЭСТ-4 и недостаточный потенциал компьютерной техники; 4     Высокая степень износа и непригодность части торгово-технологического оборудования для осуществления современных форм продаж; 5    Зависимость ассортимента магазинов от наличия товаров на складах местных оптовиков; 6     Нерегулярность и несистемность мероприятий по изучению покупательского спроса

Сильными сторонами предприятия являются: 1                     Знание рынка и отслеживание тенденций его развития; 2                     Многолетний опыт работы на данном рынке; 3                     Наличие постоянного круга покупателей; 4                     Квалифицированность персонала; 5                     Благоприятный имидж предприятия в городе; 6                     Понимание руководством необходимости изменений и адаптации фирмы к новым рыночным условиям; 7                     Внимание к вопросам социальной защищенности и профессионального роста персонала; 8                     Хорошая материально-техническая база (реконструкция помещений магазинов, оснащение специализированным оборудованием торговых залов); 9                     Широкий ассортимент предлагаемых продуктов, включая    непродовольственные товары сопутствующего и импульсивного спроса.

Наблюдается тенденция к переходу многих средних торговых предприятий (ОАО «Камское», ОАО «Октябрьское», ОАО «Аргамак-КАМАЗ») Набережных Челнов от самостоятельной торговой деятельности к сдаче в аренду торговых площадей, поскольку самостоятельная деятельность у перечисленных предприятий оказалась убыточна. По всей видимости наблюдается отрицательный эффект масштаба. Небольшие фирмы и частные предприниматели – арендаторы лучше справляются с продажей продукции населению. Рынок торговли, характеризуется потенциалом роста, и в то же время обострением конкуренции между торгующими организациями.

Анализируемые предприятия ведут торговлю в одном довольно крупном универмаге. Для них характерно наличие значительной кредитной задолженности перед банками, а также небольшая убыточность (ОАО «Камское», ОАО «Октябрьское») по итогам 3- х кварталов 2004 года.

Другая тенденция – расширение собственной сети и самостоятельная торговая деятельность успешная деятельность по самостоятельной торговле. Пример ОАО «Боровецкое».

По предварительным данным выбор варианта развития связан с достаточностью или недостаточностью собственных средств для торговой деятельности.

О путях достижения успеха в бизнесе по аренде строительной техники часть 2. "Исходные предпосылки для эффективного ведения бизнеса в сфере аренды"

Возможно несколько вариантов возникновения потребности в формулировании или пересмотре такого вида предпосылок: при создании нового арендного предприятия, при организации аренды как нового вида деятельности в составе действующего предприятия, при решении об улучшении работы действующего арендного предприятия (подразделения) и др.

Предпосылки для успешного ведения бизнеса у руководства предприятий постоянно меняются в зависимости от опыта, уровня знаний, внешних и внутренних условий.

Ниже излагаются исходные предпосылки, характерные для большинства руководящего состава преуспевающих западных арендных предприятий.

Основой исходных предпосылок является общее представление о бизнесе.

Как известно, имеющиеся у различных предприятий деньги и оборудование ничем не отличаются. То, что отличает один бизнес от другого, - это способность использовать различные знания (научные, технические, в области менеджмента, экономики и др.). Только за счет знаний предприятие может выделиться и создать товар, который будет иметь ценность на рынке. Таким образом, одним из определений бизнеса может быть: «процесс, который превращает внешние ресурсы, и в первую очередь знания, во внешние результаты - экономические ценности». При этом под знаниями понимается способность применять информацию в конкретной сфере деятельности.

Главной целью бизнеса является создание потребителей. Эта мысль отражается в формулировке известного маркетингового принципа, которого придерживаются все преуспевающие компании: «Предприятие только в том случае добивается успеха, если оно само находит потребителей своей продукции, удовлетворяя их потребности лучше, чем это делают конкуренты».

Из главной цели бизнеса и упомянутого принципа вытекает, что предприятие имеет две основные функции - маркетинг и инновации. При этом с использованием маркетинга в условиях конкурентной борьбы требуется: выявить возможных потребителей, определить их потребности; установить, что предлагают конкуренты; предложить по ценности товар лучший, чем у конкурентов; проинформировать возможных потребителей о товаре и убедить их купить этот товар; применять правильную конкурентную стратегию. Инновационная функция предусматривает предоставление более качественных и дешевых товаров (материальной и нематериальных частей). Инновации могут присутствовать на всех этапах предпринимательской деятельности. Это может быть: новая цена или услуга для потребителя; новшество в организации и методах управления; новое в организации производства, распространении и продвижении товара и др. Многие преуспевающие предприятия отслеживают, что делается лучшего во всем мире, и ставят для себя ориентир достигнуть и превысить мировые стандарты. Инновации в преуспевающих компаниях распространяются на весь бизнес, все функции, все виды деятельности.

