Содержание

Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы организации труда персонала. 6

1.1. Понятие и элементы организации труда персонала. 6

1.2. Мотивация и стимулирование труда как основные элементы системы организации труда персонала. 15

1.3. Адаптация новых сотрудников. Повышение квалификации персонала. 33

Глава 2. Методики изучения мотивации и адаптации как основных элементов организации труда персонала. 44

2.1 Обзор методик изучения мотивации персонала. 44

2.2 Обзор методик адаптации нового персонала. 55

Список литературы.. 60

План глав 2 и 3:

Глава 3. Анализ организации труда персонала бара-бильярда «Эол»

3.1                       Характеристика бара-бильярда «Эол»

3.2                       Анализ условий труда персонала (режим труда и отдыха, техническое обеспечение и т.п.)

3.3                       Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала бара-бильярда «Эол»

3.4                       Анализ системы адаптации и повышения труда персонала бара-бильярда «Эол»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Под влиянием новой, более совершенной техники происходит обобществление труда, резко изменяются формы его разделения и кооперации. Чем больше углубляется расчленение технологических процессов, тем настоятельнее становится необходимость объединения отдельных их частей. Изготовление любого изделия или выполнение любой работы все в меньшей степени оказывается плодом рук отдельного работника, все в большей мере возрастает значение коллективных усилий работников. Каждая работа, посредством которой осуществляется определенная технологическая операция, становится частью коллективных трудовых затрат, нацеленных на изготовление какого-либо изделия. Действительным производителем того или иного продукта выступает не отдельный, единичный, а совокупный работник.

При переходе от индивидуальных форм организации труда к коллективным непосредственная связь между обособленными единичными работниками формируется на основе объединения первичных трудовых коллективов нового типа. Результатом такого объединения является коренное изменение содержания и организации труда. Коллективный труд при правильной его организации способствует наиболее полному использованию оборудования, материальных и  трудовых ресурсов, повышению качества выпускаемой продукции. На расширение сферы применения коллективного труда влияют не только научно-технический прогресс, но и объективные требования создания коллективной заинтересованности в улучшении конечных результатов производства. Во всех звеньях производства (независимо от степени механизации), где при изготовлении одной и той же продукции участвует большое число работников, как организацию труда, так и его стимулирование практически целесообразно осуществлять на коллективной основе. В этих условиях оценка результатов труда отдельных работников становится или недостаточной, или просто невозможной. В настоящее время в мире информационный поток возрастает в геометрической прогрессии и соответственно роль совершенствования организации труда  постоянно растет.

Труд как понятие обозначает целесообразную деятельность человека по производству продукции или оказания услуг и всегда связывается с физическими и психологическими затратами энергии. Труд, являясь источником производимых продуктов, услуг сам является товаром, который продается на рынке труда. Следовательно, на рынке труда продается процесс соединения энергии человека (его способностей, умений и вещества природы, в том числе и имеющего духовное происхождение), а цена труда в этом случае выступает в виде денежного эквивалента – заработная плата.

Организация труда персонала – составная часть экономики труда – это организация труда людей в процессе оказания услуг. Она способствует рациональному соединению технического оснащения и персонала, оптимизирует эффективное использование живого труда, обеспечивает сохранение здоровья работников и повышения удовлетворенности трудом за счет изменения его содержания. Под организацией труда понимают деятельность по внедрению рекомендаций науки с целью рационализации процесса труда.

В целях обеспечения этого, организация труда предполагает осуществление комплекса мероприятий:

1.           разработка перечня работ и операций и установление последовательности их выполнения, регламентация содержания и порядка выполнения функций по обслуживанию труда, определения пропорций различных видов труда, установление рациональных форм его распределения и кооперации;

2.           подбор, профессиональная подготовка и расстановка кадров, четкое определение обязанностей каждого работника;

3.           организация и оснащение рабочих мест,  обеспечивающие эффективное выполнение каждым работником, производственных заданий;

4.           внедрение наиболее рациональных приемов и методов выполнения работ;

5.           создание необходимых санитарных и производственно-бытовых условий, обеспечивающих гигиену и безопасность труда, регламентация режимов труда и отдыха работников;

6.           установление норм труда и его оплаты, выбор форм морального и материального стимулирования роста производительности труда;

7.           обеспечение необходимой дисциплины труда, способствующей четкому выполнению каждым работником возложенных на него обязанностей и слаженности в работе всего коллектива.

Поэтому целью данной работы является исследование организации труда, стимулирующей персонал для обеспечения повышение эффективности труда.

В связи с этим выделим следующие задачи:

1.     раскрытие основных теоретических аспектов организации труда как фактора стимулирования персонала;

2.      проведение анализа организации труда с позиции стимулирования персонала на примере персонала бара-бильярда «Эол»;

3.     разработать проект мер по совершенствованию организации труда персонала бара-бильярда «Эол».

 

Глава 1. Теоретические основы организации труда персонала

1.1. Понятие и элементы организации труда персонала

Организация труда персонала  — это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассмат­ривается как составная часть экономики труда.

В условиях рыночной экономики возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность производства, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей пред­посылкой существования и развития предприятий. Среди факторов эффективности существенное место занимает ор­ганизация труда. Так, даже самое современное оборудование и высокопроизводительная техника не дадут желаемого ре­зультата при низкой организации их обслуживания и наобо­рот, при научной организации труда можно получить от со­ответствующего технического оснащения производства мак­симальный результат.

Что же понимается под организацией труда на предпри­ятии? Для ответа на этот вопрос необходимо знать, что тер­мин «организация» имеет несколько значений.

В одном случае под организацией понимают строение, устройство чего-нибудь, его структуру, внутреннюю упоря­доченность, взаимное расположение частей какого-либо це­лого явления и т.д. В этом смысле организация обозначает некоторую систему, нечто установленное, продуманное, об­ладающее определенными свойствами. Определение, раскры­вающее понятие «организация труда» в указанном выше смыс­ле, называют атрибутивным (от слова «атрибут»   сущест­венный признак, неотъемлемое свойство чего-либо), так как такое определение должно характеризовать существенное свойство рассматриваемого явления. В этом смысле органи­зация труда на предприятии — это система производствен­ных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок осуществ­ления трудового процесса. Существенным свойством орга­низации труда является порядок трудового процесса в отли­чие от беспорядка как признака отсутствия организации труда.

В другом случае под организацией труда понимают функ­цию управления, связанную с установлением, изменением или упорядочением чего-нибудь. Это так называемый функ­циональный смысл термина «организация». В этом значении организация труда "на предприятии — это действия по уста­новлению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодейст­вий работников со средствами производства и друг с другом[1].

После раскрытия сущности организации труда на пред­приятии необходимо установить ее содержание, т.е. показать, из каких составных частей или элементов складывается тот самый порядок трудового процесса, о котором шла речь выше.

Для этого отметим, что порядок осуществления трудово­го процесса предполагает, во-первых, установление цели дея­тельности; во-вторых, руководствуясь технологией производ­ства, установление перечня производственных операций и их последовательности; в-третьих, разделение всех видов ра­бот между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т.е. определенной кооперации труда; в-чет­вертых, приспособление рабочих мест для удобства работы; в-пятых, организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами; в-шестых, разработку ра­циональных приемов и методов труда; в-седьмых, установле­ние норм труда и системы его оплаты. Для обеспечения со­ответствующей организации труда необходимы также созда­ние на предприятии безопасных и здоровых условий труда, планирование и учет труда, воспитание дисциплины труда, подбор и подготовка кадров.

Решение перечисленных задач составляет содержание организации труда на предприятии, а ее элементами будут:

1. Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

2. Разделение труда, т.е. расстановка работников по ра­бочим местам и закрепление за ними определенных обязан­ностей.

3. Кооперация труда, т.е. установление системы произ­водственной взаимосвязи между работниками.

4. Организация рабочих мест.

5. Организация обслуживания рабочих мест.

6. Разработка рациональных приемов и методов труда.

7. Установление обоснованных норм труда.

8. Создание безопасных и здоровых условий труда.

9. Организация оплаты и материального стимулирова­ния труда.

10. Планирование и учет труда.

11. Воспитание дисциплины труда.

   Исходя из сказанного, организация труда на предприятии — это, с одной стороны, система про­изводственных взаимосвязей работников со сред­ствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок трудового процесса, кото­рый складывается из разделения труда и его коо­перации между работниками, организации рабо­чих мест и организации их обслуживания, рацио­нальных приемов и методов труда, обоснованных норм труда, его оплаты и материального стимули­рования, планирования и учета труда и который обеспечивается подбором, подготовкой, перепод­готовкой и повышением квалификации кадров, созданием безопасных и здоровью условий труда, а также воспитанием дисциплины труда.

Организация труда на предприятии — это, с другой стороны, действия по установлению, упо­рядочению или изменению порядка осуществле­ния трудового процесса и связанных с ним про­изводственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом[2].

Изменения техники и технологии производства требуют соответствующего изменения или совершенствования орга­низации труда. Кроме того, наука об организации труда обо­гащается новыми данными, возникает передовой опыт но­вых организационных решений.

Нормирование труда является частью организации труда на предприятии. Под нормированием труда понимают про­цесс установления научно обоснованных норм затрат труда на выполнение какой-либо работы. Научное обоснование норм предполагает учет технических и технологических воз­можностей производства, учет особенностей применяемых предметов труда, использование прогрессивных форм, прие­мов и методов труда, его физиологически оправданную ин­тенсивность, нормальные условия труда.

Нормы труда как бы подводят итог техническим и орга­низационным решениям на производстве, они фиксируют достигнутый уровень технико-технологического и организа­ционного совершенства на предприятии и для этих условий устанавливают меру труда.

Нормы труда являются также необходимым элементом планирования труда и производства: при помощи норм труда рассчитывают трудоемкость производственной программы, определяют необходимую численность персонала и его струк­туру на предприятии.

Наконец, нормы труда — это составная часть организа­ции оплаты труда, так как с их помощью устанавливается расценка — величина заработка за выполнение единицы ра­боты.

На практике используются следующие виды норм труда[3]:

— норма времени — количество рабочего времени, необ­ходимого на выполнение какого-либо изделия или какой-либо работы;

— норма выработки — количество изделий, которое не­обходимо выпустить в единицу времени (за один час, рабо­чую смену и т.д.). Между нормой времени и нормой выра­ботки существует обратно пропорциональная зависимость;

— норма обслуживания — количество объектов (машин, механизмов, рабочих мест и т.д.), которые работник или груп­па работников должны обслужить в течение единицы рабо­чего времени;

— норма времени обслуживания — это время, необходи­мое на обслуживание одного объекта. Между нормой обслу­живания и нормой времени обслуживания также существует обратно пропорциональная зависимость;

— норма численности — количество работников опреде­ленного профиля и квалификации, необходимое для выпол­нения конкретных работ за определенный период.

Для того чтобы узнать, из каких частей складываются различные нормы труда, необходимо изучить классификацию затрат рабочего времени. В соответствии с ней все рабочее время исполнителя или группы работников подразделяется на время работы и время перерывов.

Время работы — период, в течение которого работник осуществляет подготовку и непосредственное выполнение полученной работы. Оно состоит из времени работы по вы­полнению производственного задания и времени работы, не предусмотренного производственным заданием.

Время работы по выполнению производственного задания состоит из следующих категорий затрат рабочего времени исполнителя: подготовительно-заключительного времени, оперативного времени и времени обслуживания рабочего места.

Подготовительно-заключительное время — это время, за­трачиваемое работником на подготовку средств производст­ва к выполнению заданной работы и действия, связанные с ее окончанием. К нему относится время, затраченное на по­лучение наряда на работу, инструментов, приспособлений и технологической документации; ознакомление с предстоящей работой, технологической документацией, чертежом; инст­руктаж о порядке выполнения работы; наладку оборудова­ния на соответствующий режим работы; сдачу готовой про­дукции и др.

Величина подготовительно-заключительного времени не зависит от объема работы, выполняемой по данному зада­нию. Поэтому, когда длительное время выполняется одна и та же работа, подготовительно-заключительное время в рас­чете на единицу продукции будет незначительным по вели­чине. В этих случаях при установлении норм оно обычно не учитывается.

Оперативное время — это время, затрачиваемое на вы­полнение заданной работы (операции), повторяемое с каж­дой единицей или определенным объемом продукции. Оно подразделяется на основное, в течение которого предмет труда претерпевает количественные и качественные изменения (на­пример, снятие стружки с детали на токарном станке), и вспо­могательное, которое затрачивается на действия исполните­ля, обеспечивающие выполнение основной работы (напри­мер, установка и снятие детали).              

Время обслуживания рабочего места — это время, затра­чиваемое работником на уход за рабочим местом и поддер­жание его в состоянии, обеспечивающем производительную работу в течение смены. Время обслуживания рабочего места подразделяется на время технического и организационного обслуживания.

Время технического обслуживания — это время, затрачи­ваемое работником на уход за рабочим местом и входящим в его состав оборудованием, необходимым для выполнения конкретного задания.

Время организационного обслуживания — это время, за­трачиваемое работником на поддержание рабочего места в рабочем состоянии в течение смены (время на прием и сдачу смены, на раскладывание и уборку инструмента и т.д.).

Время работы, не предусмотренное производственным за­данием это время, затрачиваемое на выполнение случайной и непроизводительной работы (например, на исправление брака продукции).

Время перерывов — это время, в течение которого работ­ник не принимает участия в работе. Оно делится на время регламентированных и время нерегламентированных пере­рывов.

Время регламентированных перерывов в работе включает в себя время перерывов в работе, обусловленных технологи­ей и организацией производственного процесса, а также вре­мя на отдых и личные надобности.

Время нерегламентированных перерывов в работе — это время перерывов в работе, вызванных нарушением нормаль­ного течения производственного процесса. Оно включает в себя время перерывов в работе, вызванных недостатками в организации производства, и время перерывов в работе, вы­званных нарушениями трудовой дисциплины.

Все затраты рабочего времени исполнителя, кроме при­веденной классификации, могут подразделяться на норми­руемые и ненормируемые.

Нормируемые затраты включаются в норму. Они необ­ходимы для выполнения заданной работы. Сюда относится подготовительно-заключительное время, время оперативной работы, обслуживания рабочего места и регламентированных перерывов.

Ненормируемые затраты времени (время случайной и непроизводительной работы и нерегламентированных переры­вов) и норму времени не включаются. Они являются прямы­ми потерями рабочего времени.

Необходимая часть организации труда — организация рабочих мест. Рабочее место — это первичное звено произ­водства, зона трудовой деятельности рабочего или группы рабочих (если рабочее место коллективное), оснащенная не­обходимыми средствами для выполнения производственного задания. Под организацией рабочего места понимается сис­тема его оснащения и планировки, подчиненная целям про­изводства. Эти решения, в свою очередь, зависят от характе­ра и специализации рабочего места, от его вида и роли в производственном процессе.

В зависимости от специфики производства рабочие мес­та могут быть специализированными и универсальными, ин­дивидуальными и коллективными, стационарными и подвиж­ными, одностаночными и многостаночными, постоянными и временными, а также рабочими местами ручной работы, механизированными, автоматизированными, аппаратными, рабочими местами служащих и др[4].

Оснащение рабочего места складывается из совокупно­сти средств, необходимых для осуществления производствен­ного процесса. К ним относятся: основное технологическое и вспомогательное оборудование; технологическая оснастка — рабочий и мерительный инструмент, приспособления, за­пасные части; организационная оснастка — средства связи и сигнализации, рабочая мебель, тара; рабочая документация; средства коммуникации для подачи на рабочее место сырья, материалов, энергии; хозяйственный инвентарь для поддер­жания чистоты и порядка и др.

Полное и комплектное оснащение рабочего места по­зволяет наилучшим образом организовать процесс труда. Для этого необходима рациональная планировка средств оснаще­ния — размещение их на рабочем месте так, чтобы обеспечивалось удобство их обслуживания, свободный доступ к меха­низмам и их отдельным узлам, требующим регулирования и контроля, экономия движений и перемещений работника, удобная рабочая поза, хороший обзор рабочей зоны, безо­пасность труда, экономия производственной площади, нали­чие проходов, подъездов и проездов для транспортных средств, взаимосвязь со смежными рабочими местами и с местом бри­гадира, мастера, другого руководителя.

Проводимые аттестации рабочих мест позволяют выяв­лять отступления от нормативных требований к ним и совер­шенствовать организацию рабочих мест в соответствии с тре­бованиями научной организации труда. По результатам атте­стации малоэффективные рабочие места могут упраздняться, при этом появляется возможность более рационального ис­пользования производственных площадей, установки совре­менного высокопроизводительного оборудования и интен­сификации производственного процесса.

Уровень организации труда на рабочем месте зависит также от совершенства системы его обслуживания. Органи­зация обслуживания рабочих мест предполагает

·своевремен­ное обеспечение рабочих мест всем необходимым, включая техническое обслуживание — наладку, смазку, регулировку;

·ремонтное и межремонтное обслуживание; обеспечение сырь­ем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изде­лиями, инструментом;

·подачу необходимых видов энергии — тепла, электроэнергии, сжатого воздуха; межоперационный и финишный контроль качества продукции;

·хозяйственное обслуживание — уборку, чистку оборудования; транспорт­ное обслуживание и т.д.

Чтобы организовать обслуживание рабочих мест, необ­ходимо решить следующие вопросы:

— определить, в каких видах обслуживания нуждается каждое рабочее место;

— по каждому виду обслуживания установить его норму, т.е. обосновать объем обслуживания в смену, месяц, год;

—    установить регламент обслуживания, т.е. график, пе­риодичность и последовательность;

—    закрепить выполнение обязанностей по обслужива­нию за строго определенными исполнителями.

Эффективность обслуживания рабочих мест может быть достигнута лишь при соблюдении: принципа предупредитель­ности обслуживания, предусматривающего выполнение со­ответствующих работ до того, как процесс производства пре­рвется в силу несвоевременного их выполнения; принципа оперативности обслуживания — быстроты реагирования на возможные сбои производства; принципа комплексности, выражающегося в обеспечении разностороннего обслужива­ния по всем его видам; принципа плановости, заключающе­гося в проведении расчетов потребности в видах, сроках и объемах обслуживания каждого рабочего места.

Прогресс в системах обслуживания рабочих мест состо­ит в переходе от дежурного обслуживания, т.е. обслуживания по вызову с места остановки производства, к стандартному обслуживанию, основанному на расчетах норм обслужива­ния и реализации планово-предупредительного проведения обслуживающих работ.

Достижение эффективных решений по организации ра­бочих мест и систем их обслуживания облегчается использо­ванием разработанных типовых проектов организации труда для массовых профессий рабочих и служащих. Типовой про­ект организации труда — это, как Правило, средоточие пере­дового опыта организации труда, в котором находят отраже­ние все принципиальные вопросы организации труда, в том числе вопросы оснащения и планировки рабочих мест, орга­низации их обслуживания[5].

1.2. Мотивация и стимулирование труда как основные элементы системы организации труда персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые  воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакции воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Под  мотивами  понимают  активные  движущие  силы,  определяющие  поведение  людей.  Поведение  человека  всегда  мотивировано.  Это  может  быть  упорная  работа,  с  воодушевлением  и  энтузиазмом,  а  может  быть  уклонение  от  нее  «в знак  протеста».  Поведение  может  иметь  любые  другие  формы  проявления,  однако  всегда  следует  искать  мотив  поведения. Мотивировать сотрудников – значит  затронуть  их  важные  интересы,  дать  им  шанс  реализоваться  в  процессе  труда. Стимулирование  труда – способ  вознаграждения  работников  за  участие  в  производстве,  основанный  на  сопоставлении  эффективности  труда и  требований  технологии[6]. 

Теперь рассмотрим  основные задачи мотивации труда персонала[7]:

·     формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

·     обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

·     формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

·     процесса мотивации в организациях;

·     индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

·     изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

 Для решения данных задач применяются  различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

Самым  первым  и   наиболее  распространенным   методом  был метод   наказания  и   поощрения,  так   называемая  политика «кнута и  пряника». Этот  метод использовался  для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго  в условиях  административно-командной системы.

Что касается этого метода, то его основой служила: мысль о том, что ты можешь достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения чего-либо. Но  здесь все же  сильнее работает кнут. Если вы, к примеру, говорите, что нужно работу закончить к полудню и это очень важно, - это может являться стимулом. Но если вы скажете, что в любом случае, ровно в полдень уедете, и работу можно будет оставить за ненадобностью, стимул будет сильнее.

Но постепенно этот метод трансформировался в систему  административных  и экономических санкций и стимулов.

Он  был  эффективен  при  повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части  работы, при невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и  коллективных подрядов,  где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С  повышением роли человеческого фактора  появились  психологические методы  мотивации.

С точки зрения психологии, мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергезирует, направляет и поддерживает поведение человека[8].

В основе этих методов лежит утверждение, что основным  модифицирующим фактором  являются не  только материальные  стимулы, но  и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение,  признание со  стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость  своей фирмой.  Такие методы  мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и  служит средством удовлетворения потребностей. 

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

 Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления[9]:

·     что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.

·     каково соотношение внутренних и внешних сил;

·     как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде  чем  приступить  к  рассмотрению  этих   вопросов, следует остановиться  на  уяснении  смысла  основных понятий,  которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для  разных людей,  но в  то же  время имеет определенное  индивидуальное  проявление  у  каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует,  она дает о себе  знать и  “требует” своего устранения.  Люди  по-разному  могут  пытаться  устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не  реагировать на  них. Потребности могут  возникать как  осознанно, так  и неосознанно.  При этом не  все  потребности осознаются и осознанно  устраняют.  Если потребность не  устранена, то  это не  предполагает, что  она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически  возобновляются, хотя при  этом они  могут менять  форму своего  конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. 

 Мотив  –  это  то, что  вызывает определенные  действия человека. Мотив  находится “внутри”  человека,  имеет  “персональный”  характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к  человеку  факторов,  а  также  от  действия других,  возникающих параллельно  с  ним  мотивов. Мотив  не только  побуждает человека  к действию, но и определяет,  что надо  сделать и  как будет  осуществлено это  действие  в  частности  если  мотив  вызывает  действия по устранению потребности  то  у  различных людей  эти действия  могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на  свои  мотивы,  приглушая  их  действие или даже устраняя их  из своей мотивационной совокупности.

 Поведение  человека  обычно определяется не одним мотивом, а  их совокупностью,  в  которой мотивы могут находиться в определенном отношении  друг  к  другу по  степени  их  воздействия  на  поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться  как  основа   осуществления  им   определенных  действий.

Мотивационная структура   человека  обладает определенной  стабильностью.  Однако  она  может  меняться,  в  частности,   сознательно  в процессе воспитания человека, его образования. 

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и  основу управления человеком. Эффективность управления в очень  большой  степени  зависит  от  того,  насколько  успешно  осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека   вызываются   к   действию  определенные   мотивы,  которые побуждают  человека  осуществлять  определенные   действия,  приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй  тип  мотивирования  своей  основной  задачей  имеет формирование  определенной  мотивационной   структуры   человека.  В этом  случае основное внимание  обращается на  то, чтобы  развить и усилить  желательные  для  субъекта  мотивирования  мотивы  действии человека,  и наоборот,  ослабить те  мотивы, которые  мешают эффективном  управлению  человеком.  Этот  тип мотивирования  носит характер воспитательной и  образовательной работы  и часто  не связан с  какими-то  конкретными  действиями  или   результатами,  которые ожидается получить от человека в виде итога его  деятельности. Второй  тип  мотивирования  требует гораздо больших усилий,  знаний и способностей  для  его  осуществления.  Однако  и его  результаты в целом  существенно  превосходят  результаты  первого  типа мотивирования. Организации, освоившие  его и использующие в  своей практике, могут гораздо  успешнее и  результативнее управлять  своими сотрудниками. 

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”,  вызывающих  действие  определенных  мотивов.  В качестве стимулов могут выступать  отдельные предметы,  действия других людей, обещания, носители обязательств и  возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы  получить в результате определенных действий. Человек  реагирует на многие  стимулы  не обязательно  сознательно. На  отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю[10].

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют  абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на  них. Например,  в условиях  развала  денежной системы,  когда практически  ничего невозможно купить за деньги, заработная  плата и  денежные знаки  в целом теряют свою роль стимулов и могут  быть очень  ограниченно использованы в управлении людьми.

Для рассмотрения факторов, влияющих на мотивацию персонала, обратимся к теориям мотивации.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый  подход  основывается  на  исследовании содержательной  стороны  теории  мотивации.  Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских  психологов  Абрахама  Маслоу,  Фредерика  Герцберга  и  Дэвида  Мак    Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

1 Теория мотивации  по  А.  Маслоу.  Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе  и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: 

·     физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

·     потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,  

·     социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном  окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и    поддержка;

·     потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям,

·     потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей[11].

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. 

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.  

2.Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности[12].

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому.

3.Теория  мотивации Фредерика  Герцберга. Эта  теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. 

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе[13]

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями. а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить  о    необходимости  обобщения  содержательной части работы.

Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга,  как видно, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем. 

Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  по мнению А.  Маслоу,  после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий  начнет лучше работать только после того, как решит, что  мотивация неадекватна.

Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании  потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости и теория или модель Портера - Лоулера. 

4. Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

  Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением[14]:

·     руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;

·     сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

·     сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение; 

·     сотрудника,  который  сопоставляет размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности. 

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

 Исходя  из  теории  ожиданий,  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

5.Теория справедливости.  Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении. 

  Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой  на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого  - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д[15]. 

6.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению,  все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно. Это означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.

Например,  если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью[16]. 

Исходя из  системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает  решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.  

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

В экономической литературе встречается описание следующих видов мотивации труда персонала[17]:

Повышение разнообразия умений и навыков.

Повышение целостности работы.

Повышение важности работы.

Увеличение автономии.

Усиление обратной связи.

Опишем каждый из них.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Помимо видов мотивации рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

б)  Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

1)      Концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях.

2)      Могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты.

3)      Механизм для обоснования затрат ресурсов.

4)      Влияют на структуру организационных систем.

5)       Отражают глубинные мотивы индивида и организации.

     Проведенные исследования выявили ряд результатов:

1)      При проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении.

2)      При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении.

3)      Трудные цели обладают сами по себе  мотивирующим эффектом, необходимо,   правда, соблюдение условия, что  цель будет принята индивидом.

4)      Совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей – цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в)  Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

-                  субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

-                  продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

-                  полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

-                  предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

-                  предоставление права пользования транспортом фирмы;

-                  оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; 

     г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

-         предоставление права на скользящий график работы;

-         предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

-         более ранний выход на пенсию.

      д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

     Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

    е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в  том, что  стимулирование –  это одно из  средств,  с  помощью  которого  может  осуществляется мотивирование. При  этом чем  выше уровень  развития отношений  в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.  Это  связано с  тем что  воспитание и  обучение как один  из  методов  мотивирования  людей приводят  к тому  что члены организации  сами  проявляют  заинтересованное  участие в  делах организации[18].  

Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет следующую систему оплаты труда и нематериального стимулирования.

Нематериальное (и материальное в виде премии) стимулирование осуществляется только в случае наличия собственных средств у предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Все рассмотренные в рамках системы стимулирования персонала способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

1.3. Адаптация новых сотрудников. Повышение квалификации персонала

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

-         общее ознакомление с ситуацией;

-         приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

-         ассимиляция (полное приспособление);

-         идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов: недоумение, испуг, уныние, возмущение, нарушение режима работы, отсутствие диалога с начальством, отсутствие коллективной цели и т.п.

В конце периода адаптации каждому работнику организации предоставляется анкета, после заполнения которой делаются выводы о удачности, либо неудачах в процессе адаптации. Постоянно по итогам адаптации, после сбора анкетных данных специалистами организации предлагаются различные новшества для совершенствования адаптации работников.

Успешность адаптации зависит от целого рада условий, главными из которых являются: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанность организационного механизма управления процес­сом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определен­ной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри ор­ганизации; особенности социально-психологического климата, сложивше­гося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя[19]:

-                  анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости — профессиональная ориентация);

-                  прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

-                  введение новичка в коллектив;

-                  собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

-                  ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлет­воренности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

-                  обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Как было отмечено выше, адаптация есть процесс активного приспособления к новой среде. Применительно к переходу сотрудника на новую должность или работу процесс адаптации можно разделить на четыре этапа (рис. 1).

Цели адаптации в самом общем виде состоят в уменьшении стартовых издержек, в формировании позитивного отношения к работе и организации, в сокращении текучести кадров.

Рис. 1. Этапы процесса адаптации.

В процессе адаптации нового сотрудника, как правило, принимают участие: непосредственный руководитель (линейный руководитель), обеспечивающий составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте, наставник, сотрудник организации, имеющий навыки и возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника, коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях, подразделение управления персоналом.

Знакомство с организацией или введение в должность принято называть ориентацией. Основная задача этого этапа – помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Оценка уровня подготовленности сотрудника необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Каждый новый или новоназначенный работник нуждается в некоторой форме введения в должность. Процедура введения в должность имеет общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника. Содержание программы зависит от следующих факторов:

·       содержания работы;

·       статуса и уровня ответственности;

·       рабочего окружения;

·       личных особенностей сотрудника.

Организация процедуры введения в должность в первый рабочий день включает экскурсии по подразделениям организации, беседы с представителем подразделения управления персоналом, заполнение необходимых документов.

После этого нового сотрудника представляют непосредственному руководителю и куратору, который отвечает за реализацию программы введения в должность.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем происходит знакомство с рабочим местом и коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

Этап собственно адаптации характеризуется установлением межличностных отношений в коллективе, освоением собственных профессиональных обязанностей. Поэтому как линейный менеджер, так и специалист по управлению человеческими ресурсами должны оказывать новому сотруднику максимальную поддержку и предоставлять широкие возможности для самореализации. Кроме того, на этом этапе важно регулярно проводить оценку эффективности деятельности сотрудника и при необходимости ее корректировку.

Завершение периода адаптации знаменуется последовательным преодолением возникших проблем и началом стабильной работы. Наступление данного этапа при хорошо спланированной кадровой работе наступает уже через несколько месяцев, тогда как спонтанно развивающийся процесс адаптации завершается только через 1-1,5 года.

Один из наиболее практичных путей предоставления информации новому сотруднику - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных спе­циально для этого случая.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семинар для всех новопринятых работников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании[20].

В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.

В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.

По определению адаптации Эдгара Штейна, адаптация – это процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».[21]

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

·        уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

·        снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

·        сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

·        экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

·        развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.[22]

Следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной)[23].

Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.[24]

Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии).

Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологи­ческую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны.

Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, резуль­татом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профес­сиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциалов кадров. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия. Для развития потенциала рабочей силы используются следующие методы[25]:

·        профессиональная ориентация и социальная организация в коллективе;

·        оценка производственной деятельности;

·        система вознаграждений;

·        профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации;

·        продвижение по службе, управление карьерой.

Остановимся на методе подготовки и повышения квалификации менеджеров. Планирование управления обучением персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих, без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства.

Таким образом, целью подготовки и повышения квалификации является рост производительности труда менеджера, и, как следствие этого, рост производительности предприятия, его прибыльности.

Обучение и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации: на рабочем месте и вне рабочего места[26].

А. На рабочем месте.

Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в крайнем случае прибегают к форма обучения вне рабочего места.

Значение этой формы повышения квалификации особенно велико, потому что она позволяет решительно повысить уровень коммуникации в организации, так как обучающими при такой форме выступают более опытные и квалифицированные коллеги. Процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:

а) Подготовка. Обучаемый должен быть подготовлен к процессу обучения. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе, и как ее следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению.

б) Демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. Инструкция требует проводить ее медленно и четко, спокойным и уверенным тоном. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс.

в) Опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки. Опыт продолжается до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками.

г) Заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять как его подопечный выполняет операции и/или процессы и, в случае необходимости, направлять его действия. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Б) Вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связанно с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отвлекается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества. Обучение вне организации, как правило, касается руководителей, или высоко квалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специальных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специальных курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы затрагивающие деятельность фирмы.

Несомненно, можно встретить различные варианты ученичества, которые являются комбинацией двух основных форм.

Глава 2. Методики изучения мотивации и адаптации как основных элементов организации труда персонала

2.1 Обзор методик изучения мотивации персонала

В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий в основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический. Первая такая теория связана с именем Элтона Мэйо (1880-1945), американским социологом, одним из основателей индустриальной социологии. Он выдвинул доктрину «человеческих отношений» в капиталистическом производстве, выделил противоречия предпринимателей и рабочих и обосновал их через личные отношения, в улучшении которых видел путь к установлению «мира в промышленности».

Огромный вклад в развитие теории Элтона Мэйо внес Абрахам Маслоу (1908-1970), американский психолог, один из лидеров гуманистической психологии. Свои взгляды он изложил в научных трудах: «Теория человеческой мотивации» (1934), «Обзор психологии» (1934) и «Мотивация и индивидуальность» (1970).

Маслоу известен как создатель иерархической теории потребностей (40-е годы), получившей название «пирамида потребностей».

В соответствии с учением Маслоу человек имеет множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий:

1.      Физиологические потребности, необходимые для выживания человека (потребности в пище, одежде, воде, воздухе, убежище и т.п.)

2.      Потребности безопасности и уверенности в будущем (экзистенциальные потребности). Человек стремиться находиться в безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и страданий. Увеерннность в будещем приобретается за счет гарантийной занятости, приобретения страхового полиса, за счет создания страхового потенциала путем получения достойного образования.

3.      Потребности принадлежности и причастности (социальные потребности). Человек стремиться быть членом коллектива, участвовать в совместных мероприятиях. Он ищет внимания к себе, привязанности и поддержки, дружбы, любви.

4.      Потребности признания и самоутверждения (престижные потребности). Человек испытывает потребность всамоутверждении, признании его личных достижений, служебном росте, уважении со стороны окружающих, лидерству в коллективе.

5.      Потребности самовыражения (духовные потребности). Человек стремиться к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умения и навыков. Духовные потребности находят самовыражение через творчество, самореализацию личности.

Физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем (защищенности) относятся к первичным (базисным) потребностям, а остальные виды потребностей - это вторичные (произвольные), непрерывно изменяющиеся потребности или метапотребности.[27]

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, на нижнем уровне которой находятся физиологические потребности, а на верхнем - потребности самовыражения. Располагая потребности по уровням, Маслоу хотел показать, что в первую очередь требуют удовлетворения физические потребности, а после того, как они будут удовлетворены, возникает необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня. Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. Маслоу отмечал, что несмотря на то, что «иерархические уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок, ... на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

С точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Но вместе с тем концепция Маслоу вызвала критику. Отмечалось, что Маслоу не раскрыл природу тех или иных потребностей, что потребности по-разному проявляются в зависимости от положения работника в организации, пола, возраста, содержания работы и т.п. Не обязательно потребности возрастают снизу вверх, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

Развитие в послевоенные годы таких наук, как психология и социология, а также совершенствование методов исследования поставило изучение поведения работника на его рабочем месте на научную основу, это вызвало к жизни развитие школы поведенческих наук (с 1950 г. и по настоящее время).

Школа поведенческих наук непосредственно примыкает к школе человеческих отношений и более глубоко развивает ее основные положения. Иногда ее рассматривают в качестве поведенческого - бихевиористского направления школы человеческих отношений. Наиболее яркими представителями этой школы является Крис Аджирис, Ренсис Лайкерт, Фредерик Герцберг и Дуглас Макгрегор. Основной целью этой школы было повышение эффективности ее человеческих ресурсов.

Школа поведенческих наук основное внимание направила на изучение межличностных отношений, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук продолжает развивать проблемы потребностей и мотивационного поведения. Если первичные потребности по своей природе являются физиологическими и заложены в человеке генетически, то вторичные потребности по своей природе являются психологическими и осознаются человеком по мере приобретения им опыта. Потребности невозможно измерить, а об их наличии можно узнать только по поведению людей. Возникшая потребность служит для человека мотивом к действию.

В концепции К.Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей «пирамиды» Маслоу. К числу этих потребностей относятся:

1.      Потребности существования (по Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности)

2.      Потребности связи (по Маслоу: потребности принадлежности и причастности - стремление человека иметь семью, коллег, друзей, врагов, начальников и починенных; часть потребностей признания и самоутверждения - стремление человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также потребности, связанные с групповой безопасностью)

3.      Потребности роста (по Маслоу: потребности самовыражения, а также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.).

Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, человек, удовлетворивший потребности нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего уровня и т.д. По Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей.

Концепция Дэвида Макклеланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Макклеланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее.

В отличие от концепции Маслоу и Албдерфера потребности по Макклеланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения и выработке методов управления человеком.

Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации.

Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсамя, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:

1. Гигиенические факторы, которые некоторые авторы называют факторами «здоровью»: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда - освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус.

2. Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими» (это название не получило широкого распространения). К этой группе относятся такие потребности или факторы. Как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущность работы.

Концепция мотивации во многом сходна с теорией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будующем по Маслоу, а его мотивирующие факторы - потребности высших уровней по Маслоу. Однако их взгляды расходятся относительно гигиенических факторов. Маслоу рассматривал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг же считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня. Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

На практике выводы Герцберга привели к созданию программ «обогощения» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.

Несмотря на то, что основны6е положения теории Герцберга нашли широкое применение, вее адрес раздавались и критические замечания. Отдельные авторы указывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Отсюда делался вывод: что может мотивировать одного человека, он может мотивировать другого, т.е. мотивировать разных людей будут разные факторы.

Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация носит вероятный характер и во многом зависит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации.

Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.[28]

Рассмотренные выше теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

В дальнейшем теории мотивации осуществлялось в направлении изучения процесса мотивации и методов мотивирования людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.

Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.

В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связанга в значительной мере с разработками Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению человека получили развитие в трудах В.Врума, а также и Э.Лоулера.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:          усилия, исполнение, результат.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с насколькими альтернативами.

Теория ожидания рассматривает:

-                  ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами

-                  ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты

-                  валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов.

Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их соответствия.

Элементы теории постановки целей можно наблюдать в работах Тейлора. В 50-е годы нашего века ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и Макгрегора при разработке теории управления с помощью целей. Однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок, опубликовавший в 1968 году статью «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории внесли Т. Райен и Г. Латэм.[29]

Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, кдостижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.

На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда или исполнения (похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплата, благодарность руководства и т.п.)

Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, кто должен ставить цели (руководитель или группа). Участие человека в постановки цели дает ему определенную удовлетворенность, но при этом теория не дает ответа на вопрос, приводит ли это к повышению уровня и качества исполнения. При постановке целей как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что безусловно активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. Теория не раскрывает путей, как сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, как производить стимулирование: по конечным результатам или за конкретно проделанную работу. Практическая деятельность организаций показывает, что необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации.

Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории.

Содержание равенства сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

-                  при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда

-                  человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе

-                  человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям

-                  человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия

-                  человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств

-                  человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковыми это вознаграждение.[30]

2.2 Обзор методик адаптации нового персонала

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. [31]

Особое внимание к молодым специалистам необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представ­ляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку:

1)                условий труда;

2)                учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места);

3)                при конструировании оборудования;

4)                оргоснастки и т.д.

Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него  значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.[32]

Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Неграмотное управление адаптацией персонала чревата большим ущербом как для производства, так и для работников, в то время как возможность адекватного управления процессом адаптации доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия[33].

Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая.

Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.

Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в  коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях и организациях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов[34].

Вопросами адаптации работника могут заниматься как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория), так и другие функциональные подразделения – отдел кадров, социологическая лаборатория, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами.

Список литературы

1)                Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 347 с.

2)                Адамчук В.В. Организация и нормирование труда.- М.: Дело, 2004. – 376 с.

3)                Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2000. – 516 с.

4)                Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом.- М.: Знание, 2000. – 423 с.

5)                Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 310 с.

6)                Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарика, 2002. – 482 с.

7)                Вейхер А.А. Процесс профессиональной мобильности – объект управления служб адаптации кадров. - Новосибирск., 2002. – 238 с.

8)                Вершинина Т.В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. // Проблемы функционирования заводских служб адаптации и стабилизации кадров. – Новосибирск, 2004. – 501 с.

9)                Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. – №4. – С. 8-12.

10)           Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами  // Маркетолог. – 2002. - №1.

11)           Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 2002. – 344с.

12)           Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА. 2004.

13)           Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2002.

14)           Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: «Спец. литература», 2002.

15)           Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2003. – 411 с.

16)           Грушенко В.И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности. – Смоленск: СИБП, 2000.

17)           Грязнова А.Я. Основы организации и оплаты труда.- М.: Юрист, 2000.

18)           Десслер Г. Управление персоналом./Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 2002. – 377 с.

19)           Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – 328с.

20)           Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 418 с.

21)           Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2002. –  203 с.

22)           Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 249с.

23)           Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 214с.

24)           Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6. – с. 34-38.

25)           Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – 224с.

26)           Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4. – С. 15-17.

27)           Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – 411 с.

28)           Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2002. - №10. – С. 130-141.

29)           Костюков Н.И. Организация, нормирование и оплата труда.- М.: Экономика, 2004.

30)           Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2004. – 501 с.

31)           Линчевский Э.Э. Мотивация – основа деятельности. – М.: Инфра-М, 2000. – 97с.

32)           Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

33)           Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. 

34)           Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Дело, 2003. – 278 с.

35)           Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – М.: Инфра-М, 2001. – 218с.

36)           Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – 81с.

37)           Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / Под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. – Калининград: БГАРФ, 2002. – 314с.

38)           Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001.

39)           Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М.,2003. – 419 с.

40)           Наминач А. Ищите нематериальные стимулы  // Капитал. – 2002, 14-20 окт. – С. 31-38.

41)           Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

42)           Плешин И.Ю. Управление персоналом. – Спб.: «Проспект», 2003. – 347 с.

43)           Погосян Г.В. Практикум по экономике, организации и нормированию труда.- М.: ИНРА-М, 2001.

44)           Расторгуев В.В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12. – С. 19-22.

45)           Рофе А.И. Научная организация труда.- М.: МИК, 2003.

46)           Рофе А.И. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда.- М.: МИК 2004.

47)           Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда.- М.: Логос, 2004.

48)           Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2004.

49)           Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – 122с.

50)           Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 312с.

51)           Управление организацией: учебник для ВУЗов. // под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М.: Дело, 2002. – 311 с.

52)           Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 2002. – 256с.

53)           Федченко А. Стимулирование работников: Человек и труд. – 2001. - №3.

54)           Хекхаузен Х.  Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 2. М.: Педагогика, 2000.

55)           Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 2002. – 16с.

56)           Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №8. – С. 19-24.

57)           Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 2002. – 112с.

58)           Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – 224с.

---

[1] Адамчук В.В. Организация и нормирование труда.- М.: Дело, 2004. – с 9.

[2] Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения.- М.: МИК, 2004. – с 7.

[3] Костюков Н.И. Организация, нормирование и оплата труда.- М.: Экономика, 2004. – с 89.

[4] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом.- М.: Знание, 2000. – с 37.

[5] Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда.- М.: Логос, 2004. – с 34.

[6] Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – с.133.

[7] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2002. - №10. – с. 135.

[8] Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №8. – с. 20.

[9] Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарика, 2002. – с. 133.

[10] Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2001. – с. 65.

[11] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2002. - №10. – С. 134.

[12] Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарика, 2002. – с. 107.

[13] Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2000. – с. 188.

[14] Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001. – с. 145.

[15] Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 2002. – с. 78.

[16] Грушенко В.И.  Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности. – Смоленск: СИБП, 2000. – с. 101.

[17] Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – с. 123-125.

[18] Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2002. –  с. 70.

[19] Вершинина Т.В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. // Проблемы функционирования заводских служб адаптации и стабилизации кадров. – Новосибирск., 2004. – С. 57.

[20] Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М., 2003. – с. 89.

[21] См. Плешин И.Ю. Управление персоналом. – Спб.: «Проспект», 2003. – С. 74-77.

[22] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – С. 144-145.

[23] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 2003. – С. 170.

[24] Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – С. 115.

[25] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – с. 89.

[26] Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – с. 144.

[27] Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 137.

[28] Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 2003. – С. 115

[29] Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2004. – С. 193

[30] Десслер Г. Управление персоналом./Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 2002. – С. 181.

[31] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 2003. – С. 10.

[32] Управление организацией: учебник для ВУЗов. // под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М.: Дело, 2002. С. 428-445.

[33] Вейхер А.А. Процесс профессиональной мобильности – объект управления служб адаптации кадров. - Новосибирск., 2002. – С. 57.

[34] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 2003. – С. 177.