Организационная культура – характерная для организации система связей, взаимодействий и отношений в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способ постановки и ведения дела.

Исследуя организационную культуру ЗАО СОК «Вестфалика», можно отметить, что на предприятии работает слаженный и профессиональный  коллектив руководящий состав, среднее звено и рабочие. В течение пяти лет на предприятии постепенно и очень тщательно отбирались высококлассные специалисты, мастера своего дела, можно сказать, производственная элита. В организационной культуре ЗАО СОК «Вестфалика» можно отметить высокий уровень организации и самоорганизации, способность сотрудников продуктивно выполнять профессиональные функции, низкая зависимость от внешних факторов.  Можно отметить, что ЗАО СОК «Вестфалика» придерживается ролевой организационной культуры, которая характеризуется распределением ролей, жёстко регламентированным функционалом, специализацией участников деятельности. Организация работает в системе правил, процедур, стандартов, соблюдение которых гарантирует её эффективность. Основной источник власти – положение, занимаемое в иерархической структуре.

Рассматривая технологию производства, можно представить  схему производственного процесса (рис. 8). Процесс начинается на складах, где материалы группируют по видам, сортам, толщине, площади и другим признакам. Там же выборочно проверяют соответствие их свойств требованиям государственных стандартов. При наличии полного комплекта всех материалов подобранные их партии передают в подготовительные цеха: раскройный и вырубочный. Здесь же, обычно после разруба детали предварительно обрабатывают. Далее в сборочных цехах изготовляют заготовку верха, формуют ее, скрепляют с деталями низа и отделывают обувь. При изготовлении обуви специфичных конструкций (например, цельнолитой) схема производства изменится: ликвидируются операции по подготовке таких деталей низа, как подошвы. Это означает, что схема процесса динамична и при совершенствовании техники и технологии возможны ее принципиальные изменения.

М1—материалы для низа обуви; М2—вспомогательные материалы (клей, нитки и др.); М3—материалы для верха обуви; См—склады материалов; Ш—вырубочный цех; З—раскройный цех; П—сборочные цехи №1, 2,…,n; Сп—склады готовой продукции; Дн и Дв—узлы (детали) низа и верха обуви

Рисунок 8 —Укрупненная схема процесса производства обуви

Кожа на обувную фабрику поставляется с кожевенного завода ЗАО СОК «Вестфалика», где также существуют свои технологии производства. Из всех технологических нововведений «Вестфалика» кропотливо отбирает самые лучшие. Именно поэтому производство «Вестфалики» оборудовано станками фирм BIMA, Schon, Sigma, Atom, Albeko, Despa, установлено более 150 машин германских концернов Pfaff, Singer и Fortuna.

3.     СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

На сегодняшний момент генеральный директор и владелец ЗАО СОК «Вестфалика» Михаил Титов единолично управляет компанией, однако в 2005-2006 гг. планируется создание кожевенно-обувного холдинга, за счет чего директор рассчитывает улучшить управляемость производством и повысить мотивацию персонала.

В планируемый период предполагается вывести все производства компании в отдельные юридические лица - ООО, объединенные в  вертикально-интегрированный холдинг. Принципиальное отличие от  существующей  схемы будет в самостоятельности предприятий, входящих в холдинг. «Каждый цех станет самостоятельной бизнес-единицей», - говорит Титов. - Предприятия станут зарабатывать прибыль и распоряжаться доходами, а координацией займется управляющая компания СОК   «Вестфалика». Важные решения будут приниматься не единолично  предпринимателем, а советом директоров холдинга, возглавляемого Титовым.

ЗАО «Сибирская обувная компания «Вестфалика» объединяет 3 фабрики по производству обуви, овчинно-меховой завод, фабрику меховых изделий, фабрику деталей низа, колодочное производство, кожевенный завод,  цех по засолке сырья в Австралии, а также сеть магазинов и филиалов по всей России. Укрупненная отраслевая структура кожевенно-обувного холдинга ЗАО СОК «Вестфалика», которую планируется создать в ближайшее время представлена на рис. 9 (Приложение 2).

Применяемая в настоящее время организационная структура управления ЗАО СОК «Вестфалика» представлена на рис.10 (Приложение 2).

На ЗАО «Вестфалика» применяется бюрократическая организационная структура, которая характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции.

Организационная структура управления ЗАО «Вестфалика» является функциональной структурой управления. Между элементами структуры управления возникают вертикальные функциональные связи. Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Аппарат функционального управления – охватывает функциональные подразделения ЗАО СОК «Вестфалика:  отдел главного технолога, отдел главного инженера, экономические службы, бюро. Он способствует осуществлению управления линейным аппаратом путем переработки разнообразной информации и подготовки необходимых решений в рамках его компетенции. В вертикальном направлении аппарат управления делится на уровни. Можно выделить три уровня в аппарате управления: управление предприятием, управление цехом, управление участком.

В горизонтальном направлении аппарат управления подразделяется на звенья. В аппарате управления ЗАО СОК «Вестфалика» можно выделить 13 звеньев (рис. 9, Приложение 2): цеха по производству кожи и изделий из кожи, ревизионный отдел, отдел производства вспомогательных материалов, финансовый и инвестиционный отдел, юридический отдел, отдел маркетинга, отдел закупок, научно-исследовательский отдел, технологический отдел, отдел продаж, консультационный и транспортный отделы.

На Генерального директора ЗАО СОК «Вестфалика» возлагаются следующие функции: общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия; организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц; обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами; создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда; принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии; контроль  за соблюдением законности в деятельности всех служб; защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти.

Генеральный директор назначает коммерческого директора, финансового директора, начальника производства, главного экономиста и главного инженера.

Коммерческий директор относится к категории руководителей, принимается и увольняется на работу приказом директора предприятия. На должность коммерческого директора назначается лицо, имеющее высшее экономическое или инженерно-экономическое образование и стаж экономической работы на руководящих должностях не менее 5 лет. Коммерческий директор подчиняется директору предприятия.

На коммерческого директора возлагаются следующие функции: руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия (объединения, компании) в области планирования и управления его производственно-экономической политикой; участие в разработке планов и программ НИОКР и производства, подготовке планов экспортной деятельности на различных рынках; изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды; координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб; организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции; организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит и т.д.; координация работы подчиненных ему подразделений.

Финансовая служба предприятия во главе с финансовым директором включает финансовый отдел и бухгалтерию. Специалист финансового отдела осуществляет финансовое планирование, разрабатывает и обеспечивает процессы анализа финансового положения предприятия, оценки потенциала важнейших проектов по инвестированию; выполняет другие функции в рамках своей компетенции.

В обязанности главного бухгалтера входит: ведение бухгалтерского учета, составление отчетов, участие в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия с целью выявления внутрифирменных резервов, предоставления необходимой информации руководству для принятия управленческих решений.

Главный экономист ЗАО СОК «Вестфалика» управляет планово-экономическим отделом. Функции планово-экономического отдела: осуществляет экономическое планирование по всем видам деятельности управления; оказывает практическую, консультативную и методическую помощь подведомственным учреждениям по планово-экономической деятельности; участвует в разработке проекта бюджета по расходам в области социальной политики; участвует в подготовке проектов региональных законов и иных областных нормативных актов; принимает участие в составлении прогнозов социально-экономического развития области и перспективных планов управления; осуществляет составление бюджетной росписи по управлению и подведомственным получателям; контролирует составление подведомственными учреждениями смет доходов и расходов за счет бюджетных и внебюджетных источников и по осуществлению предпринимательской деятельности; анализирует финансово-хозяйственную деятельность управления с целью рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов; обеспечивает своевременное составление заявок о выделении средств на финансирование расходов за счет бюджетных и внебюджетных источников; представляет отчетность и другую информацию, связанную с экономической деятельностью управления; ведет систематизированный учет инструктивных документов и доводит их до подведомственных учреждений.

Начальнику по производству подчиняются главные технологи предприятия. На главного технолога возлагаются следующие функции: обеспечение разработки и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой продукции, обеспечивающих сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшения качества продукции и ускорение темпов роста производительности труда; контроль за выполнением перспективных и годовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявление нарушений технологической дисциплины и принятие мер по их устранению; обеспечение совершенствования технологии изготовления изделий, выполнения работ, средств охраны окружающей среды, своевременное освоение проектных мощностей, соблюдение нормативов использования оборудования; обеспечение внедрение систем автоматизированного проектирования, организационной и вычислительной техники, автоматизированных систем управления оборудованием и технологическими процессами; руководство проведением исследовательских и экспериментальных работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов, участие в промышленных испытаниях новых видов машин и механизмов, средств механизации и автоматизации производства; определение экономической эффективности внедрения новой техники, технологии, организации производства, рационализаторских предложений и изобретений, составление отчетов о внедрении достижений науки, техники и передового опыта.

В функции главного инженера входит: определение технической политики, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции технического перевооружения действующего производства; обеспечение постоянного повышения уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг); разработка перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации; обеспечение эффективности проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию и ремонт оборудования; контроль за соблюдением установленных требований, действующих норм, правил и стандартов; контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины; координация работы по вопросам патентно-изобретательной деятельности, стандартизации и унификации, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения; является первым заместителем директора предприятия.

4.     СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА

Структура персонала ЗАО СОК «Вестфалика» представлена  производственным и управленческим персоналом. Среднесписочное количество работающих на предприятии в 2001 году составляло 2178 человек, в 2002 году – 2250 человек, в 2003 году – 2980 человек, в 2004 году – 2750 человек.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

  Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Кроме того, различают руководителей высшего уровня (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

-  функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.;

- специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско – технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

-  служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Кадровый состав ЗАО СОК «Вестфалика» по состоянию на 1 января 2005 года является сбалансированным, характерным для предприятий кожевенно-обувной промышленности. В компании существует возможность своевременной подготовки резерва, как среди специалистов, так и среди рабочих. Структура кадрового состава Сибирской Обувной Компании представлена на рис. 11

Рисунок 11 - Кадровый состав ЗАО СОК «Вестфалика» по состоянию на 1 января 2005 года

В рамках проведения мероприятий расширения Компании оптимизирована численность персонала (рис. 12).

Рисунок 12 -  Динамика численности ЗАО СОК «Вестфалика».

  Как видно из рис. 12,  в период с 2001 г. по 2003 г. наблюдается увеличение численности работающих, однако в 2004 г. численность работающих снижается. По мнению экспертов, снижение численности трудового коллектива Компании связано с тем, что в условиях роста импорта обуви руководству обувной компании не удалось обеспечить уровень продаж, необходимый для содержания многочисленных производств холдинга.

В Компании работает высоко квалифицированный персонал, как среди руководителей, так и среди специалистов (рис. 13).

Рисунок 13 – Структура кадрового состава Компании по уровню образования на 1 января 2005 года

С целью повышения квалификационного уровня персонала в Компании постоянно ведется работа по повышению квалификации, подготовке и переподготовке.   Практика внутрифирменного и целевого обучения в 2002-2003 годах подтвердила свою необходимость и целесообразность.

Структура кадрового состава по стажу работы в ЗАО СОК «Вестфалика» на 1 января 2005 года представлена на рис. 14

Рисунок 14 – Структура кадрового состава по стажу работы в ЗАО СОК «Вестфалика» на 1 января 2005 года

Как видно из рис. 14, основная масса персонала (54 %) имеет стаж работы в ЗАО СОК «Вестфалика» от 3 до 5 лет.

В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров предприятия все время изменя­ется. Это изменение называется оборотом кадров. Разли­чают оборот по приему и оборот по увольнению. Оборот по увольнению рассчитывается как отношение числа всех выбывших к среднесписочной численности. Оборот по приему - это отношение всех вновь принятых к среднеспи­сочной численности.

Коэффициент приема кадров в 2003 году составляет:

K_приема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% =  (2980 – 2250)/ 2250 * 100% = 32,44 %

Коэффициент выбытия кадров в 2004 году составляет:

K_{выбытия}= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% =  (2980 – 2750)/ 2980 * 100% = 7,71 %

Коэффициент текучести кадров в 2004 году составляет:

K_{текучести}= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 106/ 2750* 100 = 3,85 %

Нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%.

На предприятии параллельно протекают два процесса. С одной стороны, внедрение новой техники, различного рода мероприятий по повышению производительности труда способствует появлению излишней рабочей силы, которая подлежит высвобождению (сокращению). С другой стороны, имеет место текучесть рабочей силы, что приводит к появлению вакантных рабочих мест и необходимости поиска работников взамен уволившихся.

5.     СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Кадровая политика ЗАО "Вестфалика" является составной частью всей его управленческой деятельности и производственной политики. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Основными задачами кадровой политики ЗАО "Вестфалика" являются:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

В период 1998-2002 гг. приоритет в кадровой политике отдавался последней задаче, т.е. задаче предупреждения увольнения рабочих. Как было уже отмечено, политика была настолько эффективна, что удалось не только предотвратить вынуждающее сокращение рабочей силы, но и создать дополнительно около тысячи рабочих мест. В настоящее время на "Вестфалике" большее внимание уделяется и другим задачам: поднятию престижа предприятия за счет высокого профессионализма персонала, исследованию организационной культуры, внутренней атмосферы в целях содействия в формировании сплоченной команды, а также анализу перспектив развития потенциала работников, а именно – повышению их квалификации, переобучению, организации специальных кружков качества, курсов по переподготовке, семинаров, конференций.

Таким образом, анализируя кадровую политику организации, можно сказать, что системный подход "Вестфалики" к организации кадровой политики будет способствовать сохранению рабочих мест на предприятии, созданию новых и развитию персонала.

Методы управления персоналом - это  совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по эффективному функционированию человеческого капитала в организации.

В системе методов необходимо различать методы науки управления персоналом, под которыми следует понимать  совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний  об управленческих отношениях и системе управления персоналом; методы непосредственного управления персоналом,  т.е.  совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления персоналом на социально-экономические  отношения по поводу накопления и использования человеческого потенциала.

В ЗАО СОК «Вестфалика» при управлении персоналом используются как общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях (метод  материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция), так и специальные методы познания - особенные и единичные. В специальные методы науки управления карьерой входят: методы сбора первичной информации (наблюдение, изучение мнений, анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор статистических данных, оценка  конкурентоспособности рабочей силы и др.) и методы первичной обработки  конкретных данных об управлении (относительных и средних  величин, группировок, индексов, цепных подстановок, балансовый метод); методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения. Это - системный анализ, линейное  программирование, экономико-статистические методы, экономико-математическое моделирование, экспертиза, вероятностные и др.); методы стратегического анализа и прогноза. В системе управления персоналом ЗАО СОК «Вестфалика» такие методы как матричное  моделирование  (матрица  Бостонской консультационной группы - БКГ,  многофакторная  портфолиоматрица  «Дженерал Электрик», экспортно-ориентированный стратегический  маркетинговый  анализ - ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, контрольных вопросов, методы коллективного блокнота, морфологический анализ, метод «Делфи».

Принципы управления предприятия, по словам директора Михаила Титова, диктует сама жизнь. Бесспорно, это введение жесткого планирования. Планирования стратегического, ежеквартального, ежедневного. Михаил Титов очень настойчиво проводит политику сохранения так называемой рабочей минуты, чтобы каждое действие сотрудника фирмы четко вписывалось в стратегию развития предприятия в целом, соответствовало запланированным мероприятиям. К слову сказать, на Западе подобная политика давно является неотъемлемой частью организации трудового процесса. Перед каждым сотрудником фирмы ставятся конкретные, реальные цели, при этом он несет полную ответственность за результаты собственной работы.

Кроме того, на «Вестфалике» организована качественная система переобучения и повышения квалификации, практикуются стажировки на заграничных предприятиях. Руководство компании убеждено, что для интеграции в мировую хозяйственную систему "Вестфалика" должна принять на вооружение не только новейшие западные технологии производства, но и современные технологии управления, осваивать программные продукты.

В последние годы на «Вестфалике» начата реализация мощной социальной программы. Была выкуплена и введена в строй столовая на более чем 1 тыс. мест, где сотрудники фирмы питаются бесплатно дважды в день. Проведена реконструкция медико-оздоровительного центра, который будет включать в себя процедурный, стоматологический кабинеты, кабинеты массажа и физиопроцедур.

Наконец, система оплаты труда на «Вестфалике» нацелена на достижение наилучших результатов каждым сотрудником фирмы. И на успех предприятия настроены все - от первых лиц фирмы до рядового рабочего.

Специалисты «Вестфалики» всегда отчетливо представляют, какие люди будут носить их обувь. И шьют свои сапоги и ботильоны, туфли и ботинки с душой и особым старанием, почти адресно. Поэтому так комфортно чувствуют себя покупатели обувной компании "Вестфалика" в обуви с итальянским дизайном, немецким качеством и сибирским характером.

В ЗАО СОК «Вестфалика» деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы сотрудников:

Менеджеры-специалисты по персоналу (функциональные кадровики), т.е. профессионально  подготовленные к решению проблем по формированию и организации деятельности кадровых служб организации;

Менеджеры - практики в лице функциональных руководителей, которые включены в кадровую работу постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Они персонально ответственны за качество выполняемой работы, за состояние оборудования, а также следят за обучением, своевременным выполнением работ, профессиональным соответствием своих подчиненных характеру и содержанию исполняемых заданий.

Среди множества качеств, которыми обладают специалисты по управлению персоналом, в современных условиях  следующие четыре, играют ключевую роль:

- знание экономики и управления организацией (теории, методологии и практики). Менеджер в организации должен иметь четкое представление о факторах экономического роста в своем подразделении и в организации в целом, что позволит ему глубоко понимать стоящие перед ним цели, разрабатывать и оценивать эффективность подсистем управления в организации;

- профессиональные компетенции в управлении персоналом. Основные элементы профессиональных  знаний соответствуют основным составляющим управления персоналом - управление наймом и отбором персонала, управление организацией исполнения работы, управление развитием сотрудников, управление оценкой трудовой деятельности и вознаграждением,  включая знания и навыки в области создания и управления  процессами  и процедурами консалтинга, администрирования;

- лидерство и управление переменами. Менеджеры должны обладать критическими для управленческого процесса качествами  - определять направления развития подразделения или организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения целей и внедрять их, эффективно преодолевая сопротивление переменам. Для этого необходимы профессиональные  знания  в  области  анализа, планирования, организации, регулирования,  контроля бизнеса;

- способность к обучению и развитию. Способность к обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим  качеством для менеджеров различных уровней управления.

Менеджеры-практики, в свою очередь, знают гораздо больше о характере и содержании выполняемой работы, требованиях к ее качеству, потребностях и возможностях своего персонала, но у них отсутствуют профессионализм в области управления персоналом. Они реализуют  те общие условия, которые подготавливают профессионалы.

Таким образом, достигается диалектическое единство, с одной стороны, профессионализма в области работы с кадрами менеджеров-специалистов, с другой - знаний менеджерами-практиками специфики конкретной функциональной сферы в организации.

6.     ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

Производственный процесс представляет собой совокупность отдельных процессов труда, направленных на превращение сырья и материалов в готовую продукцию. Производственный процесс представляет собой единство и взаимодействие трех его элементов: рабочей силы, предметов и средств труда. Под организацией производственного процесса понимают различные методы сочетания его элементов в пространстве и времени с целью достижения эффективного использования.

К общим принципам рациональной организации производственного процесса ЗАО СОК «Вестфалика» относятся: принцип специализации, означающий разделение труда между отдельными подразделениями предприятия и рабочими местами и их кооперирование в процессе производства; принцип параллельности, предусматривающий одновременность осуществления отдельных частей производственного процесса, связанного с изготовлением продукции; принцип пропорциональности, предполагающий относительно равную производительность в единицу времени взаимосвязанных подразделений предприятия; принцип прямоточности, обеспечивающий кратчайший путь движения предметов труда от запуска сырья до получения готовой продукции; принцип непрерывности, предусматривающий максимальное сокращение перерывов между операциями; принцип ритмичности, означающий, что весь производственный процесс и составляющие его частичные процессы по изготовлению заданного количества продукции должны строго повторяться в равные промежутки времени; приницп теоретической оснащенности, ориентированный на механизацию производственного процесса, устранение ручного, монотонного труда, тяжелого, вредного для здоровья человека труда.

Производственный цикл – один из важнейших технико-экономических показателей, который является исходным для расчета многих показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Производственный цикл - время пребывания продукции в незавершенном производстве от первой технологической операции до полного изготовления продукции и передачи на склад[1].

Производственный цикл состоит из рабочего периода и времени перерывов в обработке изделия. Рабочий период складывается из основного технологического времени выполнения транспортных и контрольных операций, времени комплектации и др. Время перерывов подразделяется на время межоперационных, межучастковых и других перерывов[2].

Длительность производственного цикла зависит от видов движения изделия (последовательное, параллельное и параллельно-последовательное); форм специализации производственных подразделений, организации производственных процессов, прогрессивности средств труда и технологических процессов на всех стадиях производства и от уровня унификации изделия. В ряде случаев в производственный цикл включается также время ожидания (интервал с момента поступления заказа до момента начала его выполнения[3]).

В производственный цикл включаются: технологический запас (время обработки изделия); транспортный запас (время передачи изделия от одного рабочего места к другому и на склад); оборотный запас (время пребывания изделий между операциями обработки); страховой запас (на случай задержки какой-либо операции, для гарантии обеспечения непрерывности процесса производства).

При расчете норматива производственный цикл определяется по каждому виду изделий в календарных днях с учетом числа смен работы предприятия в сутки. На предприятиях, выпускающих широкий ассортимент продукции, длительность производственного цикла определяется как средневзвешенная величина[4].

В ЗАО СОК «Вестфалика» применяется полный производственный цикл – от выделки кожи на кожевенном заводе до выпуска готовой обуви.

Расчет производственного цикла в 2004 году:

Средневзвешенная длительность технологического цикла обувного производства – 28 дней.

Норматив незавершенного производства рассчитывается по формуле:

Н_нп = В_с * С_п * П_ц * К_нз

где В_с  - суточный выпуск кож, дм/сутки, равен 3076 шт/ сутки

      С_п – производственная себестоимость, руб., составляет 146,3 млн. руб./ год  или 192,55 руб. / сутки

      П_ц – длительность производственного цикла, дней

      К_нз – коэффициент нарастания затрат, равен 0,65

Н_нп = 3076 * 28 * 192,55* 0,65 = 10779565, 16 руб.

Таким образом, величина незавершенного производства в 2004 году составила 10,78 млн. руб.

Важно определить производственную программу предприятия, дать подробное описание производственного процесса с указанием узких, с технологической и организационной точек зрения мест и путей их преодоления. Важным аспектом является точное определение себестоимости производимого продукта.[5]

Составим производственную программу предприятия на период 2005-2006 гг.  в табл. 29.

Таблица 29

Производственная программа предприятия, млн.руб.

Процесс долгосрочного планирования промышленного предприятия в условиях рынка включает три стадии. На первой формулируются цели предприятия, собирается внешняя информация об окружающей среде, отрасли, конкурентах. На второй стадии исходя из целей предприятия на перспективу определяются уровни притязаний, темпы роста основных показателей деятельности, доля предприятия на рынке. Затем прогнозируются важнейшие показатели при условии сохранения действующей политики предприятия на рынке и сравниваются с уровнем притязаний. Выявляется разница между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует предприятие.

На третьей стадии разрабатывается новая стратегия для устранения разницы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует предприятие.

Наряду с долгосрочным планированием предприятия составляют и текущие функциональные планы (прибыли, развития производственных мощностей, сбыта, материально-технического обеспечения и др.).

Текущее планирование материального обеспечения включает: исследование рынка сырья и материалов; определение потребности предприятия в материальных ресурсах; составление плана закупок материальных ресурсов; стоимостный анализ заготовительной сферы.

Планирование материального обеспечения предприятия является основанием для принятия решения о закупке материальных ресурсов. Главной целью текущего материального планирования промышленного предприятия является обеспечение гарантии поставок при низких затратах. Планирование материально-технического обеспечения предприятий — важный инструмент, позволяющий предвидеть риск, возникающий в данной сфере.

Целью исследования рынка сырья и материалов является достижение обозримости этого рынка. Изучение рынка сырья и материалов предполагает: выработку четкой "стратегии снабжения"; систематический сбор, обработку, анализ и оценку информации о потенциальных поставщиках, ассортименте материальных ресурсов, о новых технологиях изготовления важнейших для потребителя материалов, ценах на сырье, материалы, топливо, полуфабрикаты; хранение информации.

Разработка плана закупок — составная часть планирования материально-технического обеспечения производства. Этот план нужен для рациональной закупки материальных ресурсов, чтобы производство получало их по мере необходимости.

В процессе планирования материально-технического обеспечения в целях сокращения затрат осуществляется стоимостный анализ. Бюджет снабжения предприятия представлен на рис. 15.

Рисунок 15 -  Бюджет снабжения предприятия

Для проведения стоимостного анализа в отделе снабжения предприятия должен быть один или несколько специалистов по стоимостному анализу и изучению рынка сырья и материалов. Основной задачей этих специалистов является снижение затрат на материальные ресурсы, повышение их качества благодаря смене поставщиков, замены материалов альтернативными, концентрации объема закупок. Проведение стоимостного анализа предполагает сотрудничество отдела снабжения с другими отделами предприятия.

Обеспечение цехов материальными ресурсами — это заключительная часть материально-технического снабжения производства. Основные задачи материально-технического обеспечения производственных цехов: полное, своевременное и комплектное удовлетворение потребности в материалах каждого цеха, участка и рабочего места; обеспечение производства материалами в наиболее подготовленном к производственному потреблению виде; осуществление регулярного контроля за отпуском и расходом материалов в производстве.

7.     ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

Основным документом для анализа финансового состояния ЗАО СОК «Вестфалика» служит форма № 2 бухгалтерской отчетности за период 2004 года (табл. 30)

Таблица 30

Отчет о прибылях и убытках ЗАО СОК «Вестфалика» за 2004 г., млн. руб.

Продолжение табл.30

Общая рентабельность отчетного периода рассчитывается как отношение балансовой прибыли предприятия (стр. 140 отчета о прибылях и убытках (форма № 2 бухгалтерской отчетности)) к выручке от реализации (стр. 10 отчета о прибылях и убытках (форма № 2 бухгалтерской отчетности)). Данный показатель характеризует эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и показывает, сколько прибыли до налогообложения получает предприятие на 1 руб. выручки от реализации.

Рентабельность производства равна: 124/350,3 * 100 %  = 35,4%

Объем чистой прибыли предприятия (стр. 190 отчета о прибыли и убытках (форма № 2 бухгалтерской отчетности)) позволяет оценить результаты финансово-хозяйственной деятельности в денежном выражении и показывает, какой объем прибыли остается в распоряжении компании по итогам работы в отчетном периоде. Объем чистой прибыли характеризует способность предприятия реализовывать конечную цель своей коммерческой деятельности - приносить доход. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется способностью увеличивать доходы и минимизировать затраты, что во многом обусловливает рост чистой прибыли.

Рентабельность основной деятельности рассчитывается как отношение прибыли от реализации (стр. 50 отчета о прибыли и убытках (форма № 2 бухгалтерской отчетности)) к сумме себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг (стр. 20 отчета о прибыли и убытках (форма № 2 бухгалтерской отчетности)), коммерческих расходов (стр. 30 отчета о прибыли и убытках (форма № 2 бухгалтерской отчетности)) и управленческих расходов (стр. 40 отчета о прибыли и убытках (форма № 2 бухгалтерской отчетности)). Данный показатель характеризует эффективность основной деятельности компании и работ по сбыту продукции и позволяет оценить, какой объем прибыли от реализации компания получает на 1 руб. затрат, связанных с производством и продажей профильной продукции.

Рентабельность основной деятельности равна: 201/149,3 * 100% = 134,6 % .

Производительность труда рассчитывается как отношение выручки от реализации в 2004 году (стр. 10 отчета о прибыли и убытках (форма № 2 бухгалтерской отчетности)) к среднесписочной численности работников предприятия (стр. 760 формы № 5 бухгалтерской отчетности) и характеризует эффективность использования персонала компании.

Производительность труда равна: 350,3 / 2750 * 100 %  = 12,7 %

План доходов и расходов (табл. 31-32) позволяет определить, как будет формироваться и изменяться прибыль предприятия. В основе его составления лежит прогноз объемов реализации продукции (табл. 29).

Таблица 31

План доходов и расходов на 2005 г, млн. руб.

Продолжение табл. 31

Таблица 32

План доходов и расходов на 2006 г, млн. руб.

Продолжение табл. 32

Таким образом, при достижении планируемого увеличения выпуска продукции в 2005 г. в 1,4 раза, предприятие сможет получить чистую прибыль в размере 736,89 млн. руб., а при достижении планируемого увеличения выпуска продукции в 2006 г. в 1,6 раза по сравнению с 2004 годов, предприятие сможет получить чистую прибыль в размере 756,08 млн. руб.

Основным исходным моментом для современной методики анализа финансового состояния является форма № 1 бухгалтерского баланса предприятия (табл. 33).

Таблица 33

Бухгалтерский баланс ЗАО СОК «Вестфалика»  за 2004 г. (млн. руб.)

Продолжение табл. 33

Для анализа ликвидности баланса составляется таблица. В графы этой таблицы записываются данные на начало и конец отчетного периода из сравнительного баланса по группам актива и пассива. Сопоставляя итоги этих групп, определяют абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец отчетного периода. Баланс считается, абсолютно ликвидным, если выполняются следующие соотношения:

А1 > = П1;  А2 > = П2 ;  А3 > = П3 ; А4 < = П4.

Если выполняются первые три неравенства в данной системе, то это влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по активу и пассиву.

Для оценки платежеспособности предприятия используются следующие финансовые коэффициенты (табл. 34).

Таблица 34

Финансовые коэффициенты, используемые для оценки платежеспособности предприятия

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности в порядке её убывания, с обязательствами по пассиву, сгруппированных по срокам их погашения в порядке возрастания сроков (табл.35,36).

Таблица 35

Аналитический (сгруппированный) баланс для оценки платежеспособности ЗАО «Вестфалика» 2004 г., млн. руб.

Исходя из полученных расчетов, для ЗАО «Вестфалика» имеются следующие условия:

На начало анализируемого периода:

1 группа А1 > 1 группы П1, так как 391.1>50.46;

2 группа А2 = 2 группы П2,

3 группа А3 > 3 группа П3, так как 22.5 > 0;

4 группа А4 < 4 группы П4, так как 124.34 < 487.48.

На конец анализируемого периода:

1 группа А1 > 1 группы П1, так как 350 >139.85;

2 группа А2 = 2 группы П2,

3 группа А3 > 3 группа П3; так как 28,78 > 0;

4 группа А4 < 4 группы П4, так как 166,78 < 406,01.

Результаты расчетов по данным 2004г. показывают, что в этой организации сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид: {А1 > П1; А2 = П2; А3 > П3; А4 < П4}.

Исходя из этих условий можно сказать, что как на начало, так и на конец анализируемого в ЗАО СОК «Вестфалика» баланс является абсолютно ликвидным, поскольку предприятие может обеспечить выполнение своих краткосрочных и среднесрочных обязательств.

Рассчитаем показатели, используемые для оценки платежеспособности предприятия

1. Коэффициент абсолютной ликвидности(Кал) (ф.1)- показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Он является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Рекомендуемая нижняя граница показателя, приводимая в западной литературе, равна 0,2.

Кал =391,1/50,46 = 7,75 > 0.2 на начало 2004 г.

Кал = 350,3/139,85 = 2,5 на конец 2004 г.

2. Коэффициент уточненной ликвидности (К ул) (ф.2)  — это прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей.. Показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности, однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов. Из расчета исключается наименее ликвидная их часть - производственные запасы. Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но, что гораздо более важно, и в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, могут быть существенно ниже затрат по их приобретению. Ориентировочное нижнее значение показателя равно 1; однако эта оценка также носит условный характер. Анализируя динамику этого коэффициента, необходимо обращать внимание на факторы, обусловившие его изменение.

Кул = (391,1+ 0) / 50,46 = 7,75 на начало 2004г.

Кул =(350,3 + 0) /139,85 = 2,5 на конец 2004 г.

3. Коэффициент покрытия  текущей ликвидности (Ктл) (ф.3)- показывает степень покрытия оборотными активами оборотных пассивов. Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов приходится на один рубль текущих обязательств. Значение показателя можно варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция. В западной учетно-аналитической практике приводится нижнее критическое значение показателя равно 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение:

Ктл =391,1 + 0 + 22,5/50,46 = 8,19 на начало 2004г.

Ктл = 350,3 +0+ 28,78  / 139,85 = 2,71 на конец 2004г.

Таким образом, структуру баланса ЗАО «Вестфалика» можно признать удовлетворительной, а предприятие – платежеспособным.

Для оценки финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта используются коэффициент автономии и коэффициент финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии характеризует независимость финансового состояния хозяйствующего субъекта от заемных источников средств. Он показывает долю собственных средств в общей сумме источников.

К_а  = М / ΣИ

где К_а - коэффициент автономии;

М - собственные средства, руб.;

ΣИ- общая сумма источников, руб.

К_а  начало 2004 года = 322,76 / 537,94 = 0,59

К_а  конец 2004 года = 406,01 / 545,86 = 0,74

Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,6. Таким образом, можно отметить, что значение коэффициента автономии на начало 2004 года находилось на критическом уровне, однако к концу 2004 года предприятию удалось поправить финансовое положение. Предприятие можно считать финансово независимым.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств:

где Ку - коэффициент финансовой устойчивости;

М - собственные средства, руб.;

К - заемные средства, руб.;

3 - кредиторская задолженность и другие пассивы, руб.

Превышение собственных средств над заемными означает, что хозяйствующий субъект обладает достаточным запасом финансовой устойчивости и относительно независим от внешних финансовых источников.

Имеем:

На начало 2004  года К_у= 322,76 / 50,46 = 6,39

На конец  2004 года К_у = 406,01 / 139,85 = 2,9

Таким образом, хозяйствующий субъект является финансово устойчивым, однако за отчетный год коэффициент финансовой устойчивости снизился в 2,2 раза.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в работе проведен экономико-управленческий анализ ЗАО СОК «Вестфалика».

В ходе анализа было выявлено:

Предприятие существует с 1993 г., основным видом деятельности предприятия в настоящее время является производство и реализация кожи и изделий из кожи.

ЗАО «Сибирская обувная компания «Вестфалика» объединяет 3 фабрики по производству обуви, овчинно-меховой завод, фабрику меховых изделий, фабрику деталей низа, колодочное производство, кожевенный завод,  цех по засолке сырья в Австралии, а также сеть магазинов и филиалов по всей России.

ЗАО СОК «Вестфалика» придерживается ролевой организационной культуры, которая характеризуется распределением ролей, жёстко регламентированным функционалом, специализацией участников деятельности. Организация работает в системе правил, процедур, стандартов, соблюдение которых гарантирует её эффективность. Основной источник власти – положение, занимаемое в иерархической структуре.

На сегодняшний момент генеральный директор и владелец ЗАО СОК «Вестфалика» Михаил Титов единолично управляет компанией, однако в 2005-2006 гг. планируется создание кожевенно-обувного холдинга, за счет чего директор рассчитывает улучшить управляемость производством и повысить мотивацию персонала. В планируемый период предполагается вывести все производства компании в отдельные юридические лица - ООО, объединенные в  вертикально-интегрированный холдинг.

Анализ SWOT показал, что одной из сильных сторон организации в настоящий момент является независимость от поставщиков сырья в связи с открытием собственного кожевенного производства.

На ЗАО «Вестфалика» применяется бюрократическая организационная структура. Организационная структура управления ЗАО «Вестфалика» является функциональной структурой управления. Между элементами структуры управления возникают вертикальные функциональные связи. Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Аппарат функционального управления – охватывает функциональные подразделения ЗАО СОК «Вестфалика:  отдел главного технолога, отдел главного инженера, экономические службы, бюро. Он способствует осуществлению управления линейным аппаратом путем переработки разнообразной информации и подготовки необходимых решений в рамках его компетенции. Можно выделить три уровня в аппарате управления: управление предприятием, управление цехом, управление участком.

Структура персонала ЗАО СОК «Вестфалика» представлена  производственным и управленческим персоналом. Среднесписочное количество работающих на предприятии в 2001 году составляло 2178 человек, в 2002 году – 2250 человек, в 2003 году – 2980 человек, в 2004 году – 2750 человек. Коэффициент текучести рабочей силы составляет 3,85 %.

Основными задачами кадровой политики ЗАО "Вестфалика" являются: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Объемы производства продукции на предприятии за последние годы выросли в несколько раз, в дальнейшем также планируется увеличение объемов производства. Рентабельность производства в ЗАО «Вестфалика» составляет 35,4 %.

Анализ финансового состояния ЗАО СОК «Вестфалика» показал, что предприятие может обеспечить выполнение своих краткосрочных и среднесрочных обязательств. Финансовое положение предприятия является устойчивым.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Астахов В.П. «Анализ финансовой устойчивости фирмы» / М.: Ось, 2002г.

Баканов А.С. «Годовая отчетность коммерческой организации» / М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2000г.

Бернстайн Л.А. « Анализ финансовой отчетности» / Пер. с англ. - М.:  финансы и статистика, 2004г

Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. – М., 2002. – 254 с.

Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. – М., 2001. – 240 с.: ил.

Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учебное пособие. – СПб., 2000. – 279 с.

Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна.-М., 2002

Бука Л.Ф., Зайцева О.П. «Экономический анализ» / Новосибирск, 2003 г.

Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 254 с

Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М., 2002. – 159 с.

Дэвид Г. Бэнгд. Руководство по составлению бизнес - плана. Пер. с англ. - М.: Изд -во «Фишресс», 1998. – с.98.

Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М.: ИННФРА-М, 2004. – 469 с.

Корчагина Л.М. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» // Бухгалтерский учет –2003г.-№10

Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003 – 336 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Бизнес-книга, «ИМА-Кросс», 1995. – 702 с.

Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. -560 с.

Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М. К. Искусство управления.  – М.: Гардарики, , 2002. – 258 с.

Пуримов И.З., Волков В.А. Технический анализ и контроль кожевенного производства. – М.:Легкая индустрия, 1976, - 528 с.

Родников А.Н. Логистика: Терминол. слов.-М., 1995

Романов А.Н. и др. Маркетинг: Учебник./Под ред. Романова А.Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001-358с.

Справочник кожевника (сырье и материалы)/ Под. ред. К.М. Зарубяна. – Легкая и пищевая промышленность, 1984, - 384 с.

Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001

http://www.westfalika.ru/rus_partners.php

http://www.expert.ru/expert/ratings/exp200/i2003/itab1.htm

. ПРИЛОЖЕНИЕ 1