Чтобы выполнить свою цель - создание потребителей, - предприятие должно контролировать производственные ресурсы и использовать их производительно (рационально).

Прибыль является результатом эффективной деятельности предприятия в области маркетинга, инноваций и производительности. Коммерческое предприятие обязательно должно, как минимум, приносить прибыль, необходимую для покрытия своих будущих расходов, а также для того, чтобы существовать и поддерживать свои ресурсы в рабочем состоянии.

Для принятия правильных решений руководство предприятия должно иметь представление об его сильных и слабых сторонах в настоящее время, а также о возможностях и угрозах во внешней среде на перспективу.

Перечисленные характеристики определяются на основании внутреннего и внешнего аудита. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности предприятия. Внешний аудит представляет собой детализированные исследования рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует предприятие.

В состав сильных и слабых сторон предприятия включаются те их особенности, которые относятся к ключевым факторам успеха. При этом сильные стороны предприятия должны основываться на фактах.

Примерами сильных сторон предприятия могут быть:

·              наличие опыта по аренде техники;

·              сильная экономическая служба;

·              знание многих потенциальных клиентов;

·              наличие атмосферы энтузиазма;

·              наличие значительного количества энергичных, способных специалистов.

Примерами слабых сторон предприятия могут быть:

·              неразвитые службы маркетинга и менеджмента;

·              слабая материально-техническая база сервиса;

·              недостаточный уровень знаний большинства специалистов;

·              невысокая ориентированность на потребителя.

При выявлении возможностей и угроз во внешней среде преследуется цель заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия. Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон предприятия.

Примерами угроз со стороны внешней среды могут быть:

·              появление на рынке новых сильных конкурентов;

·              активизация деятельности существующих конкурентов;

·              значительный уровень кредиторской и дебиторской задолженности потенциальных клиентов.

Примерами возможностей со стороны внешней среды могут быть:

·              рост объемов работ у потенциальных потребителей;

·              невысокое качество услуг по аренде у большинства конкурентов;

·              значительная доля морально и физически устаревших машин в собственном парке техники потенциальных клиентов;

·              возможность приобретения техники для сдачи в аренду на благоприятных условиях.

Для принятия всех последующих решений о бизнесе целесообразно уточнить потребности всех заинтересованных в этом бизнесе сторон: владельцев, акционеров, инве-сторов, руководства, персонала, поставщиков ресурсов и соисполнителей, потребителей, государства.

С учетом результатов анализа внутренней и внешней среды, а также потребностей заинтересованных сторон, должен быть сформулирован замысел бизнеса, включающий его видение (что надо делать?) и стратегию (как надо делать?).

Видение бизнеса включает ответы на следующие вопросы: каков наш бизнес? каким он должен быть?

Видение бизнеса конкретного предприятия должно включать:

·              видение себя и своих отличительных особенностей, своего вклада в рынок, за который оно ожидает получить плату;

·              область потребностей рынка, которые удовлетворяются его товарами;

·              необходимые средства для осуществления бизнеса (трудовые, финансовые, материальные ресурсы; соисполнители и др-);

·              состав товарного ассортимента, характеристики качества товара и его польза, конкурентные преимущества товара;

·              конкретизацию специфических интеллектуальных знаний, в которых должно быть достигнуто превосходство;

·              намерения о росте предприятия;

·              цели бизнеса;

·              характеристики рынка (территория, состав потенциальных потребителей, группы охватываемых потребителей); наименование части рынка, где предприятие должно бороться за лидерство; что потребители ценят и за что платят.

Правильной формулировке видения бизнеса может способствовать получение ответов на следующие вопросы:

·              Кто наш потребитель (реальный он или потенциальный)? Где он? Как он совершает покупки? Каким образом обеспечить наилучший доступ потребителя к нашему товару? Что потребитель покупает? Что он ищет, когда покупает товар? Что потребитель считает ценностью?

