ГЛАВА 3 Анализ и оценка функционирования системы управления рисками на  примере ОАО « »

3.1.  Характеристика ОАО « »

              Открытое акционерное общество « » - крупнейшая стивидорная компания, стабильно работающая и сохраняющая положительную динамику роста грузопереработки.

Мурманский морской торговый порт возник в 1915 году. Автором проекта и руководителем строительства стал начальник управления Мурманских изысканий Валериан Евгеньевич Ляхницкий.

1994 году на его базе образовано акционерное общество «Мурманский морской торговый порт» (в дальнейшем ОАО «ММТП»).

              ОАО «ММТП» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01 июля 1992 г. № 721. Учредителем Общества является Госкомимущество России.

ОАО «ММТП» является правопреемником Государственного предприятия «Мурманский морской торговый порт» в отношении обязательств по заключенным договорам на переработку грузов, по контрактам заключенным с инофирмами на поставку оборудования, перегрузочной техники, иных договоров и обязательств (в т.ч. кредитных) связанных с хозяйственной деятельностью Общества [1] . Акционерами ОАО "Мурманский морской торговый порт" могут быть признающие положения устава общества российские и иностранные юридические лица, российские и иностранные граждане, лица без гражданства, международные организации.

              Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества [3] .

 Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам ОАО "Мурманский морской торговый порт", равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов [8] .

              Акционеры не отвечают по обязательствам ОАО " " и  несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры не полностью оплатившие  свои акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций. Если несостоятельность общества вызвана действиями (бездействием) его акционеров, или других лиц, которые имеют право давать обязательные для ОАО " " указания, либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров, или  других лиц, в случае недостаточности имущества общества, может быть возложена субсидарная ответственность по его обязательствам [4] .

Открытое акционерное общество « » действует на основании Устава, утвержденного Общим собранием акционеров от 16.05.97 г. протокол № 3.

              ОАО «  зарегистрировано как юридическое лицо и состоит на учете в налоговых органах г. Мурманска.

На сегодняшний день Мурманский морской торговый порт имеет  в своем распоряжении 18 причалов общей протяженностью более трех километров и разделен на три грузовых района.

              Первый  район составили  универсальные причалы   со 2    по    11  с прилегающими складскими площадями, крытыми хранилищами, подъездными путями и коммуникациями.

              Второй район – глубоководные причалы, позволяющие обрабатывать суда грузоподъемностью до 120 000 тонн.

Мурманский порт – единственный на северо-западе России, позволяющий производить грузовые операции с судами такой грузоподъемности.

              Третий район – это специализированный комплекс по перегрузке апатитового концентрата: выгрузка из железнодорожных вагонов, хранение и погрузка на суда. Помимо специализированных комплексов порт оснащен современной высокопроизводительной техникой: портальными кранами, автопогрузчиками для перевозки тяжеловесов, портовыми тягачами, современными грузозахватными приспособлениями, позволяющими наиболее эффективно работать с любыми грузами в любой упаковке [2] .

Ежегодный грузооборот   – более 12 миллионов тонн. Это уголь, глинозем, апатитовый концентрат, металлы, генгрузы и др.  В структуре грузов преобладают навалочные: от 82 до 92%. Доля экспортных грузов – от 60 до 79%. Остальные импортные и каботажные [2] .

Основными грузопотоками на экспорт являются:

- уголь в Европу (Испания, Италия, страны Бенилюкса и др.);

- апатитовый концентрат в Европу (Норвегия, Польша, страны Бенилюкса и др.);

- минеральные удобрения в латино-американские страны, Юго-Восточную Азию, США;

- черные металлы в латино-американские страны, Африку и Европу;

- цветные металлы в Европу (Норвегия, Нидерланды);

- железнорудные окатыши в Турцию, Норвегию, Исландию.

Основными импортными грузами являются:

- глинозем из стран Африки, Латинской Америки, Европы для Красноярского, Братского и Кандалакшского алюминиевых заводов;

- зерно из европейских стран;

- анодная масса из Норвегии для Кандалакшского алюминиевого завода.

Значение Мурманского морского торгового порта определяется его географическим положением, условиями местности, климатическими и гидрологическими условиями.

              Географически Мурманск расположен сравнительно близко как к промышленно развитым районам России, так и к обширным районам российского Севера. В то же время он находится в непосредственной близости от развитых стран Запада. Поэтому через   осуществляются как экспортно-импортные перевозки, так и важнейшие для страны перевозки по Северному морскому пути.  и принимает суда в любое время года без дополнительных затрат на ледовую проводку. В этом смысле порт Мурманск является универсальным портом.

Перевозка грузов через порты стран Балтии и Финляндии (Коккола, Котка) связана с пересечением государственных границ и, следовательно, с необходимостью таможенных процедур. Таким образом, Мурманск имеет преимущества и перед этими портами. Мурманский порт является незамерзающим портом и принимает суда в любое время без дополнительных затрат на ледовую проводку. Естественная защищенность Мурманского торгового порта от воздействий стихии, в частности, от ветровых волнений, исключает потребность в специальных дорогостоящих волнозащитных сооружений. Наличие прямого прохода в океан, не подверженного не каким ограничениям со стороны иностранных государств позволяет судам беспрепятственно заходить в Мурманский порт. Из всего сказанного выше следует, что порт Мурманск несколько уступает другим портам европейской части России по критерию удаленности от важнейших промышленных центров, что обусловливает дополнительный пробег грузов по железной дороге и соответственно дополнительные затраты.

              Вместе с тем Мурманск существенно превосходит другие порты по следующим важным критериям:

- возможности приема под обработку крупнотоннажных судов;

- предоставлении флоту свободного выхода в океан;

- круглогодичном обслуживании судов без ледовой проводки.

В отличие от других северных портов (Амдерма, Тикси, Певек и др.) Мурманск находится в индустриальном районе с развитой социально-экономической инфраструктурой, связан железной дорогой с крупнейшими промышленными регионами страны. Он является базой Мурманского морского пароходства, выполняющего арктические перевозки.

              За годы экономического кризиса, общего падения производства в стране ежегодные объемы переработки грузов в Мурманском порту сократились на 25-30%. Впервые послекризисные годы увеличились морские перевозки традиционных для российского экспорта массовых грузов. Поэтому объемы грузопереработки в Мурманском порту  возросли.

Основными видами деятельности ОАО "Мурманский морской торговый порт" являются следующие:

-погрузка, разгрузка и обслуживание Российских и иностранных судов;

-транспортно-экспедиторские и складские операции с грузами;

-перевалка на морской транспорт грузов с других видов транспорта и обратно;

-обслуживание пассажиров морских судов;

-перевозка грузов, пассажиров, почты и багажа на судах в каботаже и загранплавании;

-буксировочные и бункерные операции;

-строительство, реконструкция, ремонт зданий, сооружений, оборудования и других объектов производственного и непроизводственного назначения;

-оказание услуг по водоснабжению, энергоснабжению, теплоснабжению;

-оказание агентских услуг Российским и иностранным юридическим и физическим лицам;

-внешнеэкономическая деятельность;

-торгово-закупочная, посредническая деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации;

-предоставление услуг связи;

-проведение контроля за радиационной обстановкой в порту;

-погрузочно-разгрузочные операции из любого вида транспорта.

 ОАО «ММТП» находится в г. Мурманске Портовый проезд 19. 

ОАО «ММТП» является коммерческой организацией занимающейся оказанием услуг/работ по обеспечению доставки грузов международной торговли РФ.     Цель организации – получение прибыли.

Высшим органом управления организацией является общее собрание акционеров [4] .

Организационно-производственная структура ОАО «ММТП» представлена в приложении 10.  Технико-экономические показатели ОАО «ММТП» являются основным моментом в анализе имеющихся  финансовых рисков предприятия. Технико-экономические показатели деятельности «ММТП» за 2004 год приведены в (приложении 11).

              По данным таблицы основные показатели значительно увеличились в 2004 году. Так выручка от реализации выросла по сравнению с прошедшим периодом на 19%. Однако наблюдается увеличение затрат на рубль реализованных услуг на 0,09руб. Произошло это из-за увеличения себестоимости продукции и коммерческих  расходов при условии, что цены на продукцию оставались на уровне 2002 года. Производительность труда увеличилась на 26%, что позволяет сделать вывод об увеличении уровня автоматизации труда.

3.2.Оценка риска предприятия на основе показателей финансовой отчетности

              Оценка риска является  важнейшей составляющей общей системы управления риском. Она представляет собой процесс определения количественным или качественным способом величины (степени) риска.

              Количественная оценка риска позволяет получить наиболее точные решения. Однако осуществление количественной оценки встречает и наибольшие трудности, связанные с тем, что для количественной оценки рисков нужна  соответствующая    исходная информация. В  России  рынок

информационных  услуг   развит  пока  очень   слабо  и,  зачастую,   трудно

получить  фактические  данные,   которые  надо  собирать и  обрабатывать.

Из-за этих трудностей, связанными с недостатком информации, времени, а иногда и с невозможностью проведения данного расчета из-за отсутствия необходимых данных, относительная оценка риска на основе анализа финансового состояния предприятия представляет сегодня особый интерес. Это один из самых доступных методов оценки риска как для предпринимателя-владельца фирмы, так и для его партнеров.

              Оценку финансового положения предприятия следует осуществлять, основываясь на главных документах финансовой отчетности, таких, как бухгалтерский баланс и счет прибылей и убытков. Оценку риска на основе анализа финансового состояния фирмы будем проводить на примере ОАО « »,  в два этапа: исследование результативных критериев деятельности предприятия и анализ на основе специальных коэффициентов. Все рассматриваемые данные, представленные в анализе, являются результатом функционирования данного предприятия в течение 2003-2004 годов.

Этап первый – анализ результативных критериев деятельности предприятия. Результативные критерии – это основные итоговые показатели деятельности фирмы, такие, как оборот или объем выполненных работ, сумма активов и ликвидность.

              Активы предпринимательской фирмы удобнее анализировать на основе балансового отчета фирмы. Проанализируем наличие, состав и размещение активов предприятия (приложение 12). Для удобства рассмотрения представим данные в табличной форме. Исходной базой является бухгалтерский баланс предприятия.

За 2004 г. общая стоимость активов   возросла   на  7 %. Данное  увеличение в большей степени было  вызвано  ростом  оборотного  капитала  на 5%. Однако, если рассматривать структуру активов, то удельный вес внеоборотных активов увеличился на 1,95% и составил 15,05% стоимости активов. Увеличение произошло в основном за счет появления незавершенного строительства  и увеличения стоимости основных средств в 2,5 раза. Наличие в составе активов нематериальных активов косвенно характеризует избранную предприятием стратегию как инновационную, т.к. оно включает средства в патенты, лицензии и другую интеллектуальную собственность. Однако в конце 2004 г. их размер снизился на 76%. В целом увеличение доли внеоборотных активов можно с одной стороны оценить положительно, т.к. они слабее подвержены инфляции, подвержены меньшему риску финансовых потерь в процессе хозяйственной деятельности и практически защищены от недобросовестных действий партнеров. С другой стороны необходимо отметить то, что внеоборотные активы относятся к группе слаболиквидных активов в коротком периоде времени и поэтому не могут служить средством обеспечения потоков платежей при снижении уровня платежеспособности предприятия и угрозе его банкротства.

      Величина  Текущих  Активов (ТА)  в  производстве  составила на начало года   86,9% - всех активов, на  конец  периода –  84.95 % всех  активов, т.е.  из  стадии  обращения  средства перетекают  в  стадию  производства. Основным фактором, повлиявшим на увеличение оборотного капитала в абсолютном выражении, является рост запасов. Удельный  вес   запасов  во  всех  активах  увеличился  с  45,7 %  до  61,27 %. С точки зрения устойчивости данная  тенденция  является отрицательной, т.к.  она свидетельствует о снижении ликвидности оборотного капитала. Размер дебиторской задолженности в 2004 году  снизился  и составил  18,89% стоимости имущества. Это говорит о том, что теперь эта часть текущих активов не отвлекается на кредитование потенциальных поставщиков, услуг прочих дебиторов, а используется в  процессе производства.

              Денежные средства в абсолютном выражении возросли. Однако их удельный вес в составе активов уменьшился на 0,01% и составил на конец отчетного периода 0,12%. Это говорит о снижении  ликвидности оборотного  капитала предприятия. Таким образом, в изменении структуры оборотного капитала можно отметить тенденции снижения ликвидности. При  анализе оборотных  активов  по  категориям  риска  следует отметить,  что  произошло  увеличение  доли  активов, подверженных  риску, в минимальной и высокой  группах.       Уменьшилась  доля  активов  с малой степенью риска,  что  связано  со  снижением размера дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты. Увеличилась группа оборотных активов с минимальной степенью риска  за счет роста доли денежных средств в структуре текущих активов.  Увеличилась  доля  активов  со средней степенью  риска.

              В целом  рост  величины  активов  не  мог  не  вызвать увеличения  доли  рисковых  вложений.  Хотя  и  произошел рост  группы  со  средней  степенью  риска  на 0,96 %, следует  отметить,  что  доля  этих  активов  в  общей  величине  оборотных  активов незначительна. Положительным  является  то, что более  80 %  составляют  активы  с  малой  степенью  риска, кроме того, отсутствуют активы с высокой степенью риска (приложение 13).

За анализируемый период произошли следующие изменения в структуре

пассивов. Общий объем капитала увеличился на 7%. Доля собственного капитала увеличилась на конец 2004 г. с 41,53% до 50,9%.  В относительном выражении собственный капитал вырос на 31,1%. С точки зрения финансовой независимости эта тенденция является позитивной.  При  этом  следует  обратить  внимание на  следующий  момент: на  предприятии  имеется  значительная  величина  нераспределенной  прибыли. Однако на конец 2004 г. её размер снизился на 59,5%, т.е. более чем в 2 раза, что связано с вложением средств во внеоборотные активы.        Детально рассмотреть данные источников средств предприятия можно в приложении 14. В структуре заемного капитала долгосрочные обязательства отсутствуют как на начало, так и на конец года.

              Что касается краткосрочных пассивов, то здесь наибольший удельный вес принадлежит кредиторской задолженности – 42,7%   

Ликвидность характеризует текущее состояние предприятия (приложение 15). Она отражает достаточность активов для погашения своих обязательств и осуществления непредвиденных расходов. Сущностью  финансовой  устойчивости  является  способность     предприятия  непрерывно  возобновлять  свою  деятельность  в  неуменьшающихся  размерах,  своевременно  оплачивать  счета  и  иметь  достаточно ликвидный  баланс. Единственная  проблема  заключается  в  нехватке ликвидных  средств  для  покрытия  наиболее  срочных  обязательств.

              Таким образом, характеризуя состояние активов ОАО « » необходимо отметить снижение их ликвидности. Отрицательным является недостаточный размер наиболее ликвидных активов: краткосрочных финансовых вложений и денежных средств. Как положительное можно отметь, что больше 80% активов предприятия принадлежат к активам с малой степенью риска. Кроме того, за 2004 год произошло увеличение доли собственных средств, что способствует увеличению финансовой устойчивости.

          Этап второй. Наряду с вышеназванными критериями особый интерес

 представляет изучение специальных коэффициентов, расчет которых основан на существовании определенных соотношений между отдельными статьями бухгалтерского баланса. Анализ таких коэффициентов позволяет оценить финансовую устойчивость предприятия, которая в свою очередь является показателем уровня предпринимательского риска [8]

Величина функционирующего капитала увеличились. Кроме того, их доля также увеличилась на 7,41%  и составила на конец периода 35,85% средств предприятия. Эта тенденция оценивается как положительная, т.к. свидетельствует о росте мобильности средств и улучшении возможности финансового маневра. На  начало  предыдущего  периода  коэффициент  абсолютной  ликвидности  составлял  0,0006,  на  начало анализируемого  периода  0,0201,  а  на  конец  стал  равен  норме  0,0336. Тот  факт,  что  наиболее  ликвидные  средства  в  течение  предыдущего года  составляли  столь  малое  значение  свидетельствует  о  серьезном  дефиците  свободных  денежных  средств. Таким образом,    текущая  платежеспособность (приложение 16)  предприятия  полностью  зависит  от  надежности  дебиторов. Коэффициент независимости средств  предприятия характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. На начало 2000 г. данный показатель составляет 0,54, что соответствует нормативу. В начале 2004 г. он принял  значение ниже нормативного – 0,42, однако в конце периода коэффициент автономии увеличился до 0,51. Таким образом, за отчетный период произошел рост финансовой устойчивости и стабильности. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала за 2003 г. увеличился на 0,56 и составил на конец периода 1,41, т.е. на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия, приходится 1 руб. и 41 коп.  привлеченных средств. Однако в 2004 г. ситуация улучшилась и   данный показатель    снизился до 0,96, что

говорит об уменьшении зависимости предприятия от внешних инвесторов

и кредиторов.

              Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. На начало 2003 года его величина составила 0,97, а на начало 2004 года 0,68. За 2004 год произошло незначительный рост данного показателя до 0,7. Таким образом, на протяжении 2004 года значение коэффициента маневренности оставалось в рамках нормы. Исходя из этого видно, что у предприятия имеется собственный капитал, которым можно свободно маневрировать в целях увеличения общего объема работ и другое. Предприятие не окажется в положении банкрота в случае технического перевооружения и не будет испытывать трудности  с реализацией своих услуг и/или работ.

              На основании рассмотренных коэффициентов можно сделать вывод о том, что финансовое положение ОАО « » за 2004 год улучшилось. В то же время предприятие испытывает острую нехватку высоколиквидных средств. Кроме  того,  финансовое  положение предприятия нельзя   назвать устойчивым, т.к. в 2003 году показатели платежеспособности и финансовой устойчивости снижалась и не соответствовали нормативам.

              Проведем количественную оценку рисков ОАО « » на основе данных публичной отчетности. Для принятия правильных решений нужны реальные количественные характеристики надежности и риска. Такими характеристиками могут быть вероятности. При принятии решений могут быть  использованы как объективная, так и субъективная вероятности. Первую можно рассчитать на основе показателей бухгалтерской и статистической отчетности. Из множества различных показателей, для данной цели, лучше всего подходит коэффициент текущей ликвидности (КТЛ), который предназначен для характеристики платежеспособности предприятия. КТЛ представляет собою отношение ликвидных активов партнера к его долгам. Для ОАО “ ” среднее значение КТЛ равняется величине 1,55 (Таблица в приложение 17).

              Таким образом, в целях стабилизации положения и снижения кризисности, необходимо осуществлять управление рисками. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием. Этим специализированным подразделением должен являться отдел управления риском, который был бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия.

3.3. Анализ рисков предприятия и методов, используемых для минимизации  риска

              Центральное место в оценке предпринимательского риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности.  Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует, прежде всего, знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее исчислить их или измерить как вероятные прогнозные величины. Для данного предприятия характерна подверженность следующим видам потерь:

1. Снижение намеченных объемов производства и реализации работ/услуг вследствие уменьшения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходного груза, повышенного процента брака в деятельности, нанесение материально ущерба третьим лицам ведет к недополучению запланированной выручки.

 Вероятные потери D в этом случае в стоимостном выражении определяются по формуле [24]

D=О х Ц                                                                                             (1)                                                                                            

О - вероятное суммарное уменьшение объема выполненных работ/услуг;

Ц - цена реализации единицы  объема  выполненных работ/услуг.

2. Снижение цен, по которым намечается  реализовать выполнение работ/услуг, в связи с недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией приводит к вероятным потерям, определяемым по формуле

D=Ц х О                                                                                             (2) 

Ц - вероятное уменьшение цены единицы объема оказания работ/услуг;

О - общий объем намеченной к выполнению и реализации работ/услуг.

3. Повышенные материальные затраты, обусловленные перерасходом в оказании работ/услуг,  топлива, энергии, ведут к потерям, определяемым зависимостью

D=M₁xЦ₁+М₂хЦ₂+...                                                                      (3)  

M - вероятный перерасход материального ресурса;

Ц - цена единицы ресурса.

4. Другие повышенные издержки, которые могут быть вследствие высоких транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов.

5. Уплата повышенных отчислений и налогов, если в процессе осуществления бизнес-плана ставки отчислений и налогов изменятся в неблагоприятную для предпринимателя сторону.

         Деятельность ОАО « », также как деятельность любого предприятия основана на договорах, своевременное исполнение которых партнерами и контрагентами является одним из важнейших условий устойчивости и прогнозируемой работы предприятия. Поэтому риски, связанные с неисполнением хозяйственных договоров, выделяются специалистами в отдельную группу. Среди таковых можно отметить риск отказа партнера от заключения договора после переговоров, риск возникновения дебиторской задолженности, риск заключения договора с неплатежеспособным партнером, риск заключения договора на условиях, отличающихся от обычных, и пр.

              К независящим от предприятия причинам возникновения данных рисков следует отнести в первую очередь непрогнозируемую неплатежеспособность хозяйствующих партнеров, так как несостоятельность одного предприятия сказывается на финансовом положении его партнеров, и т.д. по цепочке вплоть до платежеспособности рядовых заказчиков/подрядчиков, не получающих зарплату на предприятии.

              Перед ОАО « » стоит риск  отказа от договорных обязательств в силу не выполнения одной из сторон предписанных работ/услуг особенно в условиях не достаточной защищенности деятельности и имущества портов «с 1999 года закон о деятельности   не принят». Рассматривая систему управления рисками, используемую  на предприятии ОАО « » следует выделить такие методы снижения степени риска как методы  уклонения, диссипации и самострахование. Применение метода уклонения от рисков в основном используется: отказ от ненадежных партнеров, отказ от рискованных проектов, страхование хозяйственных рисков. Применение методов диссипации характерно тем, что данное предприятие распределяет общий риск путем объединения с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Участниками являются юридические лица, которые обязаны следить за территорией  и помещениями (складами) используемыми на арендной основе, следить и предупреждать экологические риски, оплачивать специальные взносы  в определенные фонды и др.  Следующим методом диссипации риска, применяемым на исследуемом  предприятии являются различные варианты диверсификации.

              ОАО « » занимается несколькими видами деятельности: выгрузка, погрузка груза, размещение груза на специальных складских площадях, сортировка, обработка, комплектация и подработка. Местоположение клиентов заинтересованных в производимых работах/услугах также различается. Кроме Мурманской области, западно-сибирской территории РФ предприятие имеет договорных клиентов работающих с Норвегией, Нидерландами, США, Великобританией, Бразилией и др. Можно также отметить, что на данном предприятии используется диверсификация поставок однородного груза, т.е. взаимодействие со многими поставщиками, что позволяет ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков. Среди поставщиков и отправителей груза ОАО «ММТП» можно выделить  следующие организации: ОАО «КАЗ СУАЛ» - Алюминий, Череповецкий металлургический комбинат – сталь, Угольная промышленность сибирского региона, Апатитовый комбинат – г. Апатиты и другие предприятия /полный список договорных клиентов представить не возможно т.к. это является коммерческой тайной предприятия/.

              Помимо методов диссипации риска рассматриваемое предприятие использует такой метод снижения степени риска как самострахование. На предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов.  Кроме вышеперечисленных методов в ОАО « » используется один из приемов компенсации риска – «мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Данное предприятие приобретает различные актуализируемые компьютерные системы нормативно-справочной информации, заказывает прогнозно-аналитические исследования консалтинговых, транспортно-экспедиторских, информационно-логистических и экспертных фирм. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменений правил ведения хозяйственной деятельности, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам.

              Анализируя используемую в данной организации систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так как предприятие полностью незащищено от таких видов рисков как имущественные риски (в наличии предприятия имеется всего пять страховых полюсов, в основном ссылающихся на негативное воздействие 3-х лиц и форс-мажерных обстоятельств),  инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка,  недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической  и    политической   ситуации,  что  приводит  к  отсутствию

интереса к страхованию рисков. Основным моментом является отсутствие

системы наблюдения, прогнозирования и управления рисками.

3.4. Совершенствование системы управления риском  используемом на предприятии ОАО « »

           Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском и карты организации труда основывается  на проведенном анализе факторов риска.  Анализ сложившейся ситуации  (приложение 18) показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь   локальными задачами своего подразделения, а   достижение локальных  целей не всегда приводит к целям организации.

              Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения. Таким образом, проект организации системы управления риском на ОАО “ ”, предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

              Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать  управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

              Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.[10]

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп   –  мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. На рисунке в приложении 19 отображена предлагаемая организационная структура подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными – информационные связи. Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

              Информационное обеспечение подсистемы поддерживается “службой администрирования и актуализации баз данных”. Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться  “группа перспективного развития”, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели. Ядром подразделения является “служба координации”, которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

-           определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

-           определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);

-           определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

-           организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное,  а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска. Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их.[10] Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.  Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих.

              Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим, на рисунке (приложение 20), иным образом, но не меняя сути, схематично структуру управления при введении отдела управления риском. Здесь наш отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей. Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

              Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры.

В таблице (приложение 23)  показана управленческая процедура, которая позволяет наглядно представить всю технологию решения конкретной задачи. В таблице (приложение 22)  приведены операции и соответствующие им условные обозначения (используемые в  приложение 23), а также количество операций каждого вида и затраты времени на каждую операцию.

              Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Карта организации труда разрабатывается для проектируемого рабочего места. Карта организации труда на рабочем месте для антирискового управляющего представлена в приложении  21, 23. Как видим, проектирование рабочего места антирискового управляющего и организация его труда имеют большое значение. Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя описание содержания работы, требований к ней  и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Перепроектирование работы происходит, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.

              Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколь­ко проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказыва­ется от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

              Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии – предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позво­лит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработ­ки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходи­мой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия. Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ. Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

              Цели и задачи управления рисками.

Целью разработки любой ПЦМ яв­ляется обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рис­ками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть кон­кретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработ­ки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связан­ных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

              Принципы управления рисками.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ. Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансо­вой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

              Для эффективного развития предприятия обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данного предприятия риск-менеджмента.                                           

              Риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать (см. 1 главу) основу составляет то, что  все риски делятся на две большие группы — чистые и спекулятивные.                             

              Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спе­кулятивные экономические риски — те риски, положительный и отри­цательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

              Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъек­там.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией предприятия в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной сто­роны, и финансовых возможностей фирмы, с другой. Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной.

              Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками [14] :

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери пла­нируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные страте­гии позволяют предприятию вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

              Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

-принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

              Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками [45] :

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

              Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) – основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработ­ки программы управления, он должен перейти непосредственно к раз­работке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен  быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при со­ставлении ПЦМ. Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора воз­можных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение веро­ятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а так­же на уменьшение размера возможного ущерба. Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превен­тивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных меро­приятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

              Предварительный отбор рисков. До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предваритель­ный анализ рисков, имеющихся  на предприятии. Зачастую вопрос о необходимости уче­та тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска.  К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях нео­пределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

              Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать да­лее в разработке ПЦМ. При этом, после того как фирма “отсечет” часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер впра­ве пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть — пере­дать другим субъектам на основе применения таких методов управле­ния, как страхование или иные методы передачи риска.

              Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превен­тивных мероприятий. Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки  ПЦМ.  При составлении такого плана менеджер должен учитывать некото­рые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий — здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Оi, так и по всей группе мероприятий ΣiOi. Например, фирма может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий:[50]

                                           O = ΣiOi                                                           (4)

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентив­ного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.

                                          Зпмi ≤ Эпмi                                                      (5)

где 3пмi  — затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия; 

      Эпмi — экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного мероприятия.

До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo меро­приятия является экономически оправданным.

Анализ рисков после формирования плана превентивных меро­приятий.

 Целью данного этапа является  анализ  всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы опре­делить возможности применения к ним тех или иных методов управ­ления рисками. После того как реализована про­цедура “Отбор превентивных мероприятий и формирование плана пре­вентивных мероприятий”, необходимо проанализировать все риски предприятия заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведе­ния превентивных мероприятий — в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими. Окончательное формирование программы управления рисками. Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне предприятия, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управ­ления ими;

- формирование плана превентивных мероприятий;

- выбор методов управления рисками.

              В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

- те, которые не попали под действие плана превентивных меро­приятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими. Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик. Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязатель­ный блок программы. Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных меропри­ятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных меро­приятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и ко­личество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения ПУР значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

              Оценка эффективности программы управления рисками.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убыт­ков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэф­фициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее ве­роятного и ожидаемого убытков для двух вариантов — до внедрения программы управления рисками и после нее.

              Коэффициенты финансовых возможностей предприятия по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

                                  КНВеУ  =(НВеУ*ФВ)/ФВ,                                     (6)

                                КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ,                                     (7)

                                  КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ,                                              (8)

где НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, макси­мально возможный и ожидаемый убыток; [38]

      ФВ - финансовые возмож­ности фирмы по покрытию убытков.

Коэффициенты финансовых возможностей предприятия по покрытию раз­личных видов убытков фирмы после внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

           К(НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ,                           (9)

           К(МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ  + РПЦМ * ФВ)/ФВ,                       (10)

           К(ОУ)ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ,                                   (11)

где НВеУПЦМ, МВоУПЦМ  и ОУПЦМ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ;  РПЦМ - расходы по разработке и вне­дрению ПЦМ.

Заметим, что в числителе формул (6), (7) и (8) при определении эффективности ПЦМ дополнительно учитываются расходы по ее раз­работке и внедрению. В процентном соотношении экономическая эффективность при введение антирискового отдела в структуру предприятия  составила 31 %(в год) - экономии  предполагаемых затратных средств (покрытие не предвиденных расходов в случае: упущенной финансовой выгоды, отсутствие маркетинговых исследований в деятельности всей отрасли, например предвидение действий конкурентов,  поломок и простоя техники, влияние человеческого фактора, таких как травмы, больничные листы и т.п.), и 9%(в год) -  окупаемость вложенных средств на создание и функционирование самого отдела по управлению рисками на ОАО « ».

              Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у предприятия есть финансовые возможности по покрытию со­ответствующего вида убытка [13] . Если же значение коэффициента боль­ше нуля, то это говорит о том, что предприятие испытывает трудности по его покрытию. Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для си­туации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оце­нить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ.

              Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ОАО « » является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить груз по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема груза. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых клиентов, осуществлением возврата груза и оплаты неустоек т. п. Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже имеющегося груза на складах и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем оказания работ/услуг.

             Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять платежеспособность  договорных поставщиков груза и покупателей отправленной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр. Кроме того, страхование может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятия и организации, могут, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования/техники [52] . Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств. Отдельно стоит рассматривать страхование временной прибыли и страхование от потери дохода в результате изменения конъюнктуры рынка, курса обмена валюты. По таким договорам страховая компания несет ответственность в случае возникновения у страхователя убытков, если он не смог из-за страхового случая обеспечить отгрузку продукции или оказать услуги в тот период, когда спрос на них был максимальным. Потеря прибыли может произойти в результате замены на предприятии устаревшего оборудования, внедрения новой техники, выплаты штрафных санкций и арбитражных судебных издержек.

              Перед ОАО « » стоит риск потери части своего имущества в связи с недостаточно совершенным законодательством, т.е. отсутствия четких правовых норм касающихся деятельности морских портов. Данный риск также можно переложить на страховую компанию.

              На ОАО « » имеется резервный капитал , что говорит о предусмотрительности предприятия /общая доля резервного капитала составляет 15% от размера уставного капитала/, что для данного предприятия является минимальным значением т.к. нормальное значение 20-25%. Именно эта сумма в процентном соотношении будет отвечать потребностям предприятия в дополнительных резервных средствах.

           Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:

- формирование резервного фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия;

- формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; страхование рисков связанных с отсутствием объема работ\услуг ; фонд погашения  дебиторской задолженности, фонд погашения валютных рисков, фонд оплаты природоохранных мероприятий и т.п.;

- формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов устанавливается в процессе их нормирования [52] ;

- нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.

Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат,  например,  на заработную плату, модернизацию производства, субконтракты. Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства.

Резерв не должен использоваться для компенсации затрат,  понесенных в следствии неудовлетворительной работы. Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков. При осуществлении нового производственного проекта может быть использован способ определения структуры резерва непредвиденных расходов путем его деления на общий резерв, который должен покрывать изменения в смете, доставки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы и специальный резерв, включающий в себя  надбавки  на  покрытие  роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям,  а также на оплату исков по контрактам.

После выполнения  работы,  для которых выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов, и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть  выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв

проекта.

              Для эффективного управления дебиторской задолженностью, ликвидностью и заемной политикой для данного предприятия рекомендуется использовать такой способ снижения риска хозяйственной деятельности как лимитирование [31] . Лимитирование может применяться  при оказании услуг/работ в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п. Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, должна включать:

- предельный размер (удельный вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности;

- минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной форме;

- максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному клиенту;

- максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

На исследуемом предприятии применяются некоторые виды такого способа снижения риска как диверсификация. Однако возможности этого способа минимизации риска в ОАО « » не исчерпаны. Так целесообразным будет применение диверсификации финансовой деятельности при одновременном увеличении масштабов последней. В частности увеличение краткосрочных финансовых вложений приведет к росту ликвидности, а их диверсификация к снижению риска. ОАО « » необходимо учитывать риск неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и изменения курса валют и действия конкурентов. Для  данного предприятия эти риски имеют особенное значение, т. к. в производственно-портовскоя отрасль характеризуется наличием острой конкурентной борьбы как между отечественными, так и западными компаниями.

              Управлять данными рисками   можно с помощью    маркетинговых

исследований. Так целесообразно провести исследование для определения точного количества оказания работ/услуг, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов. Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза выгод клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике. Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков ОАО « » могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как [46] :

- обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;

- получение от контрагентов определенных гарантий;

- сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;

- обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

               На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для  этого дополнительными затратами. На основании проведенного выше анализа источников возникновения рисков и способности управления ими  на ОАО « » хочется отметить, что введение антирискового отдела в организационную  структуру  предприятия является экономически обоснованным и эффективным в масштабе деятельности всего предприятия.

      

---

[8] Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. – М.: Финансы и статистика, 1998.