Рубрику ведет редакция

Рубрику ведет редакция журнала "Справочник по управлению персоналом"

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В связи с увеличением спроса на системы оценки персонала растет и рынок предлагаемых методик. В целях поиска, отбора и оценки сотрудника компании готовы потратить средства, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата. По некоторым данным, поиск “правильного” человека обходится современным предприятиям до 30% его годового дохода, а его оценка – еще 10%. Неудивительно, что многие компании стремятся сопоставить расходы на оценку кандидата с ожидаемой от него отдачей, а также рисками, связанными с принятием неподходящего человека. Однако разнообразие подходов, методик и высокая стоимость оценки персонала усложняет задачу служб персонала компании. Именно поэтому организации сегодня все чаще планируют карьеру перспективных сотрудников, предпочитая выращивать собственные кадры. О том, как была налажена система регулярной оценки персонала в компании “ВымпелКом”, рассказано в материале, публикуемом сегодня в рубрике. В новом номере журнала “Справочник по управлению персоналом” также читайте: – Как выбрать оптимальное по цене и качеству обеспечение потребности организации в оценке персонала – Вознаграждение персонала: все ли формы мы используем? – Как выявить лидеров, способных возглавить структурные подразделения крупной компании – Кто есть кто в российском HR-менеджменте? Как организовать систему оценки персонала М.А. УТКИНА, специалист по обучению и развитию Дирекции по работе с персоналом ОАО “ВымпелКом”, г. Москва

Постановка целей и составление индивидуального плана развития

Оценка сотрудников

Идея создания системы регулярной оценки персонала в компании “ВымпелКом” возникла задолго до того, как было принято решение о ее внедрении. В 2001 г. руководство компании пришло к выводу о необходимости использования нового единого корпоративного инструмента, который позволял бы решать следующие задачи: – управлять эффективностью деятельности компании; – устанавливать взаимосвязь между основной стратегией и работой каждого сотрудника; – анализировать влияние результатов деятельности сотрудников на ход выполнения стратегии компании; – способствовать увеличению вклада сотрудника в достижении результатов стратегических инициатив компании; – определять возможности роста сотрудников и реализации их потенциала.

Компания “ВымпелКом” организована в 1992 г. и является оператором сотовой связи России, оказывая услуги под семейством торговых марок “Би Лайн”. Центральный офис компании находится в Москве. Число занятых сотрудников – свыше 6 тыс. человек

Таким эффективным инструментом должна была стать новая система оценки персонала. Она появилась в виде пилотного проекта сначала для московского офиса, потом для регионов. Сотрудники дирекции по работе с персоналом представили вариант новой системы в электронном виде на корпоративном интранет.сайте. Сегодня разработкой дополнительных функций системы занимается специалист дирекции информационных технологий. Простые и четкие инструкции позволяют новым сотрудникам быстро овладеть схемой работы системы оценки с минимальными затратами времени и сил. Рассмотрим основные этапы создания централизованной системы регулярной оценки персонала в компании “ВымпелКом”: постановка целей, составление индивидуального плана развития, оценка сотрудника. Постановка целей и составление индивидуального плана развития

SMART – это аббревиатура, образованная от пяти английских слов. Эти прилагательные, характеризующие цель, можно перевести как: конкретная, измеримая, достижимая, ориентированная на результат, ограниченная во времени

В начале календарного года в компании формулируются стратегические цели, затем в ходе личных встреч руководителя с подчиненными они доводятся до сотрудников. При постановке целей устанавливается прямая связь задач сотрудника с целями компании, а также используется принцип SMART. Почему в компании выбрали широко известный принцип SMART? Ответ прост: чем четче сформулирована цель, тем легче проводить впоследствии оценку работы. Планирование необходимо для организации системного и непрерывного процесса развития предприятия, а также карьеры каждого работника. Существенную роль играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР). При этом ставится задача согласовать цели всей организации и персонально каждого сотрудника, сформировать критерии его профессионального роста и оценить реальный потенциал.

Индивидуальный план развития сотрудника – это эффективный инструмент управления его профессиональным развитием. ИПР дает представление о том, какие знания, умения и навыки сотрудник должен получить для того, чтобы улучшить показатели своей работы и повысить уровень профессионального мастерства

Планирование развития сотрудника позволяет: – четко сформулировать цели его развития, привязанные к бизнес-показателям, достижение которых ведет к росту результативности его работы; – повысить мотивацию сотрудника к профессиональному росту; – сделать процесс карьерного роста системным, непрерывным, оценить его показатели; – выйти за рамки обучающих мероприятий (тренинги и семинары) и широко использовать все возможности для развития (самообучение, обратная связь, обучение на опыте других, развивающие проекты и т. д.); – вести целенаправленную работу по обучению сотрудников (рассчитывать необходимые внутренние и внешние ресурсы, планировать сроки проведения образовательных мероприятий и т. д.). При постановке целей на очередное полугодие дирекция по работе с персоналом совместно с руководителями других подразделений составляет ИПР. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период позволяет выявить те области его деятельности, в которых он долженb улучшить показатели своего труда. В последующие 6 месяцев ему не только необходимо выполнить поставленные задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста. Сам работник может и должен проявлять инициативу и вносить предложения по программе развития, которые будут способствовать повышению качества работы за счет приобретения новых знаний, навыков владения тем или иным процессом или оборудованием. Руководитель же, в свою очередь, принимает решение о целесообразности обучения, оценивая, насколько новые навыки помогут достижению корпоратив. ных целей компании. Далее планируется бюджет такого обучения и утверждается его план. За выполнение ИПР ответственны как сами работники, так и их руководители в сотрудничестве с отделом обучения и развития. Достаточно ли раз в год сформулировать цели, составить план развития и затем вернуться к ним при оценке деятельности сотрудника?

Коучинг – форма индивидуальной работы, включающая такие компоненты, как индивидуальное консультирование и индивидуальный тренинг. Это эффективный метод работы с людьми, используемый в менеджменте для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств сотрудников

Процесс оценки персонала продолжается непрерывно. Как показывает практика, двух встреч в год для обсуждения рабочих процессов и развития персонала явно недостаточно. Поэтому в “ВымпелКоме” после официальной формулировки целей и плана развития сотрудник приступает к активной работе над выполнением рабочих задач. Роль менеджера.руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Руководитель также должен быть готов поддержать работника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблемы. Такая работа является частью профессионального развития сотрудников, т. к. позволяет совершенствовать методы работы, используя все позитивные стороны коучинга, а также применять в работе необходимые корпоративные компетенции. Успех компании зависит от множества факторов: ситуации на рынке, технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, стратегии конкурентов компании, профессионализма сотрудников и т. д.

Профессионализм и компетенция сотрудников – богатейший ресурс, развитие и приумножение которого при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом и в конечном итоге обеспечит компании блестящие результаты

Именно поэтому в течение полугодия работы в компании “ВымпелКом” сотрудник руководствуется не только поставленными функциональными целями, но и набором ключевых компетенций. Таким образом, имеют значение не только сами результаты, которых необходимо достичь, но и то, как это сделать. Большое значение уделяется работе над ключевыми компетенциями сотрудников и руководителей. Именно они поддерживают корпоративные ценности компании: – максимальная доходность акционерного капитала; – высокое качество обслуживания клиентов; – поддержка инноваций; – уважение и доверие к сотрудникам и партнерам. Оценка сотрудников При создании системы оценки работников руководство компании поставило задачу сделать ее максимально объективной и связать оценку за полугодие с размером премии по результатам труда. Система оценки персонала в “ВымпелКоме” работает следующим образом: – сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны); – в ходе собеседования работник самостоятельно оценивает свои результаты;

При выполнении рабочих задач важно помнить не только о том, к чему мы стремимся, но и как мы этого достигаем. Не следует возводить использование системы в абсолют. Заполнение бланков не заменит живого общения с людьми, однако это эффективный инструмент, который помогает в текущей работе и последующем поощрении сотрудников

– руководитель предлагает свое видение этих результатов, а также уровня компетенции; – руководитель обсуждает с подчиненным перспективы его профессионального развития; – сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие через электронную систему; – данные об оценках в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы. Таким образом, все этапы складываются в цикличный процесс, который повторяется раз в полугодие (см. рисунок). Система оценки персонала в компании “ВымпелКом” Основные блоки системы оценки персонала, изображенной на рисунке, уже три года успешно использует компания “ВымпелКом”. На каждом из этапов выделяются те цели, которые планируется достичь, используя этот инструмент управления эффективностью деятельности персонала компании. В завершение отметим, что регулярная оценка персонала позволит компаниям оптимизировать бизнес-процессы. Стоит обратить внимание и на некоторые трудности, возникающие при разработке и использовании системы оценки персонала. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании. Надо обеспечить максимально объективное использование системы при оценке сотрудников, а ее статистических данных – при планировании бюджета на премирование и обучение. Система оценки персонала должна стать частью корпоративной культуры.

Ноя, 2004 г. - 14:25

Е.П. Варламова, канд. психол. наук, член Международного сообщества управления человеческими ресурсами, начальник Отдела оценки персонала Группы EL, г. Москва Какие условия необходимы для ее реализации? Насколько эффективно применение методов оценки персонала в решении управленческих задач? Какие методики оценки оптимальны в малом, среднем и крупном бизнесе? В статье речь идет о том, как выбрать оптимальную систему оценки персонала с учетом конкретных задач компании, ее масштаба. Для этого нужно знать возможности существующих методов оценки персонала. В публикации сделан сравнительный анализ таких методов, как биографическое интервью, личностные опросники, тесты способностей, профессиональные тесты, интервью по компетенциям, оценка 360, профильные бизнес-кейсы, Assessment-центр, аттестация, оценка по KPI, анализ документов претендента на должность, проверка его рекомендаций. Но сколь бы ни были хороши эти методы, они лишь средства для осуществления поставленных целей: отбор внешних и внутренних кандидатов, формирование кадрового резерва, выявление потребности в обучении, создание индивидуальных планов развития сотрудника. Но технология оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании: в статье говорится об особенностях этих процедур в малом, среднем и крупном бизнесе. На поиск, отбор и оценку "правильных" людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его оценка - еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу "неправильного" человека. Рынок оценки персонала стремительно ратет. Развиваются и возникают новые консалтинговые компании - провайдеры оценки персонала: стоимость оценочных мероприятий от 400 до 10 тыс. долл. "за голову". На рынок выходят независимые консультанты, предлагающие услуги по оценке личных и профессиональных качеств человека за 50-200 тыс. долл. Да и сами компании привлекают квалифицированных специалистов, закупают новейшие технологии. Для создания оптимальной системы оценки персонала, делает автор вывод, необходимо учитывать масштабы компании, возможности различных методов: надо уметь применять их, исходя из поставленных предприятием задач. Обзор методов оценки персонала Как выбрать оптимальное по цене и качеству обеспечение потребности организации в оценке кадров с учетом масштаба компании и ее актуальных задач в сфере управления персоналом? Какова роль оценки персонала в решении управленческих задач? И какие варианты организации оценки персонала оптимальны для компаний в зависимости от их масштаба? Прежде чем ответить на эти вопросы, остановимся на существующих методах оценки персонала, их надежности, стоимости и получаемых результатах. Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы. Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений). Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом. Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности. Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты. Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций. Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии. Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение). Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес.кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR.подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес.кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Aссессмент-центр - это совокупность бизнес.кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес.кейсов в процедуру assessment.центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям. Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR.менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника. Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника. Роль оценки персонала в решении управленческих задач Каким бы замечательным ни был конкретный метод оценки персонала, он всего лишь средство в руках профессионала для решения тех или иных управленческих задач. В таблице 2 приведены примеры этих задач, а также методы, которые можно использовать при их решении. Задача отбора внешних кандидатов состоит в том, чтобы отсеять потенциально "вредных" кандидатов и отобрать максимально "полезных". При отборе внутренних кандидатов на вакансию важно максимально точно спрогнозировать потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности работника на занимаемой должности еще нельзя спрогнозировать его успешность в другой роли. Для этого оптимально использование профильного бизнес.кейса, отражающего требования новой должности. При выявлении кадрового резерва необходимо сравнить большое количество сотрудников друг с другом. Здесь особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому используются количественные методы (личностные опросники, оценка по KPI). Заранее выделяются параметры, по которым человек будет включен в кадровый резерв для дальнейшего развития и продвижения. Для выявления потребности в обучении важно оценить, какие дополнительные навыки, знания необходимы человеку для выполнения поставленных перед ним задач. Это можно сделать в ходе обсуждения результатов KPI. Создание индивидуальных планов развития преследует цель развития личностных качеств и навыков сотрудника для успешного выполнения будущих профессиональных задач. Для выявления ресурсов, ограничений человека и потенциала его развития служат личностные опросники и интервью по компетенциям. Оценка персонала в зависимости от масштаба компании Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба компании, с другой - от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом. Оценка персонала в малом бизнесе Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор "правильных" людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение "вписаться" в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании. Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR.менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы. После приема кандидата на работу HR.менеджер наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов. Если в компании зафиксирована большая текучесть технического персонала, то для его подбора лучше привлечь специального рекрутера, чтобы основные усилия HR.менеджера были направлены на работу с ключевым персоналом. Считается, что проведение интервью для оценки персонала работа не сложная, этому человек может обучиться на основе своего опыта. Это не так. Надежность выводов обычного (неповеденческого) интервью - 0,05*. При таком результате вообще нет смысла его проводить. Для того чтобы избежать собственных ошибок во время проведения собеседований, необходимо освоить технологию интервью по компетенциям (поведенческого интервью). Структурированное интервью по компетенциям - это сложная технология, которая требует специального обучения, супервизии и тренировки. Результаты данного интервью могут быть представлены в описательной форме или выражено в цифрах. Оценку по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности. Оценка персонала в среднем бизнесе В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора "правильных" людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным. В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений. Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес.кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам. Для создания технологии оценки персонала, включающей профильные бизнес.кейсы, личностные опросники и тесты способностей, необходимый методический материал, как правило, заказывается и приобретается у компаний, которые специализируются на разработке технологий оценки персонала. После специального обучения внутренние HR.специалисты проводят оценку большинства кандидатов. Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке труда соизмерима со стоимостью услуг менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам. Для оценки результатов деятельности в средних компаниях нередко применяется аттестация, которая на практике может включать в себя комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией. Оценка персонала в крупном бизнесе При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR.функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация. Результаты оценки персонала крупной компании должны позволять сравнивать всех сотрудников друг с другом. Эти результаты должны храниться в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко пользоваться при выполнении HR.функций. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки. Очевидно, что решение этой задачи возможно только в том случае, если оценка персонала выделена как отдельная HR.функция и находится в руках специалистов (внутренних или внешних, в зависимости от подхода компании). Создание же системы оценки персонала будет состоять из следующих этапов:

· разработка модели компетенций;

· профилирование должностей;

· выбор оптимальных методов для оценки компетенций;

· создание форм предоставления результатов;

· адаптация автоматизированной системы для хранения результатов оценки. При унификации результатов оценки и их релевантности для принятия кадровых решений необходимо разработать единый набор профессионально важных качеств (ключевых компетенций) сотрудников, имеющих большое значение для достижения компанией ее стратегических целей. В этой модели компетенций могут быть обобщены представления компании о том, какие сотрудники ей важны, проявление каких качеств будет поощряться, на развитие каких навыков будут выделены деньги. Потребность оценить степень выраженности у сотрудника важных для его будущей должности компетенций предъявляет методам оценки еще одно требование: по результатам оценки мы должны получать не просто цифры, а оценку по компетенциям. Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.

Как выбрать свою систему оценки персонала (Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 8-2004) 26 Ноя, 2004 г. - 14:25