Содержание
Введение. 3
1. Теоретические аспекты
формирования профессиональной команды.. 4
1.1. Изменения слагаемых команд в зависимости от этапов развития. 4
1.2. Сущность
изменений. Виды изменений. 7
1.3. Примеры поэтапного формирования команд. 13
2. Практический пример формирования команды в ООО «АРТ- ТУР». 14
2.1. Развитие команды
ООО «АРТ-ТУР». 14
2.2. Разработка
программы формирования команды в ООО «АРТ-ТУР». 17
Заключение. 21
Список литературы.. 22
Приложения. 23
Введение
В условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и
услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и
обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая
группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими,
перестала работать. Возникла необходимость максимального использования
человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто
непосредственно производит данные товары и услуги и таким образов знает и может
полностью удовлетворить потребности потребителей. Структура такой организации стала
скорее напоминать паутину, чем пирамиду - в центре находятся люди, который
упорядоточивают совместную работу множества небольших команд, находящихся на
периферии.
Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и становление
партиципативной организационной культуры определили составляющие новой доктрины
управления персоналом - доктрины командного менеджмента (team management), предполагающей
участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью,
взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих
ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное
развитие и использование индивидуального и группового потенциалов. Поэтому
исследование вопросов формирования
команды на сегодня является очень актуальным.
Целью данной работы является исследование формирования профессиональной
команды в организации.
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1.
рассмотреть теоретические аспекты формирования
профессиональной команды
2.
рассмотреть практические аспекты формирования
профессиональной команды в ООО «АРТ-ТУР»
1. Теоретические аспекты
формирования профессиональной команды
1.1. Изменения
слагаемых команд в зависимости от этапов
развития
Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих
и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация
команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее
видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами
взаимодействия.
1. Фаза энергетического толчка и рождения группы
В социальной среде, в которой живет каждый из нас, в определенный момент
мы чувствуем, что для достижения каких-то своих целей мы должны объединиться с
другими людьми. Такое объединение может быть формальным и кратковременным- как,
например, очередь в магазине. Может оно быть и долговременным - например,
создание нового бизнеса или заселение нового дома. А может быть и пожизненным -
например, создание семьи. Общее во всех этих случаях одно - образуется группа
людей, объединенная схожими целями и стремлением вместе достигнуть этих целей.
Таким образом, в результате развития на первом этапе, фирма получила
энергетический источник своего существования - запасы компетентности членов
группы. Была установлена тесная эмоциональная связь внутри фирмы и нормы
группового поведения, а также санкции за их нарушение. А кроме того, она
определила отношения с внешним миром как агрессивные.
2. Фаза подъема
В начале второго этапа происходит распределение групповых ролей, когда
каждый член группы находит в ней себе место. Обычно это место зависит от меры
его компетентности. Распределяется эта компетентность по следующему графику на
рис. 1 (приложение 1).
3. Акматическая фаза
На этом этапе команда пересматривает свои цели. На предыдущих стадиях
развития деятельность всех членов управления предприятием была направлена на
достижение общекомандных результатов. Ценность человека определялась мерой его
компетентности, то есть способности максимально эффективно включиться в деятельность
по управлению бизнесом. Основной принцип поведения в группе заключался в
безусловном подчинении правилам и целям фирмы. Нарушение этих правил
рассматривалось как преступление и каралось безоговорочно.
4. Фаза надлома
Те этапы развития команды управления, которые мы рассмотрели - рождение,
подъем и акматическая фаза - имеют несколько общих черт[3, c. 176]:
1.
команда преодолевает внешние воздействия, сама активно
воздействуя на окружающую среду;
2.
в команде растет уровень компетентности, то есть ее участники
все более и более успешно выполняют свои групповые функции;
3.
команда становится все более устойчивой по отношению к
внешней среде, хотя эта устойчивость проявляется по разному. На фазе подъема
преобладает конфронтация с другими группами, а на акматической фазе группа
переходит к сотрудничеству и кооперации;
4.
ценными членами группы считаются те, кто больше дает,
нежели те, кто берет. Это характерно для всех этапов подъема.
Но даже в эти начальные фазы в команде управления всегда присутствуют и
преобладают численно гармоничные члены, у которых стремление действовать на
благо акционерного общества, и эгоистические интересы уравновешены. Они
заинтересованы в том, чтобы жизнь на предприятии была стабильной, и рост
компетентности был предсказуемым и контролируемым, чтобы не было сильных
потрясений и толчков, пусть даже они могут вывести фирму на качественно новый
уровень. Поэтому гармоничные участники управления легко расправляются с теми,
кто несет в себе нестабильность и беспокойство.
.
5. Инерционная фаза
Обычно фирма в инерционной фазе
внешне выглядит довольной, даже роскошной. Люди многое получают и не особенно
противятся тому, чтобы в него входили новые члены - лишь бы они отвечали
групповому идеалу "славного парня" - были не максимально и не минимально,
а оптимально компетентны. Так, несмотря на текучесть и постоянную смену состава
участников управления, его традиции сохраняются. Если же наступит момент, когда
число участников превысит возможное количество благ, которое может предложить
фирма, инерционный лидер должен провести чистку персонала, репрессируя или
изгоняя тех, кто не вписывается во все более сужающиеся рамки средней
компетентности. А крайние на шкале распределения компетентности всегда
найдутся. Оставшиеся же могут некоторое время снова успешно существовать за
счет остатков накопленного.
6. Фаза обскурации
Внутри самой фирмы тоже происходят изменения. Не надо забывать о
малокомпетентных "индивидуалистах". А они всегда были в бизнесе. В
фазе подъема они были совершенно не нужны и не це-нились вовсе. Затем, в
акматической фазе, их использовали для массовости, как молчаливую поддержку в
противостояниях группировок. А вот в тихое инерционное время в группе начинают
появляться рассуждения о том, что всякому работнику надо дать возможность жить.
Человека нельзя оставить, ему надо помочь, надо его накормить и защитить.
Поэтому в "мягкое" инерционное время, при общем материальном
изоби-лии, для всякого есть лишний кусок хлеба и защита. Малокомпетентные
"индивидуалисты" начинают ис-пользовать такие настроения, которые
становятся моральным правилом фирмы. Они говорят: "Мы на все согласны,
только нас кормите и защищайте." И им находят место, они умножаются - к
концу инерционной фазы они образуют не скромную прослойку в общем числе
персонала, а значительное большинство.
Мы проследили полный цикл развития команды управления фирмой - от первого
энергетического толчка к конечному превращению в элитарную иерархию. Этот
жизненный цикл - процесс накопления, а потом растраты той энергии, которая
позволяет команде и всей фирме существовать и производить какую-то
деятельность. Мы определили, что энергия эта - компетентность персонала, то
есть способность отдавать во имя выполнения групповых целей свои знания, умения
и навыки.
На последующих рисунках (приложение
2 и 3) графически показано то, о чем мы
рассуждали, когда говорили о социально-психологической истории команды
управления фирмы.
1.2. Сущность изменений. Виды изменений
В фазе энергетического толчка и рождения группы группа расплывчата и не
организована. Она не имеет ни собственной структуры, ни устойчивых связей между
своими членами. Да и сами эти члены не имеют четкого представления о том, что
они должны делать и как взаимодействовать друг с другом. Они пришли из других
групп с разным опытом, они имеют схожие цели, ради которых они объединились, но
они не знают, как этих целей достичь.
Основой объединения разных людей в одну группу является мера их
компетентности в той деятельности, которую они собираются выполнять[5,с . 134].
Для вхождения в группу необходима полная компетентность, иначе человек
просто не принимается - зачем группе нужен член, который не может или не хочет
полностью отдавать ей все свои возможности и весь свой потенциал? Такого
человека будут использовать, но "своим" считать никогда не будут.
Та компетентность, которая приносится в группу каждым ее членом,
становится общим энергетическим потенциалом всей фирмы в целом. Именно за счет
растрачивания этой энергии фирма будет существовать, а когда эта энергия
закончится, она естественным образом прекратит свое существование.
На фазе подъема выделяются высококомпетентные члены фирмы, то есть те,
которые несут самый большой энергетический заряд. Они эффективнее других
работают на общефирменные цели. Они лучше других разбираются в обстановке. Они
стремятся к победе, иногда даже жертвуя собой ради целей фирмы. Но в группе их
недолюбливают, хотя и считают их "своими" и ценят их усилия. Эта
неприязнь идет оттого, что при общении с другими людьми они склонны больше
выдавать информацию, чем воспринимать, больше настаивать на своем мнении, чем
прислушиваться к чужому. Эти люди всегда выделяются из общей массы. Они склонны
демонстрировать свою независимость, хотя при этом не переходят определенных
границ, работая всегда на фирму, а не против нее. Они стремятся показать
собственную значимость. Для них характерно тщеславие, впрочем, тщательно
скрываемое. Они постоянно борются с лидером, но эта борьба носит оборонительный
характер и направлена на сохранение некоторой доли личной независимости внутри
рамок группы.
Выделяются малокомпетентные члены, то есть те, у которых самый маленький
энергетический потенциал. Однако, это не значит , что у них нет компетентности
вообще - такие отсеялись еще на первом этапе. Эти люди могут обладать обширными
знаниями, умениями и навыками, но они не смогли войти в тесную совместную
деятельность с остальными, не нашли применения своим качествам в общефирменной
работе, и поэтому занимают самые низшие места в формируемой структуре
управления.
В силу сложившихся обстоятельств, эти люди становятся неприспособленными
к общению внутри группы, они чувствуют себя ущербными, у них появляется
заниженная самооценка. С ними мало кто хочет устанавливать личностный контакт и
общаться. Они остаются внутри рамок фирмы и выполняют свои функции в меру своей
маленькой компетенции, но уже не участвуют в эмоциональном общении в группе.
Они неспособны самостоятельно определять и удовлетворять собственные
потребности и удовлетворяют их, в основном, за счет подражания более высоким
слоям фирменной структуры.
После выделения высококомпетентных и малокомпетентных остается группа
гармоничных членов, группа большинства, "обыкновенные". Это участники
группы, обладающие средним запасом компетентности и отдающие этот запас на
реализацию целей фирмы. Для них характерно стремление к успеху, но им не нужна
победа любой ценой, особенно за их счет. Они неспособны пожертвовать собой,
хотя и будут упорно добиваться поставленных целей. Это основная масса группы,
которая в спокойном состоянии может делиться на мелкие группировки,
объединенные более тесным дружеским контактом, но в экстремальных условиях она
превращается в агрессивный монолит, способный противостоять любым внешним
обстоятельствам и достигать любых целей[1,с . 189].
На новом этапе развития - акматической фазе - уже не существует встрясок,
перестроек и экстремальных ситуаций. Это все осталось в прошлом. Люди знают
свои обязанности и действуют в соответствии с теми ожиданиями, которые
предписывает их совместная деятельность. Перестала быть актуальной непосредственная
угроза, связанная с внутренней нестабильностью фирмы. Стал возможным переход от
стратегии агрессии по отношению к внешним организациям, к принципам
взаимодействия с ними. Такие изменившиеся условия требуют от человека не
максимальную эффективность его усилий, а оптимальное взаимодействие с другими
членами группы, достаточное для выполнения своих функций.
В изменившихся условиях изменились и ожидания, которые предъявляются к
разным элементам структуры управления. В первую очередь это касается Генерального
директора. Жесткий авторитарный лидер не только перестает удовлетворять группу,
но и начинает прямо мешать ей развиваться.
Члены команды изъявляют желание тоже участвовать в выработке решений,
которые непосредственно касаются их интересов. Лидер привык к единоличному
принятию решений, поэтому он начинает прямо или косвенно противодействовать
инициативе руководителей среднего и верхнего уровня.
Перестает существовать "нерушимость границ команды", и люди
стремятся к большему взаимодействию с внешними организациями. Членство в другой
группе перестает рассматриваться как предательство. Защита со стороны лидера
превращается из блага в обузу.
Взаимодействие внутри команды обеспечено завязанностью действий людей в
общей структуре управления. Каждый знает, что ему надо делать для этого.
Излишняя опека и приказания со стороны авторитарного лидера раздражают людей и
ведут к сильным эмоциональным напряжениям.
Лидер обязан учитывать эти факторы и, в соответствии с ними, изменять
свои действия. Перед ним стоит выбор - какую стратегию избрать.
Что касается остальных членов команды, то основным принципом их жизни в
группе становится принцип разумной достаточности усилий. Совершенно не
обязательно отдавать целям совместного бизнеса все свои силы, все свое время и
всю свою компетентность. Достаточно только тех усилий, которые обеспечивают
выполнение личных функций. Эти усилия должны соответствовать тем ожиданиям,
которые предъявляет к своему члену команда управления. А те силы, время и
компетентность, которые остаются невостребованными, человек обращает,
естественно на достижение собственных целей.
На этом этапе развития в общем портрете команды проявляются отдельные
лица. Это время индивидуальностей, личностей, которые приходят на смену общему
безликому монолиту. В группе, где раньше беспощадно подавлялись и пресекались
индивидуальные желания и стремления, они приобретают право на существование и
люди начинают признавать их ценность. Идеалом члена команды управления
становится не осредненный индивид, который направляет все свои силы на
производственные цели, а яркая и одаренная индивидуальность - человек, который
сам способен ставить перед собой собственные проблемы и решать их.
Люди стараются "разойтись" по краям шкалы распределения
компетентности в команде. Одни стремятся за счет своих личных достоинств
достичь значимых ролей в управлении фирмой и личного благополучия. Мы можем
условно их назвать "карьеристами". Другие хотят за счет минимизации
обязанностей сосредоточиться на личных целях. Назовем их условно "индивидуалисты".
Очень часто эти две крайности в поведении сливаются, и образуется тип
"кондотьера" - человека с высокой личной компетентностью, но
направляющего ее исключительно на достижение личных целей.
Там, где раньше было единство командной деятельности, появляется
множество разнонаправленных индивидуальных действий, которые пока еще
объединяются общезначимыми связями, но эти связи все более и более слабеют.
Пропадает единое понимание целей фирмы, образуются микрогруппы и группировки со
своими лидерами, которые стараются работать на общее благо, но объективно тянут
группу в разные стороны. Причем, каждый лидер микрогруппировки уверен, что
именно он знает истинное направление, а остальные, в лучшем случае, ошибаются.
Это ослабление внутрифирменных связей и командного взаимопонимания
приводит команду управления к очередному кризису и на новый этап ее развития -
фазу надлома и разделения группового поля.
Спад компетентности управления в фазе надлома проявляется медленно. В
угасающей системе еще долго в головах высококомпетентных
"карьеристов" появляются несбыточные стремления, которые тревожат
других членов команды. Они всем мешают, и от них избавляются. Постепенно
приближается уровень "золотой посредственности", крепкой власти
лидера и упорядоченности внутрипроизводственных отношений. Но процесс этого
умиротворения долог и мучителен. Снижение уровня компетентности привело к тому,
что ведущие роли в управлении заняли либо гармоничные члены, больше заботящиеся
о своем спокойствии, либо малокомпетентные "индивидуалисты",
проникающие на высокие роли благодаря близким отношениям с лидером. Энергии для
поддержания жизнедеятельности фирмы становится мало, и она начинает давать
сбои. В развитии команды управления фирмой наступает надлом, после чего
развитие продолжается, но меняется знак вектора - не вверх, а вниз, к упадку и
закату. Иногда фирма разваливается на две-три и более самостоятельных фирмы, где
различия увеличиваются, а унаследованное сходство не исчезает, но отступает на
второй план.
На инерционной фазе, когда кончаются потрясения, связанные с фазой
надлома и сменой вектора развития, лицо фирмы разительно меняется. Вместо
кипения страстей в спорах высококомпетентных членов команды управления -
спокойное размеренное существование "нормальных" середняков. Вместо
наращивания уровня компетентности в стремлении достичь поставленных
труднодостижимых целей - "проживание" и растрата того, что было накоплено
на предыдущих этапах развития. Чаще всего конфликты и эмоциональные стрессы
фазы надлома порождают ответную реакцию - стремление к ограничению диспутов,
ссор и распрей. Тот факт, что в споре рождается истина, перестает кого-либо
удовлетворять.
Фирма предпочитает не развиваться, но и не подвергать себя опасности
распада во внутренних конфликтах. Этому стремлению способствует и то
обстоятельство, что сверхкомпетентные "карьеристы" так интенсивно
боролись друг с другом, так яростно отстаивали свой взгляд на цели и стратегию
развития предприятия, так упорно выталкивали друг друга за границы команды
управления или "затыкали" друг друга в бесплодных спорах, что их доля
в общем составе группы управления снижается. Недовольные уходят или их изгоняют.
Они уводят за собой своих сторонников - носителей повышенной компетентности. В
результате один из них, тот, кто вышел победителем, слегка модифицирует принцип
общежития в акционерном обществе, заявляя: "Будь таким, как я."
Возникает новый общезначимый идеал новой фазы. В большинстве случаев
идеал - это персона победившего "карьериста", ставшего Генеральным
директором. В отличие от авторитарного лидера фазы подъема, он никого никуда не
ведет. Он просто следит за порядком на предприятии и раздает поощрения и наказания.
Исходит при этом он не из принципа полезности и значимости для фирмы тех или
иных поступков ее работников, а из тех жестких норм и правил поведения, которые
группа управления сумела выработать за время своего существования.
Перестает существовать принцип равенства членов команды управления.
Появляется слой фаворитов, которые приближены к лидеру и практически не несут
ответственности ни за какие свои действия, если только они не направлены прямо
против лидера. Пополняется этот слой, как правило, из бывших малокомпетентных
"индивидуалистов", так как им легче перейти от направленности на цели
предприятия к направленности на персону лидера.
В фазе обскурации господствует, как и на предыдущей инерционной фазе,
мнение группировки вокруг лидера. Только принцип отбора в нее становится иным -
негативным. Ценятся не способности, а их отсутствие, не стойкость во мнении, а
беспринципность. Далеко не каждый гармоничный участник управления способен
удовлетворить этим требованиям, и поэтому большинство членов оказывается, с
точки зрения новых ценностей, не-полноценными, а, следовательно,
неравноправными. За фазой обскурации фирма еще может существовать формально или
в виде элитарной иерархии. Это существование можно обозначить понятиями
мемориальной фазы. Фактически, это существование пенсионеров, которые сидят на
солнышке и вспоминают свои былые дела и заслуги. Дееспособного предприятия
фактически нет.
1.3. Примеры поэтапного формирования команд
Обычно развитие команды представляет собой естественный процесс, происходящий
без присутствия консультанта или тренера и длящийся годами. Поэтому под
командообразованием мы будет понимать целенаправленное формирование особого
способа взаимодействия людей в команде, позволяющего эффективно реализовывать
их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно
стратегическим целям команды
В отличии от так называемого неформального способа комплектовании
команды, когда первый участник приглашает второго, затем они вместе приглашают
третьего и так далее, основными техниками, используемыми в ходе управленческого
консультирования, являются методы психодиагностики и групповые формы работы,
предлагаемые социальной психологией и групповой психотерапией.
Психодиагностические методы позволяют разобраться в индивидуально-психологических
особенностях сотрудников, внести коррективы в принятое до этого распределение
функций между ними. С их помощью осуществляется главный принцип
командообразования - команда тем эффективней, чем она гетерогенней по все
параметрам: возраст, пол, тип интеллекта, характер. Но при высоком уровне
гетерогенности на начальном этапе формирования команды усложняется
коммуникация, и тогда на помощь приходят групповые формы работы или
практические тренинги.
Существует много видов практического тренинга, объединенных общим
качеством - во всех них участники осуществляют деятельность, отличную от
ежедневной профессиональной работы. Почему тренинги строятся таким образом -
объясняется ниже. А пока остановимся на основных целях практического тренинга.
Это
- выявление проблемных
узлов,
- развитие системы коммуникации среди участников команды,
- развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии,
- создание позитивного социального окружения. (Bodner, 1997)
2. Практический пример формирования команды в ООО «АРТ- ТУР»
2.1. Развитие команды
ООО «АРТ-ТУР»
Развитие команды в ООО «АРТ-ТУР» прошло несколько этапов. На сегодня
команда близка к наивысшему этапу своего
развития – команда высшего качества (приложение 4).
Рассмотрим каждый этап отдельно[4,с .187].
Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе
простых математических операций.
Рабочая группа в ООО «АРТ-ТУР»: 1+1=2
Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из
участников. В ООО «АРТ-ТУР» используют общую информацию, обмениваются идеями и
опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от
результатов деятельности других членов группы.
Потенциальная команда в ООО
«АРТ-ТУР»: 1+1=2
Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными
условиями выступают: количество
участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их
достижению.
Что касается псевдокоманды в ООО «АРТ-ТУР», то обычно она создавалась по
необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для
командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие
группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения
влиятельности их деятельности.
Реальная команда в ООО
«АРТ-ТУР»: 1+1=3
В ходе своего развития в ООО «АРТ-ТУР» (естественного или специально
фасилитированного) члены команды стали
решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг
друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть
влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в ООО
«АРТ-ТУР»: в целом.
4. Команда высшего качества в
ООО «АРТ-ТУР» :1+1+1=9 уже сформируется в ближайшей перспективе.
Такая команда в ООО «АРТ-ТУР» характеризуется:
- высоким уровнем навыков командной
работы
- разделением лидерства, ротацией ролей
- высоким уровнем энергетики
- своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для
организации)
- заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга
В таблицу 1 сведены основные фазы развития команды в ООО «АРТ-ТУР».
Таблица 1
Фазы развития команды в ООО «АРТ-ТУР»
|
Фазы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
(Scholtes)
|
Forming
|
Storming
|
Norming
|
Performing
|
|
(Blanchard)
|
Ориента-ция
|
Неудо-вольство
|
Разреше-ние
|
Продук-тивность
|
|
Внутренний вопрос каждого члена группы
|
Могу ли Я/может ли мы это сделать?
|
Мы не мо-жем этого сделать, потому что
|
Мы сможет это сделать,
если
|
Мы
делаем
это!
|
|
Оптимальный стиль лидерства
|
Направля-ющий и информи-рующий
|
Поддержи-вающий и способст-вующий
|
Поддержи-вающий и делегиру-ющий
|
Разделение лидерства (или не-формаль-ное)
|
Движение от фазы к фазе в ООО «АРТ-ТУР»: непосредственно связано с
повышением эффективности работы команды.
В целом можно представить движение команды от полюсов неэффективности к
полюсам эффективности в ООО «АРТ-ТУР» с помощью следующей таблицы 2.
Таблица 2
Движение эффективности команды в ООО «АРТ-ТУР»
|
Неэффективность
|
|
Эффективность
|
|
неопределенность, несогласие
|
Цели
|
ясность, разделяемость всеми
|
|
безразличие, безучастность
|
Участие
|
активное участие в решении задач
|
|
недоверие, закрытость, боязнь критики
|
Доверие
|
доверие, свободное выражение эмоций
|
|
игнорирование или утаивание
|
Конфликты
|
признание и открытое обсуждение
|
|
преследование личных целей, несогласных игнорируют
|
Принятие решений
|
понимание точек зрения других, совместное принятие
решений
|
|
зависимость группы от одного человека
|
Лидерство
|
разделяющее, совместное
|
|
строгое распределение ролей
|
Ролевая структура
|
гибкая, ротация ролей
|
|
ригидность, стереотипность
|
Творчество
|
пластичность, спонтанность, воображение, инновации
|
|
через лидера, игнорирование друг друга
|
Коммуникация
|
открытая, на понимание, поощряется
|
2.2. Разработка программы
формирования команды в ООО
«АРТ-ТУР»
Нижеследующая программа командообразования в ООО «АРТ-ТУР» предназначена
для продолжительной работы с группой, предполагающей ряд регулярных встреч по
1-2 часа с интервалами между ними. Дополнительно могут даваться домашние
задания, направленные на дополнительное отрефлексирование каждодневных
упражнений и закрепление полученных навыков.
Перед началом занятий с персоналом в ООО «АРТ-ТУР», а лучше за пару дней
до него полезно провести некоторые методики обследования качества межличностных
отношений в группе. Это может быть социометрия или иные измерения
социально-психологического климата. После каждого занятия проводится мини-опрос
с помощью методики “ПИН” (полезно-интересно-нужно). В результате прослеживается
общая динамика группы, выявляются функциональные и эмоциональные лидеры и
задаются критерии для совершенствования технологии работы с группой на
последующем занятии.
1 день.
Программа первого дня направлена на более близкое знакомство членов
группы друг с другом.
1. “Кто как выглядит” Участник, вызвавшийся рискнуть, прячется за дверь.
А оставшиеся описывают его во всех подробностях.
Как вариант продолжения игры следующий желающий может отгадывать, какие члены
группы сменили позу за время его отсутствия или используется игра “Если птичка,
то какая?”. Полезно начинать каждое занятие с подобного рода игр, это и своего
рода разминка и улучшение взаимовосприятия друг друга членами группы.
2. “Знакомство с интонацией” Участникам предлагается назвать свое имя
дважды. Первый раз так, как ему не нравится, чтобы его называли, а второй – как
ему нравится. И показать это интонацией, мимикой.
3. Разбивка на пары с помощью “веревочек” и знакомство по типу “Все,
наверное, знают, что..... Но мало кто догадывается, что....”
После каждого задания предлагается отрефлексировать ситуацию, поговорить
о возникших эмоциях, переживаниях.
2 день.
Определение своего психологического типа по методике Майерс-Брикс в ходе
тренинга.
Основные комментарии ведущего, что все типы разные, но равные; при
взаимодействии друг с другом следует учитывать особенности каждого человека.
3 день.
Начинается с небольшой лекции по невербальному общению, направленной на
последующее групповое взаимодействие.
Далее разбивка на 4 команды (SP, SJ, NT, NF) с использованием результатов теста
Маейрс-Брикс:
Для предварительной сработки команды предлагается первое задание: как
можно быстрее передать мяч, чтобы он коснулся каждого в алфавитном порядке (на
время)
Далее: за десять минут изобразить идеальную модель идеальной организации.
Комментарии ведущего: как разные типы изображают идеальные модели, что
есть общего.
4 день.
Дальнейшее закрепление навыков отслеживания невербальных сигналов и
продолжение работы в группе.
Разбивка на команды по 3-4 человека по принципу “большого пальца” или
“землячеств”.
Первая игра “Два из пяти” - направлена на распознавание лжи и искренности
Вторая игра “Таможенники и контрабандисты” предполагает те же цели, но
формируется команда контрабандистов (желающие), которая играет против команды
таможенников.
Комментарии ведущего направлены на закрепление навыков невербального
общения
5 день.
Задания предусматривают работу на эмоциональном уровне.
Начало - игра “Ручеек” - во время прохождения с закрытыми глазами через
коридор, другие участники желают человеку всего хорошего и успехов в выполнении
предстоящего задания разными приятными способами.
Комментарии ведущего направлены на то, чтобы помочь каждому
отрефлексировать принятие его группой.
Разбивка на 2 команды по типу “Построй молекулу” - позволяет постепенно
задействовать тактильный контакт.
Задание: “Репетиция успеха.” - какие наши личностные и профессиональные
качества и их сочетание с качествами членов команды позволили нам добиться
успеха.
Комментарии ведущего: “существует теория, что успеха боятся и посему
избегают, поэтому следует провести репетицию.”
6 день.
Игра “Если бы директором был я” - по три приказа сначала самостоятельно,
потом спонтанно составляемым парам, потом по четверкам, затем сгруппирование
приказов на доске. Игра направлена на формирование общего видения.
7 день.
Работа строится таким образом, чтобы группе пришлось с самого начала
работать совместно в ходе выполнения общего задания. Это может быть игры типа
“Потерпевшие кораблекрушение”, или творческие задания, связанные с их видом
деятельности - важным фактором успешности будет мотивация участников на
выполнение задания. Лучше, если группа представит результаты таким образом,
чтобы каждый ее член участвовал в презентации.
Основная тема комментариев ведущего: “когда мы едины, мы непобедимы”
Заключение
На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как
недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный
морально-психологический настрой или/и низкий уровень профессионализма. Поэтому
не стоит надеяться, что многочисленные тренинги по командообразованию решат все
производственные проблемы.
Но все же есть несколько весомых причин для использования командного
подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в организации.
·
Создать обстановку доверия и взаимопомощи
·
Улучшить коммуникацию
·
Повысить уровень уверенности в ситуациях риска
·
Получить навыки поведения в конфликтных
ситуациях
·
Узнать и использовать все возможности своей
личности
·
Оптимизировать использование всех человеческих
ресурсов
·
Развить подход к совместному решению проблем
Поэтому дальнейшее развития данной темы будет продолжено в ключе более
подробной разработки программы тренинга и ее практического применения.
Также интересным кажется провести параллель между понятиями “команда” и
“коллектив” (из работ отечественных психологов) и рассмотреть более подробно с
теоретической точки зрения схему процессов, происходящих в развивающейся
команде, как в малой группе.
Список литературы
1)
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление:
Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.
2)
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.-
300с .
3)
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы
планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.
4)
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в.
Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.:
Филин, 1996.- 245 с.
5)
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону:
Феникс, 2002.- 480 с.
6)
Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции,
проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.
7)
Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое
сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.
8)
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная
программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.
9)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.
10)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.:
ЮНИТИ, 1998. – 506 с
Приложения
Приложение 1
Приложение 2
Приложение
3
Приложение
4
Этапы развития команды в ООО «АРТ-ТУР»