·              На какой объем рынка мы можем рассчитывать через несколько лет - если исходить из того, что не произойдет никаких существенных перемен в структуре рынка или производственном процессе? Какие факторы будут определять это развитие?

·              Как будет меняться рынок в результате различных экономических тенденций, действий конкурентов?

·              Какие инновации повлияют на потребности покупателя?

·              Какие потребности покупателя не удовлетворяются должным образом услугами, предлагаемыми ему сегодня?

Например, для строительных организаций с помощью аренды техники преимущественно удовлетворяются следующие потребности рынка: сооружение объектов с определенными параметрами - максимальной производительностью, высоким качеством, минимальной себестоимостью и минимальными потерями времени.

(Вопросы качества аренды, охватываемые видением, рассмотрены в статъе автора «Какова польза от высококачественной аренды?» /СТГ№ 5, 2002).

В соответствии с концепцией маркетинга, отраженной в сформулированном выше принципе достижения успеха предприятием, предприятие должно обеспечить себе конкурентное преимущество путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предприятия конкурентов. Предприятие может предоставить большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие по сравнению с конкурентами цены на аналогичные товары или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. (Вопросы потребительской ценности товара, в том числе и при аренде, рассмотрены в статъе автора «Покупатель приобретает не товар, а пользу, которую он дает» /СТГ№ 7, 2003/).

В успешно функционирующих предприятиях управление осуществляется не на основе «интуиции», а на основе целей. Эти цели должны основываться на том, что необходимо и желательно для данного предприятия. В зависимости от обстоятельств цели должны пересматриваться.

Ряд преуспевающих предприятий определяют свою главную цель (миссию) на ближайшие несколько лет. В общем случае формулировка миссии отражает то, чего хочет добиться предприятие в самом широком смысле. Правильно сформулированная миссия позволяет всем работникам ясно осознавать направленность действий предприятия и объединять усилия для успешной деятельности. В определенной мере в формулировке миссии отражаются ответы на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся? каким будет наш бизнес? Формулировка миссии не должна быть как чрезмерно конкретизированной, так и излишне расплывчатой. Миссия должна быть реалистичной, конкретной, основываться на специфических особенностях предприятия, стимулировать, быть ориентированной на рынок, отражать интересы заинтересованных групп. Формулировка миссии предприятия должна отражать его предвидение и направление развития на ближайшие годы. При необходимости миссия должна корректироваться.

Ниже приводится один из вариантов миссии арендного предприятия:

«Обеспечивать повышение потребительской ценности предоставляемых услуг по аренде машин для выполнения земляных и дорожных работ.

Осуществлять постоянное рентабельное развитие предприятия на основе использования совершенных технологий во всех сферах деятельности.

Обеспечивать профессиональное развитие персонала и весомое его вознаграждение за труд на основе индивидуальных результатов».

Миссия может дополняться рядом общих задач. Примером таких задач могут быть:

·              работать в тех сферах, где мы способны занимать ведущие позиции, используя наши сильные стороны;

·              создавать благоприятную рабочую атмосферу, в которой возможно достижение высокого уровня удовлетворенности; - добиваться роста доходности для акционеров предприятия.

Помимо миссии и общих задач, в составе видения могут устанавливаться цели в одной или нескольких приоритетных, из числа ключевых, сферах бизнеса предприятия, которые напрямую и косвенным образом влияют на его выживание и процветание. К таким ключевым сферам относятся: положение на рынках сбыта, инновационная активность, производительность, качество (товаров, процессов), развитие человеческих ресурсов, финансовая деятельность.

Например, могут устанавливаться на ряд лет цели по роли на рынке (лидер и пр.), росту объемов реализации услуг в денежном выражении, снижению себестоимости работ, внедрению системы управления качеством согласно ISO 9000, обучению персонала и социалънъил льготам для него.

Для реализации видения бизнеса в практической деятельности составляется стратегия бизнеса. При этом, как известно, целью практической деятельности является обеспечение предприятию возможностей достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде. Стратегия дает общие полезные установки для мышления, позволяющие принимать правильные решения по повседневной деятельности и на перспективу. Стратегия способствует структуризации целей и составлению качественных планов.

В составе стратегии бизнеса различают конкурентную стратегию предприятия, общие стратегические установки эффективной деятельности, общие стратегические установки правильных действий персонала, стратегии по приоритетным сферам деятельности.

