Что же может сподвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для ответа на данный вопрос так же приведем точки зрения нескольких авторов.

McCullough (1995) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой интерес.

·        Миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды.

·        Следует изменить парадигмы менеджмента

·        Необходима новая методология

·        Важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды

·        Обязателен “мощный старт” - поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.

Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы: разделяющий стиль лидерства, пересечение обязанностей, определенность цели, отлаженность коммуникации, сфокусированность на будущем, сфокусированность на задачах, наличие творческих талантов, быстрая реакция[1, с. 123].

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по  командообразованию.

1.2. Сущность и виды изменения составляющих команды в процессе ее поэтапного развития

1. Фаза энергетического толчка и рождения группы

В социальной среде, в которой живет каждый из нас, в определенный момент мы чувствуем, что для достижения каких-то своих целей мы должны объединиться с другими людьми. Такое объединение может быть формальным и кратковременным- как, например, очередь в магазине. Может оно быть и долговременным - например, создание нового бизнеса или заселение нового дома. А может быть и пожизненным - например, создание семьи. Общее во всех этих случаях одно - образуется группа людей, объединенная схожими целями и стремлением вместе достигнуть этих целей.

В этот момент группа расплывчата и не организована. Она не имеет ни собственной структуры, ни устойчивых связей между своими членами. Да и сами эти члены не имеют четкого представления о том, что они должны делать и как взаимодействовать друг с другом. Они пришли из других групп с разным опытом, они имеют схожие цели, ради которых они объединились, но они не знают, как этих целей достичь.

Создание коммерческих фирм в малом и среднем бизнесе - это тоже рождение совершенно новой группы. От предшествующих государственных промышленных и торговых предприятий они отличаются и целями, и условиями деятельности и приоритетами в отношениях людей друг с другом.

Основой объединения разных людей в одну группу является мера их компетентности в той деятельности, которую они собираются выполнять[5,с . 134].

Компетентность

Это не уровень знаний, умений и навыков, которыми обладает каждый человек, а способность организаторов бизнеса применить эти знания, умения и навыки для достижения обще фирменных целей.

Более значимое место в группе будет занимать не "самый сильный" или "самый умный", а тот, кто наиболее эффективно будет использовать свои силу и ум в групповой работе.

Для вхождения в группу необходима полная компетентность, иначе человек просто не принимается - зачем группе нужен член, который не может или не хочет полностью отдавать ей все свои возможности и весь свой потенциал? Такого человека будут использовать, но "своим" считать никогда не будут.

Та компетентность, которая приносится в группу каждым ее членом, становится общим энергетическим потенциалом всей фирмы в целом. Именно за счет растрачивания этой энергии фирма будет существовать, а когда эта энергия закончится, она естественным образом прекратит свое существование.

Она может получить новую жизнь, если переформирует свои цели, и, таким образом, выйдет на новый уровень компетентности и новый уровень бизнеса. Она может распасться физически, когда ее члены разбредутся по другим полям деятельности. Она может превратиться в элитарную иерархию - социально-психологическое привидение, о котором будет разговор позже. Но, во всяком случае, это будет уже не первоначальная фирма, а нечто совсем другое, хотя и унаследовавшее многое от своей предшественницы.

Пока мы только в самом начале развития. На этом этапе фирма, как правило, не определяет все интересы ее участников. Они воспринимают ее как случайное объединение, а партнеров по бизнесу - как малознакомых людей. Если цели фирмы малозначительны и легко достижимы, то по достижении этих целей она благополучно перестает существовать, и ее члены расходятся. Такой же результат получается, если компетентности разных участников не совпадают, если они начинают вместо того, чтобы усиливать и дополнять друг друга, мешать своим коллегам, и в группе люди работают хуже, чем по одиночке.

Если же компетентности разных членов группы при складывании дают гораздо больший эффект, чем при индивидуальной работе, происходит первичное объединение группы и рождение бизнеса.

Оно характеризуется тем, что члены группы начинают делить всех окружающих по принципу "наши" и "не наши". Этим делением они устанавливают сильную и жизнеспособную связь между собой. Проявляется интерес к "нашим" - партнерам по делу, стремление ближе узнать друг друга и установить контакт не только в совместной коммерческой деятельности, но и на личностном и эмоциональном уровне. Все остальные автоматически попадают в категорию "не наших". Так как фирма еще слаба, любое воздействие на нее извне воспринимается как агрессивное. Кроме того, группе самой кажется, что нужно агрессивно вести себя по отношению к окружающим, чтобы расчистить себе место под солнцем. С "не нашими" устанавливается реальный или предполагаемый конфликт интересов. Этот конфликт определяет отношения конкуренции и ожидание реальной угрозы от "не наших".Оно характеризуется тем, что члены группы начинают делить всех окружающих по принципу "наши" и "не наши". Этим делением они устанавливают сильную и жизнеспособную связь между собой. Проявляется интерес к "нашим" - партнерам по делу, стремление ближе узнать друг друга и установить контакт не только в совместной коммерческой деятельности, но и на личностном и эмоциональном уровне. Все остальные автоматически попадают в категорию "не наших". Так как фирма еще слаба, любое воздействие на нее извне воспринимается как агрессивное. Кроме того, группе самой кажется, что нужно агрессивно вести себя по отношению к окружающим, чтобы расчистить себе место под солнцем. С "не нашими" устанавливается реальный или предполагаемый конфликт интересов. Этот конфликт определяет отношения конкуренции и ожидание реальной угрозы от "не наших".

Реальная угроза, в свою очередь, обуславливает возникновение следующих типичных черт:

Враждебность фирмы к любому внешнему источнику воздействия на себя. Они предпочитают сами идти своим путем и ошибаться, но не допускать посторонних к групповым делам.

Увеличение внутригрупповой солидарности. Нормой отношений становится эмоциональная и личностная поддержка. Такой поддержки ожидает по отношению к себе каждый член группы.

Полное осознание индивидом своей групповой принадлежности. Каждый чувствует, что должен сделать выбор - с кем он?

Увеличение непроницаемости границ членства в команде управления фирмой. Прекращается или сводится к минимуму прием новых членов, и начинается набор наемного персонала.

Уменьшение степени отклонения членов группы от групповых норм. Появляется фирменная мораль, которая ограничивает свободу членов группы.

Увеличение меры наказания за нарушение этих норм, вплоть до изгнания нарушителя из фирмы.

Девиз фирмы на этом этапе:

"Будь таким, каким ты должен быть".

Таким образом, в результате развития на первом этапе, фирма получила энергетический источник своего существования - запасы компетентности членов группы. Была установлена тесная эмоциональная связь внутри фирмы и нормы группового поведения, а также санкции за их нарушение. А кроме того, она определила отношения с внешним миром как агрессивные.

2. Фаза подъема

В начале второго этапа происходит распределение групповых ролей, когда каждый член группы находит в ней себе место. Обычно это место зависит от меры его компетентности. Распределяется эта компетентность по следующему графику на рис. 1 (приложение 1).

Выделяются высококомпетентные члены фирмы, то есть те, которые несут самый большой энергетический заряд. Они эффективнее других работают на общефирменные цели. Они лучше других разбираются в об-становке. Они стремятся к победе, иногда даже жертвуя собой ради целей фирмы. Но в группе их недолюбливают, хотя и считают их "своими" и ценят их усилия. Эта неприязнь идет оттого, что при общении с другими людьми они склонны больше выдавать информацию, чем воспринимать, больше настаивать на своем мнении, чем прислушиваться к чужому. Эти люди всегда выделяются из общей массы. Они склонны демонстрировать свою независимость, хотя при этом не переходят определенных границ, работая всегда на фирму, а не против нее. Они стремятся показать собственную значимость. Для них характерно тщеславие, впрочем, тщательно скрываемое. Они постоянно борются с лидером, но эта борьба носит оборонительный характер и направлена на сохранение некоторой доли личной независимости внутри рамок группы.

Выделяются малокомпетентные члены, то есть те, у которых самый маленький энергетический потенциал. Однако, это не значит , что у них нет компетентности вообще - такие отсеялись еще на первом этапе. Эти люди могут обладать обширными знаниями, умениями и навыками, но они не смогли войти в тесную совместную деятельность с остальными, не нашли применения своим качествам в общефирменной работе, и поэтому занимают самые низшие места в формируемой структуре управления.

В силу сложившихся обстоятельств, эти люди становятся неприспособленными к общению внутри группы, они чувствуют себя ущербными, у них появляется заниженная самооценка. С ними мало кто хочет устанавливать личностный контакт и общаться. Они остаются внутри рамок фирмы и выполняют свои функции в меру своей маленькой компетенции, но уже не участвуют в эмоциональном общении в группе. Они неспособны самостоятельно определять и удовлетворять собственные потребности и удовлетворяют их, в основном, за счет подражания более высоким слоям фирменной структуры.

После выделения высококомпетентных и малокомпетентных остается группа гармоничных членов, группа большинства, "обыкновенные". Это участники группы, обладающие средним запасом компетентности и отдающие этот запас на реализацию целей фирмы. Для них характерно стремление к успеху, но им не нужна победа любой ценой, особенно за их счет. Они неспособны пожертвовать собой, хотя и будут упорно добиваться поставленных целей. Это основная масса группы, которая в спокойном состоянии может делиться на мелкие группировки, объединенные более тесным дружеским контактом, но в экстремальных условиях она превращается в агрессивный монолит, способный противостоять любым внешним обстоятельствам и достигать любых целей[1,с . 189].

