Содержание

Введение.......................................................................................................... 3

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в современных условиях 5

1.1. Содержание понятий управления персоналом, персонал-технологии и эволюции их развития...................................................................................................... 5

1.2.Мировой опыт применения современных персонал-технологий......... 10

Глава 2. Маркетинг управления персоналом на ООО «Кемма»................ 18

2.1. Характеристика организации................................................................ 18

2.2. Оценка состояния примененных технологий маркетинга персонала в ООО «КЕММА»..................................................................................................... 21

2.3. Направления разработки стратегии найма персонала......................... 33

Заключение.................................................................................................... 35

Список используемой литературы............................................................... 37

Приложения................................................................................................... 38

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Однако, несмотря на колоссальную значимость правильного подбора персонала для каждого конкретного предприятия, руководство зачастую стоит перед выбором, с одной стороны, принять опытного и квалифицированного работника, с другой - по родственным связям. Следует отметить, что для многих российских предприятий выбор по родственным связям пагубно отразился на деятельности таких предприятий в целом, вплоть до банкротства хозяйствующих субъектов. Таким образом, в современных условиях многие руководители недооценивают важность и принципиальность решений, связанных с подбором и расстановкой кадров, отдавая предпочтение узко личным интересам. Следует отметить, что за последние годы исследованию вопросов менеджмента персонала, в том числе оптимизации подбора и расстановке кадров, как элементов персонал-технологий, уделяется все больше внимания. Тем не менее, создание унифицированной модели практически невозможно, так как, во-первых, рынок труда, как и другие рынки, постоянно меняется, а значит требует более гибкого подхода, а во вторых, каждое предприятие обладает присущей только ему спецификой, следовательно, и решение должно быть индивидуальным в каждом конкретном случае. Исследование данной тематики представляется актуальным, так как в настоящее время существует проблема оптимизации подбора и расстановки кадров, как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Следует отметить, что разработанность данной темы, на сегодняшний день не представляется достаточной, так как постоянные изменения во всех сферах нашего общества неизбежно требуют новых подходов и более свежих решений.

Теоретическая значимость работы определяется совершенствованием методов и средств управления персоналом на предприятии.

Практическая значимость состоит в выработке конкретных мероприятий, которые следует провести ООО «КЕММА» для повышения эффективности своей деятельности.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в современных условиях

1.1. Содержание понятий управления персоналом, персонал-технологии и эволюции их развития

Управление персоналом – важнейшая составляющая менеджмента, поскольку все цели организации достигаются через людей. Недаром одна из сторон символического ключа менеджмента обращена к человеку (рис. 1.).

Рис. 1. Символический ключ эффективного менеджмента.

Видные менеджеры и предприниматели современности указывают на первостепенную значимость человеческого фактора в бизнесе [2, С. 34].

«Многие, кто бывал в моем крайслеровском кабинете, удивлялись, что на моем письменном столе не видно компьютерного терминала. Наверное, они забывают – компьютер выдаст только то, что в него ввели. Секрет успеха не информация, но люди». (Ли Якокка – выдающийся американский менеджер).

«Предприятие – это кадры». (Девиз японской автомобильной фирмы «Ниссан»).

«Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки даже в вопросах делания денег». (Майкл Маркс – основатель английской компании «Маркс энд Спенсер»).

«Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабрики, но оставьте мне моих людей – и скоро у нас будут новые заводы гораздо лучше прежних». (Эндрю Карнеги – американский бизнесмен).

Таким образом, из всего многообразия ресурсов организации люди представляют ее главную ценность. Неэффективное использование человеческих ресурсов предопределяет неудачу предприятия. Отсюда следует особая роль той части менеджмента, которую принято называть «Управление персоналом».

В отечественной практике по отношению к работникам закрепилось собирательное понятие «кадры». За рубежом принято говорить о персонале (от лат. persona– личность). Название «персонал» предпочтительнее, поскольку концентрирует внимание на неповторимой индивидуальности каждого работника, в то время как термин «кадры» невольно ассоциируется с безликим множеством деталей в механизме. Все же, отдавая дань отечественной традиции, мы используем оба термина, понимая их как равнозначные.

По мере того, как российские компании переходят на работу в рыночных условиях, когда жесткая конкуренция требует роста отдачи от людей, работающих в организации, все большее число руководителей понимает, что необходимо повышать эффективность управления персоналом. Опыт лучших компаний показывает, что высокая отдача от человеческих ресурсов организации является важнейшим средством победы над конкурентами. Однако это средство может быть использовано лишь при условии выработки четких алгоритмов работы с персоналом, надежно обеспечивающих достижение заданных результатов, аналогичных технологиям, используемым в производстве.

Под персонал - технологией мы понимаем стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. При этом никого не должно смущать, что слово «технология» используется применительно к людям, работающим в организации. Для того, чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать ряду требований:

1. Наличие четких целей, увязанных с целями организации или соответствующих подразделений. Например, такая стратегическая цель, как освоение новой для компании продукции требует постановки увязанных с ней целей и для конкретных направлений работы с персоналом. Так, для поиска и отбора новых сотрудников на первый план выходит использование таких методов и критериев, которые позволяют более эффективно отбирать работников, отвечающих новым требованиям; обучение и переобучение персонала (методы и содержание учебных программ) строится с учетом тех знаний и навыков, которых требует от персонала новая работа, и т.п..

2. Обеспеченность ресурсами. Исполнители должны располагать необходимыми ресурсами и для них должны быть созданы условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленные перед ними цели. Так, невозможно решать проблемы стимулирования труда, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами, трудно успешно отбирать работников, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования или времени.

3. Наличие эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными методами, процедурами, и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Так, организация отбора новых работников только тогда дает высокие результаты, когда при этом используются стандартизированные и хорошо отработанные методы и процедуры, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах (положения, инструкции и пр.), утвержденных руководством. В противном случае отбор каждого нового работника будет каждый раз решаться как новая задача, и ошибки (т.е. набор неподходящих работников) будут обычным явлением. Использование отработанных методов, процедур, регламентирующих документов не только повышает качество конечного результата, но и снижает вероятность ошибок.

4. Организационное оформление. Для практической реализации персонал-технологий должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, порядок работы и отчетности. Например, нельзя говорить о наличии действенной программы развития инициативы и творчества сотрудников компании, если разработан соответствующий план работ, но при этом не определено, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы.

5. Неотъемлемой частью персонал-технологий должна быть периодическая оценка их эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по каждому из направлений работы является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой — определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (например, расширение набора используемых методов, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций и др.).

6. Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Примерами количественных показателей могут быть: уровень текучести кадров, производительность труда, уровень брака; примерами качественных показателей будут уровень удовлетворенности работой, уровень приверженности персонала своей организации, уровень мотивации и т.п.

7. Развитие и совершенствование персонал-технологий осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год). Вряд ли возможна такая ситуация, когда заведенный порядок работы в каком-то направлении является идеальным и не требует по истечении некоторого времени корректив. Естественно, что с изменением внешних обстоятельств или по мере накопления данных по реализации самих персонал-технологий будет накапливаться все больше идей о том, как сделать их более эффективными. Однако практика, когда регулярный (например, раз в год) анализ эффективности работы по тому или иному направлению заканчивается принятием решений о необходимости корректировки используемых персонал-технологий, пока еще не получила широкого распространения.

Примером персонал-технологий, где может быть выявлено большинство ключевых элементов персонал-технологий, приведенных выше, может быть хорошо отработанная, дающая высокие результаты практика поиска и отбора новых работников, система профессионального обучения, практика премирования или оценки рабочих результатов персонала.

Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому необходимо максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих поведение человека в организации, таких как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры, сложившиеся в организации.

1.2.Мировой опыт применения современных персонал-технологий

Практический менеджмент выступает как продукт естественно-исторического развития общества, отражает его внутреннее состояние, обобщает пороки и добродетели, становится зеркалом общественного здоровья.

Законы управления едины, но каждая страна реализует их специфично, на основе менталитета народа, в рамках сложившихся традиций, в русле национальной культуры и психологии людей. В результате возникает множество оттенков управления, но главным фактором является идеология – основные идеи и принципиальные позиции, целевые установки и ценностные ориентации, определяющие ход и исход управления.

Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации, ее костяком. Под философией организации следует понимать совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом и подчиненную глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как следствие, эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, потере ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал – это ее главное достояние.

В основе философии организации лежит философия управления персоналом. Философия организации оформляется отдельным нормативным документом. Необходимость разработки такого документа обусловлена тем, что:

отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации одинаковых людей нет;

новые работники быстрее приспосабливаются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации;

администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от политики других организаций;

руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим правилам;

разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, поэтому важно иметь общие принципы и в этой области человеческих отношений.

Отметим, что философия управления персоналом, а значит и философия организации, в различных странах имеет свои особенности (табл. 1).

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, возможность систематического повышения квалификации, гарантии достойного заработка.

Таблица 1

Характеристика разновидностей философии управления персоналом

Критерии организации работы	Философия управления персоналом
Японская	Американская	Российская
Основа организаций	Гармония	Эффективность	Смешанная
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация заданий	Главное – реализация заданий

Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)	Низкие	Средние между высокими и низкими
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные	Чаще семейные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов	Смешанная

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников и четко ориентирована на прибыль компании, от величины которой зависит личный доход работника. Ей характерны: четкая постановка целей и задач, высокая оплата труда персонала, поощрение потребительских ценностей. Она отражает высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Здесь преобладает теория человеческих отношений. Ей присущи: преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Крупные акционерные организации, созданные на базе государственных, сохраняют прежние традиции и характеризуются четкой дисциплиной, коллективизмом и хозяйственностью, предусматривают повышение уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гарантий в новых условиях хозяйствования.

Японская система сравнима со стеной из природного камня. Японские компании сначала нанимают людей, притом весьма образованных, а потом решают, как их лучше использовать. Здесь не человек ищется для работы, а работа для человека. Люди, подобно камням, бывают разные. И задача японского управляющего сходна с задачей каменщика — сложить прочную стену из разнородного камня. Люди меняются с возрастом, меняются и условия деятельности фирмы. Поэтому «стену» приходится неоднократно перекладывать, заново «притирая» друг к другу в основном прежний строительный материал.

В Японии рынок рабочей силы интегрирован в рамки фирмы. Компания обеспечит подготовку новичка, переподготовку опытного работника. Ротация сотрудников, их перемещения по горизонтали расширяют кругозор и улучшают взаимопонимание. Вся жизнь работника тесно связана с фирмой. Судьба фирмы определяет и судьбу самого работника. Но и каждый работник превращается в необходимый и труднозаменимый элемент внутрифирменной организации. Знания, которыми фирма обеспечивает свой персонал, становятся ее ценнейшим капиталом. Зависимость сотрудника от компании становится почти полной, когда она проявляет заботу о его семье. Отсюда фактическое отождествление интересов сотрудника и интересов фирмы, необычайная слаженность персонала японских компаний и их способность выстоять в жестокой конкурентной борьбе. Компании, сумевшие реализовать эти принципы, добились впечатляющих результатов. При сопоставлении практики японского и американского хозяйствования создается впечатление, что их «создатели» придерживались принципа «сделай наоборот», так как любой элемент хозяйственной практики демонстрирует противоположность подходов.

Цель функционирования предприятия в США — «погоня за прибылью», что выражается в установлении целей на основе показателей прибыли на акционерный капитал. В Японии цель функционирования предприятия — продолжение существования организации посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.

Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе с упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается средством достижения целей организации. Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческая практика ориентируется на человека (человек — центр хозяйственной деятельности — человекоцентризм), выражается в подходе к человеку как к личности, в коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений в осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается от американской также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.

Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии — это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.[10, 124-125]

В Швейцарии трудно определить образовательный уровень работников службы кадров: 10% из них имеют университетское образование (юристы, экономисты, социологи), так как кадровая служба в полном объеме в этой стране — относительно новое явление. Раньше ею занимались бухгалтера, а кадровые вопросы смешивались с выдачей зарплаты.

Профессиональная подготовка управленцев почти отсутствует в университетах Швейцарии, и в большинстве случаев они формируются в процессе работы на местах, т. е. являются практиками. За последние годы функции кадровой службы на предприятиях и в учреждениях страны значительно расширились, а должность начальника службы (управления, отдела) кадров все больше сближается с должностью руководителя трудовыми ресурсами.

Во Франции также наблюдаются существенные сдвиги в концепции кадровой службы по мере изменения социально-экономических условий деятельности предприятий и внедрения новой техники и технологии.

В период расцвета классических капиталистических предприятий, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба усложняла свои функции. К существовавшим ранее обязанностям сотрудников отделов (управлений) кадров (приема на работу, профессиональной подготовки, изучения трудовых функций и квалификации работников, увольнения с работы, решения юридических вопросов, планирования, продвижения по службе и т. п.) добавилась функция человеческих отношений, т. е. произошла специализация кадровой службы по смежным направлениям. По мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений стала вырисовываться политическая функция работников службы кадров — вступать в социальные контакты с профсоюзными партнерами, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий обоснованную линию поведения. Расширение функций кадровой службы поставило ее в один ряд с другими службами предприятия.

По мнению западных специалистов, кадровая служба на современном этапе является такой же профессиональной работой, как и другие службы на производстве.

Французские специалисты выделяют следующие три основные функции кадровой службы:

1) набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплины труда, отношения с профсоюзами, т. е. кадровые службы решают вопросы административного характера. Начальник кадровой службы обычно не входит в состав высшего звена руководства предприятия или учреждения;

2) обеспечение планового руководства с целью «гармонизации» различных аспектов социальных и человеческих проблем на предприятии (приемы на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). При этом руководитель кадровой службы обычно входит в состав высшего управленческого звена;

3) выступать составным элементом целенаправленного управления предприятием, рассчитанного на перспективу; содействовать достижению стабильности коллектива, повышению экономических показателей работы, созданию обстановки «социального мира». Руководитель отдела (управления) кадров обязательно входит в состав директорского совета предприятия, а его сотрудники считаются «функциональными» служащими.[10, 202-206].

Глава 2. Маркетинг управления персоналом на ООО «Кемма»

2.1. Характеристика организации

Название фирмы: ООО «КЕММА»

Полное название фирмы: Общество с ограниченной ответственностью «Керамические Материалы»

Завод «КЕММА» - это новый завод (завод-автомат). Строительство завода начато в 1985г. по лицензии итальянской фирмы «UNIMORANDO», построен в 1987 году и первую продукцию пустил уже в декабре 1987 года. Круглянский завод керамических стеновых материалов в 1991 году преобразовался в акционерное общество закрытого типа, а в 1993 году стал открытым акционерным обществом.

ООО «КЕММА» расположен в г. Екатеринбурге, в районе пос. Круглое. Завод производит камень и кирпич керамический в соответствии с требованиями ГОСТ 530-80. Керамический кирпич и камни применяются для кладки стен жилых и промышленных зданий и сооружений в Свердловской области, а также широко используется в Тюменской области и Казахстане.

Страна регистрации: Россия.

Правовое положение фирмы: открытое акционерное общество

Характер собственности фирмы: акционерная

Фирма ООО «КЕММА» занимает первое место на рынке г. Екатеринбурга по реализации керамического кирпича. Фирма имеет постоянный выход на рынки г. Екатеринбурга, г. Тюмени. Фирма входит в число 500 крупнейших компаний России.

Характеристика фирмы по капиталу и контролю: национальная.

Фирма ООО «КЕММА» в данный момент не входит ни в один из типов монополистического объединения.

Сфера деятельности фирмы: производство строительных материалов.

Объектом торговли является: продажа керамического кирпича.

Производственная и материально-техническая база фирмы состоит из комплекса производственных, складских, административных и вспомогательных зданий и сооружений. В арсенале фирмы находится производственная линия по выпуску керамического кирпича производства итальянской фирмы «UniMORANDO» мощностью 65 млн. усл. шт. / год, комплекс вспомогательного и офисного оборудования, автопарк из 50 единиц легковой, грузовой и специальной автотехники.

В целом данное предприятие характеризуется стабильным положением на рынке и высокой экономической эффективностью.

Число занятых в фирме: 342 человека.

Охарактеризуем трудовой потенциал по состоянию на 2003г. ООО «КЕММА» с помощью определенной системы показателей, представленной в табл. 1

Таблица 1

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «КЕММА»

Показатель

Всего

В том числе по категориям

Рабочие

Руководители

Специалисты

Служащие

Чел.

Персонал предприятия, всего

В том числе:

Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала (ППП)

Непромышленный персонал

342

240

102

100

240

205

2.Структура промышленно-производственного персонала по полу:

Мужчины

Женщины

205

143

100

205

143

100

–

100

–

100

–

100

–

3.Возрастной состав промышленно-производственного персонала

до 18 лет

18-25

26-36

37-50

Старше 50

205

100

179

100

–

4.Распределение промышленно-производственного персонала по стажу работы

До 1 года

1-2

2-5

5 и более

205

100

5,4

11,2

47,8

35,6

179

100

43,5

93,9

90,4

–

17,3

3,1

2,7

26,1

4,1

13,1

5,9

5. Образовательный уровень промышленно-производственного персонала

Неполное среднее

Общее среднее

Среднее специальное

Незаконченное высшее

Высшее

205

–

108

100

–

9,7

52,7

21,9

15,7

179

–

101

100

93,5

93,3

–

4,6

4,4

12,5

–

1,9

2,3

9,5

6. Уровень профессиональной подготовки

Рабочие:

До 2 мес.

2-6 мес.

6 мес.-1 год

1-2 года

Более 2 лет

Руководители, специалисты, служащие

Высшее образование

В том числе по специальности

Среднее специальное

179

112

100

5,6

10,6

8,4

12,8

62,6

100

61,5

38,5

179

100

89,5

86,9

72,3

100

–

37,5

42,9

–

13,3

5,3

43,8

28,6

–

10,5

6,7

13,1

22,4

18,8

28,6

Как видно из данной таблицы в общей структуре персонала доля промышленно-производственного персонала высока – 70%. Наибольшую долю промышленно-производственного персонала составляют мужчины, причем среди руководителей, также как и среди служащих нет ни одной женщины, а доля женщин среди специалистов 19%. Основная масса промышленно-производственного персонала находится в возрасте от 37 до 50 лет. Наибольшая доля промышленно-производственного персонала (47,8%) работает на предприятии от 2 до 5 лет. 35,6% ППП работают 5 и более лет. Это свидетельствует о том, что на предприятии ООО «КЕММА» условия для работы созданы нормальные, т. е. система управления персоналом действует.

2.2. Оценка состояния примененных технологий маркетинга персонала в ООО «КЕММА»

В качестве результата применяемых персонал-технологий в организации проведём анализ обеспеченности предприятия ООО «КЕММА» трудовыми ресурсами, что подразумевает также количественную и качественную характеристику трудовых ресурсов, состав и структуру работающих. Источники для анализа - статистическая отчетность по труду, отчет о движении рабочей силы, рабочих мест, отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда, данные табельного учета и отдела кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитана и проанализирована динамика показателей, приведённых в таблице 2 и таблице 3.

Таблица 2

Динамика численности персонала основного производства ООО «КЕММА» 2002-2003 г.г.

Показатель	Число, чел.
Численность рабочих основного производства на конец 2002 г.	320
Численность рабочих основного производства на конец 2003 г.	342

Таблица 3

Движение рабочей силы на предприятии ООО «КЕММА»

Показатель	Значение
Среднесписочная численность персонала основного производства 2003 г., чел.	331
Изменение количества рабочих основного производства 2003 г., чел. (+/-), в т.ч.	22
Уволено рабочих за 2002 г.	46
Принято рабочих за 2002 г., чел.	51
Уволено рабочих за 2003 г.	44
Принято рабочих за 2003 г., чел.	66
Коэффициент оборота по приему рабочих 2003 г.	0,1
Коэффициент оборота по выбытию 2003 г.	0,066
Коэффициент текучести кадров 2003 г.	0,066
Коэффициент постоянства персонала 2003 г.	0,86

При определении причин увольнения сотрудников будем руководствоваться анализом, проведённым отделом кадров ООО «КЕММА» за период июнь…август 2003 г. Анкетированию подвергались только сотрудники, увольняющиеся по собственному желанию. Анализ показал, что основной причиной увольнения сотрудников (43%) является низкая обеспеченность социальными условиями, вследствие того, что предприятие предоставляет социальные гарантии и льготы только сотрудникам, проработавшим на предприятии не менее 5 лет, что, в принципе, является нарушением трудового законодательства. В качестве положительного аспекта применяемых персонал-технологий на предприятии ООО «КЕММА» можно отметить тот факт, что только 8% увольняющихся сотрудников назвали причиной увольнения низкую заработную плату и лишь 4% увольняющихся сотрудников жаловались на тяжелые условия труда.

Проведём анализ использования трудовых ресурсов по количеству отработанных дней и часов одним работником и по степени использования фонда рабочего времени (календарного, номинального и действительного). Расчет данных показателей приведён в таблице 4.

Таблица 4

Использование трудовых ресурсов на предприятии ООО «КЕММА»

Показатели	2002 г.	2003 г.
план	факт
Среднегодовая численность рабочих, чел	320	310	342
Отработано за год одним рабочим, дней	257	260	243
Часов	2056	2080	1944
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8
Фонд рабочего времени, тыс. час.	658	645	665

Проанализируем ряд показателей производства на предприятии ООО «КЕММА» из расчёта на 1 руб. заработной платы. Результаты анализа приведены в таблице 5.

Таблица 5

Показателей производства на предприятии ООО «КЕММА» из расчёта на 1 руб. заработной платы

Показатели	2002 г.	2003 г.
план	факт
Производство на рубль зарплаты, руб.	-	-	-
-валовой продукции	4,75	5,13	3,51
-товарной продукции	3,80	4,10	2,81
-балансовой прибыли -чистой прибыли	1,98 1,10	1,90 1,05	1,71 0,94
Отчисления в фонд накопления на рубль зарплаты, руб.	0,03	0,03	0,03

На основании проведенного анализа использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «КЕММА» можно сделать следующую оценку состояния примененных технологий в организации: трудовые ресурсы на предприятии используются нерационально, хотя заработная плата на предприятии достаточно высокая по сравнению с другими предприятиями данной отрасли. Превышение плановой численности персонала основного производства на 31 человек вызвано прежде всего тем, что на предприятии достаточно высокая текучесть кадров, что вынуждает руководство принимать сотрудников на работу даже в том случае, если они не требуются для создания своеобразного «технологического запаса рабочей силы» на случай увольнения кого-либо из старых работников.

Для внедрения в организации эффективной системы персонал-технологий по управлению персоналом требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию. Основная цель этого анализа – понять, в каком состоянии находится организация.

Для анализа применяемых персонал-технологий по управлению персоналом ООО «КЕММА» воспользуемся методом системного анализа. В последующих пунктах данной главы выявление основных проблем в управлении персоналом и причин их возникновения будет проводиться последовательно для каждой функциональной подсистемы системы управления персоналом ООО «КЕММА»: подсистемы планирования и маркетинга персонала, подсистемы управления наймом и учетом персонала, подсистемы управлений трудовыми отношениями, подсистемы управления развитием, мотивацией поведения и социальным развитием персонала, подсистемы развития оргструктуры управления, подсистемы правового обеспечения системы управления персоналом.

На предприятии ООО «КЕММА» вопросами кадрового планирования занимается заместитель директора по управлению персоналом. Нет специализированного отдела планирования и маркетинга персонала. Из основных функций подсистемы планирования и маркетинга персонала выполняются следующие: организация рекламы и поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Очень мало внимания уделяется вопросам кадровой политики, анализу кадрового потенциала, организации кадрового планирования, проведению аудита персонала, формированию благоприятного имиджа организации.

Кадровое планирование на ООО «КЕММА» еще не нашло свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

На данном этапе развития для ООО «КЕММА» все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов, т. е. администрация предприятия приходит к выводу о необходимости разработки кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия. Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к средним организациям. Поэтому организация ООО «КЕММА» должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее ее потребностям.

Подсистема управления наймом и учетом персонала и управлением трудовыми отношениями ООО «КЕММА»

На предприятии ООО «КЕММА» функции управления наймом и учетом персонала возложены на отдел кадров. Цель отдела кадров – сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Привлечение людей в организацию ООО «КЕММА» осуществляется в три этапа: вербовка, отбор, наем.

Вербовка ведется из внешних и внутренних источников трудовых ресурсов. Организуют вербовку руководители или работники кадровых служб (отдел кадров) вместе с привлеченными консультантами, а также специальные рекрутинговые фирмы, оказывающие посреднические услуги по подбору персонала.

Отбор является вторым этапом привлечения работников. Главное место при отборе персонала отводится способностям, профессиональному мастерству. Мало внимания уделяется таким факторам, как человеческая личность, ее индивидуальной неповторимость, хотя западные фирмы уделяют таким вопросам много внимания, несмотря на то, что это дорого обходится фирме, но окупается высокими качествами персонала.

Итогом отбора является заключение о принятии человека на работу или отказа ему в этом.

При отборе персонала на ООО «КЕММА» используются следующие процедуры отбора кандидатов на должности, представленные в табл. 6.

Таблица 6

Процедуры отбора кандидатов на должности ООО «КЕММА»

Процедура	Технология и цели
Изучение документов	Анализируются биографические данные, образование, профессиональная карьера и опыт, уровень знаний и умений
Опрос лиц, знающих кандидата	Осуществляется через личные контакты, по телефону и с помощью рекомендательных писем. Собираются данные о деловых и личных качествах кандидата, а также о состоянии здоровья
Беседа с кандидатом	Проводится руководителем фирмы или его ближайшим помощником. Имеет целью раскрытие кандидата через рассказ о себе и ответы на вопросы. Руководитель должен концентрировать внимание на требованиях к работе и мотивационных факторах. Не следует спешить с выводами, пока не получена вся информация
Психологическое тестирование	Имеет целью оценку профессионально важных качеств личности кандидата. Требует использования профессиональных тестов, хорошо зарекомендовавших себя и позволяющих оценить степень достоверности результата

Наем – заключительная процедура привлечения отобранных работников. Наем оформляется с помощью договора, регламентирующего отношения нанимателя и работника, устанавливающего взаимные обязанности и права. На ООО «КЕММА» принято оформлять договор в двух экземплярах, один из которых хранится у нанимателя, другой у работника.

Перемещения персонала на ООО «КЕММА». Должностные перемещения представляют собой переход работников с одной должности на другую в пределах одной организации.

Перемещения бывают плановыми и внеплановыми в связи с неожиданно открывшимися вакансиями. Занятие вакантных должностей производится, как правило, из резерва, но бывают исключения, когда на должность принимается работник, занимавший ранее более высокий пост в организации или нанимается человек со стороны.

Среди плановых перестановок персонала особое место занимает ротация кадров. Ротация кадров – способ обучения начинающих руководителей, предусматривающий временное (на срок от трех месяцев до одного года) перемещение их из одного подразделения фирмы в другое с последующим возвращением на исходную позицию. Благодаря этому молодой менеджер постигает проблемы и специфику разных служб, уясняет необходимость координации, знакомится с неформальными структурами и сам налаживает неформальные связи, а также познает взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для низовых руководителей. На ООО «КЕММА» ротация как способ обучения молодых специалистов применяется крайне редко.

Плановые перестановки осуществляются также в отношении руководителей среднего, а иногда и высшего звена. Во избежание управленческого застоя, в целях обеспечения оптимальных сроков пребывания руководителей на своих должностях, перемещения их должны планироваться, но этому вопросу на рассматриваемом предприятии уделяется мало внимания.

Увольнение – это прекращение трудовых отношений работника с организацией-работодателем.

Многочисленные случаи увольнения сводятся к четырем основным типам:

Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа в данной организации его более не устраивает,

Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию.

Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации и в иных случаях.

Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, болезнь и др.).

Подавляющее большинство увольнений ООО «КЕММА» принадлежит первому и второму типам.

Увольнение работника из организации (по типам 1 и 2) является признаком неэффективного менеджмента персонала и должно рассматриваться как чрезвычайное происшествие.

Эффективный менеджмент невозможен без стабильного коллектива, а потому важно так подбирать и использовать кадры, чтобы увольнения стали редким исключением. Каждый факт увольнения должен быть серьезно проанализирован. С увольняющимися по собственной инициативе необходимо провести собеседование, поблагодарить за добросовестный труд и постараться тактично выяснить причины увольнения. Их, как правило, несколько. Администрация должна продумать меры, предотвращающие подобные случаи в будущем. Обычно они носят мотивационный характер или связаны с адаптацией. Увольнение несостоятельного работника, ранее принятого на работу, требует изменения процедуры отбора кадров, чтобы такие люди не могли попасть в организацию.

В особенности администрацию должен настораживать уход лиц, длительно (свыше 3-х лет) работавших в организации. Это всегда симптом кадрового неблагополучия, обусловленного промахами в отборе кадров, либо неэффективной мотивацией.

Персонал непостоянен: люди уходят на пенсию, увольняются в связи с истечением срока договора о найме, находят лучшую работу, болеют, умирают, и, наконец, просто стареют вместе с предприятием. Поэтому возникает проблема замены работника, в особенности значимая по отношению к руководящему составу. Замена работников должна производиться из, так называемого, резерва кадров.

Резерв кадров – круг лиц в организации, целенаправленно подготавливаемых для занятия конкретных должностей.

Резерв готовится обычно для специалистов и руководителей, иногда для высококвалифицированных рабочих. Низкоквалифицированная рабочая сила в избытке имеется на рынке труда, в связи с чем ее резерв не нужен.

Создание резерва представляет собой двуединую задачу: подбор работников в резерв и их подготовку к будущей деятельности. Зачисление в резерв требует согласия работника, поскольку не все люди этого хотят. Вторым условием включения в резерв является наличие определенных качеств работника, необходимых для успешной работы на будущей должности. Выявление качеств осуществляется методами профессиографии и психодиагностики с учетом результатов практической деятельности человека.

Лица, включенные в резерв, целенаправленно готовятся к занятию конкретных должностей по программе работы с кадровым резервом, включающей: плановую учебу, самостоятельную подготовку, контролируемую руководителем, выполнение ответственных поручений, выходящих за пределы служебных обязанностей, замещение руководителя в его отсутствие, обмен опытом, стажировки, ротацию кадров и др.

Организация заинтересована в обеспечении высокой эффективности своей деятельности. Одним из способов достижения этой цели является вербовка и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Необходимо осуществлять непрерывное, систематическое, планомерное обучение и подготовку работников, помогая полному раскрытию их потенциальных возможностей. Обучение персонала требует больших затрат, но они себя оправдывают. На ООО «КЕММА» обучению персонала уделяется мало внимания, хотя в странах с развитой рыночной экономикой наиболее выгодным вложением средств справедливо считается вложение их в обучение персонала. Своеобразно отношение руководителей предприятия к учебе персонала. Они хотят иметь квалифицированных работников, но рассуждают так: «Зачем тратить деньги на учебу людей, если они, повысив свою квалификацию за счет моей фирмы, найдут себе лучшее место и уволятся. В результате «плакали мои денежки». Поэтому обучения персонала за счет фирмы нет, но руководство фирмы поощряет личное стремление людей к учебе и создает им условия наибольшего благоприятствования.

Содержание рекомендуемой персонал-технологии «Подбор сотрудников на вакантные должности».

Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, врача, руководителя подразделений компаний, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в переделах своей компетенции. Общий контроль т ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются: Оценка потребности в персонале; Разработка комплекса требований к кандидату на должность; Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов; Отбор кандидатов; Прием на работу; Адаптация нового сотрудника.

Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).

Решение проблем найма персонала в ООО «КЕММА»

1. Нет политики набора персонала

Решение проблемы: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора. Основными исполнителями должны стать руководители подразделений, которые будут предоставлять в отделов кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.

2. Нет политики аттестации.

Решение проблемы: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию. Хотя согласно современным персонал-технологиям, в последнее время проведение такой процедуры оценки персонала как аттестация не рекомендуется. Проведение оценки в форме аттестационного экзамена было для сотрудников стрессовым событием. Поэтому рекомендуется заменять аттестацию на процедуру оценки.

3. Нет политики повышения квалификации (обучения персонала)

Стройной системы обучения как таковой не существовало вообще. Оно производилось точечно, в силу необходимости: техника безопасности, система качества, операторы котельных и т.д. финансирование процесса обучения, соответственно происходило по остаточному принципу.

Базовый подход, на котором теперь основана система обучения состоит из следующих организационных этапов:

Создана корпоративная программа развития персонала на 6 лет, в рамках которой также существуют отдельные годовые программы обучения. По последним ежегодно оценивается объем затрат на обучение и планируются затраты на следующий год. Сначала в программу закладываются максимум обучающих программ, которые нужны персоналу предприятия. Оценивется, что на выполнение такого объема необходимо, скажем, 5 млн. руб.

Финансовая служба оценивает бюджет предприятия, другие статьи затрат и сообщает, что предприятие обладает возможностью выделить не 5, а 3 млн. руб.

Служба персонала исходит из денежных средств, обозначенных финансистами, но программу обучения не сворачивает и не сокращает. Находят иные варианты в рамках имеющейся суммы. Например, вместо того, чтобы послать одного человека учиться в Москву за 500 долларов США, можно, потратив 1000 долларов США, пригласить преподавателя из Москвы и обучить в Екатеринбурге 50 человек непосредственно на предприятии.

Решение проблемы: в организации реализуются программы индивидуального роста текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных программ.

4. Неэффективная система материального стимулирования.

Решение проблемы: лучше определять результаты трудодеятельности сотрудников, когда введена фирменная система стимулирования, привязанная к показателям, отражающим эти результаты.

2.3. Направления разработки стратегии найма персонала

Можно выделить основные направления модернизации стратегии найма персонала:

- определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разработать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.

- составить штатные расписания подразделений организации, составить и утвердить положение о системе отбора новых работников для работы в организации.

- разработать и утвердить программы обучения по каждому из направлений (для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на руководящие должности)

Создать должностные инструкции для всех работников системы управления персоналом (см. приложение)

Ввести в организационную структуру системы управления персоналом отдел социального развития и возложить на него выполнение следующих функций: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Создать на предприятии отдел планирования и маркетинга персонала со следующими функциями: разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, кадровый контроллинг, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами, проведение аудита персонала, формирование благоприятного имиджа организации

После разработки системы управления персоналом перед руководством организации встают не менее сложные вопросы: как обеспечить ее внедрение, готов ли руководящий состав (знания, навыки, доминирующие подходы к работе с подчиненными и др.) поддержать работу системы.

Организация внедрения разработанной системы управления персоналом может оказаться делом не менее сложным, а иногда и более сложным, чем ее разработка.

Заключение

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников – с другой.

Привлечение людей в организацию ООО «КЕММА» осуществляется в три этапа: вербовка, отбор, наем.

Итогом отбора является заключение о принятии человека на работу или отказа ему в этом.

Список используемой литературы

.Белоусов Р.А. Общий и специальный менеджмент. М., 2002. 158с.

Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал -менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб., 1996. 250с.

Бойдаченко П. Г. Служба управлений персоналом. - Новосибирск: ЭКО 1997. 220с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998.180с.

Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М., 1995.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994.

Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Ростинтер, 1996.

Кохно П. А. Микрюков В. А. Коморов С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

Любинова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.

Травин В. В., Дятлов В. Д. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело,1998. 110с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. 125с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. 350с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 330с.