Одной из важных является конкурентная стратегия предприятия, позволяющая вести эффективную борьбу с конкурентами. Эта стратегия зависит от роли, которую играет (собирается играть) предприятие на целевом рынке, -лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера, или же роль предприятия, обслуживающего одну или несколько рыночных ниш. Один из вариантов конкурентной стратегии лидера приводится на схеме.

Расширение (увеличение) рынка аренды (см. схему) в целом предусматривается осуществлять за счет привлечения новых предприятий-потребителей к аренде техники, а также за счет повышения интенсивности применения аренды существующими потребителями. Под последним имеется в виду увеличение количества машин, взятых в аренду, а также увеличение времени аренды отдельных машин в течение года.

Завоевание значительной доли рынка предусматривается за счет: привлечения в качестве клиентов предприятий, впервые берущих технику в аренду, завоевания потребителей всех групп конкурентов, завоевания преданности (повторных заказов) существующих потребителей.

Повышение эффективности деятельности предприятия предусматривается осуществлять за счет: снижения собственных затрат, совершенствования ассортимента товара (состава машин и услуг), повышения ценности товара (в первую очередь за счет роста качества).

Оборона завоеванных позиций предприятия на рынке должна осуществляться за счет предотвращения появления слабых сторон или немедленного их устранения; постоянного внедрения новшеств в предоставляемые услуги; поддержания затрат на низком уровне и поддержания цен на аренду в соответствии с уровнем ценности, который сложился у потребителя.

К общим стратегическим установкам эффективной деятельности в первую очередь можно отнести рациональные принципы деятельности предприятия согласно ISO 9000:2000.

1. ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ (предприятие зависит от своих потребителей и поэтому должно понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти ожидания).

2. ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ (руководители обеспечивают выполнение целей деятельности предприятия. Они должны создавать и поддерживать эффективную внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей предприятия).

3. ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ (работники всех уровней составляют основу предприятия. Их полное вовлечение позволяет использовать их способности для пользы предприятия).

4. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД (желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами).

5. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ (выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности предприятия по достижению его целей).

6. ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ (постоянное улучшение деятельности предприятия в целом следует рассматривать как его неизменную цель).

7. ОСНОВАННЫЙ НА ФАКТАХ ПОДХОД К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ (эффективные решения основываются на анализе данных и информации).

8. ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ (организация и ее поставщики зависят друг от друга. Взаимовыгодные длительные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности).

Ниже дополнительно приводится сводный перечень некоторых общих стратегических установок, используемых рядом преуспевающих западных компаний:

·              все составляющие товара предприятия должны быть только высшего качества;

·              должно обеспечиваться лидерство в ценах (постоянная и систематическая работа по снижению текущих затрат);

·              все работы должны выполняться быстро;

·              должно осуществляться постоянное обучение персонала;

·              должно постоянно осуществляться документирование всех процессов;

·              во всех видах деятельности следует равняться на стандарты, достигнутые мировыми лидерами.

Некоторые преуспевающие западные компании составляют кодекс ведения деловых операций и принципов работы, включающий, например, разделы: деловая этика, вовлечение служащих в дела компании, взаимоотношения с членами коллектива, руководящая роль правления, постоянное совершенствование деятельности, отношения с партнерами, финансовая и бухгалтерская отчетность и прочее.

Примерами стратегии по приоритетным направлениям деятельности могут быть:

- рост доходов за счет увеличения парка сдаваемых в аренду машин, улучшения использования этого парка по времени, создания филиалов;

- снижение себестоимости работ за счет внедрения управленческого учета, совершенствования всех процессов, улучшения управления качеством;

- повышение квалификации персонала за счет организации на предприятии собственной системы постоянного обучения; посещения внешних семинаров, конференций, выставок; самообучения по индивидуальным программам.

Недостатки в работе отдельных арендных предприятий могут говорить о неверных исходных предпосылках для эффективного ведения бизнеса.

Следует иметь в виду, что преуспевающие западные арендные предприятия, помимо аренды техники, занимаются также сопутствующими видами бизнеса. К таким видам можно отнести: продажу техники; продажу мелких товаров частого спроса, требующихся основным клиентам по аренде; продажу запасных частей; сдачу в аренду бытовых товаров и пр.

Рациональные меры по реализации эффективного замысла бизнеса в сфере аренды будут рассмотрены в третьей части статьи.

Присоединение ОАО «Слонимский ККЗ» к ОАО «Гроднохлебопродукт» произошло в октябре 2004 г. На базе имущества ОАО «Слонимский ККЗ» образовано ПЧУП «Слонимзернопродукт». Присоединение экономически обосновано. Задолженность по краткосрочным кредитам, ссудам, займам ОАО «Слонимский ККЗ», низкая платежеспособность потребителей продукции не позволяла предприятию закупать сырье, своевременно осуществлять расчеты с кредиторами, рассчитываться своевременно с бюджетом и платить за энергоносители. Дефицит средств, недостаток чистых активов не позволял предприятию самостоятельно осуществить реструктуризацию долгов. В настоящее время ЧУП «Слонимзернопродукт» занимается заготовкой, хранением зерна и производством комбикормов. По сравнению с 2000 годом производство комбикормов снизилось на 5%. Основными факторами, влияющими на снижение объектов производства являются: общий спад сельскохозяйственного производства, низкая доходность и платежеспособность сельскохозяйственных предприятий. Это привело к частичному отказу от использования комбикормов и размолу зерна этими предприятиями самостоятельно – с низким качеством и потребительскими свойствами, но при низких затратах. Для более стабильной работы предприятия, расширения сферы деятельности, получения прибыли в 2005 году на территории ЧУП «Слонимзернопродукт» планируется строительство и ввод в эксплуатацию цеха по производству растительного масла мощностью 20 тыс. тонн переработки маслосемян рапса в год. За счет перепрофилирования – производства растительного масла и ввода в эксплуатацию цеха переработки маслосемян рапса в 2005 году будет получено 0,2 тыс. тонн масла, в 2006 году – 3,1 тыс. тонн, в 2007 году – 5,2 тыс. тонн и в 2008 г. – 2010 г. по 7 тыс. тонн масла в год. Организация производства рапсового масла позволит обеспечить выпуск импортозаменяющей продукции, используемой как для производства комбикормов – шрота, так и использования масла на пищевые цели (производство маргарина, майонеза и др.). Перепрофилирование предприятия позволит обеспечить рост производства, прирост товарной продукции и улучшить финансовое состояние предприятия. Характеристика предприятия и стратегия развития Анализ финансового состояния предприятия

В начале 1944 года на базе разрушенного польского элеватора емкостью 500 тонн было образовано Слонимское «Заготзерно» системы Всесоюзное объединение Центрозаготзерно. Ввиду отсутствия складских помещений для размещения принимаемого зерна от колхозов по согласованию с местными партийными и советскими органами приходилось арендовать вспомогательные помещения как костел, синагога, церковь и другие. В результате этого к концу 1944 года емкость складских помещений увеличилась до 2,5 тыс. тонн. Работа по приему зерна, подработке и сушке проводилась вручную, механизация совершенно отсутствовала. Качество зерна по всем показателям определялось органолептическим способом («на зубок»). В 1945 году было построено два зерновых деревянных склада емкостью 4 тыс. тонн. К концу 1945 общая емкость складских помещений увеличилась до 6,5 тыс. тонн. Наращивание складской емкости продолжалось, начали поступать средства механизации. В 1952 году на пункт поступило 3 передвижных транспортера, был построен типовой кирпичный склад емкостью 3,2 тысяч тонн. В 1960 году «Заготзерно» было переименовано в хлебоприемный пункт. К этому времени комплексный грузооборот составил 30 тысяч тонн. Началась установка стационарной механизации. В 1963 году был построен еще один типовой кирпичный склад емкостью 3,2 тысячи тонн и бытовые помещения для рабочих. Одновременно со строительством склада была построена норийная вышка, которая обеспечила комплексную механизацию погрузочно-разгрузочных работ. В 1967 году на месте ранее существовавших двух деревянных складов были построены два типовых кирпичных склада емкостью 6,4 тыс. тонн. К концу 1967 года произошли коренные изменения на пункте. Была построена и полностью установлена стационарная механизация в трех зерновых складах и двух складах готовой продукции. Пункт в достаточном количестве был обеспечен стационарной и передвижной механизацией, зерноочистительным и сушильным хозяйством. Лаборатория была полностью укомплектована новыми образцами приборов. В 1968 году было запланировано строительство трех зерновых складов емкостью 10,5 тысяч тонн, норийная вышка, токовая трансформаторная подстанция, асфальтирование территории. В 1969 году эти работы были выполнены. В 1970 году началось строительство комбикормового цеха, расширение бытовых помещений, строительство новой лаборатории, типовой проходной с установкой 30-тонных автомобильных весов. В сентябре месяце 1971 годы был введен в строй комбикормовый цех производительностью 100 тонн в сутки, установлен автомобилеразгрузчик. С 1 января 1971 года хлебоприемный пункт переименован в хлебоприемное предприятие. С 1 января 1972 года к Слонимскому хлебоприемному предприятию присоединено Зельвенское хлебоприемное предприятие. С 1974 года хлебоприемное предприятие переименовано Слонимский комбикормовый завод. В 1980 году были построены новое административное здание и 30- тонный автомобилеразгрузчик, в 1981 году – кирпичный склад для зерна в Слониме и 30-тонный автомобилеразгрузчик на Зельвенском хлебоприемном пункте. Там же в 1985 году был сдан в эксплуатацию еще один 30-тонный автомобилеразгрузчик. В 1986 году были возведены два автоматических пробоотборника зерна (в Слониме и в Зельве), построены 30-тонные автомобильные весы в Слониме. В 1987 году в Слониме начато и закончено строительство бункеров травяной муки (рабочая башня , 37 металлических емкостей по 61 м) с автомобилеразгрузчиком для большегрузных автомобилей, в Зельве в этом году были сданы в эксплуатацию 12 накопительных бункеров для загрузки железнодорожных вагонов. В 1988 году в Слониме была построена и оборудована новая типовая лаборатория, по территории предприятия была проложена канализация с подключением стока хозяйственно-питьевых вод к городским очистным сооружениям. В 1989 году в комбицехе и в 1990 году в норийной вышке склада № 4 производственного участка в Слониме с учетом эстетики. В 1991 году на предприятии была оборудованы кабинет по технике безопасности и комната психологической разгрузки. В настоящее время комбикормовый цех выпускает комбикорма для крупного рогатого скота и откорма свиней, а также белково-витаминные добавки (БВД). Плановая производительность составляет 215 тонн в сутки (при выпуске комбикорма) и 150 тонн в сутки (при выпуске БВД). Складская емкость предприятия составляет – 19 тыс. тонн, в Зельве – 14,8 тыс. тонн. В 1997 году Слонимский комбикормовый завод преобразован в Открытое акционерное общество «Слонимский комбикормовый завод». ПЧУП «Слонимзернопродукт» основан на базе ОАО «Слонимский ККЗ» путем реорганизации и присоединения к ОАО «Гроднохлебопродукт» в октябре 2004 года решением № 535 от 12.10.2004 г. Гродненского облисполкома. В состав ПЧУП «Слонимзернопродукт» входит Зельвенский производственный участок, расположенный по адресу г. п. Зельва, ул. О. Кошевого , 2. ПЧУП «Слонимзернопродукт» является юридическим лицом, действует на основании Закона Республики Беларусь «О предприятиях в Республике Беларусь», в совей деятельности руководствуется законодательством, приказами, инструкциями Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь. Предметом деятельности предприятия является заготовка, хранение и обработка зерна, оптовая торговля. Предприятие также производит комбикорма, являющиеся основным концентрированным кормом в рационе сельскохозяйственных животных. Целью деятельности является удовлетворение потребностей населения и народного хозяйства в продукции мукомольной, крупяной и комбикормовой промышленности. Основные факторы влияющие на уровень и природу спроса, связаны с ценой товара. Уровнем доходов населения, а также ценой и доступностью заменяющих товаров. Потребление продукции мукомольной промышленности РБ и в частности Гродненской области имеет четко выраженную тенденцию на снижение, то объясняется рядом причин. Одной из наиболее важных причин является общий спад сельскохозяйственного производства. Низкая доходность и платежеспособность сельскохозяйственных предприятий привела к частичному отказу использования комбикормов и размолу зерна этими предприятиями самостоятельно – с низким качеством и потребительскими свойствами, но при низких затратах. ЧУП «Слонимзернопродукт» предлагает достичь поставленной цели, следуя стратегии основанной на конкурентных преимуществах предприятия: возможностях использования местного сырья для большего ассортимента продукции, наличии квалифицированной рабочей силы и способности производить продукцию отвечающей по своему качеству отраслевым стандартом – является важным элементом выполнения этой стратегии.

К сильным сторонам предприятия относятся:

а) качество выпускаемой продукции, соответствующее отраслевым стандартам; б) квалифицированные и опытные в комбикормовом производстве кадры; в) репутация предприятия, как добросовестного партнера;

К слабым сторонам предприятия относятся:

а) государственное регулирование цен и реализация продукции по установленным Министерством сельского хозяйства и продовольствия фондам;

Воздействие производственной деятельности на экологическую ситуацию в регионе

Во время работы комбикормового цеха через вытяжные трубы аспирационных систем от оборудования и процессов в атмосферный воздух поступают пыль зерновая и пыль комбикормовая. Для уменьшения выбросов аспирационные системы оборудованы пылеотдлителями. Во время проведения операций с зерном, отрубями, шротом, комбикормом и т. д. (загрузка и выгрузка автотранспорта, загрузка и выгрузка ж.д. транспорта, транспортировка через территорию) вы атмосферный воздух поступают пыль зерновая, пыль комбикормовая, взвешенные вещества. Во время проведения сварочных работ в атмосферный воздух поступают железа окись, марганец и его соединения, водород фтористый, пыль неорганическая, углерода окись, азота диоксид. Во время работы водогрейных котлов, установленных в тепловом пункте, бане и в фирменном магазине и в передвижной зерносушилке в атмосферный воздух поступают пыль неорганическая, сажа, сернистый ангидрид, углерода окись, азота диоксид. Количество выброшенных вредных веществ в атмосферу санкционированными источниками загрязнения в 2004 году составило: - пыль зерновая - 1,962 т - пыль комбикормовая - 0,338 т - взвешенные вещества - 0,029 т - железа окись - 0,004 т. - марганец и его соединения - 0,0004 т - водород фтористый - 0,00001 т - пыль неорганическая - 0,072 т - сажа - 0,000 т - сернистый ангидрид - 0,019 т - углерода окись - 0,062 т - азота диоксид - 0,006 т ВСЕГО: 2,492 т Отходы зерновые 3-ей категории образуются при уборке помещений производственных зданий предприятия и вывозятся на полигон ТБО. Количество отходов зерновых 3-ей категории в 2004 году составило 23,240 т. Пыль мякины и зерна (аспирационная пыль) образуется при работе аспирационных систем и вывозится на полигон ТБО. Количество пыли мякины и зерна в 2004 году составило 16,520 т. Промышленно-бытовой мусор образуется при уборке помещений вспомогательных зданий и территорий предприятия и вывозится на полигон ТБО. Количество промышленно-бытового мусора в 2004 году составило 8,090 т. Отработавшие свой ресурс ртутные лампы и шины (покрышки, камеры) временно хранятся на территории предприятия в отведенных местах, а затем сдаются в специализированные организации. Количество временно хранящихся на 01.01.2005 г.: - лампы – 58 шт. - шины – 0 В 2004 году предприятие не превысило установленных лимитов выбросов вредных веществ в атмосферный воздух и размещения отходов в окружающей среде. Была обеспечена эффективная работа аспирационных сетей в комбицехе.

Труд, кадровый состав организации

Списочная численность на начало 2005 года на ЧУП «Слонимзернопродукт» составила 82 человека. На предприятии работает 16 человек с высшим образованием и 13 человек со средне специальным. Административно-управленческого аппарата 16 человек, из них 3 руководителя и 13 человек специалистов.

Материально-техническое обеспечение

Основными поставщиками зернового сырья на предприятие являются сельскохозяйственные предприятия Слонимского и Зельвенского районов. Отруби для ввода в комбикорма поставляют Лидский и Скидельский КХП, жмых рапсовый – ОАО «Гроднобиопродукт». Незерновое сырье: - премиксы – заключен договор с РУП «Негорельский КХП», на 2005 год на 116 тонн; - соль – поставляет Мозырьский комбинат; - мел – Красносельский комбинат; - трикальций фосфат – ОДО «Топ Трейдинг». Сырье зерновое в основном заготавливаем в период заготовки, а незерновое приобретаем ежемесячно. Рассчитываемся за поставляемое сырье зерновое в период заготовки с кредитной линии по мере поставки, за остальное сырье производим и предоплату и рассчитываемся по бартеру.

4. Анализ состояния предприятия

           Анализ состояния предприятия в рамках разработки или корректировки стратегического плана предусматривает:            оценку того, насколько хорошо работает сегодняшняя стратегия;            SWOT-анализ;            сравнительный анализ издержек;            сравнительный анализ конкурентоспособности предприятия;            определение будущих стратегических проблем предприятия.

4.1. Оценка сегодняшней стратегии

           Стратегия предприятия может быть представлена с разной степенью детализации. Когда речь идет об анализе успешности существующей стратегии, то анализируются следующие параметры:            цели, задачи и общая стратегия;            сферы конкуренции предприятия;            функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и др.;            последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т. д.            Обобщенными показателями успешности действующей стратегии могут быть:            1) увеличение или уменьшение доли рынка;            2) изменение рентабельности;            3) динамика объема чистой прибыли;            4) окупаемость капиталовложений;            5) сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.            Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в ее отдельные элементы. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегических планов, он включает активную обратную связь и корректировку в случае необходимости элементов стратегического плана. Новые условия могут потребовать пересмотра некоторых функциональных стратегий, а анализ практических действий может показать слабую эффективность отдельных шагов и необходимость изменения конкурентной политики.            Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой есть задача, решение которой зависит в том числе и от возможностей и состояния предприятия. Чтобы ясно представлять состояние предприятия, используют технику SWOT-анализа, сравнительного анализа издержек и анализа конкурентоспособности.

4.2. SWOT-анализ

           Название SWOT составлено из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы. Использование этого инструмента дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.

     Внутренние сильные и слабые стороны

           Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия индивидуален. К сильным сторонам относится все то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Это может быть какой-то специфический вид ресурсов, организационные возможности, опыт в разных областях деятельности, передовая технология, высокая репутация и т. п. Наоборот, слабости предприятия - это то, что оно делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.            Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции в отрасли. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия на его стратегическое положение. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию - то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это может быть, например, наличие секретов производства, обеспечивающих низкие издержки, лучший сервис, лучшее местоположение, система внедрения новых продуктов и т. п. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином - "исключительное превосходство". Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.            Ниже приведены возможные варианты сильных и слабых сторон абстрактного предприятия. Для реальных предприятий перечни будут другими, учитывающими индивидуальные особенности каждого.            Сильные стороны: высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и использование фактора экономии на масштабах производства, изолированность или защищенность (хотя бы по некоторым направлениям) от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная кампания, сильная управленческая команда, лучшая производственная база, хорошая организация процесса внедрения новых продуктов и др.            Слабые стороны: отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, плохая репутация, слабая распределительная сеть, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализационной стратегии, и др.

     Возможности и угрозы

           Возможности, рассматриваемые на этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить возможности, адекватные ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий. Некоторые потенциальные возможности и угрозы приведены ниже.            Возможности:            выход на новые рынки;            выход на дополнительные группы покупателей;            продажа сопутствующих товаров;            вертикальная интеграция;            ослабление внешнеторговых барьеров;            быстрый рост рынка;            ослабление позиций конкурентов;            другие.            Угрозы:            вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции;            низкий темп роста рынка;            увеличение продаж товаров-заменителей;            ужесточение внешнеторговых барьеров;            изменение потребностей или вкусов потребителей;            неблагоприятные демографические изменения;            ужесточение государственного регулирования;            другие.            Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивать возможно более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

4.3. Сравнительный анализ издержек предприятия

           Важным аспектом конкурентоспособности предприятия являются более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек все равно становятся известными. Например, известны цены у разных поставщиков или размеры скидок в каналах распределения. Иногда такой информации больше, иногда меньше. В ряде случаев она может быть искажена (сознательно или случайно). В любом случае задачей этого этапа анализа является сравнение не отдельных статей издержек, а двух полных структур издержек - своей и конкурента (здесь сознательно не используется термин "себестоимость", поскольку удобнее пользоваться другой структурой затрат). Решение этой задачи - в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации. В крайнем случае сравнение может быть произведено не со структурой издержек конкурента, а с некоторой гипотетической структурой, обеспечивающей минимальные издержки по каждой позиции и в сумме. При этом в расчет должны браться минимальные цены поставщиков, самые современные технологии и т. д. по всей цепочке. Позиция конкурента в этом случае будет определяться по отношению к идеальным издержкам с некоторым допуском.            Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента дает возможность определить необходимые шаги для оптимизации своих издержек и заложить их в стратегию предприятия. При этом можно использовать классификацию издержек по статьям себестоимости, но более продуктивно, на наш взгляд, представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово-административные, как принято в международной практике. Тогда структура издержек может выглядеть так: