Содержание

Введение......................................................................................................... 3

1. Теоретические основы ведения управленческого учета на предприятии................................................................................................. 6

1.1 Сущность, понятие и функции управленческого учета на предприятии... 6

1.2 Организация управленческого учета на предприятии.............................. 16

1.3 Зарубежный опыт ведения управленческого учета на предприятии и перспективы его трансформации........................................................................................... 24

2. Организация и анализ системы управленческого учета на предприятии ООО «Вудэкс»................................................................. 33

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия............... 33

2.2 Анализ системы функционирования управленческого учета на предприятии ООО «Вудэкс»............................................................................................................ 39

2.3 Проблемы, связанные с внедрением управленческого учета на предприятии 51

3. Основные направления совершенствования системы управленческого учета....................................................................... 56

3.1 Внедрение управленческого учета как перспективное направление развития хозяйственных субъектов................................................................................. 56

3.2 Совершенствование системы управленческого учета на предприятии ООО «Вудэкс»............................................................................................................ 60

3.3 Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управленческого учета в ООО «Вудэкс»...................................................................................... 69

Заключение................................................................................................. 73

Список использованных источников и литературы

........................................................................................................................... 77

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Развитие рыночных отношений определяет положение предприятия в экономике. Эффективность его работы во многом зависит от управленческой деятельности, обеспечивающей реальную самостоятельность предприятия, его конкурентоспособность и положение на рынке. В свою очередь управленческая деятельность должна опираться на своевременную и эффективную информационную систему, так как бухгалтерский учет не обеспечивает управленцев всех уровней оперативной информацией и не может предоставить необходимые данные для разработки стратегии и тактики деятельности предприятия в условиях рынка.

В странах с развитой рыночной экономикой управленческий учет уже достаточно давно сложился как относительно обособленная область экономической деятельности. Очевидно, что в нашей стране в условиях развития рыночных отношений, предпринимательства, ориентации на получение прибыли, при необходимости повышения эффективности хозяйственной деятельности во всех сферах экономики требуется комплексное решение многочисленных проблем, связанных с управлением предприятием. Именно эти проблемы призван решать управленческий учет, основная цель которого – обеспечение руководителей всех уровней необходимой и своевременной информацией для принятия эффективных решений по управлению бизнесом. Этим обусловлена актуальность темы дипломного проекта, которая звучит как: «Проблемы организации управленческого учета на предприятии (на примере ООО «Вудэкс»)».

Учетная информация должна формироваться не ради самого бухгалтерского учета, а быть полезной внутренним и внешним ее пользователям, служить необходимой основой для осуществления процессов прогнозирования, планирования, нормирования, анализа и контроля, т.е. выступать важным средством принятия эффективных управленческих решений. Очевидно, что для удовлетворения всех перечисленных выше требований необходимо использовать различные методы сбора, обработки и отражения информации. В экономически развитых странах эта проблема решена благодаря делению всей системы бухгалтерского учета на две подсистемы: финансовую и управленческую.

В отличие от финансового, управленческий учет субъективен и конфиденциален, но именно он несет основную нагрузку обеспечения качественного принятия управленческих решений и его реализуют профессионалы высокого уровня.

Для целей управления экономической эффективностью разработаны разнообразные понятия, коэффициенты, показатели и соответствующие инструменты управленческого учета. Однако постоянные изменения и развитие методов управления предприятиями требуют контролируемого применения методов управленческого учета, а именно: адекватной оценки эффективности систем управленческого учета, их конструктивной перегруппировки и модернизации.

Управленческий учет на большинстве отечественных предприятий не ведется или развит очень слабо. Многие его элементы входят в наш традиционный бухгалтерский и оперативный учет, экономический анализ.

В последнее время появилось множество учебников, учебных пособий, монографий и статей, посвященных проблемам организации как финансового, так и управленческого учета. Тем не менее, проблема подразделения бухгалтерского учета на две подсистемы до сих пор является темой многочисленных дискуссий, проводимых как в периодической печати, так и на научно-практических конференциях, симпозиумах, семинарах.

Действующая практика учета претерпевает изменения вместе с изменениями в бизнесе и обществе. Относительно статичная, тем не менее, сфера подвержена общему движению и реализуется уже на уровне автоматизации процессов и методов. В настоящее время рядом компаний ведется работа по автоматизации управленческого учета на базе «1С Бухгалтерия» — версия 7.7, SAP R3, иных программ. Однако без организации обучения теоретическим основам управленческого учета в экономических вузах наравне с бухгалтерским учетом данная проблема будет находиться на уровне локальных разработок.

Цель дипломного проекта – анализ системы управленческого учета на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Основными задачами при этом являются:

1) определить сущность, понятие и функции управленческого учета на предприятии;

2) изучить процесс организации управленческого учета на предприятии;

3) изучить зарубежный опыт ведения управленческого учета на предприятии и перспективы его трансформации в отечественных условиях;

4) провести анализ системы функционирования управленческого учета на предприятии;

5) выявить основные проблемы, связанные с внедрением управленческого учета на рассматриваемом предприятии;

6) разработать мероприятия по совершенствованию управленческого учета на предприятии;

7) произвести оценку эффективности мероприятий по совершенствованию управленческого учета.

Объектом изучения в дипломном проекте выступает торговое предприятие ООО «Вудэкс». Предмет исследований – система ведения управленческого учета на ООО «Вудэкс».

Период исследования: 2004-2005 гг.

Предложенные в работе рекомендации по совершенствованию управленческого учета предприятия могут быть распространены на предприятия других областей с учетом их отраслевых особенностей.

1. Теоретические основы ведения управленческого учета на предприятии

1.1 Сущность, понятие и функции управленческого учета на предприятии

Управленческий учет – составная часть бухгалтерской системы предприятия, представляющая информацию о затратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, необходимую для принятия тактических (оперативных) и стратегических (прогнозных) управленческих решений.

Управленческий учет предназначается для решения внутренних задач управления и является его «ноу-хау» [22, с.6]. В отличие от финансового управленческий учет субъективен и конфиденциален, но именно он несет основную нагрузку при принятии управленческих решений.

Взаимосвязь между управленческим и финансовым учетом представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Взаимосвязь между управленческим и финансовым учетом [22, с.6]

Эффективность управления во многом зависит от полноты информации о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Эту информацию управленческий учет формирует для руководителей разных уровней управления внутри предприятия в целях принятия ими правильных управленческих решений [16, с.25].

Многочисленные определения в основном отражают функции управленческого учета в процесс управления организацией, варьируя терминологией, количеством перечислений действий учета, отличий от финансового, расстановкой акцентов.

А. Чмель дает такое определение: «Управленческий учет – деятельность, связанная с подготовкой информации для руководства предприятия; существенную часть управленческого учета составляют учет и анализ затрат (себестоимости)» [15, с.54]. Б. Нидлз считает, что управленческий учет расширяет финансовый учет и применяется прежде всего при внутренних операциях фирмы. Его цель – обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных целей.

Мнение А.Д. Шеремета аналогично мнению зарубежных авторов: «Управленческий учет – подсистема бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций» [46, с.12].

С.А. Николаева и Т.П. Карпова акцентируют внимание на интеграции элементов учета, планирования и анализа.

Как видно из приведенных определений, прослеживается два основных подхода:

1)    управленческий учет определяется как интегрированная система, включающая функции традиционного бухгалтерского учета (наблюдение, фиксацию, систематизацию и отражение на счетах), экономического анализа и планирования;

2)    управленческий учет рассматривается как составная часть традиционного бухгалтерского учета.

Таким образом, управленческий учет – информационная система, обеспечивающая сбор, измерение, систематизацию, анализ и передачу данных, необходимых для управления подразделениями предприятий и систематических или проблемных, оперативных, тактических и стратегических управленческих решений. Управленческий учет служит для [46, с.19]:

-   предоставления необходимой информации администрации для управления деятельностью предприятия и принятия решений на перспективу;

-   исчисления фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов, смет;

-   определения финансовых результатов по реализованным изделиям или их группам, новым технологическим решениям, центрам ответственности и другим позициям.

Сравнительная характеристика бухгалтерского и управленческого учетов приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика бухгалтерского и управленческого учетов [28]

Критерии

Управленческий учет

Бухгалтерский учет

Потребители информации

Руководители компании

Государственные органы, партнеры по бизнесу

Форма

Нет установленной формы По требованию руководства

Регламентирована государством

План счетов

Как правило, собственный

Регламентирован государством

Частота представления отчетности

По необходимости

Ежеквартально, ежегодно

Свобода выбора

Полная свобода в определении схемы учета

Учет организуется строго в рамках инструкций и положений

Количество учетных систем, используемых на практике

Целесообразно использовать только одну систему

Как правило, ведется двойная бухгалтерия

Измерители

Любая удобная единица

Рубли и натуральные единицы

Группировка затрат

По «дереву» затрат

По статьям

Основной объект учета

Предприятие и его подразделения

Предприятие в целом

Ориентация

Настоящее и будущее

Истекший период

Точность показателей

Допускается использование приблизительных величин

Требуется абсолютная точность

Обязательность ведения

По мере необходимости

Ведение обязательно

Регулирование

Нет регулирующего органа

Закон и бухгалтерские органы

Таким образом, содержание управленческого учета определяется целями управления и может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений. Отсюда его содержание состоит из двух частей: производственного учета, предназначенного для внутреннего управления, и части финансового учета, которая используется для управления финансовой деятельностью.

Становление управленческого учета произошло на базе калькуляционного учета, поэтому основное его содержание составляет учет затрат на производство текущих, будущих и прошлых периодов в различных классификационных аспектах.

Другими важнейшими элементами, составляющими сущность управленческого учета, являются оперативность и аналитичность информации. В составе управленческого учета информация собирается, группируется, идентифицируется, изучается в целях наиболее четкого и достоверного отражения результатов деятельности структурных подразделений и определения доли участия в получении прибыли предприятия. Эффективность производственной деятельности представлена в учете как процесс сопоставления фактических и стандартных (нормативных) затрат и результатов от продаж продукции, работ и услуг.

Установлению сущности управленческого учета способствует рассмотрение совокупности признаков, характеризующих его как целостную информационно-контрольную систему предприятия: непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения, практическое отражение использования объективных экономических законов общества, воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях.

С точки зрения исторической ретроспективы сложилось несколько концепций построения системы управленческого учета (таблица 1.2).

Каждая из представленных концепций имеет свое направление, обусловленное развитием управленческого учета. Первая относится приблизительно к 30-м годам XX в. и ставит целью формирование системы информационной поддержки управленческих решений.

Таблица 1.2

Общие концепции бухгалтерского управленческого учета [16, с.27]

Направление концепции

Содержание и основные задачи в рамках определенной концепции

На систему бухгалтерского учета

Формирование системы учета, основанной на взаимосвязи прошлого, настоящего и будущего. Фактические данные прошлого и отчетного периодов в сопоставлении с плановыми величинами составляют информационную базу для принятия управленческих решений в интересах будущего развития

На информационную систему о производстве

Организация единой комплексной информационной системы о предприятии, включающей отражение всех стадий производства в виде полного кругооборота имущества

На систему правления

Управление (планирование, учет и контроль) запасами и производством: принятие решений и планирование будущего развития предприятия; разработка стратегических перспектив деятельности предприятия с учетом внешней среды, в которой оно действует; выявление и оценка результатов по центрам ответственности

Концепция, ориентированная на информационную систему, соответствовала в 1970-1980 гг. возросшим информационным потребностям для управления процессами производства, затратами ресурсов и результатами деятельности структурных подразделений. Третья концепция получила развитие в рамках существующих сейчас систем управления производством и появления стратегического менеджмента.

Можно выделить подходы к построению системы управленческого учета, в частности, маржинальный, бихевиористический, калькуляционный. Наибольшей популярностью в мире пользуется маржинальный подход, основывающийся на делении затрат на переменные и постоянные.

В России преобладает калькуляционный подход, согласно которому управленческий учет – это учет затрат и калькулирование себестоимости продукции с незначительными добавлениями из других областей экономики. В противоположность этому классическая система управленческого учета предусматривает, что калькулирование – это только один из блоков системы управленческого учета. Это в основном та область, которая соединяет

информационные поля финансового и управленческого учета (рис.1.2).

Рис.1.2. Место калькулирования в бухгалтерском учете [15, с.52]

Другими возможными ее составляющими являются: бюджетирование и анализ гибких бюджетов; подготовка информации для проблемных групп стратегических, тактических и оперативных решений; создание информационного обеспечения эффективного управления подразделениями организации; внутренний аудит и др.

Управленческий учет имеет и ряд недостатков [28, с.4-5]:

-   отсутствие единой методологической основы;

-   использование локальных методов, не имеющих нормативной базы;

-   дефицит специалистов;

-   наличие единичных программ, как правило, западного образца, слабо адаптированных к нашим условиям.

В настоящее время система управленческого учета на российских предприятиях практически сформировалась, а с января 2002 года законодательно введен налоговый учет. Таким образом, современный бухгалтерский учет подразделяется на финансовый, управленческий и налоговый учет, что соответственно привело к выделению таких категорий, как финансовый, управленческий и налоговый анализ и аудит.

В результате образуется учетно-аналитическая система с взаимодействующими элементами (рис.1.3).

Рис.1.3. Принципиальная схема взаимодействия элементов учетно-аналитической системы [37, с.22]

Концепцию управленческого учета формируют его принципы, функции, цели и задачи. Постановка управленческого учета должна осуществляться в соответствии с принципами ответственности, управляемости, достоверности, взаимозависимости, релевантности.

Ответственность. Управленческий учет обеспечивает информацию, измеряющую достижение целей организации и оценивающую влияние внешних эффектов на данный процесс. Чтобы действия менеджеров, основанные на информации о способах достижения целей организации, осуществились, необходимо регулярно определять ответственность и основные индивидуальные результаты в организации.

Управляемость. Управленческий учет определяет операции, на которые могут или не могут воздействовать менеджеры; пытается оценить риски и факторы. Это облегчает надлежащий мониторинг, анализ, сравнение и объяснение информации, конструктивно используемой при выполнении функций контроля, оценки и регулирования.

Достоверность. Информация управленческого учета должна обладать доверием; ее достоверность для пользователя зависит от источника, полноты и доступности.

Взаимозависимость. Сбалансированность информации управленческого учета зависит, во-первых, от использования как внутренних, так и внешних источников; во-вторых, от ее получения из подразделений, выполняющих взаимодействующие функции, связанные со сбытом, снабжением, производством, персоналом, финансами и т.д.

Релевантность. Менеджерам облегчает изучение информации ее релевантность – своевременное предоставление в четкой, понятной форме с использованием такого количества альтернатив, какое необходимо для принятия обоснованных решений. В связи с тем, что процесс управления динамичен и ориентируются на будущее, информация должна удовлетворять критериям пригодности и предназначения.

В укрупненном виде задачи ставит Федеральный закон «О бухгалтерском учете». Так, непосредственно к области управленческого учета относятся следующие задачи:

-             обеспечение информацией для контроля за соблюдением целесообразности хозяйственных операций, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сетами;

-             предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.

Закон не выделяет групп проблемных управленческих решений, требующих специальной информационной базы, хотя последняя задача достаточно емкая.

Задачи можно конкретизировать, например, выделив калькулирование себестоимости для оценки запасов, исчисления финансовых результатов, ценообразования; подготовку информации для мотивации, управленческих решений о прекращении или продолжении производства видов продукции, работ, услуг, производстве комплектующих изделий собственными силами или приобретении их на стороне, продажах продукции по ценам, не превышающим себестоимость при условии неполной загрузки мощностей и ограниченном рынке сбыта, о закрытии филиалов и т.д.

Целями и задачами управленческого учета определяются его функции. Большинство российских авторов сходятся во мнении о функциях управленческого учета. В частности, Т.П. Карпова [16] выделяет следующие функции: обеспечение информацией различных уровней управления, оперативный контроль, перспективное планирование.

Функции управленческого учета можно сгруппировать по двум основным направлениям:

1)    обеспечение всех уровней управления релевантной информацией для систематического и проблемного управления бизнесом;

2)    формирование информации, необходимой для управления подразделениями предприятия.

