РМЦПК
Факультет менеджмента и бизнеса
Методика
проведения SWOT-анализа
(учебное
пособие)
Разработчик:
Леденёв Е.Е.
Пермь, 2003
Методика
проведения SWOT-анализа
Данная методика подготовлена для применения в
учебном процессе, а также для специалистов в области стратегического
управления.
Содержание
Цель
и задачи SWOT-анализа 2
Основы SWOT-анализа 3
Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны 3
Элементы внешней среды: возможности и угрозы 4
Пошаговая инструкция по проведению SWOT-анализа 5
1. Выбор
объекта исследования 5
2. Сбор
информации для проведения SWOT-анализа 6
3. Построение
SWOT-анализа в общей форме 7
4. Раскрытие
матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей 9
5. Определение
основных направлений развития 9
Расширенное применение SWOT-анализа 11
Недостаток SWOT-анализа 11
АНТИ-SWOT 11
Количественная оценка данных SWOT-анализа 13
Использованная литература 14
Цель и задачи SWOT-анализа
Разработка стратегии
начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой
для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов
анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и
структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные
возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и
слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из
качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация
должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение
ресурсов по сегментам.
Цель SWOT-анализа –
сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию
имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных
возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
1) Выявить
сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами
2) Выявить
возможности и угрозы внешней среды
3) Связать
сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами
4) Сформулировать
основные направления развития предприятия
Основы SWOT-анализа
SWOT – это аббревиатурой
4-х слов:
·
Strength – сильная сторона: внутренняя
характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от
конкурентов.
·
Weakness – слабая сторона: внутренняя
характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой
(неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
·
Opportunity – возможность: характеристика
внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам
данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
·
Threat – угроза: характеристика внешней
среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех
участников.
|
!
|
Правило 1. Поймите
различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами.
Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании,
следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с
характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
|
SWOT-анализ в общей
форме строится при помощи следующей таблицы.
Таблица 1. Общая форма SWOT-анализа
|
Внутренняя
среда
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. …
2. …
3. …
|
1. …
2. …
3. …
|
|
Внешняя
среда
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. …
2. …
3. …
|
1. …
2. …
3. …
|
Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны
Под сильными и слабыми
сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании.
Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT
уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент
в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
1)
Маркетинг
a)
Продукт
b)
Ценообразование
c)
Продвижение
d)
Маркетинговая информация/разведка
e)
Сервис/персонал
f)
Распределение/дистрибьюторы
g)
Торговые марки и позиционирование
2)
Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее
становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные
элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового
продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от
покупателей в проектировании новых изделий.
3)
Оперативная деятельность
a)
Производство/инжиниринг
b)
Сбыт и маркетинг
c)
Обработка заказов/сделки
4)
Персонал. Сюда входят навыки, заработная плата и
премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров.
Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения
ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.
Исследуется роль персонала в следующих направлениях.
a)
Исследования и разработки
b)
Дистрибьюторы
c)
Маркетинг
d)
Сбыт
e)
Послепродажное обслуживание/сервис
f)
Обслуживание/сервис покупателей
5)
Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но
иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех
внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в
анализе.
6)
Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и
финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из
конкретных возможностей.
Элементы внешней среды: возможности и угрозы
Возможности и угрозы
находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут
рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.
Основные элементы,
которые нужно рассмотреть, включают в себя:
1) законодательные/регулирующие/политические
силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования
законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться
компании;
2) общественные
силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели
оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как
недопустимая;
3) технологические
силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей,
влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
4) экономическая
ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого
формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
5) конкуренция.
Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие
моменты:
a) Интенсивность
конкуренции
b) Угроза
появления новых конкурентов
c) Потребности
покупателей на рынке
d) Рыночная
власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
e) Конкурентоспособность
f) Давление
со стороны товаров-заменителей
При определении
возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и
угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного
значения возможность становится угрозой.
Пошаговая инструкция по проведению SWOT-анализа
1.
Выбор объекта исследования
В первую очередь
необходимо выбрать объект исследования.
Для качественного
проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта,
рынка, конкурента.
|
!
|
Правило 2. Тщательно
определите область исследования каждого SWOT-анализа.
Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего,
он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют
возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа,
например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для
него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
|
На практике SWOT-анализ
часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это
раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с
угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении
привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их
преследованию.
В идеале SWOT-анализ
должен проводиться, как комплекс структурированных SWOT-анализов:
1) SWOT-анализ предприятия, как
единого целого по сравнению со всеми конкурентами
2) SWOT-анализ предприятия, как
единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом
3) SWOT-анализ бизнесов
предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса
4) SWOT-анализ продуктов
предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или
товаров-заменителей
Рисунок 1. Схематичное изображение объектов для SWOT-анализа
(Галочками отмечены объект исследования)
Таким образом,
появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых
сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.
2. Сбор
информации для проведения SWOT-анализа
Сбор информации
необходимо осуществлять из всех доступных источников: внутренняя информация,
обзоры рынка, статьи в журналах, реклама конкурентов, инсайдерская информация о
деятельности конкурентов, Интернет.
|
!
|
Правило 3. Будьте
объективны и используйте разностороннюю входную информацию.
Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам
обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать
его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ,
проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что
SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в
как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
|
Для систематического
сбора информации полезно использовать следующую таблицу.
Таблица 2. Форма для сбора информации и контроля
|
Направления сбора информации
|
Собрана
|
Собирается
|
Не собрана
|
|
ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
|
|
|
|
|
Маркетинг
|
|
|
|
|
Инжиниринг и
разработка продукт
|
|
|
|
|
Оперативная
деятельность
|
|
|
|
|
Персонал
|
|
|
|
|
Менеджмент
|
|
|
|
|
Ресурсы компании
|
|
|
|
|
Прочее
|
|
|
|
|
ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
|
|
|
|
|
Законодательные силы
|
|
|
|
|
Регулирующие силы
|
|
|
|
|
Политические силы
|
|
|
|
|
Общественные
(культурные) силы
|
|
|
|
|
Экономические силы
|
|
|
|
|
Технологические силы
|
|
|
|
|
Конкуренция
|
|
|
|
|
Влияние и власть
поставщиков
|
|
|
|
|
Покупательная
способность потребителей
|
|
|
|
|
Прочее
|
|
|
|
Результатом сбора
информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах,
сильных и слабых сторонах предприятия.
3.
Построение SWOT-анализа в общей форме
Рекомендации по формулированию заявлений SWOT-анализа
1) Для
каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее
важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем
категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки
должны быть упорядочены по значимости.
2) SWOT
должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для
каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу.
3) Нет
смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами,
что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию.
|
!
|
Правило 4. Сильные и
слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их
воспринимают покупатели.
Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу
преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете
предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда
таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если
он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и
слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них
главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть
проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
|
4) Будьте
объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами,
письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями,
сведениями от дилеров, комментариями покупателей)?
|
!
|
Правило 5. Избегайте
пространных и двусмысленных заявлений.
Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что
в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат
для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет
анализ.
|
5) Помните,
что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации.
Рассматривая очередное
заявление, полезно задать себе следующие вопросы.
·
Уверены ли Вы, что это на самом деле так?
·
Насколько Вы уверены?
·
Откуда Вы это знаете?
·
Возможно ли, что вскоре это изменится?
·
Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл
для наших покупателей?
·
Рассмотрели ли Вы эту позицию по отношению к
конкурентам?
Таблица 3. Общая форма SWOT-анализа
|
Внутренняя
среда
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. …
2. …
3. …
|
1. …
2. …
3. …
|
|
Внешняя
среда
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. …
2. …
3. …
|
1. …
2. …
3. …
|
Что нужно сделать:
·
Проранжировать заявления по значимости для
потребителя
·
Включить только основные заявления/аспекты.
·
Иметь доказательства в их поддержку.
·
Сильные и слабые стороны должны рассматриваться
по отношению к конкурентам.
·
Сильные и слабые стороны — это внутренние
аспекты.
·
Возможности и угрозы — это внешние аспекты
рыночной среды.
В результате
формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список
сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.
После этого можно
перейти к следующему шагу.
4.
Раскрытие матрицы SWOT-анализа
для формирования взаимосвязей
Раскрытие матрицы
SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми
сторонами и возможностями и угрозами.
Это достигается
благодаря использованию следующей матрицы.
Работа над данной
матрицей осуществляется итерациями.
1) Первичное
формулирование фраз
2) Анализ
их осуществимости и значимости
3) Ранжирование
фраз по значимости в каждом квадранте
4) Дополнение
сильных и слабых сторон при необходимости
5) Корректировка
полученных фраз до уровня приемлемого для реализации
Таблица 4. Развёрнутая форма SWOT-анализа
|
|
Список сильных сторон:
1. …
2. …
3. …
|
Список слабых сторон:
1. …
2. …
3. …
|
|
Список
возможностей:
1. …
2. …
3. …
|
-
Каким образом можно использовать сильную сторону для
развития бизнеса благодаря использованию возможности?
-
Каким образом можно использовать возможность рынка
для усиления сильной стороны?
|
Каким образом можно использовать возможности
внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие
предприятия?
|
|
Список угроз:
1. …
2. …
3. …
|
Каким образом можно использовать сильную сторону для
снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?
|
(Не заполняется)
|
Используя обозначенные в
квадрантах вопросы, можно сформулировать список мер.
При формулировании мер
можно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью или
угрозой и наоборот.
По результатам
построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.
5.
Определение основных направлений развития
Для определения основных
направлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данные
SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):
1) Составить
общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на
предыдущем этапе в 3-х квадрантах
2) Сформировать
критерии для определения наиболее значимых мероприятий
3) Проранжировать
меры по выбранным критериям
4) Сформировать
план реализации намеченных мероприятий
Для составления общего
структурированного списка необходимо собрать воедино все матрицы SWOT-анализа
по всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые проводились.
В качестве критериев
могут выступать:
·
Значимость для предприятия данной сильной или
слабой стороны
·
Значимость для предприятия данной возможности
или угрозы
·
Эффективность мероприятия (результат к затратам)
·
Затраты мероприятия
·
И т.д.
Для точности
ранжирования рекомендуется использовать веса каждого критерия.
|
!
|
Правила оценки мер:
1. В
сумме веса критериев должны составлять 1.
2. Шкала
оценки по каждому критерию должна быть одинаковой.
|
Для удобства определения
интегрированной оценки каждого мероприятия предлагается использовать следующую
таблицу.
Таблица 5. Форма для ранжирования мер по их значимости
|
Список мер по SWOT-анализу
|
Критерии оценки
|
Общая оценка
|
|
Критерий 1
|
Критерий 2
|
…
|
|
Вес критерия[1]
|
0,3
|
0,2
|
0,5
|
1
|
|
Предприятия
|
|
|
|
|
|
Рынка 1
|
|
|
|
|
|
Продукта 1
|
|
|
|
|
|
Конкурента 1
|
|
|
|
|
|
Конкурента 2
|
|
|
|
|
|
Продукта 1
|
|
|
|
|
|
Конкурента 1
|
|
|
|
|
|
Конкурента 2
|
|
|
|
|
|
Рынка 2
|
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
И т.д.
|
|
|
|
|
В столбец общая оценка
записывается сумма произведений каждого критерия на его вес.
В результате мы получаем
мероприятия проранжированные по набору критериев, что позволяет точно выявить
основные направления развития бизнеса.
Это является основанием
для формирования плана реализации выбранных мероприятий (стратегии). Для этого
выбранные мероприятия необходимо расставить по времени их осуществления, а
также определить ответственного за его осуществление, и определить срок реализации.
Расширенное применение SWOT-анализа
|
!
|
Данная часть предназначена для
специалистов в области стратегического управления и может быть пропущена
читателями, не ставящими себе цель - досконально разбираться в SWOT-анализе.
|
Недостаток SWOT-анализа
SWOT-анализ в своей
общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:
SWOT-анализ принадлежит к
группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического
анализа, которые показывают только общее направление ("север, юг, запад,
восток"), а конкретную тропинку, скорость движения, транспортное средство
и т.д. надо подбирать отдельно.
Кроме названного
недостатка, имеются и другие. Они заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие
вопросы:
·
А что будет, если возможности не выполнят
ожидания?
·
А что будет, если угрозы, наступят самым
неподходящим образом?
·
А что будет, если конкуренты ослабят сильные
стороны?
·
А что будет, если слабые стороны станут ещё
более слабыми?
·
Где же в SWOT-анализе риски?
Эти недостатки приводят
к слабому использованию данного метода, но ниже приведённые рекомендации по
расширению применения SWOT-анализа позволяют сделать его более практичным.
АНТИ-SWOT
Суть данного анализа
заключается в том, что проводится анализ последствий не выполнения намеченных
заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.
Сами шаги и технология
остаются прежними…
Но меняются вопросы,
которые необходимо задать при формулировании мероприятий на пересечении сильных
и слабых сторон с возможностями и угрозами.
1) Квадрант
«сильные стороны – возможности»:
a. Как
не реализовать сильные стороны, при наличии возможностей?
b. Как
завышенные ожидания о реализации возможностей не позволят использовать сильные
стороны?
2) Квадрант
«сильные стороны – угрозы»:
a. Как
и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать
угрозу?
b. Как
усиление угроз снизит сильную сторону?
3) Квадрант
«слабые стороны – возможности»:
a. Как
и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволит воспользоваться
возможностями?
b. Как
и при каких условиях возможности не позволят нивелировать слабые стороны?
4) Квадрант «слабые стороны – угрозы»:
a. Как
и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?
Таблица 6. Развёрнутая форма АНТИ-SWOT
|
|
Список сильных сторон:
1. …
2. …
3. …
|
Список слабых сторон:
1. …
2. …
3. …
|
|
Список
возможностей:
1. …
2. …
3. ...
|
·
Как не реализовать сильные стороны, при наличии
возможности?
·
Как завышенные ожидания о реализации возможностей
не позволят использовать сильные стороны?
|
·
Как и при каких условиях, изменение слабых
сторон не позволит воспользоваться возможностями?
·
Как и при каких условиях возможности не позволят
нивелировать слабые стороны?
|
|
Список угроз:
1. …
2. …
3. ...
|
·
Как и когда (при каких обстоятельствах)
сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?
·
Как усиление угроз снизит сильную сторону?
|
·
Как и при каких условиях угрозы усилят слабые
стороны?
|
В целом получается
список мер, при осуществлении которых будет невозможно реализовать стратегию
(антимеры).
Для примера приводится
следующий список антимер:
- Квадрант «сильные стороны – возможности»:
- Низкая эффективность новых каналов сбыта не
позволит воспользоваться высоким потенциалом персонала
- Низкий экономический рост не позволит использовать
современные мощности и технологии производства
- Квадрант «сильные стороны – угрозы»:
- Усиление конкурентов позволит им переманить
персонал и ослабить потенциал персонала
- Обвальное снижение платёжеспособности не позволит
использовать наработки для привлечения инвесторов
- Квадрант «слабые стороны – возможности»:
- Мы не сможем наладить работу по анализу рынка, и
не используем экономический рост в России
- Нам не удастся использовать новые каналы сбыта
из-за их низкой эффективности
- Квадрант «слабые стороны – угрозы»:
- Низкая платёжеспособность потребителей будет нами
не замечена вследствие отсутствия работы по анализу рынка
Проведение АНТИ-SWOTа
позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при
реализации стратегии.
Количественная оценка данных SWOT-анализа
При проведении
SWOT-анализа всегда появляется вопрос о том насколько «сильны сильные стороны»
и «слабы слабые стороны».
Для оценки насколько
«сильная сторона сильна» и «слабая слаба» предлагается применять следующие два
показателя:
1) относительная
конкурентная сила;
2) абсолютная
конкурентная сила.
Сильные и слабые стороны
проявляются именно в конкурентоспособности, поэтому рекомендуется действовать в
такой последовательности:
1. Суммарные
оценки по ряду внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность фирмы,
сравниваются с аналогичными экспертными оценками главных конкурентов. Если
показатель фирмы максимальный "среди присутствующих», считается, что она
обладает относительной конкурентной силой - иначе говоря, сильные стороны
"перевешивают" слабые.
2. Для
углубления анализа высчитывается ещё один показатель: сумма разниц между пофакторными
оценками фирмы и максимальными значениями оценок (по соответствующим факторам)
среди конкурентов. Если этот показатель больше нуля, считается, что
анализируемая фирма обладает абсолютным конкурентным преимуществом. Иначе говоря,
внутренние факторы фирмы настолько сильны, что позволяют фирме занимать доминирующее
положение (лидировать с достаточно большим отрывом).
Эта технология
количественной оценки позволяет достаточно точно определить относительную и
абсолютную конкурентную силу сильных и слабых сторон.
Использованная литература
1. David
F.R. Strategic Management, 6th ed., USA: Prentice Hall International, Inc.,
1997
2. Pearce
II J.A., Robinson R.B. Strategic Management, 2nd ed. USA: Homewood III, 1985
3. Rowe
A.J., Mason R.O. and etc. Strategic management: A methodological approach: 4th
ed., USA: Addison-Wesley Publishing Company Inc., 1994
4. SWOT-анализ:
сильные и слабые стороны, возможности и угрозы // Фрагмент из книги ИД Питер
"Практическое руководство по сегментированию рынка": (www.marketing.spb.ru)
5. Ансофф
И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989
6. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический
менеджмент организации, http://www.cfin.ru/management/chub/
7. Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., -М.: Гадарики, 2000
8. Глущенко
В.В. Менеджмент: Системные основы. – 2-е изд., доп. И испр. – Железнодорожный,
Моск. Обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998
9. Дафт
Р.Л. Менеджмент – СПб: Издательство «Питер», 2000
10. Дойль П.
Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Издательство «Питер», 1999
11. Люкшинов
А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата, 2001
12. Попов С.А.
Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление
развитием организации». Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 1999
13. Редченко К.
материалы по количественной оценке данных SWOT-анализа, (www.iteam.ru)
14. Томпсон
А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации:
Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000
[1] Для примера