Авторитарный лидер

В силу того, что структура фирмы на этом этапе еще не развита, не определены функции каждого члена группы, она нуждается в особом органе, который бы объединил и скоординировал усилия ее членов. Он смог бы быть выразителем ее интересов в столкновениях с другими группами, и определил бы каждому члену его место и его обязанности. Поэтому в фирме выделяется жесткий авторитарный лидер. Он должен быть способным взять на себя ответственность за принимаемые решения. Он должен защитить членов команды от внешних влияний и стать "каменной стеной", за которой они будут чувствовать себя в безопасно-сти. Внутри команды он должен обеспечить взаимодействие, распределив обязанности и функции между участниками управления фирмой.

На роль авторитарного лидера попадают совсем не самые компетентные, не самые целеустремленные и не самые моральные. Авторитарный лидер - это человек середины. Он может обладать своими индивидуальными особенностями, но каждый авторитарный лидер стремится сознательно или бессознательно к законченному идеалу. Этот идеал можно описать следующим образом:

Стереотипное и консервативное мышление. Авторитарный лидер стремится всегда придерживаться "средней линии", проверенных способов решения проблем. Но это предохраняет команду управления и все предприятие в целом от авантюр и слишком рискованных действий.

Приверженность ценностям среднего класса. Он настороженно относится к "чересчур умным" высококомпетентным членам из-за их стремления к независимости. К малокомпетентным участникам управления он относится покровительственно, но старается общаться с ними через посредников. С другой стороны, такая отстраненность позволяет авторитарному лидеру сосредоточиться на интересах предприятия и яснее видеть ситуацию.

Вера в моральную чистоту своей команды и отказ в таковой всем другим. Понятия "хорошо" и "плохо" для авторитарного лидера означают "хорошо и плохо для предприятия". Это освобождает его от моральных принципов во взаимодействии с внешним окружением, но одновременно накладывает жесткие моральные ограничения внутри команды, прежде всего обязанность заботиться о ее членах и защищать их.

Преувеличенный интерес к проблемам власти, силы и насилия. Авторитарный лидер предпочитает не убеждать или уговаривать, а действовать силовыми методами. Это подавляет инициативу членов команды, но очень часто этой инициативы нет в силу того, что мало кто на этом этапе развития представляет, что надо делать. Поэтому лидер вынужден принимать решения и заставлять других участников команды выполнять его распоряжения.

Боязнь постороннего влияния. Авторитарный лидер опасается, что его команда попадет под власть "чужих" и требует создать барьеры от их проникновения в свою среду. Этим он прежде всего ограждает свою власть внутри предприятия от возможной конкуренции, но и хранит команду управ-ления от бесплодных дискуссий о ценностях и пересмотра ее целей.

Уверенность в том, что все средства хороши для достижения "высоких справедливых" целей фирмы. Эта доля цинизма происходит, прежде всего, от нацеленности на результат.

Склонность к ритуалам, титулам, отличиям и наградам. Авторитарный лидер требует соблюдения условностей и преследует тех, кто их нарушает. Это происходит потому, что он стремится к стабильности и предсказуемости внутри команды, чему все эти ритуалы способствуют

Мистическая предрасположенность, стремление объяснить свою деятельность влиянием высших принципов. Авторитарный лидер не так уверен в своей позиции, как это всегда кажется, поэтому он стремится подкрепить свою позицию внешними факторами[4,с . 109].

Кризис развития

После того, как возникает структура фирмы - в виде слоев высококомпетентных, малокомпетентных и гармоничных членов и появления авторитарного лидера - команда управления вступает во второй кризис своего развития. Этот кризис заключается в следующем:

Совместная деятельность для достижения общих целей перестает быть единственным, и даже главным условием успешного существования команды. На первое место выходит то, что каждый руководитель подразделения осознает свою принадлежность к команде управления всем предприятием. Каждый ищет свое место, свои обязанности и права. Каждый хочет знать, как, с кем и по каким правилам он должен общаться. Возникают понятия "больше и меньше прав", "больше и меньше обязанностей". Говоря образно, общее дело, ради которого группа собралась, теряется в выяснении отношений и прав участников.

Этот кризис естественен в развитии фирмы. Но, вместе с тем, он, как и любой кризис, опасен. Опасность эта заключается в том, что создание и сохранение структуры, основанной на руководстве и подчинении, может стать единственным фактором, определяющим деятельность команды. В этом случае она может превратиться в элитарную иерархию. Это особый вид групп, для которых характерно отсутствие внешних целей, направленность всей деятельности фирмы только на сохранение своей особой структуры. При этом цели могут декларироваться самые различные - они все равно не будут выполняться.

Удержать фирму от превращения в элитарную иерархию может только существование внутри группы достаточно сильной оппозиции авторитарному лидеру. Оппозиция никак не вписывается в отношения беспрекословного подчинения и стремится разрушить любые ростки элитарной иерархии. Она имеет свое собственное мнение о путях развития бизнеса и стремится это мнение распространить среди членов группы, вступив тем самым в борьбу с мнением авторитарного лидера. Наиболее подходящими для создания оппозиции и множественности мнений в группе являются ее высококомпетентные члены. Если есть сильная оппозиция и развивающаяся структура, группа готова к переходу на следующую стадию своего развития.

3. Акматическая фаза

На этом этапе команда пересматривает свои цели. На предыдущих стадиях развития деятельность всех членов управления предприятием была направлена на достижение общекомандных результатов. Ценность человека определялась мерой его компетентности, то есть способности максимально эффективно включиться в деятельность по управлению бизнесом. Основной принцип поведения в группе заключался в безусловном подчинении правилам и целям фирмы. Нарушение этих правил рассматривалось как преступление и каралось безоговорочно.

На новом этапе развития - акматической фазе - уже не существует встрясок, перестроек и экстремальных ситуаций. Это все осталось в прошлом. Люди знают свои обязанности и действуют в соответствии с теми ожиданиями, которые предписывает их совместная деятельность. Перестала быть актуальной непосредственная угроза, связанная с внутренней нестабильностью фирмы. Стал возможным переход от стратегии агрессии по отношению к внешним организациям, к принципам взаимодействия с ними. Такие изменившиеся условия требуют от человека не максимальную эффективность его усилий, а оптимальное взаимодействие с другими членами группы, достаточное для выполнения своих функций.

В изменившихся условиях изменились и ожидания, которые предъявляются к разным элементам структуры управления. В первую очередь это касается Генерального директора. Жесткий авторитарный лидер не только перестает удовлетворять группу, но и начинает прямо мешать ей развиваться.

Члены команды изъявляют желание тоже участвовать в выработке решений, которые непосредственно касаются их интересов. Лидер привык к единоличному принятию решений, поэтому он начинает прямо или косвенно противодействовать инициативе руководителей среднего и верхнего уровня.

Перестает существовать "нерушимость границ команды", и люди стремятся к большему взаимодействию с внешними организациями. Членство в другой группе перестает рассматриваться как предательство. Защита со стороны лидера превращается из блага в обузу.

Взаимодействие внутри команды обеспечено завязанностью действий людей в общей структуре управления. Каждый знает, что ему надо делать для этого. Излишняя опека и приказания со стороны авторитарного лидера раздражают людей и ведут к сильным эмоциональным напряжениям.

Лидер обязан учитывать эти факторы и, в соответствии с ними, изменять свои действия. Перед ним стоит выбор - какую стратегию избрать.

Альтернатив несколько:

Признать свою несостоятельность как лидера и сложить с себя полномочия. Передать при этом пост Генерального директора другому, более демократичному члену команды управления акционерным обществом. Девиз этой стратегии: "Я вывел вас к светлой жизни, а теперь живите как хотите". В этом случае бывший лидер быстро уходит с предприятия в другие структуры, которые более соответствуют его складу характера.

Признать несостоятельным свой образ лидерского поведения и изменить его в соответствии с изменившимися условиями. Эта стратегия наиболее трудна для Генерального директора, так как ведет к ломке всех его навыков руководства, а это всегда очень болезненно для лидера. Но эта стратегия единственная, которая может сохранить за ним его позицию в управлении акционерным обществом и предотвратить при этом превращение предприятия в элитарную иерархию.

Что касается остальных членов команды, то основным принципом их жизни в группе становится принцип разумной достаточности усилий. Совершенно не обязательно отдавать целям совместного бизнеса все свои силы, все свое время и всю свою компетентность. Достаточно только тех усилий, которые обеспечивают выполнение личных функций. Эти усилия должны соответствовать тем ожиданиям, которые предъявляет к своему члену команда управления. А те силы, время и компетентность, которые остаются невостребованными, человек обращает, естественно на достижение собственных целей.

На этом этапе развития в общем портрете команды проявляются отдельные лица. Это время индивидуальностей, личностей, которые приходят на смену общему безликому монолиту. В группе, где раньше беспощадно подавлялись и пресекались индивидуальные желания и стремления, они приобретают право на существование и люди начинают признавать их ценность. Идеалом члена команды управления становится не осредненный индивид, который направляет все свои силы на производственные цели, а яркая и одаренная индивидуальность - человек, который сам способен ставить перед собой собственные проблемы и решать их.

Люди стараются "разойтись" по краям шкалы распределения компетентности в команде. Одни стремятся за счет своих личных достоинств достичь значимых ролей в управлении фирмой и личного благополучия. Мы можем условно их назвать "карьеристами". Другие хотят за счет минимизации обязанностей сосредоточиться на личных целях. Назовем их условно "индивидуалисты". Очень часто эти две крайности в поведении сливаются, и образуется тип "кондотьера" - человека с высокой личной компетентностью, но направляющего ее исключительно на достижение личных целей.

Там, где раньше было единство командной деятельности, появляется множество разнонаправленных индивидуальных действий, которые пока еще объединяются общезначимыми связями, но эти связи все более и более слабеют. Пропадает единое понимание целей фирмы, образуются микрогруппы и группировки со своими лидерами, которые стараются работать на общее благо, но объективно тянут группу в разные стороны. Причем, каждый лидер микрогруппировки уверен, что именно он знает истинное направление, а остальные, в лучшем случае, ошибаются.

Это ослабление внутрифирменных связей и командного взаимопонимания приводит команду управления к очередному кризису и на новый этап ее развития - фазу надлома и разделения группового поля.

4. Фаза надлома

Те этапы развития команды управления, которые мы рассмотрели - рождение, подъем и акматическая фаза - имеют несколько общих черт[3, c. 176]:

1.     команда преодолевает внешние воздействия, сама активно воздействуя на окружающую среду;

2.     в команде растет уровень компетентности, то есть ее участники все более и более успешно выполняют свои групповые функции;

3.     команда становится все более устойчивой по отношению к внешней среде, хотя эта устойчивость проявляется по разному. На фазе подъема преобладает конфронтация с другими группами, а на акматической фазе группа переходит к сотрудничеству и кооперации;

4.     ценными членами группы считаются те, кто больше дает, нежели те, кто берет. Это характерно для всех этапов подъема.

Но даже в эти начальные фазы в команде управления всегда присутствуют и преобладают численно гармоничные члены, у которых стремление действовать на благо акционерного общества, и эгоистические интересы уравновешены. Они заинтересованы в том, чтобы жизнь на предприятии была стабильной, и рост компетентности был предсказуемым и контролируемым, чтобы не было сильных потрясений и толчков, пусть даже они могут вывести фирму на качественно новый уровень. Поэтому гармоничные участники управления легко расправляются с теми, кто несет в себе нестабильность и беспокойство.

Иногда такой угрозой становятся малокомпетентные "индивидуалисты", которые стремятся к личным целям в ущерб производственным. Команда управления способна репрессировать их теми методами, которые имеются в ее распоряжении. Этим гармоничные члены стремятся сохранить правила и групповые традиции - основу совместной деятельности.

Со сверхкомпетентными "карьеристами" сложнее, - во-первых, они нужны фирме, а во-вторых, они могут за себя постоять. Поэтому в команде им предоставляется право спорить друг с другом, организовывать группировки и бороться за влияние, - чем они активно и пользуются.

Но гармоничные участники управления, при всем своем настороженном отношении к "карьеристам", понимают, что само наличие сверхкомпетентных в команде делает ее более пластичной и способной к сопротивлению внешним воздействиям, так как они умеют находить выход из самых сложных ситуаций.

Когда между этими слоями команды управления фирмой - сверхкомпетентными "карьеристами", гармоничными "середняками" и малокомпетентными "индивидуалистами" - устанавливается некоторое оптимальное соотношение, тогда фирма жизнеспособна и активна в достижении своих целей. Но как только при смене фаз развития это соотношение нарушается, команда управления становится хрупкой и восприимчивой как к ударам извне, так и к внутренним потрясениям. Причиной внутренних потрясений, как ни странно, может стать излишне высокий уровень групповой компетентности. Акматическая фаза развития группы недолговечна. Групповая компетентность как огонь - и греет и сжигает. Вспышки сверхкомпетентности в акматической фазе сменяются временными спадами, когда гармоничным "середнякам" удается навести кое-какой порядок в противостоянии группировок. Но как только возникает новая проблема, по поводу которой в команде обозначается разность мнений, новая вспышка сверхкомпетентности ломает установившиеся нормы. Фирма опять становится ареной соперничества страстных и отчаянных лидеров "карьеристов", умеющих находить себе сторонников среди малокомпетентных "индивидуалистов", которые ценят свое участие в управлении меньше, чем личный успех и личные выгоды.

Механизм избавления от излишков компетентности индивидуален для каждой команды, но общие принципы такого "стравливания пара" примерно одинаковы: "Отдать победу" одному из лидеров группировок, предоставив ему поддержку гармоничных "середняков". Остальным группировкам предоставить право выбора - или подчиниться победителю и принять без критики его видение ситуации, или уйти из команды и вне ее рамок реализовывать свои взгляды. Причем, второй вариант для группы предпочтительнее, так как снижает в ней слишком высокий уровень компетентности. Если удастся вынести излишки сверхкомпетентных "крикунов" за пределы команды, оставшимся становится легче. Лидер может координировать ресурсы фирмы и с их помощью направлять его деятельность.

Внешне такой спад выглядит прогрессом. Мир и согласие затемняют истинное снижение уровня компетентности. При невысоком уровне компетентности и достаточных способностях люди само проявляются в областях, не связанных с риском. При этом тщательно избегаются те ситуации, которые могут вывести фирму на новый уровень развития, подавляются любые попытки стратегического планирования, оказывается яростное сопротивление любым нововведениям.

Спад компетентности управления проявляется медленно. В угасающей системе еще долго в головах высококомпетентных "карьеристов" появляются несбыточные стремления, которые тревожат других членов команды. Они всем мешают, и от них избавляются. Постепенно приближается уровень "золотой посредственности", крепкой власти лидера и упорядоченности внутрипроизводственных отношений. Но процесс этого умиротворения долог и мучителен. Снижение уровня компетентности привело к тому, что ведущие роли в управлении заняли либо гармоничные члены, больше заботящиеся о своем спокойствии, либо малокомпетентные "индивидуалисты", проникающие на высокие роли благодаря близким отношениям с лидером. Энергии для поддержания жизнедеятельности фирмы становится мало, и она начинает давать сбои. В развитии команды управления фирмой наступает надлом, после чего развитие продолжается, но меняется знак вектора - не вверх, а вниз, к упадку и закату. Иногда фирма разваливается на две-три и более самостоятельных фирмы, где различия увеличиваются, а унаследованное сходство не исчезает, но отступает на второй план.

Эгоистическая этика диктует новый стереотип поведения, а он, в свою очередь, приводит к упрощению системы. Деятельность команды управления формализуется. Никто уже по-настоящему не интересуется реальными результатами. Многие функции управления оказываются ненужными и исчезают. Девизом существования в акционерном обществе становится: "Живи, и дай жить другим".

5. Инерционная фаза

Когда кончаются потрясения, связанные с фазой надлома и сменой вектора развития, лицо фирмы разительно меняется. Вместо кипения страстей в спорах высококомпетентных членов команды управления - спокойное размеренное существование "нормальных" середняков. Вместо наращивания уровня компетентности в стремлении достичь поставленных труднодостижимых целей - "проживание" и растрата того, что было накоплено на предыдущих этапах развития. Чаще всего конфликты и эмоциональные стрессы фазы надлома порождают ответную реакцию - стремление к ограничению диспутов, ссор и распрей. Тот факт, что в споре рождается истина, перестает кого-либо удовлетворять.

Фирма предпочитает не развиваться, но и не подвергать себя опасности распада во внутренних конфликтах. Этому стремлению способствует и то обстоятельство, что сверхкомпетентные "карьеристы" так интенсивно боролись друг с другом, так яростно отстаивали свой взгляд на цели и стратегию развития предприятия, так упорно выталкивали друг друга за границы команды управления или "затыкали" друг друга в бесплодных спорах, что их доля в общем составе группы управления снижается. Недовольные уходят или их изгоняют. Они уводят за собой своих сторонников - носителей повышенной компетентности. В результате один из них, тот, кто вышел победителем, слегка модифицирует принцип общежития в акционерном обществе, заявляя: "Будь таким, как я."

Возникает новый общезначимый идеал новой фазы. В большинстве случаев идеал - это персона победившего "карьериста", ставшего Генеральным директором. В отличие от авторитарного лидера фазы подъема, он никого никуда не ведет. Он просто следит за порядком на предприятии и раздает поощрения и наказания. Исходит при этом он не из принципа полезности и значимости для фирмы тех или иных поступков ее работников, а из тех жестких норм и правил поведения, которые группа управления сумела выработать за время своего существования.

Перестает существовать принцип равенства членов команды управления. Появляется слой фаворитов, которые приближены к лидеру и практически не несут ответственности ни за какие свои действия, если только они не направлены прямо против лидера. Пополняется этот слой, как правило, из бывших малокомпетентных "индивидуалистов", так как им легче перейти от направленности на цели предприятия к направленности на персону лидера.

Для остальных любое отклонение от групповых правил и распоряжений лидера, с какой бы целью оно не происходило, рассматривается как что-то очень неприличное и наказуемое. Если человек говорит: "А я не хочу быть на него похожим", имея в виду лидера, - это уже отклонение от нормы, это или лень, или попытка бунта, а то и другое преследуется. Если человек говорит: "Я в общем-то хочу, но у меня не получается, да и некогда", - это рассматривается как пренебрежение обязанностями и за это положено наказание.

Человек должен все время стремиться к достижению идеала, а не быть самим собой. Человек не должен стремиться быть лучше группового идеала, потому что тогда он претендует на большее, чем ему положено. Выше идеала никто быть не может, а если хочет - это дерзость, и это должно быть наказано.

Таким образом, устанавливается порядок, который обеспечивает возможность спокойно жить и существовать в меру своих обязанностей, никогда не претендуя на достижение решающего успеха. И даже лучше вообще не стремиться к слишком большому успеху. Этот набор правил является естественной реакцией гармоничного большинства работников фирмы на те стрессовые излишества, на те конфликты и рискованные состояния, когда предприятие подходило к распаду, которые были характерны для фазы надлома. Поэтому деятельность инерционного лидера встречает большое одобрение основной массы работников. Подавляющее большинство предпочитает суровые правила, позволяющие надеяться на стабильность, поэтому отличительной чертой инерционной фазы является сокращение активного высококомпетентного элемента и полное довольство эмоционально-пассивного и трудолюбивого гармоничного середняка.

Группа середняков существует на всех стадиях развития фирмы, но на ранних стадиях они подавляются авторитарным лидером, "карьеристами" или "индивидуалистами". На этапе инерции же его оберегают, потому что он никуда не лезет, и готов чтить инерционного Генерального директора и его фаворитов, лишь бы они дали ему защиту и оставили в покое.

И вот эту фазу развития фирмы мы будем называть "золотой осенью". В эту осень собирают плоды прошлого напряжения и прошлых усилий по наращиванию компетентности. В эту осень наслаждаются по-коем, который может нарушаться только какими-то неожиданными внешними воздействиями. В эту осень наслаждаются воспоминаниями о былых напряжениях и о тяжком труде во имя целей бизнеса. Причем больше всего воспоминаний у тех, кто непосредственного участия в этих подвигах не принимал.

Растрачивается только компетентность управленческого персонала. Репрессируются или изгоняются те, кто проявляет активность или собственное мнение. Остальные, наученные горьким опытом, усваивают великое правило инерционной фазы: "Не высовывайся!". Наработанные на предыдущих фазах технологии управленческой деятельности, которые ранее имели реальный смысл, становятся ритуалами и канонизируются. Постепенно смысл этих действий теряется, носители уходят с предприятия, и бесценные технологии безвозвратно теряются. Новых же никто не создает. Уходят целые направления прошлой деятельности из-за того, что некому их осуществлять.

Гармоничные люди, которые удовлетворяются своей судьбой и своим положением, имеют полную возможность делать великолепную карьеру. Они выполняют свои обязанности и получают за это удовлетворяющую их плату - за счет растрачивания ранее накопленного. Именно в это время на фирме обычно складывается убеждение в том, что она "идет по пути прогресса", который никогда не кончится.

Обычно фирма в инерционной фазе внешне выглядит довольной, даже роскошной. Люди многое получают и не особенно противятся тому, чтобы в него входили новые члены - лишь бы они отвечали групповому идеалу "славного парня" - были не максимально и не минимально, а оптимально компетентны. Так, несмотря на текучесть и постоянную смену состава участников управления, его традиции сохраняются. Если же наступит момент, когда число участников превысит возможное количество благ, которое может предложить фирма, инерционный лидер должен провести чистку персонала, репрессируя или изгоняя тех, кто не вписывается во все более сужающиеся рамки средней компетентности. А крайние на шкале распределения компетентности всегда найдутся. Оставшиеся же могут некоторое время снова успешно существовать за счет остатков накопленного.

Нельзя сказать, что на инерционной фазе происходит только растрата накопленного потенциала. Случается и приобретение ресурсов. Происходит это так: Декларируется, что членство в фирме дает моральное преимущество над всеми, кто к нему не принадлежит. Группа управленцев начинает искать механизмы, с помощью которых она могла бы черпать ресурсы из партнеров по производственному взаимодействию. При этом, поскольку источник ресурсов лежит вне фирмы, можно не заботиться о восстановлении этих ресурсов, вычерпывать все до конца, а потом искать новые источники. Так, при извлечении сиюминутной выгоды, рушатся связи с внешним миром и со старыми партнерами.

6. Фаза обскурации

Внутри самой фирмы тоже происходят изменения. Не надо забывать о малокомпетентных "индивидуалистах". А они всегда были в бизнесе. В фазе подъема они были совершенно не нужны и не це-нились вовсе. Затем, в акматической фазе, их использовали для массовости, как молчаливую поддержку в противостояниях группировок. А вот в тихое инерционное время в группе начинают появляться рассуждения о том, что всякому работнику надо дать возможность жить. Человека нельзя оставить, ему надо помочь, надо его накормить и защитить. Поэтому в "мягкое" инерционное время, при общем материальном изоби-лии, для всякого есть лишний кусок хлеба и защита. Малокомпетентные "индивидуалисты" начинают ис-пользовать такие настроения, которые становятся моральным правилом фирмы. Они говорят: "Мы на все согласны, только нас кормите и защищайте." И им находят место, они умножаются - к концу инерционной фазы они образуют не скромную прослойку в общем числе персонала, а значительное большинство.

И тогда они говорят свое слово: "Будь таким, как мы." Всякий рост становится явлением предосудительным, трудолюбие становится смешным, интеллектуальные радости вызывают ярость. В технологии групповой деятельности идет снижение стиля, творческая работа вытесняется все более упрощающимися ритуалами. Во взаимоотношениях узаконивается фаворитизм, причем фаворитов заводит себе не только директор, но и любой, кто занимает мало-мальски высокое положение на предприятии.

Господствует, как и на предыдущей инерционной фазе, мнение группировки вокруг лидера. Только принцип отбора в нее становится иным - негативным. Ценятся не способности, а их отсутствие, не стойкость во мнении, а беспринципность. Далеко не каждый гармоничный участник управления способен удовлетво-рить этим требованиям, и поэтому большинство членов оказывается, с точки зрения новых ценностей, не-полноценными, а, следовательно, неравноправными. За фазой обскурации фирма еще может существовать формально или в виде элитарной иерархии. Это существование можно обозначить понятиями мемориальной фазы. Фактически, это существование пенсионеров, которые сидят на солнышке и вспоминают свои былые дела и заслуги. Дееспособного предприятия фактически нет.

Мы проследили полный цикл развития команды управления фирмой - от первого энергетического толчка к конечному превращению в элитарную иерархию. Этот жизненный цикл - процесс накопления, а потом растраты той энергии, которая позволяет команде и всей фирме существовать и производить какую-то деятельность. Мы определили, что энергия эта - компетентность персонала, то есть способность отдавать во имя выполнения групповых целей свои знания, умения и навыки.

Представление о том, что предприятие вечно и способно бесконечно развиваться, становиться все лучше и лучше - это не более чем миф, который появляется на инерционной фазе, когда в пору "золотой осени" хочется воскликнуть: "Остановись, мгновенье! Ты прекрасно!".

Все, что родилось на этой Земле - должно умереть и дать место новым формам. Все, что живет за счет какой-то энергии - должно, растратив эту энергию, угаснуть.

Фирмы, которые утверждают, что они существуют сто, триста, пятьсот лет - мягко говоря вводят в заблуждение своих клиентов. Это совсем другие фирмы, с другими целями, с другой компетентностью, с другими энергетическими возможностями. Они просто являются наследниками тех, первых. Они просто используют славное имя. Их отношения с основателями - это отношения предков и потомков. Они наследники, а не продолжатели. Они живут своей жизнью, выполняя свои цели.

То, что мы сказали, совсем не означает фатальную обреченность любого предприятия пройти до конца по пути развития группы и закончить в элитарной иерархии. В любой момент своей истории фирма имеет три возможности:

Продолжить свой путь развития, реализуя свои возможности, растрачивая свою компетентность и добиваясь тех целей, которые были поставлены в самом начале и ради достижения которых все, собственно, и собрались.

Свернуть цели к сохранению собственного существования, подавить оппозицию, репрессировать недовольных, обеспечить членов группы необходимым прожиточным минимумом в обмен на их покорность - и, таким образом, превратиться в элитарную иерархию.

Переформулировать свои цели, разработать новые методы и технологии производственной, организационной, финансовой, маркетинговой и какой-либо другой деятельности, пересмотреть взаимоотношения между членами группы управления - по существу, создать совершенно новую группу из тех же участников.

Третий путь не дает фирме бессмертия, но позволяет работникам фирмы найти себя в новой структуре и в новой деятельности. Инициатором этого могут быть только высококомпетентные участники. Они могут пойти на это, когда заметят, что цели фирмы или достигнуты, или потерялись во внутригрупповых играх, а потенциал персонала еще очень высок (а он высокий, так как группа еще сохранила своих высококомпетентных "умников"). Но для такого поворота и нового рождения необходимы условия[4,с . 177]:

·        наличие достаточно сильного слоя высококомпетентных управленцев-революционеров;

·        сознательные усилия революционеров по переформулированию целей и деятельности фирмы;

·        согласованность действий; наличие плана преобразований;

·        направленность действий по преобразованию фирмы не на реализацию своих идей, а на благо предприятия.

Последнее условие необходимо. Если высококомпетентные революционеры решат осчастливить остальных, не смотря ни на что, даже насильно, они могут прийти только к элитарной иерархии.

Самым оптимальным моментом для переформулирования целей и преобразования фирмы является начало фазы надлома. Группа управленцев накопила максимум компетентности в фазах подъема и акматической и еще не начала ее растрачивать. В команде управления максимум высококомпетентных членов, которые пока ведут борьбу между собой, так как им нечем больше заниматься. Новая фирма получит в фазе зарождения мощный энергетический толчок от своей предшественницы в виде нерастраченной компетентности его персонала и разработанных технологий группового взаимодействия.

На последующих рисунках  (приложение 2 и  3) графически показано то, о чем мы рассуждали, когда говорили о социально-психологической истории команды управления фирмы.

2. Практический пример формирования команды в урологическом  отделении МКБ № 11

2.1. Развитие команды урологического центра МКБ № 11

Развитие команды в урологическом отделении МКБ № 11 прошло несколько этапов. На сегодня команда близка  к наивысшему этапу своего развития – команда высшего качества (приложение 4).

Рассмотрим каждый этап отдельно[4,с .187].

Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций.

Рабочая группа в урологическом отделении МКБ № 11: 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. В урологическом отделении МКБ № 11 используют общую информацию, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Потенциальная команда       в урологическом отделении МКБ № 11: 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями  выступают: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды в урологическом отделении МКБ № 11, то обычно она создавалась по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда        в урологическом отделении МКБ № 11: 1+1=3

В ходе своего развития в урологическом отделении МКБ № 11 (естественного или специально фасилитированного) члены команды стали  решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в урологическом отделении МКБ № 11: в целом.

4. Команда высшего качества        в урологическом отделении МКБ № 11:1+1+1=9 уже сформируется в ближайшей перспективе.

Такая команда в урологическом отделении МКБ № 11характеризуется:

- высоким уровнем навыков командной работы - разделением лидерства, ротацией ролей - высоким уровнем энергетики - своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации) - заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга