Руководство по качеству:

Практика показывает, что стандартный объем Руководства по качеству составляет около 50 страниц. При этом нет необходимости в детализации содержания, т.к. аудитор систем качества, который проверяет наличие Руководства по качеству, обращает особое внимание на то, чтобы оно соответствовало всем параграфам выбранного стандарта ИСО (ИСО 9001, ИСО 9002 или ИСО 9003).

Основным назначением Руководства по качеству является общее описание системы качества и составляющих ее подсистем (планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества).

Руководство по качеству выполняет функцию постоянного справочного материала при внедрении системы качества, поддержании ее в рабочем состоянии и совершенствовании. При сертификации системы качества аудиторы в первую очередь знакомятся с Руководством по качеству. Если оно отсутствует, то дальнейшие работы по сертификации прекращаются.

На крупных предприятиях может существовать иерархия Руководств по качеству:

  • Общее руководство по качеству;
  • Руководство по качеству для различных производств (по видам продукции);
  • Руководство по качеству для различных подразделений;
  • Руководство по качеству для различных этапов процесса производства и связанных с ним функций проектирования, материально-технического снабжения и т.д.

Порядок построения Руководств по качеству носит необязательный характер и зависит от потребностей организации. В соответствии с ИСО 10013 "Руководящие указания по разработке руководств по качеству" в их состав рекомендуется включать следующие разделы:

  • наименование, область применения;
  • оглавление;
  • вводную часть об организации и самом Руководстве по качеству;
  • политику в области качества;
  • описание организации, ответственности и полномочий;
  • определения (если в этом есть необходимость);
  • приложения с дополнительной информацией (если в этом есть необходимость).

Руководство по качеству должно содержать описание элементов системы качества в соответствии с 20 параграфами стандарта ИСО 9001 (данный стандарт является наиболее полным и учитывает все три модели обеспечения качества; все 20 элементов являются обязательными только для первой модели; для остальных моделей часть параграфов не обязательна).

Согласно стандарту ИСО 9001, система качества должна содержать следующие элементы, каждый из которых описывается в соответствующем разделе Руководства по качеству:

1. Ответственность руководства

Стандарт требует четкого ответа на вопрос: кто ответственен за гарантию того, что продукт или услуга соответствует установленным требованиям по качеству и сроку исполнения и кто гарантирует, что система управления качеством в организации эффективна?

Данный раздел содержит несколько подразделов:

1.1. Политика в области качества

Руководство предприятия должно определить и документально оформить политику, цели и обязательства в области качества, ориентируясь на требования потребителя.

Политика в области качества должна давать уверенность в том, что идеи в области качества приняты всеми сотрудниками организации. Политика в области качества должна быть понятна и выполнима.

С практической точки зрения, руководству организации необходимо выполнить следующие действия:

  • определить и задокументировать политику в области качества;
  • определить и задокументировать цели организации в области качества;
  • определить и задокументировать вовлеченность каждого сотрудника в работу по улучшению качества.

Политика в области качества является основой программы по управлению качеством, которая предусматривает ежедневную работу по обеспечению и улучшению качества. Большинство аудиторов требуют подтверждения понимания сотрудниками организации политики в области качества. Для этого они проводят беседы с сотрудниками и анализируют их ежедневные задания. Поэтому рекомендуется подготовить сотрудников организации к пониманию политики в области качества в деталях и ее применения в конкретных рабочих заданиях.

1.2. Ответственность и полномочия.

Этот подраздел требует, чтобы организация определила и документально оформила ответственность и полномочия каждого сотрудника в вопросах обеспечения качества. Должны быть четко определены ответственность, полномочия, взаимодействие руководства и персонала, выполняющего и проверяющего работу, которая влияет на качество производимой продукции или оказываемой услуги.

Также должно быть определено, кто управляет и кто проверяет систему качества. Этот человек должен иметь соответствующие полномочия, что гарантирует выявление проблем качества и причин несоответствия.

1.3. Анализ со стороны руководства.

Данный раздел стандарта требует подтверждения уверенности в том, что система качества организации обеспечивает постоянное соответствие выбранному стандарту. Руководство организации должно регулярно пересматривать результаты применения системы качества, чтобы определить, какие меры предпринимать для ее улучшения.

Для постоянного улучшения необходимо иметь документы, фиксирующие результаты анализа, например:

  • результаты внутренних проверок;
  • затраты на качество;
  • обратную связь с потребителем производимой продукции или оказываемых услуг.

2. Система качества

Данный раздел содержит описание системы качества организации. Для обеспечения качества в организации должна быть создана документально оформленная система качества.

Это означает, что:

  • применяемые методы должны быть письменно зафиксированы и поддерживаться в современном состоянии, т.е. актуализироваться;
  • установленные требования должны быть подробно описаны в методологических инструкциях, рабочих инструкциях, инструкциях по испытаниям;
  • должно быть обеспечено эффективное применение документированных процедур и инструкций.

3. Анализ контракта.

Нужно разработать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры, необходимые для проведения периодического контроля и анализа контрактов, а также для координации этой работы как в самой организации, так и заказчиком. Это предусматривает:

  • ясное техническое задание;
  • проверку на выполнимость предложений и контрактов;
  • согласование деталей контракта с заказчиком.

Стандарт ИСО 9000 предполагает продолжительную взаимосвязь организации с потребителем в течение срока действия всего контракта.

4. Управление проектированием.

Данный раздел предназначен для обеспечения качества опытно-конструкторских работ при проектировании новых видов производимой продукции или оказываемых услуг.

Он содержит несколько подразделов:

4.1. Общие положения.

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры по управлению и контролю за проектированием с целью обеспечения заданных характеристик продукта.

4.2. Планирование процесса проектирования и разработки.

В организации разрабатываются планы, в которых определяется ответственность за каждую операцию, проводимую при разработках и проектировании. Планы должны определять, каким образом выполняется процесс проектирования, а также устанавливать участие персонала на всех уровнях и взаимодействие проектной группы с другими сотрудниками.

4.3. Входные проектные данные.

Должна быть определена система получения необходимых для проектирования требований. Проектная группа должна активно взаимодействовать с маркетинговой службой при анализе противоречивых требований к проекту.

4.4. Выходные проектные данные.

Они должны быть документально оформлены и представлены в виде требований, расчетов и анализов; отвечать входным проектным требованиям; содержать критерии приемки.

4.5. Проверка проекта.

Руководство организации планирует, устанавливает, документирует и закрепляет за компетентным персоналом функции проверки проекта. Должно быть обеспечено тщательное и документально оформленное рассмотрение проекта.

4.6. Изменения проекта.

Организация сама устанавливает процедуры определения, документального оформления, проверки и утверждения всех изменений проекта.

5. Управление документацией.

Действующая документация должна быть вовремя предоставлена, рассмотрена и принята уполномоченными специалистами.

Все документы, определяющие порядок и методы выполнения требований стандартов ИСО, должны быть рассмотрены и одобрены руководством до их применения в производстве. Эти документы включают: политику организации в области качества; цели; Руководство по качеству; методики и процедуры контроля; отчеты о проверке работы и т.д.

Необходимо обеспечить, чтобы выпуски документов были доступны всем исполнителям, а устаревшая документация своевременно изымалась. Это означает:

  • регулярную проверку документации (кем разработана, проверена, утверждена, срок ее действия и соответствует ли она действующим нормативным документам);
  • распределение документации, т.е. ее рассылка, учет и своевременное внесение изменений во все копии;
  • устранение устаревшей документации.

6. Закупки продукции.

Необходимость обеспечения качества закупок продукции предусматривает:

  • оценку и выбор поставщиков;
  • проверку документации материально-технического снабжения в отношении отражения технических требований к закупаемой продукции;
  • приемочный контроль закупаемых материалов и изделий.

Организация должна быть уверена в том, что продукция поставщика соответствует предъявляемым требованиям. Выбор поставщиков должен осуществляться на основе оценки их способности выполнить требования качества. В процессе оценки поставщиков должен учитываться прошлый опыт поставок, поэтому рекомендуется сотрудничать с постоянными поставщиками.

Документация на закупку должна содержать: полное описание закупаемых материалов; требования к технологическому процессу; инструкции по контролю; другая информация, относящаяся к приемке материалов и продукции.

7. Продукция, поставляемая потребителем.

В данном разделе речь идет о той продукции, которую поставляет потребитель для включения ее в состав окончательной поставки. Все случаи потери продукции, нанесения ущерба или непригодности ее к использованию должны быть зарегистрированы и сообщены потребителю, т.е. необходимы проверка, хранение, содержание в исправности, а также сообщение заказчику о потерях, повреждениях и дефектах.

8. Идентификация продукции и прослеживаемость.

Под идентификацией продукции понимается обозначение изделия, а под прослеживаемостью - возможность определения его пути с самого начала.

Организация должна поддерживать процедуры идентификации материалов и их движения в процессе производства, упаковки и поставки, чтобы обеспечить уверенность в удовлетворении требований потребителей. Организация ответственна за то, чтобы методы идентификации и прослеживаемости продукции были документально оформлены и имелась возможность продемонстрировать их соответствие требованиям потребителя.

9. Управление процессами.

Грамотное управление процессами гарантирует предсказуемость и стабильность качества продукции на всех этапах производства до получения конечной продукции.

В сертифицируемой организации должны быть четкие рабочие инструкции установленного образца на все процессы, оказывающие влияние на качество продукции. Рабочие документы на процесс должны определять необходимое оборудование, производственную среду, нормативные документы, планы по качеству.

Применяемое оборудование должно иметь утвержденные рабочие инструкции, определяющие требования к его эксплуатации. Эти инструкции должны периодически пересматриваться в целях поддержания их соответствия установленным требованиям. Также в обязанности руководства организации входит обеспечение доступности для работников данных инструкций.

10. Контроль и проведение испытаний.

Контроль качества должен подтверждать выполнение заданных требований к продукции. Это включает в себя:

  • входной контроль (материалы не должны использоваться в процессе без контроля; проверка входящего продукта должна соответствовать плану качества, закрепленным процедурам и может иметь различные формы);
  • промежуточный контроль (организация должна иметь специальные документы, фиксирующие процедуру контроля и испытаний внутри процесса, и осуществлять этот контроль систематически);
  • окончательный контроль (предназначен для выявления соответствия между фактическим конечным продуктом и тем, который предусмотрен планом по качеству; включает в себя результаты всех предыдущих проверок и отражает соответствие продукта необходимым требованиям);
  • регистрация результатов контроля и испытаний (документы о результатах контроля и испытаний предоставляются заинтересованным организациям и лицам).

11. Контрольное, измерительное и испытательное оборудование

Точность измерительного и испытательного оборудования влияет на достоверность оценки качества, поэтому обеспечение его качества особенно важно.

При управлении контрольным, измерительным и испытательным оборудованием организация должна:

  • определить, какие измерения должны быть сделаны, какими средствами и с какой точностью;
  • оформить документально соответствие оборудования необходимым требованиям;
  • регулярно проводить калибровку (проверку делений прибора);
  • определить методику и периодичность калибровки;
  • документально оформлять результаты калибровки;
  • обеспечить условия применения измерительной техники с учетом параметров окружающей среды;
  • устранять неисправные или непригодные контрольно-измерительные средства;
  • производить регулировку оборудования и программного обеспечения с помощью только специально обученного персонала.

12. Статус контроля и испытаний.

Прохождение контроля и испытаний продукции должно подтверждаться наглядно (например, с помощью этикеток, бирок, пломб и т.д.). Те продукты, которые не соответствуют критериям проверки, отделяются от остальных.

Также необходимо определить специалистов, ответственных за проведение такого контроля и установить их полномочия.

13. Управление несоответствующей продукцией.

Несоответствующей является продукция, не отвечающая установленным требованиям. При обнаружении несоответствующего продукта необходимо отделить его от остальных и идентифицировать.

Все операции по управлению несоответствиями должны быть документально оформлены. Для этого необходимо осуществлять:

  • оценку, устранение, обозначение, дополнительную обработку (исправление), ремонт, ликвидацию неисправленного брака;
  • учет дефектных единиц продукции и сообщение о них внутри организации;
  • информирование заказчика о действующей системе.

Продукция ненадлежащего качества может быть исправлена с целью удовлетворения требований потребителей, переведена в другую категорию для использования в других целях или обракована и отправлена в отходы.

14. Корректирующие и предупреждающие действия.

Данные действия должны основываться на любых жалобах потребителей, ошибках в обслуживании, записях по качеству и т.д. Они позволят обнаружить причины несоответствий и скорректировать процедуры с целью предупреждения любого несоответствия производимой продукции или оказываемой услуги установленным требованиям. Для этого необходимо:

  • систематически проводить анализ несоответствующей продукции;
  • определять меры по усовершенствованию продукции и процессов;
  • осуществлять выработку корректирующих мероприятий во избежание рисков получения продукции низкого качества;
  • проводить контроль эффективности корректирующих действий;
  • вносить изменения в инструкции с целью исключения несоответствий.

15. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка.

Данный раздел предусматривает, что вся деятельность, связанная с погрузкой-разгрузкой, хранением, упаковкой и поставкой продукции, должна быть полностью документирована. Он включает в себя несколько подразделов:

15.1. Погрузочно-разгрузочные работы.

Методы проведения погрузочно-разгрузочных работ должны обеспечивать сохранность продукции. Они документально оформляются и предусматривают обучение персонала.

15.2. Хранение.

Организация должна разработать и применять надежные способы хранения материалов и продукции, чтобы не допустить их порчу, убытки или смешивание. Документированные процедуры и методики должны включать регулярную оценку хранящихся материалов с тем, чтобы гарантировать их сохранность.

15.3. Упаковка.

Операции должны сопровождаться документально оформленными процедурами упаковки и маркировки. Инструкции по упаковке включают также методы предохранения от порчи.

15.4. Поставки.

Поставки производятся в соответствии с контрактом. Организация должна обеспечить поддержку сохранности продукта вплоть до доставки к месту назначения. Методы поставки и их практическая реализация обеспечиваются соответствующими документами, а их участники должны быть обучены выполнению этих задач.

16. Регистрация данных о качестве.

Организация должна регистрировать данные о качестве продукции. Эти данные обязательно содержат результаты внутренних проверок, оценки поставщиков, анализа контрактов с потребителями, пересмотра проектов, предпринятых корректирующих и предупреждающих действий, контроля и испытаний продукции.

Данные о качестве должны быть точно определены, зафиксированы и храниться в легкодоступном месте. При помощи этих данных обеспечивается прослеживаемость продукции.

17. Внутренние проверки качества.

Организация осуществляет всесторонние проверки своей деятельности с целью определения эффективности системы качества и ее соответствия требованиям выбранного стандарта ИСО серии 9000. Проверки должны носить форму запланированного аудита в различных областях в зависимости от состояния и степени важности операций и действий. Проверки проводятся специалистами в соответствии с документально оформленными инструкциями.

Результаты проверок документально оформляются и доводятся до сведения руководства для осуществления своевременных корректирующих действий и устранения недостатков, выявленных в ходе проверки.

Частота проведения проверок определяется на основе опыта предыдущих проверок. В одной и той же области проверки проводятся не реже одного раза в год и выполняются согласно утвержденному плану, в котором указываются место и время проведения проверки, квалификация аудиторов, требования к готовой продукции, методы проведения проверок, а также порядок представления результатов.

18. Подготовка кадров.

В данном разделе рассматривается обеспечение специальной подготовки персонала, чья деятельность влияет на качество продукции. План подготовки персонала должен быть тесно связан с актуальными для организации задачами.

Стандарт предусматривает обязательную регистрацию результатов подготовки и обучения персонала.

19. Техническое обслуживание.

Исходя из политики в области качества и контрактов с потребителями продукции организация должна гарантировать услуги, уровень которых определен в плане по качеству. Все действия по техническому обслуживанию должны полностью соответствовать контрактам и гарантиям организации в отношении производимой продукции.

20. Статистические методы.

Данный раздел говорит о том, что организация должна устанавливать статистические методы для подтверждения возможности производства своей продукции и достижения требуемых характеристик этой продукции.

Процедуры (стандарты предприятия):

Процедуры, выполняемые подразделениями, составляют второй уровень документов системы качества. Каждая процедура представляет собой документ, описывающий общие процедуры (т.е. без поименного перечисления исполнителей). Такой документ может включать в себя структурную схему подразделения с распределением функциональных обязанностей. Введение таких процедур очень полезно, т.к. дает возможность структурным подразделениям увидеть все функциональные взаимосвязи и обязанности друг друга.

Документ должен включать ответы на следующие вопросы:

  • что? (функции подразделений);
  • кто? (организационная структура, обязаннсоти, ответственность, функции и роль каждого);
  • как? (ссылка на инструкцию, где объясняется, как именно выполняются операции);
  • с кем? (кто является поставщиком и заказчиком подразделения).

Рабочие инструкции:

Рабочие инструкции представляют собой третий (нижний) уровень документов системы качества. Данные инструкции описывают шаг за шагом, как может быть выполнена конкретная простая операция производства, сборка, установка оборудования, поддержание его в рабочем состоянии и т.д.

Также рабочие инструкции устанавливают, как может быть проконтролировано качество продукции, какие средства могут быть использованы, какое измерительное оборудование может быть применено и т.п.

| Новости | О стандартах | Системы качества | Статьи | Электроэнергетика | | Ваши публикации | Нормативная литература | Обучение| Форум |

Подсистемы системы качества:

В соответствии с идеологией стандартов ИСО серии 9000 можно выделить четыре направления деятельности в области качества, посредством которых система качества воздействует на процесс формирования качества продукции и услуг на различных этапах их жизненного цикла:

  • планирование;
  • управление;
  • обеспечение;
  • улучшение.

Каждое направление деятельности имеет свои особенности, и вместе они представляют собой четыре основных функциональных подсистемы системы качества.

Планирование качества включает в себя деятельность по установлению целей и требований к качеству и применению элементов системы качества. Планирование качества продукции и услуг охватывает идентификацию, классификацию и оценку качества, установление целей и нормирование требований к качеству продукции или процессов. Планирование качества процессов охватывает подготовку программы качества, выработку предложений по улучшению качества, подготовку применения системы качества, включая составление стандартных графиков ее ввода в действие и применения.

Управление качеством включает в себя методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. В состав процедур управления качеством входят контроль качества, разработка и реализация мер по корректировке процессов. Основное назначение управления качеством в организации - выявлять каждое отклонение от установленных требований к качеству продукции и услуг, применять решения по дальнейшему использованию продукции, имеющей отклонения или дефекты, не допускать появления повторных отклонений или дефектов за счет своевременной разработки и реализации корректирующих мер.

Обеспечение качества включает в себя все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, необходимые для создания и подтверждения достаточной уверенности в том, что продукт, процесс или услуга удовлетворяют установленным требованиям к качеству.

Различают внутреннее обеспечение качества (деятельность по созданию уверенности в выполнении требований к качеству продукции или услуг у руководства организации) и внешнее обеспечение качества (деятельность по созданию такой уверенности у потребителя или других лиц, например, экспертов-аудиторов систем качества, государственных инспекторов по качеству и т.д.).

В состав процедур по обеспечению качества входят внутренние проверки системы качества и другие предупреждающие действия, предусмотренные стандартами ИСО серии 9000 или разработанные по инициативе самой организации исходя из специфики продукции и производственных процессов.

Улучшение качества включает в себя все мероприятия, осуществляемые в организации в целях повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения прибыли организации и выгоды потребителей.

 Проблемы при сертификации систем качества:

При сертификации системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000 часто возникают следующие проблемы:

1. Недостаточно регламентированы (или регламентация полностью отсутствует) процессы управления предприятием и качеством продукции (например, документы, регламентирующие процедуры системы качества и управления документацией, отсутствуют, неполны или изложены формально).

2. Отсутствуют регламентированные процедуры выполнения работ (например, написано, что делать, но не указано, как это делать).

3. Разработка Руководства по качеству была проведена без учета предъявляемых к этому документу требований (например, Руководство по качеству не отражает организационную структуру предприятия или не имеет ссылок на другие документы системы качества).

4. Документы системы качества недостаточны для осуществления управления качеством или отсутствует взаимоувязка документов системы качества между собой и с Руководством по качеству.

5. Система качества не охватывает всех необходимых для документального оформления и практической реализации требований модели ИСО 9000.

Причиной перечисленных пяти проблем может быть то, что система качества создавалась специалистами, не владеющими в достаточной степени техникой применения ИСО 9000.

Эти проблемы могут быть предупреждены за счет приглашения внешних высококвалифицированных консультантов и объяснения значимости обучения менеджеров и персонала технике реализации ИСО 9000.

Создание системы качества, даже при работе обученного персонала, должно контролироваться опытным консультантом на основных этапах работ (разработка и внедрение документации, проведение внутренних проверок системы качества, подготовка к сертификации и т.д.). При выборе консультанта рекомендуется интересоваться его опытом работы именно в Вашей отрасли, опытом работы в подготовке предприятий к сертификации, участием в сертификационных аудитах и т.д.

5. Руководители и работники предприятия не ориентируются в действующей документации, не могут продемонстрировать ее рабочее состояние, а реально выполняемые операции не соответствуют положениям документов системы качества.

Причиной этого может быть то, что документы системы качества были разработаны в отрыве от реальных условий работы (т.е. разработка документации и ее внедрение осуществлялись специально выделенной группой специалистов или внешними консультантами, не знакомыми со спецификой деятельности организации, или документация системы качества была списана у других организаций) или внутренние проверки не подтвердили работоспособность системы качества к моменту сертификации (т.е. внутренние проверки, скорее всего, носили формальный характер или специалисты, назначенные для их проведения, не прошли специальной подготовки).

Эта проблема может быть предупреждена за счет убеждения руководства организации в том, что внутренние проверки не являются простой формальностью и их проведение необходимо начинать как можно раньше, уже с момента появления первого документа системы качества.

Другой причиной того, что работники предприятия не разбираются в существующей документации системы качества, может быть наличие большого числа документов, дублирующих друг друга. Создание излишне громоздких, слишком подробных документов системы качества формально соответствует требованиям ИСО 9000, но является неэффективным.

6. Руководители или работники предприятия не отслеживают всего объема отчетных документов, не могут управлять ими, не полностью заполняют бланки документов.

Причиной этого может быть то, что существует излишняя детализация в документах системы качества, делающая их применение неудобным, а бланки для заполнения содержат много пунктов, не имеющих реальной ценности для работника.

Эти проблемы могут быть устранены за счет применения методик управления документацией, основанных на использовании электронных носителей информации.

7. Отношение к системе качества со стороны работников или руководителей формальное, иногда даже отрицательное.

Причиной такого отношения может быть то, что руководство в деле создания системы качества не проявляет заинтересованности (т.е. не демонстрирует свой интерес и личное внимание функционированию системы качества и не выделяет необходимых ресурсов для ее разработки) или у руководства отсутствует мотивация в функционировании системы качества (т.е. руководители и сотрудники не видят преимуществ, которые получит организация после внедрения системы качества).

Эти проблемы могут быть предупреждены за счет разработки механизмов материального и морального поощрения сотрудников, активно проявляющих себя в работе по созданию системы качества. Перед началом разработки системы качества и в ходе ее внедрения необходимо убеждать всех сотрудников в ее преимуществах, а при создании системы качества демонстрировать успехи и положительные результаты.

Существует ряд препятствий внутри самой организации, без устранения которых будет невозможно эффективное функционирование системы качества. В первую очередь это:

  • ограниченное понимание руководителями, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью деятельности организации;
  • сопротивление проводимым изменениям;
  • рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец, в то время как на самом деле этот процесс бесконечен;
  • рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как статистического, а не управленческого мероприятия.

Опыт внедрения системы менеджмента качества на ОАО "НКАЗ"

Авторы: А.В.Яковлев, А.Г.Абраменко

ОАО "Новокузнецкий алюминиевый завод", г.Новокузнецк, Кемеровской обл.

Решение о необходимости внедрения системы менеджмента качества (СМК) на ОАО "НКАЗ" было принято высшим руководством во главе с директором завода Филипповым С.В. в апреле 2000г. Для координации и руководства этой деятельностью на заводе была введена должность заместителя директора по качеству. На эту должность был назначен Яковлев А.В., бывший начальник производственного отдела. В структуру службы качества вошли: центральная заводская лаборатория, отдел технического контроля и вновь созданный отдел управления системой качества (ОУСК), который возглавил Абраменко А.Г., бывший начальник бюро автоматизации, стандартизации и метрологии отдела перспективного технического развития.

Уже в апреле 2000г. на заводе были предприняты первые практические шаги по внедрению СМК:

Организовано обучение начальника ОУСК на 3-х дневных курсах в Академии Информационных систем (г.Москва), на кафедре "Организация управления предприятием", по теме "Подготовка к сертификации в соответствии с требованиями ИСО 9000".

Подписан приказ директора завода "О назначении исполнителей по разработке стандартов предприятия". В соответствии с приказом и на основании данных, представленных руководителями структурных подразделений завода, сформирован общезаводской список лиц, ответственных за разработку стандартов предприятия. Кроме этого, начато проведение работы по определению и корректировке целей по качеству отдельных подразделений завода на 2000г.

Подготовлен, согласован и утвержден директором завода "График проведения внутренних аудитов системы обеспечения качества на 2000г".

В мае 2000г., с целью изучения организации и порядка проведения внутренних аудитов, представители ОУСК были направлены в командировку на ОАО "Саянский алюминиевый завод", который уже сертифицирован по стандарту ISO 9001 фирмой DQS (Германия). В ходе командировки специалисты познакомились с работой аналогичной службы этого предприятия; приняли непосредственное участие в проведении внутреннего аудита смесильно-прессового отделения цеха по производству электродов.

Для обучения персонала завода вопросам внедрения и обеспечения СМК на базе завода в мае 2000г. было проведено обучение 30 специалистов ОАО "НКАЗ". Обучение проводилось консультантами фирмы "Det Norske Veritas" (DNV), которая была определена руководством ОАО "Русский алюминий" как единый корпоративный партнер в области консультирования и сертификации систем менеджмента качества и экологического менеджмента. По итогам обучения слушателям, успешно освоившим курс обучения, были выданы сертификаты на право проведения внутренних аудитов системы качества. Персонал ОУСК, участвовавший в обучении, в полном составе получил сертификаты об успешном окончании курса.

Почему выбор сертифицирующей организации был сделан в пользу DNV? Руководством ОАО "Русский алюминий" был проведен тщательный анализ известных сертифицирующих организаций по следующим критериям:

Признание и известность сертифицирующей фирмы;

Компетентность и принципиальность фирмы;

Необходимость работы с одной сертифицирующей фирмой;

Экономическая целесообразность.

В результате проведенного анализа выбор был сделан в пользу DNV. Независимое классификационное и сертификационное общество "Det Norske Veritas", созданное в Норвегии в 1864г., в настоящее время является одной из авторитетнейших и крупнейших сертификационных организаций. В DNV в настоящее время работают около 5600 сотрудников. DNV имеет свои представительства в более чем ста государствах мира; имеет аккредитации в 19 странах по ИСО 9000 и в 13 странах по ИСО 14001. DNV сертифицировали:

По ИСО 9000: 239 предприятий, работающих с алюминием и 1008 металлургических предприятий;

По ИСО 14001: 13 предприятий, работающих с алюминием и 35 металлургических предприятий.

Об авторитетности DNV говорит также тот факт, что эта фирма входит в Независимую международную организацию по сертификации (ПОС) совместно с такими известными фирмами, как ABS Quality Evaluations (США), BVQI (Англия), SGS (Швейцария), TUV CERT (Германия) и др.

В июне-июле 2000г., в соответствии с утвержденным графиком, персоналом ОУСК были проведены проверки НТД в подразделениях ОАО "НКАЗ". В общей сложности было проверено 45 различных подразделений, выявлено 156 несоответствий. Руководителям структурных подразделений, в которых были выявлены несоответствия, было предложено принять меры к их устранению.

В июне 2000г. был разработан и утвержден руководством завода "План мероприятий по подготовке системы качества ОАО "НКАЗ" к сертификации на соответствие требованиям международных стандартов ИСО 9001:2000". Следует отметить, что все мероприятия, обозначенные в указанном Плане, впоследствии четко выполнялись в установленные сроки.

В этот же период была утверждена директором завода первая версия "Политики в области качества" ОАО "НКАЗ", механизм доведения которой до сведения каждого трудящегося завода был определен соответствующим распоряжением зам. директора по качеству.

Также в течение июня было организовано обучение всего персонала завода вопросам внедрения и обеспечения СМК. С этой целью 30 специалистов завода, ранее прошедшие 3-дневный курс обучения у сотрудников DNV, были закреплены за персоналом отдельных подразделений, входящих в область применения СМК. В каждом из этих подразделений эти специалисты провели обучение с руководителями, специалистами и мастерами, которые, в свою очередь, затем провели обучение с закрепленным за ними персоналом. При обучении широко использовался информационный материал, предоставленный сотрудниками DNV. Персонал ОУСК принимал непосредственное участие в организации и проведении такого обучения, а также контролировал проведение обучения ответственными лицами в других подразделениях завода.

В июле 2000г., в соответствии с утвержденным Планом, начато выполнение ряда мероприятий:

- цехами и отделами завода проводилась проверка и пересмотр нормативно-технической документации (в первую очередь, основных технологических инструкций);

- службой главного метролога проведена работа по оценке состояния метрологического обеспечения на ОАО "НКАЗ"; на основании которой подготовлено и выпущено распоряжение главного инженера завода по подготовке "Плана мероприятий по дооснащению средствами измерения и контроля";

- персоналом ПКО начата работа по идентификации помещений и производственных площадей завода; оборудования цехов и складских помещений.

С целью обмена опытом по проведению внутренних аудитов, практиковалось участие в их проведении специалистов родственных предприятий. Так, в июле в таком аудите принимали участие представители ОУСК Саянского алюминиевого завода; в декабре с такой же целью приглашался главный метролог этого предприятия.

В соответствии с заключенным договором с ООО СМЦ "Приоритет" (г.Н.Новгород), в июле было проведено обучение высшего руководства завода по курсу "Требования международных стандартов серии 9000 к системам качества и подготовка их к сертификации" в г.Красноярске.

Начиная с июля 2000г., персоналом ОУСК в подразделениях завода постоянно проводятся внутренние аудиты системы менеджмента качества.

С целью реализации одного из основных принципов стандарта ИСО 9001 версии 2000г. - принципа процессного подхода, персоналом ОУСК в августе месяце начато проведение работ по выделению и описанию основных процессов, имеющихся на заводе и подлежащих регламентации в области менеджмента качества.

В августе 2001г., с целью дальнейшего повышения квалификации, персонал бюро сертификации ОУСК в полном составе (3 чел.) прошел курс обучения "Внутренние аудиторы систем качества", которой проводился фирмой DNV в г.Красноярске. После окончания курса ими получены соответствующие сертификаты.

С целью обеспечения информированности всех трудящихся завода о содержании международных стандартов серии ISO 9000, специалистами ОУСК разрабатывались и доводились до всех трудящихся подразделений завода различные документы, составленные в достаточно простой и доступной форме. В августе 2000г. была разработана памятка "Почему необходимо внедрять Систему качества?"; в октябре - методическое пособие "Что необходимо знать о МС ИСО серии 9000?".

В конце августа фирмой "Det Norske Veritas" был проведен оценочный аудит системы менеджмента качества завода. В ходе аудита были обследованы основные цехи и отделы, задействованные в обеспечении функционирования системы качества. По итогам проведенного аудита специалистами фирмы DNV был представлен руководству завода отчет, в котором были отражены все несоответствия и наблюдения, отмеченные в ходе проверки. Кроме этого, в отчете содержались конкретные предложения по устранению выявленных несоответствий. С целью устранения этих несоответствий издан приказ директора завода, в соответствии с которым руководители подразделений были обязаны проработать представленный отчет и подготовить предложения по устранению несоответствий; а в случае наличия серьезных несоответствий - разрабатывался план мероприятий по их устранению.

В сентябре 2000г. была в основном завершена работа по выделению основных процессов, имеющихся на заводе и относящихся к системе менеджмента качества. Был разработан документ "Карта процессов верхнего уровня", в котором, помимо схемы основных процессов, был определен перечень основных документированных процедур (стандартов предприятия), которые необходимо было разработать для реализации "Плана мероприятий по подготовке системы качества ОАО "НКАЗ" к сертификации на соответствие требованиям международных стандартов ИСО 9001:2000".

Также в сентябре была завершена работа по определению и корректировке распределения ответственности, полномочий и взаимодействия руководства завода по элементам стандарта ИСО 9001:2000. Итогом проделанной работы стал документ "Матрица ответственности". Этот документ был также необходим для разработки и согласования стандартов предприятия; а также для разработки "Руководство по качеству ОАО "НКАЗ".

В октябре 2000г., с целью организации методического руководства по разработке документации системы качества, с фирмой DNV был заключен соответствующий договор. Работа по осуществлению методического руководства проходила как в очном виде, непосредственно на предприятии (организовано 4 консультационных визита - октябрь, ноябрь, январь и февраль); так и заочно (согласование документации по электронной почте). Кроме этого, в октябре был подписан приказ директора завода, в котором был определен перечень стандартов, необходимых к разработке; лица, ответственные за разработку стандартов от подразделений; порядок проведения консультаций по разработке стандартов специалистами ОУСК.

Методическое руководство и консультации со всеми ответственными разработчиками проводились персоналом ОУСК в течение всего периода разработки стандартов предприятия. Кроме этого, Отделом оказывалась непосредственная помощь в оформлении самих стандартов.

В октябре 2000г., с целью ознакомления с порядком и условиями проведения внешних аудитов на предприятии, начальник ОУСК принял участие (в качестве наблюдателя) в надзорном аудите системы менеджмента качества на Саяногорском алюминиевом заводе, который проводился фирмой DQS. С такой же целью заместитель директора по качеству Яковлев А.В. побывал на заводе "РОСТАР", где фирмой DNV проводился ресертификационный аудит. По итогом визитов были подготовлены подробные отчеты, которые представлены для ознакомления руководителям цехов и отделов завода.

Вся работа по разработке и внедрению документации системы качества 2 уровня (стандарты предприятия, основные технологические инструкции) была завершена в соответствии с установленным графиком в декабре 2000г. В этот же период директором завода был подписан приказ "О разработке Руководства по качеству", в котором определены сроки разработки проекта Руководства и руководители подразделений, ответственные за подготовку необходимых документов.

С целью привлечения к проведению внутренних аудитов независимых специалистов от различных служб, в декабре был сформирован "Список внутренних аудиторов по системе качества на 2001г.". Все внутренние аудиторы от различных подразделений прошли соответствующее обучение, которое было организовано специалистами ОУСК.

В январе 2001г. утверждена директором завода переработанная с учетом замечаний DNV "Политика в области качества ОАО "НКАЗ" (версия 2). Наличие этого документа было обеспечено во всех подразделениях завода.

В феврале 2001г. была завершена разработка и внедрение "Руководства по качеству ОАО "НКАЗ" - основного документа, в котором представлена СМК завода и отражен порядок реализации требований стандарта ISO 9001 на нашем предприятии. Проведена работа по согласованию целей в области качества для подразделений, относящихся к области ее применения, на 2001г.

С целью дальнейшего повышения квалификации в практическом проведении аудитов было организовано обучение начальника ОУСК на Курсах ведущих аудиторов в BVQI (г.Киев).

В ходе подготовки СМК завода к предстоящей сертификации, специалистами ОУСК в феврале-марте 2001г. были проведены подробные консультации с персоналом практически всех подразделений. Кроме этого, разработаны и переданы для проработки руководителям подразделений "Рекомендации по проведению сертификационного аудита".

Сертификационный аудит системы менеджмента качества ОАО "НКАЗ" был проведен фирмой DNV в период с 19 по 23 марта 2001г. Команда аудиторов из Москвы и Санкт-Петербурга в составе 4-х человек в течение недели проверяла систему качества предприятия; интенсивному аудиту были подвержены все основные подразделения и цехи завода. По окончании аудита было принято решение рекомендовать завод к сертификации. В конце апреля г-н Jouko Nevala, менеджер "Det Norske Veritas" по России, вручил предприятию сертификат, который является вторым сертификатом по ISO 9001 версии 2000г., выданным DNV российской компании. ОАО "НКАЗ" пока остается единственным предприятием алюминиевой отрасли России, сертифицированным по новой редакции стандарта ISO 9001.

При сертификации определялась содержательная, а не формальная сторона системы качества. Общепринятая методология сертификации и компетентность внешних аудиторов DNV выступают в данном случае гарантом того, что любые попытки изобразить систему качества завода чем-то вроде "потемкинской деревни" не могли иметь успеха при сертификации. Существенно и то, что при сертификации СМК не принципиально, изготавливается ли продукция обязательно по прогрессивной технологии, на передовом или старом оборудовании. Главным критерием успешной сертификации служит реальная способность предприятия обеспечивать стабильный выпуск продукции требуемого или ожидаемого потребителем качества.

Проект по внедрению СМК, который продолжался около года, был достаточно напряженным и потребовал от руководства и всех сотрудников предприятия немало усилий. Хорошие результаты сертификационного аудита говорят, в частности, о том, что высшее руководство предприятия привержено принципам непрерывного улучшения качества, а все сотрудники завода хорошо осведомлены об этих принципах и реализуют поставленные цели в рамках своих бизнес-процессов.

Заместитель директора по качеству А.В.Яковлев Начальник ОУСК А.Г. Абраменко

Качество управления и качество продукции. Е.А. Балашов:

Осуществляя практическую и консультационную деятельность в сфере внедрения менеджмента качества, мне и моим коллегам постоянно приходится сталкиваться с изначальным непониманием руководителей предприятий сущности этого направления, бурно развивающегося на западе в последней четверти нынешнего столетия.

Анализируя это явление, можно прийти к выводу, что в основе его лежат следующие факты:

  • ментальное восприятие слова "качество",
  • слабое знакомство с современными технологиями управления, ориентированными на рыночную экономику,
  • отсутствие системного стратегического планирования или недооценка важности и прибыльности инвестирования в программы, связанные с повышением эффективности управления.

Каждый раз, когда мне приходится проводить обучение руководителей предприятий, я прошу их выполнить одно задание: "Дайте Ваше определение качества, которое предприятие должно демонстрировать на рынке, и скажите, кто отвечает за качество на Вашем предприятии".

В подавляющем большинстве ответы сводятся к определению: "Качество это степень выполнения технических условий и требований заказчика, предъявляемых к продукции предприятия, а ответственность за качество возлагается на контрольные службы".

Это типичный ответ руководителя, который работает в государственной планово-распределительной экономической системе.

Однако, в рыночной экономике, начиная с 70-х годов, все стало иначе. Товаров стало так много, что вопрос о соответствии продукта заданным характеристикам перестал быть определяющим. Рынок просто начал отбрасывать товары не соответствующие заданным параметрам при продаже или в эксплуатации. Рынок стал требовать нечто большего, чем качество продукции.

Эти "нечто" стало, в первую очередь, необходимостью системной оценки рисков при заключении контрактов на закупки, необходимостью получения гарантий, что закупаемый или поставляемый продукт или услуга будут безусловно обладать заданными характеристиками, представлены в обусловленные сроки и будут вовремя оплачены.

Рынок нашел критерий, который подтверждает эти гарантии - это стабильное производство, обеспеченное соответствующим уровнем эффективности управления.

Таким образом, появилось новое определение качества, закрепленное в западных стандартах (ISO 8402):

Схема

Как видно, качество продукции является только составной частью нового определения, оно не является уже определяющим элементом для рынка, так как подразумевается само собой разумеющейся характеристикой, без которой разговор о продаже становится беспредметным.

Итак рынок потребовал разработки и внедрения эффективного управления предприятием.

СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO

Это обусловило появление в 1987 году международных стандартов серии ISO 9000, определивших минимальные требования к стабильности управления предприятием, т.е., по крайней мере, наличия формализованной системы управления, снижающей риски заказчика, которую можно продемонстрировать в основных сферах деятельности предприятия.

В соответствии с новой философией качества, стандарты охватили практически все сферы деятельности предприятия, исключая только финансовое и экономическое управление, требования к которым планируется ввести в новую версию стандартов 2000 года.

Наиболее полный стандарт ISO 9001 включает 20 элементов управления, охватывающих, например, такие направления деятельности предприятия как:

  • контрактная деятельность,
  • проектирование,
  • управление документацией,
  • управление производственными процессами,
  • закупки
  • метрология,
  • подготовка кадров,
  • корректирующие и предупреждающие действия,
  • контроль и проведение испытаний и др.

По сути дела, ISO 9000 потребовал самого малого - провести инвентаризацию существующих информационных потоков, формализовать их в разумных пределах и дать возможность заказчикам убедиться, что минимальные требования к управляемости и стабильности предприятия выполняются.

Рынку понадобилась от производителя визитная карточка, подтверждающая наличие минимальных гарантий по отношению к существующим рискам.

Все крупнейшие и наиболее авторитетные западные аудиторские компании такие, например, как TUV (Германия) или BUREAU VERITAS (Англия) в ответ на это аккредитовались на проведение аудита и выдачу сертификатов, подтверждающих соответствие систем качества требованиям международных стандартов ISO 9000.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ - ОСНОВА НОВОГО ЭТАПА НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ 21-ГО ВЕКА

С момента признания международных стандартов ISO 9000 в Европе начался настоящий бум формализации и доработки своих систем управления для получения визитной карточки выхода на рынок. К началу 1997 года было сертифицировано более 110 000 европейских предприятий и несколько десятков в России.

Новый подход получил и новое развитие.

Во-первых, обнаружилось, что формализация и инвентаризация управленческих процессов вскрывает несовершенство протекания информационных потоков, отсутствие отдельных связей, выявляет лишние звенья управления. Управленческие функции становятся прозрачными, четко определяется ответственность и статус на всех уровнях управления.

Процесс построения системы качества оказался не так прост и потребовал тотального обучения и привлечения консультантов, которые одновременно вынуждены обучать руководителей методологии решения проблем и командным методам работы, описанию процессов (карты процессов), внутреннему аудиту.

Во-вторых, стандарты ISO 9000 стали мощным средством для западного рынка в конкурентной борьбе с продукцией развивающихся стран и нашей продукцией.

Европейское сообщество постоянно увеличивает перечень продукции, на которую наложены ограничения, связанные с сертификацией на соответствие требованиям ISO 9000. В этом году эти ограничения уже касаются продукции автомобильной промышленности.

В-третьих в связи с ужесточением ответственности за выпуск некачественной продукции появились требования к использованию более строгих стандартов (например, стандарты QS 9000, разработанные в США, для автомобильной промышленности)

В-четвертых, хотя выполнение минимальных требований стандартов ISO 9000 соответствует только приблизительно 17% от идеальной модели западной компании, построенная в соответствии со стандартами ISO 9000 система качества является базой для внедрения дальнейших современных подходов в управлении, превращающих компанию в мирового лидера.

В настоящее время развитые зарубежные страны, особенно США, предпринимают беспрецедентные усилия в развитии и внедрении новых технологий повышения эффективности управления и использования современных информационных систем. Эти универсальные подходы охватывают достижения различных наук: передачи и обработки информации, социологии, психологии, менеджмента, охраны окружающей среды, экономики, и, по-видимому, именно в управлении, оснащенном бурно развивающимися средствами обработки и передачи информации, будет состоять новый этап научно-технической революции 21-го века.

ОТСТАВАНИЕ НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ ОЗНАЧАЕТ ОТСТАВАНИЕ НАВСЕГДА

Ситуация для стран, которые вовремя не включаются в процесс освоения новых технологий управления будет и далее оставаться такой же, как во второй половине нынешнего столетия - отставание на первом этапе означает отставание навсегда.

Что касается наших предприятий, то несмотря на тяжелейшие условия, в которых они находятся, существуют только две возможности.

Относительно тех организаций, которые ставили или ставят себе задачу выхода на зарубежный рынок, сертификация на соответствие требованиям стандартов ISO 9000 абсолютно очевидна, т.к. в противном случае на этот рынок просто не прорваться или экономические потери становятся несоразмерно высокими.

В таком же положении, но в более мягкой форме, находятся и отрасли, где сертификация на соответствие ISO 9000 определяется государственным регулированием (строительные организации, оборонные отрасли).

Для организаций, ориентирующихся на внутренний рынок, в силу его незрелости, такие жесткие требования отсутствуют. Но, если в долгосрочном и краткосрочном планировании эти организации не ставят приоритетных целей по повышению эффективности управления или хотя бы элементарной инвентаризации и формализации процессов в рамках стандартов ISO 9000, то они теряют огромные резервы в повышении своей конкурентоспособности и становятся лакомым кусочком для своих соперников на рынке, для которых самый лучший конкурент тот, который спит.

С чего же начать предприятию?

Самый правильный путь - посоветоваться с профессионалами.

Е.А. Балашов, Консультант фирмы ТКБ Интерсертифика. Менеджер по общему качеству совместного российско-шведско-швейцарского предприятия АББ Унитурбо

Материалы подготовлены "АКДИ Экономика и жизнь" Copyright "АКДИ Экономика и жизнь" © 1997-1999, all rights reserved. Тел: (095) 250-58-58, 250-11-57, Факс: (095) 250-54-52, Email: mila@akdi.ru

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В МАШИНОСТРОЕНИИ Выпускная квалификационная работа на тему Управление качеством продукции на машиностроительном предприятии

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

1.1. УСЛОВИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

1.2. УНИВЕРСАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

1.3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

1.3.1. Политика в области качества

1.3.2. Планирование качества

1.3.3. Организация работ по качеству

1.3.4. Обучение и мотивация персонала

1.3.5. Обучение персонала вопросам качества

1.3.6. Мотивация персонала

1.3.7. Контроль качества

1.3.8 Статистические методы контроля качества

1.3.9. Информация о качестве

1.3.10. Разработка мероприятий

1.3.11. Принятие решений руководством предприятия

1.3.12. Реализация мероприятий

1.3.13. Взаимодействие с внешней средой по вопросам качества

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

В настоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как качество играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции и ее последующего движения. В развитых странах управление качеством на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования - с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

1. Теоретические основы управления качеством 1.1. Условия управления качеством продукции

Известно, что использование основных принципов теории управления возможно при некоторых исходных условиях. Такими основными условиями являются:

1. Наличие программ поведения управляемого объекта или заданный, запланированный уровень параметров его состояния;

2. Неустойчивость объекта по отношению к программе и заданным параметрам, то есть объект должен уклонятся от заданной программы или плановых значений параметра;

3. Наличие способов и средств для обнаружения и измерения отклонения объекта от заданной программы или значений параметров;

4. Наличие возможности влиять на управляемый объект с целью устранения возникающих отклонений.

Механизм управления, согласно общей теории управления, выглядит так, как он представлен на рисунке 1.

Рассматривая исходные условия возможного приложения основных принципов общей теории управления и схему механизма управления к организации работ по качеству, можно с большой ответственностью за объективность составить схему механизма управления качеством продукции. Но сначала несколько предварительных соображений о характере качества продукции как об объекте управления.

Программы качества с установлением значений показателей могут входить составной частью во все возможные государственные планы и программы, планы проектно-конструкторских организаций, производственных объединений предприятий, договорные обязательства. Показатели качества оговариваются в сделках на товарных биржах и при других формах движения товаров.

Требования к качеству устанавливаются и фиксируются в нормативных и номативно-технических документах: государственных, отраслевых, фирменных стандартах, технических условиях на продукцию, в технических заданиях на проектирование или модернизацию изделий, в чертежах, технологических картах и теологических регламентах, в картах контроля качества и т. п. Перечень этот не трудно продолжить.

Из сказанного становится очевидным, что первое условие по теории управления в случае с качеством удовлетворяется.

Обратимся ко второму условию. Здесь рассмотрим несколько ситуаций. Прежде всего укажем на то, что отклонение качества продукции от заданных параметров происходит, как правило, в худшую сторону и имеет общие и частные проявления.

К числу общих относится моральный износ, физическое и моральное старение продукции, то есть потеря первоначальных свойств при эксплуатации и хранении.

Неустойчивость, изменчивость качества продукции проявляется не только в двух общих тенденциях физического и морального старения. Имеют место так называемые частные отклонения качества от установленных требований. Они чрезвычайно разнообразны и обусловлены уже не экономической и технической природой, а условиями внешнего характера: нарушениями правил и условий эксплуатации, ошибками разработчиков и изготовителей, нарушениями производственной дисциплины, дефектами оборудования с помощью которого изготовляется и используется продукция, и т. д.

Неустойчивость качества, обусловленная частными отклонениями заданных параметров, имеет случайный характер. Время их появления можно ожидать только с определенной степенью вероятности.

Есть еще один фактор, который влияет на неустойчивость оценок качества - это неустойчивость и изменчивость потребностей. Параметры продукции могут строго соответствовать нормативной и технической документации, но изменяются требования потребителей и качество при неизменных параметрах ухудшается или теряется вовсе.

Можно констатировать, что качество продукции находится в постоянном движении. Следовательно, качество определяет собой хронически неустойчивый объект. Это объективная реальность, с которой приходится иметь дело.

Таким образом, качество удовлетворяет и второму условию общей теории управления.

В практической деятельности люди отслеживают процесс потери свойств качества, измеряют и оценивают эти изменения. Для того чтобы замедлить процесс физического старения, устанавливаются благоприятные эксплуатационные режимы и условия хранения, используются различные профилактические меры по техническому обслуживанию и текущему ремонту. Если ухудшение качества переходит за пределы допустимых значений , проводится капитальный ремонт.

Следовательно, третьему и четвертому условиям общей теории управления качество также удовлетворяет.

При организации рациональной и эффективной работы по качеству, независимо от её масштабов, форм и методов осуществления, люди всегда действовали, действуют и будут действовать примерно по такой схеме:

1) Определение потребности и выработка требований к качеству продукции (план, программа качества);

2) Придание исходному материалу необходимых свойств (выполнение плана, программы качества);

3) Проверка соответствия полученного качества предъявленным требованиям (выявление отклонений) или констатация соответствий;

4) Воздействие для устранения отклонений полученного качества от заданного (обратная связь).

При таком взгляде на последовательность действий по качеству обнаруживается явление, имеющее чрезвычайно важное значение для всей философии работ по качеству. Это наличие единства и органического сочетания прямых и обратных связей во всех действиях людей , связанных с созданием и использованием (потреблением) продукции.

1.2. Универсальная схема управления качеством продукции.

Данная схема представляется состоящей из шести блоков. К числу факторов, влияющих на качество (прямоугольник в центральной части схемы) относятся:

станки, машины, другое производственное оборудование;

профессиональное мастерство, знания, навыки, психофизическое здоровье работников.

Обрамляющие прямоугольник факторов условия обеспечения качества более многочисленны. Сюда относятся:

характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность продолжительность;

климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;

интерьер и производственный дизайн;

характер материальных и моральных стимулов;

морально-психологический климат в производственном коллективе;

формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;

состояние социально материальной среды работающих.

Почему необходимо деление на факторы и условия? Что оно нам дает? Реально изменяют свойства сырья и исходных материалов до заданного уровня качества средства производства и труд. На их возможностях сказываются условия, в которых они взаимодействуют. Практика показывает, что такое деление, такой подход позволяет не только более четко организовать работы по качеству, но и более целенаправленно и эффективно определять меры по обеспечению нужного качества.

При возникновении отклонения от заданных параметров качества, которые обнаруживаются в блоке сравнения и принятия решения, блок сил воздействия для устранения этих отклонений направляет усилия либо на факторы, либо на условия, либо одновременно на то и другое. Меры воздействия и их сочетания зависят от характера и величины отклонений качества и от эффективности тех или иных возможных вариантов устранения отклонений.

По универсальной схеме работают все, но наиболее часто рабочие, мастера, контролеры ОТК. Для них план по качеству заключен в чертежах, технологических операционных и контрольных картах. Они сами непосредственно производят сравнение фактических и заданных в технологической документации параметров качества сами, как правило, принимают решение о том, каким способом, приемом ликвидировать отклонение. Здесь механизм управления качеством находится в руках работника и деятельность его зависит от профессиональных навыков и знаний. Он как бы заложен в самом работнике и тех условиях, в которых ему приходится трудится.

В данном случае универсальная схема управления качеством выступает в качестве первичной схемы, первичного звена всей сложной, многообразной работы по качеству.

Однако, чем выше уровень концентрации производства, его специализации и кооперирования, тем выше уровень системы качества, а следовательно сложнее механизм, обеспечивающий её функционирование.

«Вестфалика» вновь с наградами. Теперь — с международными

В минувшую пятницу на производственной площадке Cибирской обувной компании «Вестфалика» рабочий день шел своим чередом. Неутомимо плыл конвейер, ловкие руки мастеров отмеряли, кроили, шили и приклеивали. Цех украшали гирлянды воздушных шаров. Ведь в этот день коллективу предприятия и его генеральному директору вручались высокие профессиональные награды. Специально для этого приехал из Москвы заместитель президента ОАО «Рослегпром» Станислав Зверев

Событие для Новосибирска неординарное. И генеральный директор «Вестфалики» Михаил Титов дал указание остановить конвейер. В непривычной для этого цеха тишине ЗАО Сибирская обувная компания «Вестфалика» и ее генеральный директор получили знаки всероссийского и международного признания. Birmingham Torch award — «Факел Бирмингема», престижная международная награда. Ее учредили международный финансово-экономический институт партнерства и академия лидерства в бизнесе и администрировании. А право решения, кому быть лауреатом «Факела Бирмингема», принадлежит международному сообществу People to People Internetional , почетным председателем которого является действующий президент США. Как правило, эта награда вручается лауреатам в Америке. Но для генерального директора «Вестфалики» Михаила Титова было сделано исключение. Все регалии, включая диплом с подписью Билла Клинтона, привезли сюда, в Новосибирск, на рабочую площадку «Вестфалики». Дипломы и медаль «Факел Бирмингема» были вручены коллективу Cибирской обувной компании «Вестфалика» с формулировкой «За успешное выживание в условиях социально-экономического кризиса». Но это — не единственное достижение сибирской обувной компании. На проходившей в конце сентября в Москве федеральной выставке-ярмарке «Осень-99» «Вестфалика» была удостоена диплома за высокие потребительские свойства коллекции образцов модной женской кожаной обуви с использованием современных конструктивных решений. Кроме того, компания получила диплом Союза Дизайнеров России и Золотую медаль ВДНХ. В краткой торжественной речи Михаил Титов сказал: «Главное для нас — качество! Есть качество — есть и продажи, есть и признание». В подтверждение этого кредо через несколько минут вновь заработал полчаса молчавший конвейер. В условиях социально-экономического кризиса стоять на месте некогда...

Как классифицируется обувь? Если вы когда-нибудь обращали на это внимание, то могли заметить, что валенки в магазинах называются не иначе как «Сапоги валяные». Дело в том, что существует всего пять товарных видов обуви (на жесткой подошве). Различаются они по тому, какую часть ноги закрывают: 1-й тип — САПОГИ — закрывают часть голени; 2-й тип — БОТИНКИ — закрывают щиколотку; 3-й тип — ПОЛУБОТИНКИ — закрывают верх стопы; 4-й тип — ТУФЛИ — закрывают не весь верх стопы (к этому виду относятся, например, лапти); 5-й тип - САНДАЛИИ - имеют плетеный верх. Какие материалы используются при производстве обуви? В обувном производстве используются три разновидности кожи: натуральная, синтетическая и искусственная. Натуральная обеспечивает доступ кислорода к ногам, имеет высокие эстетические показатели и ценна с точки зрения гигиены. Синтетическая кожа - это однородный материал, а искусственная имеет тканевую основу. В процессе носки обуви из искусственных материалов влага не выходит наружу. От этого ботинки достаточно быстро разрушаются, а ноги потеют и устают. Натуральная кожа делится на несколько видов и зависимости от обработки ее поверхности.

  • ХРОМ - та кожа с гладкой поверхностью, к которой мы привыкли.
  • ЗАМША - выделывается жировым методом дубления из шкур оленя и лося. Она имеет густой, но не блестящий ворс определенного направления. Обувь из этого вида кожи не очень практична, так как не терпит частой чистки.
  • ВЕЛЮР - внешне напоминает замшу, но гораздо дешевле нее, поскольку вырабатывается из любого вида кожи, имеющей дефекты на лицевой стороне. Его использование в обувной промышленности достаточно распространено, тем более что его внешние данные весьма привлекательны, а производство недорогое.

Правило №1 при оценке качества обуви. На что надо, прежде всего, обратить внимание при выборе новой пары сапог? Есть три основных момента: внешний вид (кожа и швы), мех и подошва. Итак, первое -- визуальный контроль. Понятно, что оба сапога должны быть абсолютно одинаковы как по высоте голени, так и по длине подошв (с естественной разницей между правым и левым сапогами). В каждой паре сапог союзки (деталь верха обуви, прикрывающая переднюю верхнюю часть стопы) должны быть однонаправленны, швы на обоих сапогах должны быть абсолютно симметричны, а каждая из деталей -- чисто вытачанной (ровный шов). Особое внимание следует обратить на задний шов, который должен проходить строго посередине, допустимое смещение здесь - лишь 2-3 мм. Правило №2 при оценке качества обуви. Что касается кожи, то для зимних сапог, носить которые предстоит в суровую сибирскую зиму, лучше всего подходит натуральная кожа. "Вестфалика" в своем производстве использует только самую качественную российскую кожу, преимущества которой становятся очевидны уже после нескольких недель носки: она отлично держит форму, не деформируется от влаги и не трескается на морозе. Акцент делается на самые лучшие виды "лицевой" кожи, имеющей хороший защитный слой. Правило №3 при оценке качества обуви. К сожалению, в последнее время многие производители на голенище сапог используют не натуральную, а искусственную кожу. Это создает мнимую дешевизну обуви, за которой стоит реальная опасность того, что сапог вам не хватит и на один сезон, а повышенная влажность и, соответственно, быстрое замерзание ног вам гарантированы. Определить такой подвох непрофессионалу очень трудно, и поэтому специалисты советуют вам покупать обувь только известных производителей, которые дорожат своей маркой. Как правило, все они имеют свои фирменные магазины, а партии, реализуемые через другие точки, обязательно должны иметь сертификат гигиенического соответствия. Также по вашей просьбе вам должны показать сертификат соответствия. Важен здесь такой момент: круглая печать обязательно должна быть синего цвета и название фирмы на ней должно полностью соответствовать названию, указанному под строкой "Сертификат выдан". Правило №4 при оценке качества обуви. Второй важный момент - мех. Расстегиваем замочек, просовываем руку внутрь сапога и щупаем внутреннюю часть союзки. Уже не говоря об обуви с барахолки, где в основном представлена китайская продукция, даже московская в последнее время грешит тем, что в союзку вшивается мех искусственный вместо натурального. Так что сапогами с натуральным мехом они могут называться лишь с натяжкой. И в "Вестфалике" по праву гордятся тем, что вся выпускаемая ими продукция изготовлена полностью из натурального сырья. Так что, засунув зимой свою ножку в такой сапожок, можешь не бояться охлаждения ни сверху (натуральные кожа и мех), ни снизу -- об этом позаботится подошва. Правило №5 при оценке качества обуви. Смотрим на подошву. Здесь, прежде всего, надо обратить внимание на материал, из которого она изготовлена, и на ее, подошвы, толщину. Для нашей зимы подошва должна быть достаточно толстой и обязательно с повышенной морозостойкостью. А чтобы не кувыркаться при гололеде, на подошве очень желательны протекторы. Всем этим требованиям соответствует подошва на обуви "Вестфалики". Для ее изготовления используется вспененный ТЭП - материал, способный выдерживать до минус 45 градусов по Цельсию. Правило №6 при оценке качества обуви. Хотелось бы остановиться на еще одном моменте, который напрямую влияет на степень комфортности обуви, - колодке. Она учитывает особенности анатомии российской ноги и, таким образом, идеально подходит для россиянок. Для плотного облегания как широкой, так и узкой икры применяются специальные резиновые вставки, вшиваемые в голенище. Правило №7 при оценке качества обуви. Как утверждают специалисты-технологи, чтобы обувь прослужила вам не один сезон, за ней нужно ухаживать каждый день. Придя с улицы, не поленитесь протереть ее слегка влажной тряпочкой и дважды в неделю почистить кремом. Ни в коем случае не мойте обувь горячей водой и не сушите ее на отопительных приборах, так как от этого чаще всего и отклеивается подошва. Не поленитесь принести на зиму к себе в офис сменную пару обуви: при носке в помещении зимней обуви нога, как правило, сильно потеет, а это неизбежно вызовет не только неприятный запах внутри, но и скажется на внешнем виде ваших сапог.

Правило №1 при примерке обуви. Примеряя новую обувь, имейте в виду, что стопа даже во время примерки не должна быть сжатой. Кроме того, что это приведет к нарушению кровообращения, ухудшению функции мышц, такая обувь впоследствии может быстро потерять привлекательный вид. Обладательницам широкой стопы надо подбирать обувь по полноте, тем более что сегодня многие производители могут предложить разные полноты одной и той же модели. Но и узкая нога в широком ботинке будет страдать от дискомфорта, а слишком широкая обувь очень быстро приобретает неестественные заломы. Правило №2 при примерке обуви. Спорным остается мнение, что примерку надо производить в конце дня, когда нога немного отекла. Этот вопрос каждый решает сам в соответствии с индивидуальными особенностями. Если отечность — дело привычное, лучше отправляться в обувной магазин под вечер. Если же она не правило, а скорее исключение, оптимальным временем для покупки остается середина дня. Правило №3 при примерке обуви. Если при первой примерке чувствуется малейший дискомфорт, например, жесткость пяточной части или сдавливание в носочной области, можно определенно предсказать, что при носке данной модели в этих местах могут появиться мозоли. Правило №4 при примерке обуви. Важное требование - гибкость подошвы. Возьмите новый ботинок в одну руку, другой согните его носочную часть. Если гибкость подошвы недостаточна, суставы стопы не смогут двигаться нормально. От этого может возникнуть нарушение походки, быстрое утомление, организму потребуются дополнительные энергозатраты. К тому же в такой обуви трудно продемонстрировать изящную «летящую» походку. Правило №5 при примерке обуви. Обязательное требование к новой обуви — устойчивость. Нет смысла отказываться от высоких каблуков, которые, несомненно, украшают женские ножки, но если колодка неустойчива, шатающаяся походка и подкашивающиеся каблуки испортят вам немало нервов. Правило №6 при примерке обуви. Необходимо всегда примерять обувь в паре, не полагаясь на то, что «если правый ботинок не жмет, то и левый жать не будет». Необходимо проследить, чтобы обувь в паре была одинакова по структуре и цвету материала, хорошо сформованной, без пятен, складок и морщин. Детали обуви должны быть прочно, без перекосов и сквозных повреждений, соединены между собой, ниточные швы не должны иметь утолщений, пропусков стежков и обрывов нитей. В клеевых швах недопустимы расщелины.

Как нужно хранить обувь, когда ее не носишь? Хранить обувь лучше всего в коробках в горизонтальном положении при температуре не ниже +14 и не выше +25 градусов и влажности воздуха 60%. В любом случае обувь должна быть защищена от попадания прямых солнечных лучей и храниться вдали от нагревательных приборов. Как правильно сушить обувь, чтобы не повредить ее? Никогда не сушите мокрую обувь на батареях или у печки. Слишком высокая температура сожжет и покоробит кожу, сделает ее жесткой, хрупкой и ломкой. Для сушки лучше всего использовать обувные расправочные колодки из нелакированного дерева, которые кроме впитывания влаги расправляют складки и придают обуви первоначальную форму. Но можно также набить промокшую обувь газетной бумагой и высушить при комнатной температуре в течении 6-7 часов. Стельки нужно сушить отдельно и тоже при комнатной температуре. Как правильно чистить обувь? Обувь из хромовых кож с естественной лицевой поверхностью (то, что обычно называется "кожаной обувью") следует чистить щеткой с использованием обувного крема. Это сохранит вид и мягкость кожи, поможет избежать повреждений, предохранит обувь от пятен и разводов воды и грязи. Обувь с верхом из натурального велюра и замши требует более бережного отношения. В сырую дождливую погоду ее лучше вообще не носить. Для чистки такой обуви существуют специальные резиновые щетки, хотя некоторые умельцы используют для этих целей обычный школьный ластик. Иногда это бывает вполне достаточно. Для того же, чтобы вывести более устойчивые пятна и разводы, необходимо приобрести специальные средства по уходу за кожей типа "Велюр", "Нубук" и др. После их приминения коже дают высохнуть, а затем взъерошивают ее специальной щеткой или губкой для чистки шлифованной кожи. Это сохранит бархатистый вид кожи и предотвратит склеивание волокон. Необходимо помнить, что любые средства по уходу за обувью наносятся только на чистую сухую поверхность. Грязную обувь можно протереть влажной тряпкой или губкой. Как защитить обувь от сырости и грязи? Сегодня кожаная обувь продается, как правило, уже пропитанной специальным водоотталкивающим составом, уберегающим ее от сырости и грязи. Но все же перед ноской даже новую нелишне еще раз пропитать водоотталкивающим средством. Оно наносится тонким слоем, в несколько приемов. После каждого нанесения обувь нужно просушить. Как правильно подобрать обувь по размеру ноги? Стопа в обуви должна быть не сжатой, но и не слишком свободной. Если обувь тесная, кожа на ее поверхности будет слишком натягиваться и быстрее изнашиваться, а если свободная - нога будет "съезжать", деформируя обувь.

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТАНДАРТ

ГОСТ 28371-89 (выдержка)

Настоящий стандарт распространяется на детскую, женскую, мужскую модельную и повседневную обувь из кожи, искусственной и синтетической кожи, текстильных материалов, а также с комбинированным верхом и устанавливает требования к определению сортности обуви по внешнему виду.

  1. Обувь должна соответствовать образцу-эталону по ГОСТ 15.007 по моделям, фасонам колодки и каблука, материалам и расцветкам верха, материалам низа, применяемой фурнитуре, способу обработки и отделки верха и низа, маркировке.
  2. Обувь в паре должна быть одинаковой по размерам, полнотам, структуре и мерее, цвету материалов, хорошо отформованной, отделанной, без пятен, складок и морщин.
  3. Обувь оценивают попарно путем наружного осмотра по худшей полупаре.
  4. В обуви не допускаются следующие критические пороки:
    • сквозные повреждения;
    • растрескивание, отслаивание, липкость покровной пленки материала обуви;
    • несоответствующий размер и (или) полнота обуви;
    • несоответствующий фасон колодки;
    • неправильно расположенные (соединенные) детали;
    • неразглаженный шов, плохое соединение швов;
    • неправильно поставленный каблук;
    • неприклеенная подошва;
    • неприклеенная или порванная подкладка;
    • расщелины между деталями низа обуви;
    • замины;
    • незаделанные или плохо заделанные повреждения;
    • выступающие механические крепители;
    • неправильное комплектование пар обуви;
    • неустойчивость покрытия кож;
    • другие пороки, при наличии которых невозможно использовать изделие по назначению.
  5. В обуви не допускаются пороки, превышающие значения, указанные в таблице.

Наименование порока

Значение

Обувь повседневная, детская

Обувь модельная

Слабовыраженные: отдушистость, роговины, кнутовины, царапины, лизуха, жилистость, воротистость, оспины, болячки, безличины, а также молочные линии

На всех деталях, кроме носков

На всех деталях, кроме носков и передней части союзок

Слабовыраженная стяжка, уме-ренновыраженные: отдушистость, роговины, кнутовины, царапины, лизуха, жилистость, воротистость, оспины, болячки, безличины

На всех деталях, кроме носков и передней части союзок

На 1/4 от верхнего края внешней стороны голенищ и 1/3 внутренней стороны голенищ

Отклонение от оси симметрии, мм, не более

4

3

Отклонение ходовой поверхности каблука от горизонтальной плоскости, мм, не более

2

—

Сваливание строчки (тесьмы) с края детали с повторным креплением, совпадение двух смежных строчек длиной, мм, не более

5

—

Повторный шов, кроме передней части союзки, мм, не более

3

2

Укороченный рант, мм, не более

2

—

Деформация ранта, мм, не более

20

—

Заусенцы в деталях обуви, образуемых в процессе вулканизации или литья, клеевая пленка, мм, не более

1

—

Отставание декоративного ранта от боковой поверхности обуви, мм, не более

1

1

Отставание бортика подошвы от боковой поверхности обуви, мм, не более

1

—

Раковины, пузыри на поверхности подошв, каблуков и образуемых в процессе вулканизации или литья других деталей площадью, см2, не более

2

1

Вмятины, недоливы на поверхности подошв, каблуков и образуемых в процессе вулканизации или литья других деталей глубиной не более 0,5 мм и площадью, см2, не более

1,5

1

Разная длина и ширина одноименных деталей в паре, мм, не более

2

2

Разная высота между полупарами, мм, не более:

сапожек, полусапожек

5

4

ботинок

4

2

полуботинок, туфель

2

2

задинок, каблуков

2

2

Поверхностные повреждения

Хорошо заделанные

—

Примечания:

  1. Степень выраженности пороков кож для верха обуви: отдушистости, роговин, царапин, кнутовин, лизухи, жилистости, воротистости, стяжки, оспин, болячек, безличин, молочных линий - определяют по каталогу образцов пороков.
  2. Неровную окраску в обуви из кож специальных методов покрывного крашения устанавливают по образцу.

Содержание.

 

1.Введение.

2.Распределение материала темы на урок.

3.Методическая разработка урока.

4.Определение темы и структуры урока.

5.План урока.

6.Заключение.

7.Использованная литература.

8.Приложение.

ВВЕДЕНИЕ.

За последние годы в обувной промышленности произошли значительные изменения. Перед отраслью поставлены задачи по расширению ассортимента и улучшению качества изделия, повышению их эстетического уровня. Решение этих задач осуществляется на основе повышения эффективности производства, ускорения научно-технического прогресса, роста производительности труда. В настоящее время ведется работа по техническому переоснащению предприятий. Дальнейший технический прогресс в обувной промышленности связан с внедрением комплектов машин, основу которых составляет автоматизированное оборудование. Внедрение таких комплектов повышает производительность труда на 15-20%.

Решение поставленных задач невозможно без постоянного притока квалифицированных кадров, подготовленных в вузах, техникумах, а также в системе профессионально-технического образования. Задачи социально-экономического развития нашей республики предъявляют новые, более высокие требования к качеству подготовки молодежи. Наиболее важная цель обучения –формирование личности специалиста, включающей как нравственные, так и профессиональные качества. Важно подготовить специалистов для работы на предприятиях, а также в магазинах. Поэтому педагогу приходится постоянно находится в поиске, и думать над тем, как организовать совместную деятельность, сориентировать ее на развитии способностей учащихся, их умение управлять приобретенными знаниями. Искусство педагога заключается в умении чувствовать потребности учащихся, мыслить, творить, играть профессиональные роли.

ХАРАКТЕРИСТИКА ТЕМЫ.

Цели изучения темы.

Умение правильно определить цель урока—один из основных принципов педагогического мастерства преподавателя, которое может и должно совершенствоваться в ходе самообразования, осмысления личного опыта коллег. Каждый урок предполагает следующие цели:

--обучающую

--воспитательную

--развивающую

--методическую.

Обучающая цель должна удовлетворять основным дидактическим принципам: посильность, доступность, систематичность, научность и др. Цель должна быть достижимой и конкретной. При планировании урока необходимо учитывать наличие технических средств. В зависимости от главной обучающей цели уроки подразделяются на следующие основные типы:

--урок формирования знаний

--урок формирования умений

--урок систематизации и обобщения

--урок комбинированный.

Воспитательная цель урока определяет нравственные качества личности, взгляды и убеждения, развивает аккуратность, терпение, взаимопомощь, уверенность в своих силах, чувство собственного достоинства, уважение к труду, умение организовать свою деятельность. Основа воспитания в процессе обучения—собственные суждения учащихся, их отношение к фактам и явлениям с которыми они сталкиваются.

Развивающая цель предусматривает развитие интеллекта (технологического, технического или пространственного видов мышления), воли, эмоции и мотивов(интересов, потребностей учащихся). На уроке развиваются все сферы личности. Методическая цель предусматривает отработку новых методов, средств и форм обучения. Она ставится перед самим преподавателем для совершенствования учебного процесса и повышения уровня педагогического мастерства.

Распределение материала темы на уроке.

Во время производственной практики и после окончания училища учащийся работают в магазинах, где показывают свои знания, поэтому подбор теоретического материала для изучения любой темы, программы и урока учитывают все, что необходимо знать и уметь для будущей профессии.

Тема: ''Обувные товары''—рассчитана на пять уроков.

Тема: ''Обувные материалы''---учащиеся знакомятся с видами кожевенного сырья, которое необходимо для пошива обуви, методами дубления, видами отделки натуральных кож.

''Производство кожаной обуви''---учащиеся получили знания о технологическом процессе производства кожаной обуви, краткую характеристику основных операций о методах крепления низа обуви, каковы отличительные признаки рантовой обуви от допильной, допильной от сандальной, клеевой обуви от обуви, полученной методом горячей вулканизации.

''Классификация и характеристика ассортимента кожаной обуви''---изучив предыдущие темы легко усвоить новый материал по изучению классификации и ассортимента кожаной обуви по материалу верха, характеристику ассортимента обуви по условиям использования и сезонности, характеристику ассортимента обуви по способу изготовления и характеру выработки. Обувь массового пошива и модельная, отличия этой обуви, фасоны и модели обуви.

''Контроль качества кожаной обуви''. Данная тема урока тесно связанна с предыдущими темами, что позволяет производить объяснение нового материала, используя знания учащихся, полеченные раннее.

Обобщающийся урок дается для проверки знания пройденного материала.

При изучении темы урока преподаватель опирается на знания учащихся по организации, основам психологии, основам маркетинга. Все это позволяет учащимся лучше изучить и усвоить тему.

Для поддержания внимания и обеспечения понимания на уроке используются различные методы обучения. Объяснительно-иллюстрированный метод-беседа. Объяснение позволяет преподавателю вести обучение путем обмена мнениями, постановки вопросов и ответов на них. Использовать этот метод можно в тех случаях, когда учащиеся уже имеют некоторую подготовку по изучаемой теме.

Репродуктивный метод—образцы, с темы—главное правильное определение преподавателем места и времени иллюстрации. Каждая иллюстрация сопровождается объяснениями преподавателя, такой подход позволяет более глубоко понять тему урока. Проблемный метод—учебная проблема предполагает создание в учебном процессе условий, при которых учащиеся усваивают знания и приобретают умение путем разрешения проблемных ситуаций.

Частично-поисковый метод-дискуссия ---все участники дискуссии равны. Каждый выступает и критикует любое положение, с которым он не согласен.

Главное в дискуссии--- факты, логика, умение доказывать, отстаивать свою точку зрения. В своей работе я отдаю предпочтение проблемному методу. Считаю, что именно через разрешение противоречий происходит глубокое и прочное усвоение знаний, и именно разрешение противоречий способствует умственному развитию учащихся.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА И СТРУКТУРЫ УРОКА.

Урок по предмету спецтехнологии начинается с организационного момент, на котором староста сдает рапорт об отсутствующих и готовности учащихся к занятиям. Преподаватель сообщает тему и задачи урока, урок обобщающий, дается для проверки знаний учащихся по пройденному материалу. Проверить знания у всех 100% очень сложно за один урок, поэтому я выбрала урок соревнований.

Группа делится на две команды. Каждой команде дается задание на дом.

Первое задание: дать название командам , рекламу о товаре ,подготовить по 10 вопросов ,выбираются капитаны команд. Капитаны команд представляют свои плакаты в виде рекламы и защищают их. Какая из команд получает больше баллов та и побеждает. Победителей ожидает приз. Команды ''Гром '' и ''Молния'' задают поочередно вопросы командам .Вопросы должны быть четко сформулированные. Задачи команд: за 1-2 минуты дать полный ответ на заданный вопрос.

 

Методическая разработка урока.

Наименование разделов тем, программы урока .

Кол-во часов

Тип урока

Средства обучения

Самостоятельная работа учащихся

Межпредметные связи

Т5 Обувные товары .

5

 

 

 

 

Т5 урок 1 Обувные материалы

1

Формирование новых знаний.

Плакат 37, папка 10.

Стр.160-161.

Организация психология основы маркетинга.

Т5 урок 2 Производство кожаной обуви .

1

Формирование новых знаний.

Плакат 38,39,наглядное пособие

Стр. 162-165

Организация психология экономика основы маркетинга

Т5 урок 3Классификация и характеристика ассортимента кожаной обуви .

1

Комбинированный урок .

Наглядное пособие кроссворды плакат 40 карточки-задания

Стр. 166-169

Организация психология основы маркетинга

Т5 урок 4 контроль качества кожаной обуви .

1

Комбинированный урок

Наглядные пособия стандарты, кроссворды

Стр. 170-173

Организация психология основы психологии основы экономики

Т5 урок6 Обобщающий урок .

1

Систематизация и обобщение урок –соревнование .

Образцы товаров, карточки-задания рекламы товаров

Стр.160-173

Основы маркетинга организация торговые вычисления основы экономики основы психологии

 

Первый вопрос задает команда ''Гром''.

1.     Назовите основные виды кожевенного сырья, применяемого для производства натуральных кож.

  1. Вопрос команде ''Гром'': дайте классификацию ассортимента натуральных кож для верха и низа обуви.

Команда ''Молния'' задает вопрос команде ''Гром'':

3.     Какие методы дубления применяют при производстве натуральных кож для верха и низа обуви.

4.     Команда ''Гром'' задает вопрос команде ''Молния'': назовите новые виды отделки натуральных кож.

Команда ''Молния'' задает вопрос команде ''Гром''

5.     Назовите основные виды обувных материалов, применяемых для низа обуви.

Вопрос команде ''Гром''

6.     Что собой представляет обувная колодка. Какова её роль в обувном производстве.

Вопрос команде ''Молния''

7.     Назовите основные конструкции обувных колодок.

Команда ''Молния'' ответив на вопрос заданной командой ''Гром'' задаёт следующий вопрос.

8.     Назовите основные детали верха и низа обуви.

Следующий вопрос

9.     Перечислите основные операции производства обуви.

Команда ''Гром'' задаёт вопрос команде ''Молния''

10. На какие группы подразделяются методы крепления низа обуви. В чем их сущность, отличительные признаки.

Задаётся вопрос команде ''Гром''

11. Каковы отличительные признаки рантовой обуви от допильной.

Следующий вопрос

  1. По каким признакам и как классифицируется ассортимент кожаной обуви.

Учащееся ответив на вопрос , задают вопрос команде ''Гром''

13. Что представляет собой размер обуви.

Команда ''Гром'' быстро дав точный ответ задает вопрос команде ''Молния''

14. Что обозначает полнота обуви.

Следующий вопрос

15. Каковы отличительные признаки клеевой обуви от обуви полученной методом горячей вулканизации.

Ответ был положительный.

Вопрос задается команде ''Молния''

16. Назовите общие и специализированные показатели качества кожаной обуви.

Вопрос был освещен неточно.

Вопрос команде ''Гром''

17. Каков принцип сортировки кожаной обуви. Подразделяют ли кожаную обувь на сорта.

Ответ был дан положительный

Вопрос задает команда ''Гром''

18. Назовите основные пороки кожаной обуви.

Ответив на вопрос команда ''Молния'' задает вопрос команде ''Гром''

19. Что собой представляет качество обуви.

Последний вопрос задается команде ''Молния''

  1. Какие прочностные показатели качества нормируются стандартами на кожаную обувь.

Был получен точный ответ.

В течении 25 минут дали ответы на вопросы 20 учащихся.

Идет подсчет баллов. Пока идет впереди команда ''Гром''.

Задание №2. Капитаны команд раздают образцы материалов, по которым учащиеся в течении 10 минут должны дать описание кож.

1.     Вид кожи.

2.     Вид дубления.

3.     Вид отделки.

4.     Для каких видов пошива обуви предназначены данные виды кож.

Задание проверяется членами жюри, а также преподавателем.

Задание №3. Команды '' Гром'' и ''Молния'' представляют виды обуви изготовленные из натуральных кож, в виде рекламы. Учащиеся должны рассказать о модели обуви, уметь хорошо продемонстрировать, а также рассказать об их особенностях носки, затем производится подсчет баллов. За 5 минут учащиеся справились с заданием положительно.

В течение 5 минут, которые остались до конца урока, были подведены окончательные итоги. Объявили о победе команды ''Гром'', торжественно был вручен приз. В оставшееся время преподаватель дал задание на дом.

Этот урок понравился учащимся, а также преподавателю. Первое, на что можно обратить внимание, на то, что все учащиеся активно принимали участие на уроке, каждый из учащихся активно болел за свою команду, а самое главное то, что оценки за знания получили все учащиеся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Выполненная методическая разработка позволила значительно расширить мое представление о процессе обучения, отойти от традиционной формы и использовать в своей практике репродуктивный метод обучения.

Предполагаемый план урока позволяет активизировать познавательную деятельность учащихся, развить их мыслительные способности.

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА.

1.     Сыцко В.В ''Товароведение непродовольственных товаров.'' ВШ 1999г.

2.     Аксимова Л.Н. ''Нетрадиционный урок'' ЛШ 1999г.

3.     Минкович А.И. Прощенко А.В. '' Нетрадиционные формы организации знаний по производственному обучению'' МН 1998г.

4.     Молчан Л.Л. ''Производственное обучение в начальной профессиональной школе'' МН 1998г.

5.     Подласый И.П. ''Педагогика'' М 1996г.

6.     Профессиональная педагогика (Ассоциация, профессиональное образование) М 1997г.

7.     Описание результатов учебной деятельности при проектировании содержания профессионального образования (Ильин М.В., Козловский И.И, Калицкий Э.В, Галай А.М.) МН 2001г.

  1. Виноградова С.Н.---организация и психология торговли. ВМ 1998г.

 

С января 2001 г. "Вестфалика" внедрила так называемые сертификаты подлинности. Это шаг абсолютно добровольный и предпринят он для того, чтобы дать покупателю дополнительные гарантии в качестве и уверенность в подлинности товара, так как на рынке уже появились китайские подделки. Сегодня сертификат подлинности выдается покупателю в фирменных магазинах компании, а через несколько месяцев, он будет вкладываться в каждую коробку обуви на производственной линии. Сам же сертификат содержит в себе больше степеней защиты, чем вексель Сберегательного банка России

Успех Сибирской обувной компании "Вестфалика" - это сплав дальновидности и упорства, таланта и мастерства. Способности каждого, помноженнные на силу и возможности коллектива, привели компанию к уверенному лидерству в отрасли.

Деловая хватка менеджеров, творческое предвидение модельеров, ответственость за свое дело рабочих далиблестящий результат. Венецом их совместных усилий стал дождь из больших и малых наград, пролившихся на Вестфалику.

Международные

Диплом международной обувной выставки "GDS" в Дюссельдорфе за коллекцию обуви "Дюссельдорф", сентябрь 2002 г.;

Диплом 6-го международного конкурса дизайнеров обуви и аксессуаров за коллекцию обуви в номинации "Шик", октябрь 2001 г.;

Диплом 6-го международного конкурса дизайнеров обуви и аксессуаров за коллекцию обуви в номинации "Перекресток", октябрь 2001 г.;

Диплом 4-го международного конкурса дизайнеров обуви и аксессуаров за коллекцию обуви в номинации "Шик", 2000 г.;

Диплом 12-й международной ярмарки товаров "Консумэкспо - 2000" за высокие потребительские свойства коллекции образцов женской обуви "Весна 2000";

Международная награда "Факел Бирмингема" от Международного института финансов, экономики и партнерства (Бирмингем, США) совместно в Академией лидерства в бизнесе и администрировании за успешное экономическое выживание в условиях социально-экономического кризиса, 1999 г.;

Федеральные

Диплом XX Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности и награда "Лучшее предприятие 2002 года" от Российского союза промышленников и предпринимателей, ОАО "Рослегпром" и ОАО концерна "Ростекстиль", 2003;

Почетная грамота министерства промышленности, науки и технологий Российской федерации за большой вклад в развитие отечественной легкой промышленности и в связи с 10-летием со дня основания предприятия, март 2003;

Диплом торгово-промышленной палаты Российской Федерации за высокие достижения в производстве конкурентоспособной продукции, активную деятельность по внедрению прогрессивных технологий и в связи с 10-летием со дня основания, март 2003;

Диплом Российского союза промышленников и предпринимателей за большой вклад в развитие отечественной промышленности и предпринимательства, создание основ рыночной экономики, март 2003;

Диплом 19 Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности за большой вклад в формирование национального рынка товаров отечественного производства;

Диплом Всеросийского выставочного центра "Сто лучших товаров России", 2002 г.;

Золотая медаль программы "500 преуспевающих предприятий России - 2002";

Диплом 16 Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности 2001 г. за организацию производства высококачественных товаров текстильной и легкой промышленности;

Диплом и награда "Лучшее предприятие года" от Российского союза промышленников и предпринимателей, ОАО "Рослегпром" и ОАО концерна "Ростекстиль", 2001.;

Диплом XVII Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности "За высокие потребительские свойства продукции", октябрь 2001;

Диплом XVII Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности "За большой вклад в формирование национального рынка товаров отечественного производства", октябрь 2001 г.;

Диплом VII Всероссийского конкурса "Карьера 2000. Стабильность и развитие" за большой вклад в обеспечение стабильного развития предприятия, опыт умелого хозяйствования в условиях рыночной экономики;

Золотой диплом "100 лучших товаров в России", 1999 г.;

Диплом Союза дизайнеров России за экспозицию, представленную на Федеральной оптовой ярмарке товаров текстильной и легкой промышленности "Осень-99";

Диплом за высокие потребительские свойства коллекции образцов комфортной модной женской кожаной обуви с использованием современных конструктивных решений, представленной на 13 Федеральной оптовой ярмарке товаров текстильной и легкой промышленности, 99;

Региональные

Почетная грамота новосибирского Областного Совета депутатов за большой вклад в развитие отечественной легкой промышленности, социально-экономическое развитие Новосибирской области и в связи с 10-летием со дня образования, март 2003;

Диплом и большая золотая медаль Хабаровской ярмарки в номинации "Промышленные товары для населения" за коллекцию женской обуви "Весна - 2003", февраль 2003;

Сертификат от Администрации Новосибирской области и Мэрии г. Новосибирска "За успешное развитие бизнеса в Сибири", устанавливающий предприятию официальный статус "Надежный партнер";

Диплом победителю конкурса "Золотая медаль Сибирской ярмарки" "За динамичное развитие современного обувного предприятия и последовательное завоевание регионального рынка";

Диплом межрегиональной выставки-ярмарки "Сибирский торговый путь" за активное развитие отечественного производства и выпуск современной обуви;

Диплом Тюменской ярмарки за продвижение продукции на рынок Тюменской области, 2001 г.;

Диплом выставки-ярмарки "Сибоптторг" за коллекцию обуви "Весна-лето 2001";

Диплом Казанской ярмарки "Осень-2000" за высококачественную и конкурентоспособную обувь отечественного производства;

Медаль Красноярской ярмарки "Обувь - 2000" за высокие потребительские качества женской обуви коллекции "Осень Зима - 2000";

Золотая медаль Сибирской ярмарки "Сибконсьюмо 2000" за коллекцию женской обуви "Весна 2000";

Диплом Уральской ярмарки "Одежда-Кожа-Меха-Обувь-99" за производство высококачественной женской обуви из натуральных материалов;

Основные направления повышения качества продукции на предприятиях кожевенно-обувной промышленности : Из цикла лекций заоч. фак. по совершенствованию экономики и орг. пр-ва кожев.-обувной пром-сти / В. П. Рохлин, В . А. Есин, С. И. Овчинников 52 с. ил. 21 см. М. Лег. индустрия 1980 1980 Автор: Ю. Н. Стрижев, Т. А. Дмитриева, М. И. Голубев Дата: 03.07.2003 "Кожа и обувь" 3 (3)

Особенности управления обувным производством

В условиях любого производства качество планирования и результаты деятельности экономических объектов в значительной степени определяются технологическим процессом изготовления продукции. Что предопределяет его значение как материальную основу на всех уровнях управления и делает принципиально возможной оптимизацию организации и планирования производства.

ё

http://www.iso.staratel.com/GMP/Ru/GMP/GMP.htm

Система Качества как часть Системы Управления

Материалы проекта ISO 9000

"И извлекли Мы из каждого народа свидетеля и сказали: "Приведите ваше доказательство !" Коран, Сура 28:75

В соответствии с нормами, принятыми в большинстве промышленно развитых стран, - Европейским сообществом, США, Канадой и др., - предприятие - поставщик продукции должно приложить усилия по созданию отношений доверия между ним и потребителем для осуществления поставок качественных изделий. Задача по созданию отношения доверия должна рассматриваться предприятием - поставщиком как средство по повышению качества и признания своих продуктов. В частности, именно такой подход был положен в основу принятого Европейским сообществом документа - Глобальной концепции законодательного обеспечения качества товаров и услуг на европейском рынке. Глобальная концепция опирается в основном на три момента:

системы менеджмента качества у изготовителя;

проверку продуктов через испытательные лаборатории;

единую оценку соответствия качества (сертификацию).

Помимо сертификации продукта (испытания типовых образцов в завершающей стадии разработки продукции) глобальная концепция ЕС предписывает применение системы менеджмента качества как гарантии стабильности качества произведенных продуктов. Чтобы создать по возможности надежную систему качества, был разработан комплекс стандартов, описывающий состав и структуру системы, требования к ее элементам - так называемые нормы семейства ИСО 9000. В настоящее время семейство ИСО 9000 включает:

все международные стандарты с номерами ИСО 9000 - 9004;

все международные стандарты с номерами ИСО 10001-10020;

стандарт ИСО 8402.

Разработка единой системы менеджмента качества, как в регулируемой, так и в нерегулируемой государственным законодательством областях производства продукции способствует еще и тому, чтобы сократить общее количество (и весьма значительное) различных стандартов, предписаний, положений и других документов, часто противоречивых, которые производитель должен выполнять и которые, в силу их числа и противоречивости, он часто не в состоянии выполнить.

Важным в рамках проведения мероприятий по созданию доверия является проверка (сертификация) систем менеджмента качества независимым третьим лицом. Это требование для регулируемой законодательством области производства (производства лекарств, сосудов высокого давления, компонентов для ядерной энергетики и других продуктов, для которых требования безопасности важны в особенной степени) выдвигается в качестве обязательного.

Прежде чем продукт, который был изготовлен по европейским нормам, будет передан в сферу обращения, предприятием - поставщиком должно быть приведено доказательство о том, что данный продукт соответствует основным требованиям такой нормы. При этом само доказательство может выглядеть по-разному, так как выбор необходимого метода оценки соответствия по отношению к норме по возможности осуществляют сами предприятия - поставщики.

Для приведения доказательств ЕС разработало так называемую модульную концепцию, причем изготовитель продукции в определенной степени свободен в выборе различных модулей и в работе по модульному принципу, для получения аналогичного или даже идентичного результата. Модульная концепция является средством обеспечения более гибкой адаптации процесса оценки соответствия продуктов производственному процессу в целом. При этом может быть достигнута желаемая техническая цель, т.е. предприятию не нужно подробно излагать (предписывать) метод по оценке соответствия. Модульная концепция подразделяет метод оценки соответствия на ряд различных мероприятий, а именно:

фаза разработки продукта (разработка, типовой образец, производство);

вид соответствующей оценки (например, проверка документации, испытание типового образца, обеспечение качества);

служба, которая про 1000 изводит оценку (сам изготовитель, независимая инстанция - зарегистрированный, аккредитованный орган по сертификации).

Рассмотрим кратко отдельные модули:

Модуль А.

Модуль В.

Модуль С.

Модуль D.

Модуль Е.

Модуль F.

Модуль G.

Модуль Н.

Каждая организация, выступая в роли поставщика, имеет пять групп заинтересованных лиц: потребители, сотрудники, владельцы, субподрядчики (предприятия - поставщики комплектующих) и общество. Деятельность поставщика по обеспечению качества связана с нахождением компромисса между интересами всех этих заинтересованных лиц. Эти интересы можно представить в виде таблицы.

Международные стандарты семейства ИСО 9000 сосредотачивают свои рекомендации и требования на удовлетворении потребителя.

Семейство международных стандартов ИСО 9000 делает различие между требованиями к системе качества и требованиями к продукции - требования к системе качества являются дополнительными по сравнению с техническими требованиями к продукции. Стандарты семейства ИСО 9000 написаны в форме задач системы качества, которые предприятию предстоит выполнить. Данные международные стандарты не описывают, как достичь решения этих задач, но представляют такой выбор руководству предприятия.

Согласно 1-й прагматической аксиоме Деминга любую деятельность, в том числе и все виды деятельности, встречающиеся в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс. В работе организации эти процессы взаимодействуют сложным образом, образуя систему или сеть процессов. Впервые предложил рассматривать организацию как систему процессов К. Ишикава в начале 80-х годов. Международные стандарты семейства ИСО 9000 (далее -ИСО 9000) законодательно закрепили такой подход. Они основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс (См. Рис 1).

Рис. 1. Деятельность организации как процесс

Каждый процесс, преобразуя некоторый объект труда, имеет вход и выход. Выход - это продукция, материальная и нематериальная, которая является результатом процесса. Выходом процесса может быть, например, документ, программный продукт, химическое вещество, банковская услуга, медицинское оборудование или промежуточная продукция (полуфабрикат) любой общей категории. В ИСО 9000 выделяется четыре общие категории продукции:

оборудование (технические средства);

интеллектуальная продукция (средства), под которым понимается продукт интеллектуальной деятельности, включающий в себя информацию, выраженную через средства поддержки; интеллектуальная продукция может быть как в форме программ для компьютера, так и в форме концепций, протоколов или методик;

перерабатываемые материалы, под которыми понимается материальная продукция, получаемая путем переработки сырья в заданное состояние; перерабатываемые материалы могут представлять собой жидкость, газ, специфические материалы, слитки, прутки или листы; перерабатываемые материалы поставляются обычно в барабанах, мешках, цистернах, баллонах, канистрах, по трубопроводам и т.д.;

услуги

Входом процесса может являться материальная или нематериальная продукция или природное сырье.

Процесс, преобразуя объект труда, добавляет его стоимость. Каждый процесс включает определенным образом ресурсы, в том числе трудовые. На входе и выходе процесса, а также в различных фазах процесса могут проводиться измерения. Требования к системам качества в соответствии со стандартами ИСО 9000 могут быть применены ко всем четырем категориям продукции. Пожалуй, важнейшим моментом ИСО 9000 является то, что требования к системам качества по существу одни и те 1000 же для всех общих категорий продукции, различаться могут лишь детали административного построения и управления системами да терминология. На Рис. 2 представлены отношения поставщика с субпоставщиком и с потребителем в цепочке поставки продукции (любой из 4-х общих категорий). Следует учитывать, что потоки продукции и информации, отображенные на рисунке, также представляют собой процессы. Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Управление процессом включает:

определение целей и желаемых результатов процесса;

определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для выполнения процесса;

определение методов и средств выполнения процесса;

управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала;

наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекция хода процесса.

Рис. 3 Потоки продукции и информации в цепочке поставки

ИСО 9000 рекомендует строить управление процессами по двум направлениям:

через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции и информации;

через качество продукции и информации, протекающих внутри структуры.

В ИСО 9000 предполагается, что каждая организация существует для выполнения работы по добавлению стоимости продукции. Работа выполняется посредством сети процессов. Структура этой сети является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой.

Любая организация - многофункциональна. К основным функциям организации относятся:

производство продукции;

проектирование продукции;

управление технологией осуществления процессов;

маркетинг;

подготовка кадров;

руководство трудовыми ресурсами;

стратегическое планирование;

стратегическое и оперативное управление;

поставка продукции;

оформление счетов и других финансовых документов;

техническое обслуживание и ремонт;

прочие функции.

Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть "владелец" - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот "владелец" должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Ситуации, в которых применяются нормы ИСО 9000. В основном, нормы ИСО 9000 применяются в следующих четырех ситуациях:

как методический материал при построении системы качества на предприятии; при этом использование стандартов ИСО 9000 позволит повысить конкурентоспособность организации, экономическую эффективность ее деятельности;

как доказательство качества при заключении контракта между поставщиком и потребителем; в этом случае потребитель может оговорить в контракте, чтобы определенные процессы на предприятии - поставщике и определенные элементы системы качества, которые влияют на качество предлагаемой к поставке продукции, соответствовали нормам ИСО 9000;

при оценке потребителем системы качества предприятия - поставщика; в этом случае потребитель оценивает соответствие построенной поставщиком системы определенной норме из семейства ИСО 9000; при этом поставщик может получить официальное признание соответствия определенному стандарту;

при регистрации или сертификации системы качества зарегистрированным органом по сертификации; при этом поставщик обязуется поддерживать соответствие системы качества нормам ИСО 9000 для всех потребителей; эта ситуация соответствует модулю H г f3e лобальной концепции ЕС; как правило, для потребителя это является достаточным доказательством способности поставщика к качеству и оценка системы качества потребителем уже не проводится.

Отдельный поставщик часто будет вовлечен в ситуации всех четырех типов - и закупки, и продажи продукции могут осуществляться как в рамках контрактной ситуации, когда требования к обеспечению качества поставляемой продукции, и в том числе и к элементам или всей системе качества прямо оговорены в контракте и могут изменяться от контракта к контракту, так и вне контрактной ситуации, когда например способность поставщика к качеству удостоверена независимым органом по сертификации.

Важным моментом в доказательстве поставщиком способности к качеству является документация системы качества. Стандарты ИСО 9000 рассматривают ряд типов документов, которые должны быть разработаны предприятием поставщиком и использоваться в системе доказательства способности к качеству. Эти типы документов приведены в таблице 2.

Таблица 2: Документация системы качества

Охватывает

Распределение

Документы СОК

Описание

 

В открытой части – все работники предприятия и воз-можные клиенты.

В закрытой части – высшее руко-водство фирмы.

ПОЛИТИКА КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы по выполнению политики качества. Содержит маркетинговое ноу-хау фирмы

Все

предприятие

ВНУТРЕННЕЕ:

Руководство пред-приятия, начальники подразделений;

ВНЕШНЕЕ:

При абсолютной необходимости

РУКОВОДСТВО (СПРАВОЧНИК) ПО КАЧЕСТВУ

Принципы обеспечения каче-ства, оргструктура и порядок работы, охватывающие пред-приятие взаимосвязи, обязан-ности, компетенции.

Содержит организационное ноу-хау предприятия, ука-зания на методологические и рабочие инструкции.

Подразделе-ния, отделы

Исключительно внутреннее по отделам

МЕТОДОЛО-ГИЧЕСКИЕ ИНСТРУКЦИИ СОК

Подробное описание частичных областей СОК. Содержит ор-ганизационное и техническое ноу-хау предприятия

Отдельные виды деятельности

Исключительно по рабочим местам

РАБОЧИЕ ИНСТРУКЦИИ СОК

Подробное описание технологии обеспечения качества на рабочих местах.

Содержит техническое ноу-хау предприятия

 

 

ТИПОВЫЕ СПЕЦИФИКАЦИИ

СПЕЦИФИКАЦИИ ПОСТАВЩИКОВ

Передается исполнителю заказа.

Содержит техническое ноу-хау предприятия

Создание организации ориентированной на потребителя.

Тед Марра

Тед Марра, президент фирмы MQI, является консультантом по вопросам совершенствования взаимоотношений с потребителями, достижений, основанных на критериях, по которым оцениваются соискатели премий Болдриджа и EFQM, а также в области лидерства. Он занимал ведущие должности в таких компаниях, как General Motors, Customer Satisfaction Measurement, Goodyear и т.д. На протяжении 12 лет был членом жюри премии Болдриджа.

Ориентация на потребителя представляет неотъемлемую часть концепций всеобщего управления на основе качества, делового совершенства и любых их разновидностей. Хотя необходимость ориентации на потребителя очевидна, тем не менее она нередко сводится к погоне за скорейшим получением прибыли. В настоящей статье Тед Марра развивает идеи предложенного им матричного анализа взаимоотношений организаций с потребителями.

Основоположник современной теории менеджмента Питер Друкер как-то заявил, что "целью компании является создание для себя потребителей. Переориентация на их интересы представляет позитивный, наиболее быстрый и осмысленный способ перестройки организации. Тем более, если эту идею разделяют и готовы поддержать работники компании. Учитывая наличие неразрывной связи между уровнями удовлетворенности потребителей и персонала, немыслимо добиться положительных результатов перестройки предприятия, если она не пользуется поддержкой со стороны работников. Ориентация компании на потребителя должна стать приоритетом всех ее сотрудников, и это служит гарантией успеха".

Очевидно, что ни одна организация не существует в условиях полной стабильности технологий и рыночных условий, чему соответствует правая нижняя ячейка матрицы, приведенной на рис. 1. Если бы такая ситуация могла быть реальной, то внимание организации было бы сосредоточено исключительно на внутренних проблемах.

Но в современных условиях для достижения успеха компании обязаны интенсивно общаться с внешним миром, уделяя особое внимание сбору данных о своих потребителях и конкурентах в режиме реального времени. Службы, непосредственно контактирующие с потребителями и отвечающие за выполнение обязательств в части поставок продукции, технической поддержки и т.д., приобретают большое значение с точки зрения успешности работы компаний. Проведенные исследования показывают, что увеличение лояльности потребителей всего на 1 % эквивалентно увеличению прибыли на 9 %. Ведь сохранение уже существующей потребительской базы обходится во много раз дешевле приобретения новой. Кроме того, лояльные потребители способны дать положительные отзывы о компании неопределенному количеству друзей и знакомых. Таким образом, повышение прибыльности предприятия за счет сохранения существующих потребителей может означать многие миллионы дополнительной прибыли.

Требования к предприятию, ориентированному на потребителей

В реальности, для того чтобы стать ориентированным на потребителя, руководители должны четко понимать, что требуется от предприятия. Хорошими исходными пунктами для такого понимания можно считать критерии оценки предприятий, используемые в модели делового совершенства EFQM или в модели, применяемой для оценки соискателей премии Болдриджа. Не вдаваясь в детали, можно утверждать, что обе эти модели, применяемые для выявления лучших в своем классе предприятий с точки зрения менеджмента, включают в себя ряд существенных составляющих, прямо или косвенно связанных с ориентацией на потребителя. Действительно, если суммировать все элементы работы предприятий, относящиеся к решению потребительских проблем, то их число приблизится к пятистам. Кроме того, в обеих моделях ориентация на потребителей присутствует в составе системы базовых ценностей, определяющих уровень делового совершенства организаций. Очень важно, что указанные модели подчеркивают стратегическое значение подобной ориентации с точки зрения долговременных успехов организации. Приведенная на с. 23 диаграмма (рис. 2) позволяет выявить основные связи организации с потребителями, оцениваемые в рамках модели EFQM.

В каких условиях находится организация? Как быстро меняются условия ее работы и рынок? Как следует интерпретировать представленную диаграмму в плане выработки и поддержания ориентации предприятия на потребителей? Для этого рассмотрим несколько примеров, извлеченных из опросного листа, содержащего 100 вопросов или утверждений, справедливость которых надо оценить. При этом используется пятибалльная шкала, в которой оценка в 1 балл соответствует ответу "предприятие не занимается данной проблемы", а оценка 5 - ответу "подход предприятия к решению данной проблемы находится на мировом уровне". К ориентации на потребителя относятся следующие утверждения анкеты:

- Слова менеджеров о важности правильного отношения к потребителям не расходятся с их реальными действиями и поведением.

- Информация о потребителях и состоянии рынка содержит ключевые исходные данные для формулирования стратегии и политики организации.

- Выявлены основные знания и навыки персонала, требующиеся для выстраивания и поддержания на должном уровне взаимоотношений с потребителями. Налажено соответствующее обучение и повышение квалификации работников служб, непосредственно контактирующих с потребителями.

- Предприятие ранжирует своих поставщиков в соответствии с величинами добавленной стоимости, вносимой в продукцию, а также в соответствии с результирующим повышением ее потребительских свойств. Например, сокращением затрат потребите ля на использование продукции или услуги в течение их срока службы.

- В организации внедрен комплексный подход, гарантирующий преобразование требований потребителей в технические требования, устанавливаемые на новые товары и услуги.

- В организации налажен точный, объективный и всесторонний учет и анализ всех претензий потребителей, поступающих в устной или письменной форме во все службы и функциональные подразделения. По имеющимся в организации данным, общее количество претензий потребителей устойчиво уменьшается за последние три года.

- Организация стремится постоянно снижать уровень текучести кадров и пропусков работы по различным причинам среди сотрудников подразделений, контактирующих с потребителями, и по этому показателю относится к числу лучших в своей отрасли.

- Руководство организации обеспечивает регулярное представление полного объема необходимой четкой и понятной информации потребителям и другим заинтересованным сторонам.

- Организация отслеживает проблемы, возникающие у поставщиков и затрагивающие потребителей. В таких случаях проводятся специальные работы с целью предупреждения их повторного возникновения. Число подобных проблем у поставщиков за последние три года неуклонно снижается.

Предприятие, ориентированное на потребителя, - вид изнутри

Итак, как должно выглядеть предприятие, действительно ориентированное на потребителя? Прежде всего, в его деятельности присутствует развитая корпоративная культура, нацеленная на удовлетворение запросов потребителей. Все работники убеждены в важности потребителей для организации, а у менеджеров любого уровня слова не расходятся с действиями. При этом действия менеджеров ясно демонстрируют всем, включая работников организации, их приверженность решению задачи удовлетворения потребителей. Глубокое проникновение культуры ориентации на потребителя неизбежно влияет на природу и содержание ее взглядов, на деловые цели и планы. Очевидно, что если организация нацелена главным образом на удовлетворение финансовых ожиданий своих акционеров, то баланс интересов нарушается. При этом считается, что возможные ошибки в деятельности организации лучше компенсировать за счет потребителей. Наличие такого дисбаланса легко проверить, составив простую таблицу, строки которой соответствуют ее целям, столбцы - основным заинтересованным сторонам в ее деятельности. Каждая ячейка такой таблицы указывает, какие выгоды получает любая из сторон от достижения соответствующей цели. Результаты такого анализа нередко весьма показательны и зависят от того, какое число пустых клеток содержит столбец, соответствующий выгодам потребителей.

Из бизнес-планов организации вытекает стратегия в отношении потребителей. Она определяет, какие группы потребителей или сегменты рынка являются наиболее предпочтительными и как привлечь и удержать их за счет предложения товаров и услуг, имеющих неоспоримую потребительскую ценность. Вместе с тем, во многих организациях до сих пор отсутствует систематизированная стратегия выстраивания отношений с потребителями. Зачастую она целиком сводится к выявлению тех потребителей, заказы которых приносят организации наибольшие доходы, и этим ограничивается. Такой подход, безусловно, недальновиден.

Возникает вопрос: где прежде всего должна проявляться стратегия организации в отношении потребителей? Логично предположить, что в процессе привлечения потребителей - на "поле битвы" за клиента, где возможны победы и поражения. Каждая организация сотни раз в день переживает "моменты истины" в общении с потребителями, которые решают, стоит ли им продолжать сотрудничество или же отказаться от ее услуг. Зная долговременные экономические последствия сохранения потребителей, компания должна решить, какой долей оборота она готова рискнуть, потеряв их.

Исследования Bain and Company показали, что для многих компаний нет ничего необычного в том, что они теряют до 20 % потребителей ежегодно. Спрашивается: как такое возможно? Безусловно, подобные компании должны уходить со сцены, но тем не менее они остаются на плаву. Возьмем, например, прокат автомобилей - отрасль, которая многие годы отличается весьма посредственным качеством услуг. Однако почти все компании, занимающиеся этим бизнесом, сохранились и даже появились новые. Как им это удалось? Все дело в том, что происходит круговорот клиентов, переходящих от одной компании к другой. Безусловно, экономические интересы компаний диктуют необходимость сокращения расходов, связанных с подобным круговоротом, за счет внедрения программ сохранения потребителей.

Эти программы должны давать ответы на следующие вопросы. Насколько совершенны применяемые компанией процессы привлечения потребителей? Какие в них есть слабые места и болевые точки? С какими проблемами сталкиваются работники компаний при удовлетворении запросов потребителей? Какими преимуществами обладают конкуренты? Каковы базовые потребности и пожелания клиентов, какие материальные и нематериальные выгоды они надеются получить прежде всего? Какова реальная эффективность внутренних процессов, применяемых организацией? Способна ли она предоставлять высококачественные услуги всему диапазону клиентов? При этом следует помнить, что сегодня качество сервиса не имеет решающего значения в конкурентной борьбе за потребителей, являясь лишь минимально необходимым условием для того, чтобы не выйти из игры.

Обратимся теперь к процессам изучения потребителей, применяемым компаниями. На практике очень часто эти процессы не отлажены должным образом и не позволяют компаниям своевременно получать достоверную информацию, необходимую для принятия эффективных решений. При всей многочисленности указанных процессов наиболее важными из них представляются:

- управление выявлением причин претензий потребителей и реагированием на них;

- измерение уровня удовлетворенности и лояльности потребителей и управление им, причем управление имеет не меньшее, если не большее значение, чем измерение;

- взаимодействие с потребителями, осуществляемое через центры приема заявок, службы сервиса и технической поддержки. Каждому из перечисленных процессов можно было бы посвятить отдельную статью. Достаточно отметить, что самое пристальное изучение традиционных подходов к управлению обращениями потребителей указывает на необходимость устранения многочисленных недостатков в этой области. Очень часто центры приема заявок рассматривают как источник непроизводительных расходов, хотя на самом деле наличие таких центров представляет собой капитал, имеющий стратегическое значение. Несмотря на то, что практически все организации заявляют о своей приверженности измерениям уровня удовлетворенности потребителей, большинство их усилий в этой части тратится впустую. Зачастую организации измеряют совсем не то, что следует, или применяют совершенно не подходящие для этой цели методы, дающие ненадежные оценки. Нельзя сказать, что многие европейские или американские компании используют некачественные данные о потребителях для принятия еще менее качественных решений. Наверное, можно только благодарить судьбу за то, что данные о потребителях не находят широкого применения, поскольку качество подобной информации слишком низко.

Итак, насколько эффективны применяемые в организациях процессы изучения потребителей? Какова стратегия в этой области и есть ли она вообще? В большинстве компаний такая стратегия отсутствует. Они располагают многочисленными каналами, по которым получают, или могли бы получать информацию о потребителях, причем большинство этих каналов функционирует плохо, или дублирует друг друга. Многие организации даже не представляют, какие и сколько подобных каналов в их распоряжении. Каждый из них функционирует независимо, создавая некоторые островки информации, которая служит основой для нерациональных или неэффективных решений. Таким образом, если организация заинтересована в устранении непроизводительных расходов и сокращении затрат, то она обязана располагать системой управления взаимоотношениями с потребителями (система CRM) с соответствующим информационным обеспечением.

Возвращаясь к ранее провозглашенной цели - выявлению, привлечению и сохранению потребителей посредством предложения им высококачественных товаров и услуг, следует отметить, что важным фактором для достижения этой цели служит наличие в организации постоянно обновляемой базы данных о потребителях и совершенной системы сбора соответствующей информации. К сожалению, слишком часто руководители компаний полагаются на быструю отдачу от внедрения новых технологий, а поставщики программных средств для систем CRM зачастую так расписывают их преимущества, что начинают всерьез считать эти системы панацеей от всех бед. Они знают, что такие системы обладают скрытыми возможностями для сокращения затрат, связанных с приобретением новых клиентов, и для ориентации именно на тех потребителей, которые необходимы компании. Им известно, что приобретение нового клиента обходится в среднем в шесть раз дороже сохранения уже существующего, и они считают возможным благодаря внедрению системы CRM довести эту пропорцию до 3:1, тем самым сократив затраты на приобретение новых потребителей. Однако в 60-80 % случаев эти системы не оправдывают надежд руководства. Спрашивается, почему? Для ответа на этот вопрос рассмотрим диаграмму на рис. 3, из которой следует, что в организациях чаще преобладает подход, ориентированный на достижение финансовых результатов и сокращение затрат, нежели на удовлетворение интересов потребителей. Реальность такова, что в таких организациях система CRM не способна справиться с существующими взглядами на отношения с клиента ми, которые рассматриваются только в экономическом аспекте. Более того, во многих организациях, где системы CRM не смогли реализовать заложенный в них потенциал, отсутствуют четко сформулированные стратегии выстраивания отношений с потребителями.

Старая истина гласит: "Если не знаешь, куда надо идти, ни одна из дорог не приведет к цели", и здесь она проявляется в полной мере. После того как потрачены значительные усилия и средства на создание системы CRM, вдруг выясняется, что организация сбилась с пути и пришла совсем не туда, куда стремилась. При этом соотношение затрат и полученных выгод заметно и не в лучшую сторону отличается от запланированного. Кроме того, как уже отмечалось выше, во многих организациях процессы изучения потребителей часто оказываются несостоятельными, а получаемая с их помощью информация о потребителях служит движущей силой для принятия ошибочных решений. В этом случае система CRM просто ускоряет использование негодных данных для принятия таких решений.

В заключение целесообразно рассмотреть, как система CRM взаимодействует с маркетингом и процессами изучения потребителей в течение "потребительского жизненного цикла", под которым понимается период времени, когда организация поддерживает отношения с определенным потребителем. Как следует из приведенной диаграммы на рис. 4, этот цикл включает четыре этапа. Первый этап связан с выявлением и привлечением тех клиентов, которых организация хотела бы иметь более всего. На этом этапе маркетинговые и аналитические службы компании проводят сегментацию и анализ рынка с использованием данных о потребителях, имеющихся в системе CRM или в базе данных о стратегически важных клиентах. К сожалению, на этом этапе многие организации упускают из виду возможность получения и использования информации, позволяющей:

- выявить, чем мотивируют свои действия покупатели, решившие приобрести товары данной компании, и что они от них ожидают;

- исследовать собственные конкурентные преимущества в тех случаях, когда вновь приобретенный потребитель ранее был клиентом конкурирующей компании. Следующий этап относится к взаимоотношениям с новым потребителем.

На этом этапе часто выявляется наличие у новых клиентов особых потребностей, которые организация не всегда способна эффективно удовлетворить. На практике многие организации плохо владеют умением обучить клиентов тому, как им следует вести дела. В результате потребителям приходится обучаться методом проб и ошибок в поисках наиболее эффективных путей получения от компании того, что им требуется. Особенно часто это наблюдается во взаимодействии между предприятиями, одно из которых является поставщиком, а другое - потребителем (схема В2В). Если кривая обучения новых потребителей окажется слишком длинной и пологой, они могут отплатить за это преждевременным разрывом отношений с компанией. Например, в страховом бизнесе компании достигают точки рентабельности в отношениях с новым клиентом примерно через 5-7 лет после его приобретения. Если же клиент покинет компанию через два года, то все затраты на установление с ним отношений окажутся бессмысленной тратой средств. На этом этапе особое значение приобретают процессы изучения потребителей, с помощью которых отслеживают претензии клиентов, уровень их удовлетворенности и рассматривают поступающие заявки на техническое обслуживание. Изучение потребителей позволяет своевременно реагировать на изменение их требований и вызовы конкурентов, выявлять упущенные возможности, совершенствовать выпускаемые товары, предоставляемые услуги и используемые процессы.

Следующий этап относится к случаю зрелых отношений с потребителем, на котором часто требуются усилия, для того чтобы придать этим отношениям новые энергию и стимулы. На этом этапе приобретают особое значение тонкие настройки ценовых предложений и более эффективные перекрестные продажи продукции. Здесь вновь требуется, чтобы процессы изучения потребителей и система CRM хорошо сочетались друг с другом. Нет никакого смысла во внедрении CRM с последующим восстановлением нарушенных процессов изучения потребителей. Необходимо отработать эти процессы, после чего система CRM станет фактором, способствующим изучению потребителей, а не препятствующим применению этих процессов.

Наконец, все организации должны стремиться к установлению прочных отношений с потребителями, при наличии которых те даже не задумываются о том, чтобы перейти к другой компании. Даже искушаемые конкурентами, они сохраняют верность своему поставщику. К сожалению, как показали исследования, проведенные в Европе, такие преданные потребители составляют не более 10 % от общей численности клиентов компаний. Поэтому, невзирая на все усилия компании, среди ее клиентов всегда находятся такие, что разрывают с ней отношения. Задача состоит в том, чтобы минимизировать уход клиентов, особенно тех, которые представляют особую ценность. Одним из путей ее решения должно быть изучение причин разрыва отношений и цепочек событий, приводящих к потере клиентов. В частности, следует создавать экспертные системы, способные выявлять группы риска среди клиентов и позволяющие принимать предупредительные меры, нацеленные на сохранение отношений с ними.

Как следует из приведенной диаграммы, чем дольше компания сохраняет потребителя, тем выше связанные с ним доходы и прибыль (исследования Bain and Company). Это обусловлено в основном действием следующих факторов:

- со временем компания и ее клиенты лучше узнают, как им следует вести дела друг с другом, и затраты на ведение общего бизнеса снижаются;

- по мере роста доверия к компании потребители становятся более открытыми к новым приобретениям или к увеличению закупок (перекрестные закупки, модернизация ранее приобретенной продукции и т.д.).

Итак, легко сказать об ориентации компании на потребителей, но значительно сложнее этого добиться. Прежде всего необходимо изучить требования потребителей. Следующим шагом должно быть создание системы отношений с потребителями, эффективной на всех этапах потребительского жизненного цикла. При этом следует избегать соблазна быстрых решений вроде внедрения систем CRM до того, как отработана стратегия отношений с потребителями и отлажены эффективные процессы их изучения.

В2В (business to business) — бизнес для бизнеса.

Гуменный Н.А., Рыбальченко В.В. «Материалы для обуви и кожгалантерейных изделий», Киев «Техника» – 1982 год.

Нестеров В.П., Закарян О.С. «Проектирование процесса производства обуви» Киев «Вища школа» – 1985 год.

Справочник обувщика. Проектирование обуви, материалы. Под ред. А.Н. Калиты. Москва. Легпромбытиздат  - 1988 год.

Справочник по искусственным кожам и пленочным материалам. Под ред.                   В.А. Михайлова, Б.Я. Кипниса. Москва. «Лёгкая и пищевая промышленность». –       1982 год.

Пожидаев Н.М., Гуменный Н.А. «Текстильные материалы для обуви». Москва. «Лёгкая индустрия». – 1973 год.

ТЕХНОЛОГИИ КАЧЕСТВА ЖИЗНИ

Стратегический менеджмент качества. Методические указания по эффективному построению систем менеджмента качества

В.А. Копнов

Институт качества жизни УГЛТУ, 620100, г. Екатеринбург, ул. Сибирский тракт, 37, тел.: (3432) 629741, qol@usfea.ru

Введение

Конкурентоспособность любой организации, независимо от формы ее собственности и разме-ров, зависит в первую очередь от качества ее продукции и соизмеримости цены этой продукции с предлагаемым качеством, т. е. от того, в какой степени продукция предприятия удовлетворяет за-просам потребителя. Качество продукции при покупке является предполагаемым и соизмеряется современным потребителем с известной ценой этой продукции. Этот процесс сравнения цены и качества весьма непрост для формализации, тем не менее мы часто осуществляем его в обычных магазинах просто на основе интуиции и некоторых представлениях о рынке. Более грамотный и формализованный подход реализуется между организациями в процессе заключения контрактов на поставки, когда в различные документы включаются требования к продукции с явным указа-нием требований к качеству, например, ссылки на ГОСТы, требования к поставке, монтажу, сер-висному обслуживанию и т. д. Современный рынок создал новый механизм по обеспечению каче-ства поставок продукции, реализуемый в виде требования на наличие системы менеджмента ка-чества организации, что дает заказчику дополнительную уверенность в том, что то, что заявлено в контракте, будет действительно выполнено.

Современная концепция менеджмента качества

"Ноу-хау" менеджмента качества

Кто я?

Качество начинается сверху, поэтому стандарт обращает внимание прежде всего на ответственность руководителя за качество выпускаемой продукции/услуги.

С кем я?

Работнику, на самом деле, не нравится выпускать некачественную про-дукцию; плохо работает не сотрудник – сбоит система.

Как и с чего на-чать?

Надо вкладывать средства прежде всего в людей (в частности, в их образование), а не только в машины.

Что же делать?

Не передавать и не принимать бракованную продукцию с одного этапа производст-ва на другой.

Что меня ждет?

Результат реализации предыдущих подходов – возникновение рыночного механиз-ма в организации и работа в формате поставщик/заказчик, когда заказчиком являет-ся исполнитель следующей операции.

Сертификат на продукцию и на Систему Менеджмента Качества

Сертификат соответствия на продукцию демонстрирует заказчику лишь возможности произ-водства.

Сертификат соответствия на Систему Менеджмента Качества демонстрирует заказчику, что:

качество является управляемым;

риск получения несоответствующей продукции снижается;

компания нацелена на постоянное улучшение.

Основные стандарты серии ISO 9000:2000

В Женеве, Швейцария, существует организация, называемая Международной Организацией по Стандартизации (ISО). Она поддерживает международные эталоны для торговли и производ-ства приблизительно 140 стран. ISO - неправительственная организация, основанная в 1947 г. ISO поддерживает разработки по стандартизации и связанным действиям в мире с целью облегчения международного обмена товарами и услугами, и развития сотрудничества в интеллектуальных, научных, технологических и экономических сферах действий.

Серия стандартов ISO 9000 на системы менеджмента качества – лишь одно из многих направ-лений стандартизации, которые они успешно поддерживают. Термин "ISO" из греческого корня, означающего "равный" или "эквивалентен". 

ISO 9000

Системы менеджмента качества

– основы и словарь

ISO 9001

Системы менеджмента качества

– требования

ISO 9004

Системы менеджмента качества

– рекомендации по улучшению показателей

ISO 19011

Руководящие указания по аудитгического менеджмента

усистем менеджмента качества и/или систем эколо-

Это стандарты не отдела обеспечения качества, а всей компании.

Качество оценивается потребителем

Практически каждому человеку интуитивно понятны слова «качество» и «надежность». Раз-личные определения термина качество встречаются в производственной деятельности, услугах и на бытовом уровне. Каждый из нас может предложить какое-либо определение этого термина и будет совершенно прав. Вместе с тем, чтобы не возникало разночтений при общении различных людей, необходимо придерживаться единой терминологии. Можно заглянуть в толковые словари. Например, словарь Ожегова трактует качество как “наличие существенных признаков, свойств, особенностей, отличающих один предмет или явление от других” и “то или иное свойство, досто-инство, степень пригодности кого-чего-нибудь”.

Стандартизовано следующее определение качества1:

Последнее определение кажется наиболее всеобъемлющим и целенаправленным. При произ-водстве какой-либо продукции и/или предоставлении услуг задачи производителя состоят в том, чтобы понять, что ожидает клиент от продукции и/или услуги, и как он сможет удовлетворить эти ожидания.

В данной ситуации это приобретает особое значение. Может случиться так, что поставщик за-хочет представить на рынке продукцию / услуги, которые не отвечают наивысшим мировым стан-дартам, но удовлетворяют предполагаемым региональным нормам. Никто не ожидает того уровня образовательных услуг, предоставляемых УГЛТУ, какого можно ожидать в МГУ. Но, тем не менее, в каждом случае существуют предполагаемые потребности и ожидания.

Именно удовлетворение предполагаемых потребностей потребителя подталкивает производи-теля к производству все новой продукции и услуг, все лучшего качества, увеличению ассорти-мента, гарантийному обслуживанию и т. п., чтобы отобрать своего потребителя у конкурента.

Потребности возникают из неудовлетворенности требований организма (в том числе — об-щества), необходимых для его нормальной жизнедеятельности, и направлены на устранение этой неудовлетворенности. Часть потребностей общества, для удовлетворения которых необходима экономическая деятельность, носит название экономических потребностей. Социальные формы проявления и удовлетворения экономических потребностей в решающей мере определяются об-щественно-экономическим строем, отношениями к собственности. Рынок ориентирован не просто на удовлетворение потребностей потребителей, а на удовлетворение спроса покупателей (плате-жеспособного спроса), вытекающего из их потребностей.

Проблемы надежности в данной работе не будут излагаться, все внимание будет сконцентри-ровано на «качестве», поскольку прежде всего надо определиться с базовым понятием, а лишь за-тем изучать, как качество развертывается во времени. Тем не менее приведем определение:

1 Необходимые по мере изложения термины будут приводиться в таблице с указанием в первом столбце номера данного термина по ISO 9000: 2001

Или значительно более просто:

Надежность – степень развертывания качества во времени.

Аспекты качества

Понимание аспектов качества во многом определяет политику. Уровень мышления руково-дства определяет уровень отношения к качеству и, значит, определяет перспективы развития ор-ганизации.

1-й уровень

1960 г.

Соответствие стандарту

2-й уровень

1970 г.

Соответствие применению

3-й уровень Соответствие

1980 г.

стоимости

4-й уровень

Соответствие

ожидаемым

потребностям

Рис. 1. Динамика развития аспектов качества.

Философская подоплека качества

Качество — это и философская категория. Считается, что она впервые была подвергнута ана-лизу Аристотелем еще в III в. до н. э. Существует, например, философское определение качества, данное Гегелем (XIX в.): «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определен-ность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество». Есть ана-логичные современные философские определения. Отметим, что категория качества отражает важную сторону объективной действительности объекта — определенность. Качество объекта, как правило, не сводится к отдельным его свойствам, а связано с объектом, как целым, охватывая его полностью и неотделимо от него; поэтому понятие качества связывается с бытием предмета.

Было в Советском Союзе:

Все на благо человека, все во имя человека

Такая постановка вопроса кажется абсолютно верной, но вместе с тем она является весьма демагогической. Что означает «благо»? Не совсем ясно. Благо для одного вполне может вылиться в страдания другого, кстати, что часто происходит на самом деле. Воспетая материалистичность коммунизма есть по сути идеалистическое мировоззрение, внедряемое насильственным способом, потому что «благо человека» есть неопределенное пока понятие.

Стало в России?:

Потребитель всегда прав

Капиталистический подход к определению человека прежде всего как потребителя представ-ляется более разумным (на настоящий момент времени). Естественно, это лишь одна из граней человека, но исторический опыт показал, что удовлетворение потребностей потребителя пока не-обходимо и достаточно для динамичного развития общества.

С этой же точки зрения качество неизмеримое понятие, но установленные потребности потре-бителя в некоторых свойствах объекта, например, в автоматической стирке белья, приводят к соз-данию автоматических стиральных машин.

Рыночный механизм ISO 9000

Представление о качестве объекта возникает в большинстве случаев раньше количества. Мы хотим купить не «несколько штук», а что-то конкретное. Однако роль качества и количества тес-но связаны не только в возможностях экономии количества за счет качества, а в значимости поня-тия качества в зависимости от количественной насыщенности рынка. Рынок и качество — поня-тия тесно связанные. Рынок становится рынком покупателя, когда ликвидирован товарный дефи-цит и с помощью государства установлена конкуренция. Такой путь предлагается сейчас России для выхода из экономического кризиса.

Рынок производителя и потребителя

В 50-е и 60-е годы прошлого столетия основой бизнеса являлось соотношение:

Затраты производства + Желаемый доход = Цена,

фактически делающее существующий рынок рынком производителя.

В 90-е годы притягательная для производителя формула успешного бизнеса была вынуждена трансформироваться в другую:

Цена – Затраты производства = Доход

Произошло переориентирование на удовлетворение нужд и пожеланий потребителя, и рынок производителя трансформировался в рынок потребителя.

Экономика российского рынка

ГК РФ утверждает главную цель функционирования коммерческого предприятия – получение прибыли. Несложные формулы показывают:

fl Затраты производства +› Доход = › Цена,

› Прибыль =› Доход –fl Налоги

Наиболее эффективной рабочей моделью качества в настоящее время (и в отдаленном буду-щем) является модель обеспечения качества по ISO 9001. Если конкурент способен внедрить со-временную рабочую модель качества быстрее вас, у него появляется конкурентная скорость, а значит, увеличивается расстояние между вами и им.

Чем больше вы ждете, тем больше отстаете от него

Пока скорость конкурента выше, ваша компания начинает отставать и будут тратиться ресур-сы на неэффективные действия. В результате ваши ресурсы уменьшаются, в том числе из-за со-кращения объема продаж. Вскоре вы попадаете в порочный круг, из которого можно выйти или терапевтическим путем, посредством создания Системы менеджмента качества, или хирургиче-ским, через стадию банкротства. Можете поверить: первое о чем подумает внешний управляю-щий – а не разработать ли Систему Качества. Единственный выход из создавшегося положения – это умение оперативно управлять качеством продукции в зависимости от изменяющихся запросов потребителя. И кто быстрее сможет среагировать на эти запросы при минимальных затратах на обеспечение требуемого качества, тот и будет иметь больше шансов выиграть борьбу за потреби-теля у своих конкурентов.

Оперативность процесса реагирования на изменение требований рынка и создание продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, возможна только в том случае, когда в этом процессе активно и осознанно участвуют все лица как со стороны производителя, так и потребителя.

Недовольство клиентов

Рис.2. Падение имиджа компании и способ выхода из кризиса.

Айсберг неудовлетворительного качества

Рис.3. Обычно видна лишь вершина айсберга неудовлетворительного качества.

Стороны производства

Существуют такие очевидные стороны взаимоотношений при производстве продукции и ус-луг как поставщик и заказчик, называемые первой и второй стороной.

Первоначальное направление ISO 9000 состояло в том, чтобы быть родовым стандартом для компаний заказчика, с помощью которого они могли удостовериться в способности их поставщи-ков произвести продукцию надлежащего уровня качества (это называется аудитом второй сторо-ны). Однако, с течением времени стало ясно, что типичная компания должна иметь ревизию третьего лица, чтобы обеспечить потребности различных заказчиков. Это -все более непреложная истина для любой компании, занятой в международной торговле. В качестве третьей стороны вы-ступают, как правило, независимые органы сертификации, никоим образом не связанные с первой и второй стороной. Проверка на соответствие стандартам производится именно в процессе сер-тификации компании, и при успешном прохождении выдается сертификат на систему качества.

Первая сторона – организация

Вторая сторона – заказчик

Третья сторона – независимая организация

Заинтересованные стороны:

Заказчики

Сотрудники

Акционеры

Поставщики

Общество

От управления к менеджменту качества по ISO 9001

Под управлением будем понимать как установление целей, так и деятельность по достижению поставленных целей.

Любая организация управляема. Лучшим подходом к управлению организацией может счи-таться системный подход, когда организация:

задает цели;

идентифицирует процессы, приводящие к этим целям;

управляет этими процессами как взаимосвязанными элементами;

идентифицирует движущие силы и ресурсы;

осуществляет управление на основе результативности и эффективности.

Очень часто происходит недопонимание того, что достижение целей не является единствен-ным критерием того, хорошо или плохо работает организация. Существенно, чтобы функциони-рование организации осуществлялось эффективно.

Термин / Оригинал (англ.)

Толкование (англ.) / Перевод

ГОСТ Р ИСО 9000:2000

Результативность /

Doing the things in the right way /

3.2.14. Степень реализации запланирован-

Effectiveness

Делать вещи правильно

ной деятельности и достижения запланиро-

ванных результатов

Эффективность / Ef­ficiency

Doing the right things / Делать пра-вильные вещи

3.2.15. Связь между достигнутым результа-том и использованными ресурсами

Организация должна осознавать, что результативность и эффективность – главные критерии успешности существования организации. Вместе с тем организация существует только, и если только, будет достигаться удовлетворение потребителя производимой продукцией.

Различие между менеджментом и управлением

Система менеджмента

Система менеджмента – система для разработки политики и целей и достижения этих целей.

ISO 9000:

Примечание: Система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие как система менеджмента качества, система менеджмента финансо-вой деятельности или система экологического менеджмента.

Система менеджмента качества

ISO 9000:

Система менеджмента качества – система менеджмента для руководства и управления

3.2.3

организацией применительно к качеству.

Политика в области качества – общие намерения и направление деятельности органи-

зации в области качества, официально сформулированные высшим руководством. Примечания:

3.2.4

1. Как правило, политика в области качества согласуется с общей политикой организации и обеспечивает основу для постановки целей в области качества.

2. Принципы менеджмента качества, изложенные в настоящем стандарте, могут служить основой для разработки политики в области качества.

Цели в области качества – цели, которых добиваются или к которым стремятся в облас-ти качества.

Примечания

3.2.5

1. Цели в области качества обычно базируются на политике организации в области

качества.

2. 2. Цели в области качества обычно устанавливаются для соответствующих функций и

уровней организации.

Цели в области качества

Цели в области качества дополняют другие цели организации, такие как конкурентоспособ-ность, денежные средства, прибыльность, безопасность персонала и окружающей среды. Различ-ные части системы менеджмента организации могут быть объединены вместе с системой ме-неджмента качества в единую связующую унифицированную систему управления, использую-щую общие элементы. Это может способствовать планированию, распределению ресурсов, уста-новлению взаимодополняющих целей и оценку эффективности

Цели в области качества устанавливаются для реализации стратегических ориентиров при ру-ководстве организацией. Эти цели указывают желаемые результаты, позволяют руководить орга-низацией и применять ресурсы для достижения поставленных целей. Поэтому необходимо, чтобы цели в области качества были измеримы и достижимы. Масштабы Системы Менеджмента Каче-ства должны соответствовать целям в области качества.

На самом верху организации стандартом предписываются две цели:

увеличение удовлетворенности потребителей;

неизменное улучшение деятельности организации. Цели в области качества для менеджмента организации:

Типичные цели в области качества

Показатель

Доступность ресурсов

Время доступа

Адекватность документов

Способность исполнить другим лицом

Точность исполнения задания

Сроки, количество и качество

Устранение причин несоответствий

Количество устраненных причин; количество по-

второв несоответствий

Компетентность персонала

Наличие знаний, умений и навыков

Полнота идентификации требований

Соотношение установленных требований с пропу-

щенными и неточными

Самые нижние цели очень просты:

      Выполнить задание точно в срок, точного количества и требуемых характеристик.

Документирование и менеджмент по ISO 9001

Универсальность принятия ISO 9001 как документированного механизма управления организацией происходит из пользы применения простых принципов:

      Документируй то, что ты делаешь, а не то, что хотелось бы сделать,

      Делай то, что было документировано,

Проверяй, что ты делаешь именно то. Эти принципы осуществляются для того, чтобы:

      Документировать процессы, добавляющие прежде всего ценность продукции,

      Устанавливать системы документов, обеспечивающие получение объективных доказа-тельств исполнения,

      Детализировать процессы так, как требуется исполнением процесса, культурой производ-ства, и как диктует рынок и заказчик,

      Следовать документам,

      Менять документы в зависимости от изменений бизнеса,

      Не развивать посторонней деятельности.

Ценность документации

Требования к документации в Системах Менеджмента Качества проистекают из необходимо-сти передачи целей на нижние уровни организации, согласованности действий и предоставления объективных доказательств полученных результатов. Ценность документации проявляется в не-скольких критических случаях в Системе Менеджмента Качества, таких как:

      достижение качества продукта/услуги и улучшения качества;

      обеспечение повторяемости процессов;

      предоставление подходящего обучения;

      оценка результативности и эффективности системы.

Документация системы

Выпуск документации не должен быть самоцелью, но должен добавлять ценность деятельно-сти. В системах менеджмента качества имеется несколько типов документации, таких как:

      документы, устанавливающие требования: стандарты, ТУ и другая НТД;

      документация, которая предоставляет последовательную информацию, как внутреннюю, так и внешнюю, о Системе Менеджмента Качества. Многие организации представляют такую документацию в виде руководства по качеству;

      документация, которая описывает, как Система Менеджмента Качества или ее элементы применяются к определенному продукту, проекту или контракту. Многие организации представляют такую документацию в виде плана качества;

      документация, которая предоставляет информацию о том, как выполняются действия или процессы. Многие организации представляют такую документацию в виде процедур и ра-бочих инструкций;

      документация, которая предоставляет объективное свидетельство выполненных действий или достигнутых результатов. Такая документация представляется в виде записей по ка-честву и отчетов качества.

Каждая организация устанавливает объем требуемой документации и использование инфор-мационных технологий. Это зависит от таких факторов, как: размер и сложность организации; сложность продуктов и процессов; риск неудовлетворения требований заказчика; компетентность персонала; и степень, в которой необходимо демонстрировать соответствие требованиям системы менеджмента качества.

Претензии к документам:

      Отражают уровень мышления, стиль изложения автора, что делает их трудно читаемыми и воспринимаемыми другими людьми; кстати, их больше никто и не читает.

      Устанавливают четкие границы своего подразделения или рабочего места так, как будто больше никого вокруг не существует, изолируют себя от внешнего мира.

      Повторяют деятельность различных людей и подразделений, что создает конфликтные си-туации в производстве, а не разрешает имеющиеся проблемы правильной постановкой во-проса: а почему так происходит и как это улучшить.

Объективные доказательства качества

Для подтверждения доверия требуются доказательства, устных подтверждений недостаточно и если отсутствуют объективные доказательства, то вывод будет один – задача не выполнена. Ко-роче говоря,

Если этого не видно, значит, этого нет,

или:

Если этого не видно, значит, это не сделано.

Руководство, Процедуры и Рабочие Инструкции разъясняют, что необходимо делать и как по-лучать такие доказательства. Полученные доказательства фиксируются в Записях, которые затем наглядно показывают соответствие (или его отсутствие) системе. На основе записей формируются Отчеты, содержащие агрегированную информацию для анализа.

Успешная работа и мотивация

Любое производство и, вообще, любой человек управляется методом "кнута и пряника". Тра-диционные методы управления человеком на производстве сводятся к ругани, штрафам, увольне-ниям, с одной стороны, и похвале, премиям, продвижению по службе и т.д., с другой стороны. В любом случае задействовано моральное и материальное стимулирование. Все эти же методы ис-пользуются и при управлении по качеству, только их использование гораздо тоньше, чем то к че-му мы привыкли. Аналогия может быть следующей, если в сталинские времена пенитенциарная система представляла "Архипелаг Гулаг", то теперь это уже более цивилизованная система нака-заний. Она еще далека от европейского уровня, но это уже не Пакистан или законы шариата в Чечне.

Необходимые и достаточные условия успешной работы

Система менеджмента качества является необходимым, но не достаточным условием произ-водства качественных товаров и услуг. Стандарт описывает ряд необходимых условий, присутст-вующих у лидеров бизнеса, но, как это часто бывает в жизни, выполнение необходимых условий приводит к достаточности создания чего-либо. Наличие этих условий можно изобразить следую-щей схемой (см. рис. 4), из которой становится понятной необходимость рассмотрения проблемы мотивации.

Рис.4. Схема соотношения необходимых и достаточных условий.

Система менеджмента качества – это не только система необходимых условий, представлен-ная стандартом, но и важнейшее достаточное условие – мотивированность персонала.

Знание результатов

Рассматривая проблему мотивации, можно отметить, что безрезультатное достижение целей это – нонсенс, "сизифов труд". Знание человеком результатов своей деятельности выступает ин-струментом обратной связи для корректировки своих потребностей, осознания мотивов и форми-рования целей.

Наивные представления о мотивации

Представим ситуацию. Мы стали платить работнику в два раза больше. Он стал в два раза лучше работать?…

Типичное заблуждение: считается, что руководитель эффективно будет двигаться к цели, если он координирует работу и заставляет людей выполнять ее.

Обучение – ключевой элемент стандарта

Есть следующие оценки:

Лет назад

Обучения хватало на

30

10–15 лет

20

8–10

15

5–8

10

3–5

5

2–3

Сегодня

1–2

Примеры развития передовых промышленных стран показывают, что решение проблем каче-ства должно стать национальной идеей, носить всеобщий характер, что требует массового обуче-ния и профессиональной подготовки всех слоев общества от рядового потребителя до руководи-теля любого уровня.

Императив настоящего времени для руководителя – быть грамотным по ISO 9001!

Во всем мире ведется массовое обучение профессионалов по управлению качеством. Евро-пейский и американский опыт показывает, что подготовка менеджеров по качеству ведется в ос-новном по двум направлениям:

а) профессиональная переподготовка по управлению качеством специалистов, имеющих выс-шее образование;

б) создание системы непрерывного обучения работников всех категорий, от которых зависит обеспечение качества продукции и услуг.

Последнее означает, человек должен постоянно получать информацию и обучаться управле-нию качеством, начиная еще от школьной скамьи. Совершенству – нет пределов. Исходя из этого принципа, весь жизненный путь человека должен сопровождаться обучением и нынешний лозунг может быть сформулирован как «пожизненное обучение».

Преимущества стандартов серии ISO 9000

1. Соответствие регулирующим требованиям. Безопасность и здоровье – связанные единицы, и они продаются в Европе уже согласно правилам, требующим использование стандарта. Боль-шое количество поправок к этим требованиям добавляется каждый год. Наличие сертификата да-ет преимущества при участии в тендерах.

Отсутствие сертификата – просто неприлично.

2. Удовлетворение потребностей заказчика. Каждая компания должна спросить у всех заказ-чиков и поставщиков об их планах по ISO 9001.

3. ISO 9001 – превосходная модель для компании, пытающейся формализовать свою систему менеджмента качества. Формализовав однажды систему менеджмента качества компании, можно освободиться от постоянного страха, что опять будет брак, опять будет что-то не то. Формализа-ция нужна для освобождения человека от лишних размышлений, ненужных действий. Освобо-дившееся время лучше потратить на поиск новых решений по усовершенствованию качества из-делий, изучению рынка и т. д.:

Формализация – это благо, высвобождающее время для творчества.

4. Сертифицированная система качества является для заказчика отличным инструментом управления качеством на предприятии поставщика. Как влиять на поставщика? Уговорами, день-гами и т. п.? Лучшим способом в настоящее время оказалась сертификация системы менеджмента качества у себя и на предприятии поставщика.

Эффект от Системы Менеджмента Качества

В ходе становления системы часто происходит следующее:

      уменьшение количества персонала, ответственного за проверки качества;

      установление точного объема бумажной работы;

      процесс работы становится более управляемым;

      установление лиц, ответственных за принятие решений;

      снижение затрат на несоответствующую продукцию;

      в итоге – глобальное улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых ус-луг и усиление конкурентоспособности вашего предприятия.

Упражнение

1. Какие негативные результаты могут быть получены при эксплуатации системы качества и как их преодолеть?

2. Какого эффекта Вы ожидаете от внедрения СМК?

3. Какие способы мотивации сотрудников Вы видите?

4. Организация не выполняет свои обязательства перед клиентами потому, что… (сформули-руйте список).

5. Сформулируйте в общем виде требования и ожидания ваших потребителей (внутренних и внешних).

6. Если начальник даст распоряжение, то я сделаю все как надо в 100 % случаях. Если в дей-ствительности процент исполнения меньше, то в чем причины? Указать.

7. Приведите примеры несоответствий и укажите причины:

8. Сформулируйте, как качество результатов вашего труда влияет на удовлетворенность за-казчика.

9. Расставьте приоритеты у заинтересованных сторон.

10. Отвечает ли ОТК за качество выпускаемой продукции?

Требования

Ожидания

Внутренние

Внешние

Внутренние

Внешние

Несоответствия

Причины

Несоответствие 1

Несоответствие 2

Принципы менеджмента качества

При создании системы менеджмента качества важно принять правильный подход:

«Заставьте систему работать на Вас», а не «работайте для системы».

Французскому философу Вольтеру приписывают следующее высказывание:

«Проблема со здравым смыслом лишь в одном – не все мыслят»

Следует признать, что от типа организации зависит, легко или сложно будет осуществляться разработка и внедрение системы. Стандартный вариант написан для производственной среды, иначе говоря, такой вариант системы идеально подошел бы для производственных условий.

Следующий перечень дает представление об уровнях сложности в зависимости от типа по-ставщиков (сложность возрастает по ходу списка):

      Поточное производство продукции (металлургия, деревообработка)

      Поточное производство продукции в машиностроении

      Непоточное производство -поставки по проектам (строительная промышленность, круп-ные промышленные проекты: суда, шельфовые установки и т.п.)

      Индустрия услуг (банки, страховые компании, гостиницы, больницы и т. п.)

      Можно выделить и пятый уровень сложности:

      Образовательные услуги

В процессе развития систем менеджмента качества внутри организаций часто выделяются три этапа:

      Качество, ориентированное на результаты процесса

      Качество, ориентированное на процесс

      Качество проекта

Подход, используемый в Системах Менеджмента Качества, поощряет организацию анализи-ровать требования заказчика, определять процессы, которые обеспечивают требуемую продукцию для заказчика, и держать эти процессы под постоянным мониторингом и управлением. Система Менеджмента Качества создает структуру для постоянного улучшения удовлетворения заказчи-ков.

В основополагающем стандарте ISO 9000 идентифицированы следующие восемь принципов менеджмента качества, способствующие достижению целей качества:

1)      ориентация на заказчика – все мы зависим от своих заказчиков и поэтому должны пони-мать текущие и будущие нужды заказчика, выполнять требования заказчика и стараться превосходить его ожидания;

2)      лидерство – руководители устанавливают единство целей, направлений и внутреннюю ок-ружающую среду организации. Именно они создают окружение, в котором люди могут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации;

3)      вовлечение людей – служащие всех уровней – это сущность организации, и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на благо организации;

4)      процессный подход – желаемый результат достигается более эффективно, когда соответст-вующие ресурсы и деятельности управляются как процесс, когда каждое действие рассматривается как преобразование некоторого входа в выход с использованием необходимых и достаточных ресурсов;

5)      системный подход к управлению – идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов для заданных целей, способствующих результативности и эф-фективности организации;

6) постоянное улучшение – является неизменной целью организации; 7) подход к принятию решений, основанный на фактах – эффективные решения основываются на измерениях, логическом и интуитивном анализе данных и информации;

8)      взаимовыгодные отношения с поставщиками – взаимовыгодные отношения между орга-низацией и ее поставщиками повышает способность обеих организаций по созданию цен-ности продукции.

Ориентация на заказчика

Вспомним рекламные призывы:

«Клиент может быть глуп, непостоянен во мнении, несведущ, но он всегда прав»

«Правило 1: Клиент всегда прав.

Правило 2: Если клиент неправ, смотри Правило 1».

Это должно напоминать нам, что основа нашего бизнеса – заказчик. В одинаковой степени это применимо и к «внутренним» заказчикам. Более того, в нынешних экономических условиях нам нужен надежный заказчик, а не просто удовлетворенный нашей работой. Надежный заказчик вер-нется к нам и приведет других. Но этого можно достичь только предоставлением качественной продукции и услуг.

Чего ожидают и требуют стандарты от лидеров:

      Самостоятельно разработать и поддерживать политику и цели в области качества на всех уровнях организации

      Обеспечить мотивированное вовлечение персонала

      Ориентировать всех сотрудников на выполнение требований потребителей с целью их удовлетворения

      Обеспечить внедрение процессного подхода ко всем видам деятельности в организации

      Обеспечить разработку, внедрение и поддержание в рабочем состоянии эффективной систе-мы менеджмента качества

Обеспечить производство необходимымиресурсами

Анализировать функционирование системы менеджмента качества

Улучшать систему менеджмента качества

Вовлечение людей

Организация – это не вертикаль, а система взаимодействующих команд

Чем больше люди, работающие в организации, действуют ей во благо, тем больше перспек-тив открывается перед ней. На поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства. Теперь организация представляется скорее как система взаимодействующих ко-манд, нежели жесткая иерархическая вертикаль.

Работа по проектам

Наличие команды позволяет соединить достоинства малой организации с преимуществами большой. При этом обычно используется такая организационная форма, как проект. Типичный внешний проект – появление нового клиента. Типичный внутренний проект – разработка и вне-дрение Системы Менеджмента Качества.

Во всех случаях при возникновении проекта кто-то в организации должен взять на себя ответ-ственность за его реализацию и получить полномочия в виде «собственника» или «владельца» проекта. Тогда он сможет реализовать свои лидерские функции, но для этого ему нужна команда.

Дублирование ответственности и делегирование полномочий

Первый шаг к налаживанию отношений в команде – возложение ответственности, сбалан-сированной с делегированными полномочиями. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположено лицо, принимающее реше-ние. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие – один из самых важных элемен-тов творческого климата, способствующего эффективной работе на жестких рынках. Оно создает предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Про-зрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлеченности персонала, как и делегированию полномочий.

Можно сказать, что новая задача в отношении персонала – это превращение наемных работ-ников в сотрудников.

Наемный труд существовал на протяжении многих веков. Почему же теперь он перестал нас устраивать? Ответ заключается в том, что главные интересы наемного работника лежат за преде-лами организации. Он здесь работает потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. В конце концов, обанкротится эта фирма, найдется другая.

Сотрудник, в отличие от наемного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и ее судьбу. Значит, надо стремиться к тому, чтобы индивиду-альные цели каждого сотрудника по возможности совпадали с целями организации.

Отказ от наказания сотрудников

Следует провозгласить и неукоснительно выполнять принцип отказа от идеи наказания со-трудников. Это изгоняет у них страх, развязывает инициативу и порождает энтузиазм. Кроме то-го, отказ от наказаний делает ненужной ложь в качестве инструмента управления (или, лучше сказать, манипулирования). На рынке потребителя ложь смертельно опасна, ибо порождает оши-бочные решения, часто несовместимые с сохранением бизнеса. Рынок продавца спокойно жил во лжи. Теперь это «невозможно», поскольку произошла трансформация:

Обратим внимание на то, что в новом мире нет места такому привычному институту, как профсоюзы. Действительно, если цели сотрудников совпадают с целями организации, то нет нуж-ды в специальной прослойке, созданной для поиска компромиссов.

Какие существуют препятствия на пути вовлечения людей

1. Нехватка времени, необходимого для инициатив в области качества.

2. Слабая внутрифирменная коммуникация.

3. Отсутствие реальной самостоятельности у персонала.

4. Отсутствие доверия сотрудников к руководителям.

5. Отсутствие стратегических целей и стратегического плана преобразований.

6. Отсутствие четкой мотивации.

Процессный подход

Модель процессного подхода

Процессный подход (см. рис. 5) увеличивает способности организации устанавливать и пони-мать все виды ее деятельности и взаимосвязи между выполняемыми действиями. Это дает воз-можность организации определять и управлять этой деятельностью. По определению:

ISO 9000:

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, пре-образующих входы в выходы. ПРИМЕЧАНИЕ 1. Входящие элементы одного процесса являются обычно выходящими элементами для другого процесса. ПРИМЕЧАНИЕ 2. Процессы в организации обычно планируются и выполняются в управ-ляемых условиях и добавляют ценность входным элементам. ПРИМЕЧАНИЕ 3. Процесс, в котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически нецелесообразно, часто относят к "специальному процессу".

Управление:

Методика Воздействия

Вход: Выход:

Материалы Продукция

Комплектующие Документация

Записи

Документация

Ресурсы:

Человеческие Инфраструктура Окружающая среда

Рис. 5. Процессный подход.

Признаки процесса

Процесс преобразует входящие элементы в выходящие, используя регулирующие меха-низмы (ресурсы) при управлении. Входящие элементы, управление (процедура) и/или выходя-щие элементы могут быть материальными или нематериальными. Система измерения может быть использована для сбора информации или данных для анализа выполнения процесса и/или входя-щих и выходящих характеристик.

Выходящие элементы одного процесса могут быть входящими для другого процесса. Та-ким образом, процессы могут быть объединены в цепь процессов. В частности, организация, как правило, находится в “цепи поставщиков”.

Процессы должны быть согласованы. В эффективной Системе Менеджмента Качества процессы и связанные с ними ответственности, процедуры и ресурсы установлены и поддержи-ваются согласованным образом. Система Менеджмента Качества требует координации и совмес-тимости процессов, являющихся ее компонентами, и установления их взаимосвязей.

Хозяин процесса. Чтобы прояснить взаимосвязи, ответственности и полномочия, а также что-бы содействовать постоянному улучшению, очень важно назначать ответственных лиц для управления каждым процессом, наделяя их обязанностями и правами и предоставляя соответст-вующие ресурсы.

Карта процессов

Рис.6. Пример карты процессов при анализе контракта.

Петля качества

Система менеджмента качества распространяется на весь жизненный цикл изделия, от проис-хождения до утилизации. Этот факт иллюстрируется в СМК также посредством петли качества (рис. 7).

Формируется высшим руководством организации

Создается руководством

организации как средство

реализации политики

организации в области

качества

Механизм качества

2. Проектирование и (или) разработка технических требований,1. Маркетинг, поиски и изучение рынка

разработка продукта

Рис. 7. Процессы жизненного цикла продукции.

При описании какой-либо деятельности или ее выполнении

 очень полезно держать в голове и применять методологию – так на-Plan Do зываемый цикл Деминга или цикл PDCA, которая может быть при-

менена ко всем процессам (см. рис. 8).

План (Plan): устанавливает цели и процессы, необходимые для

достижения результатов в соответствии с требованиями заказчика и

политикой организации. Action Check Выполнение (Do): осуществление процессов.

Проверка (Check): мониторинг и измерение процессов и про-дукции на предмет соответствия политике, целям и требованиям на продукцию; обзор результатов. Рис. 8. Цикл PDCA. Корректирующие действия (Action): действия для непрерывного

улучшения процессов.

От требований к удовлетворенности

Действия, добавляющие ценность Поток информации

Рис. 9. Модель процессного подхода в Системе Менеджмента Качества.

Стратегический менеджмент качества. Методические указания по

эффективному построению систем менеджмента качества

85

Блок-схема процесса

Вход

Паспорт Чертежи

Рис.11. Процесс фрезерования.

Порядок планирования процессов

1.      идентифицировать процессы, необходимые для установления менеджмента качества в орга-низации;

2.      определить последовательность, взаимодействие и иерархию процессов так, чтобы задать пол-ную систему процессов, отражающую петлю качества;

3.      определить цели процессов;

4.      возложить ответственность за процесс или совокупность процессов на сотрудника и наделить его соответствующими полномочиями, т.е. сделать владельцем процесса (-ов);

5.      определить заказчиков (потребителей) процесса и описать выход процесса, исходя из требо-ваний к результатам его функционирования;

6.      определить поставщиков процесса и сформулировать требования к входу процесса; предъя-вить и согласовать эти требования с поставщиками;

7.      определить управляющие элементы: методику управления, технологию;

8.      определить ресурсы и степень их доступности;

9.      определить мониторинг и измерение процессов;

10. определить критерии и индикаторы менеджмента данного процесса и выбрать для них систе-му измерений; одним из критериев должна быть результативность;

11. определить субпроцессы измерения критериев и индикаторов менеджмента процесса;

12. описать процесс, в том числе в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом смежных про-цессов;

13. определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, ра-бочие и технологические инструкции, рабочий журнал и т. п.);

14. определить информационные потоки, требуемые для функционирования и мониторинга про-цесса;

15. определить порядок внесения в процесс изменений.

Концепция Системы

Любая система может стать (что случается довольно часто) гораздо более сложной и бюро-кратичной, чем от нее требуется на деле. Нередко Системы Менеджмента Качества становятся огромным генератором ненужной бумажной работы.

Разработчикам систем необходимо учитывать возможность выполнения нескольких задач в рамках одной формы или предоставлять другие недокументируемые, но проверяемые доказа-тельства выработки в системе удовлетворительных решений.

Взаимосвязь и взаимодействие

Любое серьезное изменение влечет за собой некоторую неопределенность и дискомфорт по ме-ре развития и внедрения новых правил и методов. Часто ярче всего это можно заметить по «камен-ным лицам» работников, вплотную связанных с производством. Необходимость взаимосвязи и взаимодействия здесь можно проиллюстрировать на примере двустороннего движения на дороге.

Временной график и принцип простоты

Основной принцип здесь таков:

      Чем проще система, тем выше вероятность ее эффективного применения

      И наоборот, часто встречается неверное применение, непонимание (намеренное или нет) или неэффективное использование сложных систем. При разработке новой системы (или ее пере-смотре) существует возможность ее максимального упрощения.

Постоянное улучшение

Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, зна-ний, навыков и умений.

Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Японцы исходят из того, что порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях – взаимосвязаны: чем лучше организо-вано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее наши мысли. Поэтому имеет смысл по-стоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка.

Подход к принятию решений, основанный на фактах (Balanced Scorecard)

Система Balanced Scorecard была разработана Дэвидом П. Нортоном, генеральным директо-ром компании Нолан Нортон, и Робертом Г. Капланом, в то время профессором Гарвардского университета в Бостоне (штат Массачусетс) в 1990–1991 гг. Основная идея этого инструмента за-ключается в обеспечении возможности воплощения стратегии и видения руководства в достиже-нии целей организации.

Balanced Scorecard

Рост финансовых показателей:

платежеспособность

финансовая устойчивость

рентабельность

Рост удовлетворенности потребителей:

увеличение числа заказчиков

увеличение повторных заказов

обратная связь с заказчиком

осознанность сотрудников

Обучение персонала:

Улучшение внутренних процессов:

квалификация

уменьшение числа несоответствий

компетентность

увеличение производительности

Инновации:

увеличение точности

продукции

уменьшение времени задержек

процессов

увеличение доступности ресурсов

менеджмента

Рис.12. Система взаимосвязанных показателей.

Balanced Scorecard, или Система взаимосвязанных показателей, представляет собой и отобра-жение деятельности, и инструмент, с помощью которых стратегия и политики могут быть переве-дены в четкие количественные цели и объемные показатели. Управление производством обеспе-чивается путем доведения информации о стратегических установках от высшего руководства до каждого сотрудника, ориентированное на улучшение деятельности организации и долгосрочное развитие.

Передача информации о стратегических целях является исходным пунктом на пути доведения информации о стратегии и ее воплощения на оперативном уровне. Стратегия доносится до каждо-го работника на предприятии через последовательность политик и четко установленные цели, что позволяет определить и количественно сформулировать конкретные цели для каждой деловой единицы. Таким образом, возникают оперативные задачи, выполнение которых позволяет достичь целей на оперативном уровне, и их достижение непосредственно связано с достижением всем предприятием его стратегических целей.

На этой основе выбираются конкретные количественные показатели, которые наиболее точно отражают степень достижения целей, поставленных перед предприятием. Особенностью системы взаимосвязанных показателей является то, что в рамках этой концепции при описании результа-тов деятельности организации используются не только финансовые, но и нефинансовые показате-ли, применяемые для оценивания деятельности и информирования сотрудников об упрочении те-кущего положения фирмы и возможностях достижения успеха в будущем.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Преимущества тендерного механизма выбора поставщиков остались в 20 веке. В этом новом мире не выгодно покупать «по дешевке», поскольку на практике это оказывается «себе дороже». При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, уве-личивается доля несоответствий и затрудняется реализация технологического регламента. Все это ведет к остановкам, задержкам, несоответствиям и в конечном счете к росту себестоимости про-дукции и услуг.

Не стоит устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Это может при-вести к потере перспективных поставщиков. А поиск поставщика и налаживание отношений с ним – дело долгое, дорогое и не очень надежное. Лучше стремиться к постоянным отношениям. Тогда появляется возможность управления цепочками ценностей. Управление цепочками добав-ленных ценностей для клиентов создает новый тип отношений между поставщиком и потребите-лем: «вместе сделаем, вместе выиграем».

Упражнения

1.      Какие препятствия существуют на пути вовлечения людей и как их преодолеть? В чем причи-ны препятствий?

2.      В полной ли мере Вам делегированы полномочия на исполнение Ваших работ? Какие еще не-обходимы полномочия? Что Вы понимаете под балансом ответственности и полномочий?

3.      За счет чего улучшить отношения внутри Вашего коллектива?

4.      Что мешает Вам выполнить Вашу работу без ошибки с первого раза?

5.      За Ваши ошибки несет ответственность: а) только руководитель; б) Вы; в) руководитель и Вы? Поясните.

6.      Перечислите действия, необходимые для улучшения качества результатов Вашей работы.

7.      Опишите Вашу деятельность как процесс: укажите вход, выход, ресурсы, методики.

8.      Какие показатели Вы бы предложили для оценки менеджмента Вашей деятельности?

9.      Вы общаетесь с предыдущей операцией как с поставщиком? Как Вы можете управлять своим поставщиком? Вы знаете, какие улучшения можно произвести в Вашей деятельности?