Под управлением бизнесом понимается регулярное и ситуационное принятие управленческих решений по развитию предприятия в целом, т.е. составление стратегических, тактических и оперативных планов, принятие решений по ценообразованию, формированию портфеля заказов и т.д. Под управлением подразделениями предприятия понимаются внутрипроизводственное планирование, регулирование, координация и мотивации деятельности подразделений предприятия.

Принципы, цели и функции управленческого учета формируют его концепцию, а концепция определяет структуру. Исходя из определений управленческого учета как интегрированной системы счетоведения, нормирования, планирования и анализа, его структур можно представить в виде блоков (рис.1.4). Основными блоками являются бюджетирование и анализ гибких бюджетов, учет затрат и калькулирование, подготовка информации для принятия проблемных управленческих решений др.

Рис.1.4. Структура подсистемы управленческого учета [15, с.57]

Каждый из блоков можно подразделить на составляющие. Например, блок «Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции» представлен в виде дерева калькуляционных систем. Выделив из блока «Бюджетирование и анализ гибких бюджетов» бюджетирование, можно разделить его на подготовку операционного бюджета (включая составление прогнозного отчета о прибылях и убытках в части операционной деятельности); бюджета движения денежных средств, бюджета инвестиций и бюджета баланса.

Блоки могут существовать обособленно, но чаще всего они взаимосвязаны. Так, учетная система «стандарт-кост» может являться продолжением и одним из ориентиров первого блока и составной частью второго. Анализ безубыточности – специальный вопрос третьего блока, но без него трудно оптимизировать программу продаж и производственную программу (блок 1). Кроме того, если информация о постоянных и переменных расходах нужна постоянно, второй блок должен включать калькуляционную систему «директ-костинг».

Таким образом, предметом управленческого учета, в общем виде выступает совокупность объектов в процессе всего цикла управления. В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой. Основное его назначение - это подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.

Ведение управленческого учета всецело зависит от воли руководства: никакие посторонние органы или организации не имеют права указывать, что надо или что не надо делать. Управленческий учет является только средством обеспечения планирования, собственно управления и контроля в организации. Управленческий аппарат организации может следовать любым внутренним правилам учета в зависимости от полезности этих правил. Основной аргумент в обосновании правил управленческого учета – есть ли от этого польза.

1.2 Организация управленческого учета на предприятии

Одним из важных условий эффективной организации управленческого учета является внедрение и укрепление внутрихозяйственного управления и, как следствие, внутрихозяйственного расчета. Это связано с тем, что многоотраслевой характер, а также и огромные размеры и территориальная разобщенность современных организаций зачастую превращаются в тормоз на пути их дальнейшего развития. Управление такими организациями с единого центра не всегда приводит к желаемым результатам: в силу запоздалого характера получаемой информации не в полной мере учитывается множество факторов и обстоятельств жизнедеятельности подотчетных им организаций и структурных подразделений. В этих условиях ключ к успеху – достижение оптимального соотношения между централизованной и децентрализованной системами управления и, как следствие, развитие внутрихозяйственного управления и внутрихозяйственного расчета [23, с.35].

Внутрихозяйственное управление и внутрихозяйственный расчет предполагают не только расширение самостоятельности и увеличение прав менеджеров при принятии ими управленческих решений, но и повышение персональной ответственности за последствия таких решений. В этих условиях повышается роль и значимость управленческого учета, поскольку предоставляемая им информация должна позволять менеджерам своевременно и качественно измерить эффективность принятия ими тех или иных управленческих решений, контролировать и оценить результаты деятельности внутренних структурных единиц. Следовательно, управленческий учет в современных условиях должен соответствовать целям и задачам внутрихозяйственного управления и внутрихозяйственного расчета [18].

Одним из важнейших условий развития внутрихозяйственного управления на торговых предприятиях является доведение принципов хозрасчетной деятельности до структурных подразделений.

К основным элементам внутрихозяйственного расчета следует отнести:

1)                 оперативно-производственную и имущественную самостоятельность подразделений, четкое разграничение и определение функций, прав и обязанностей каждого хозрасчетного подразделения, руководителей и работников;

2)                 технико-экономическое планирование, четко и своевременно определяющее производственное задание, место и роль каждого хозрасчетного подразделения в выполнении общехозяйственных планов;

3)                 технико-экономическое нормирование издержек обращения и валовых доходов;

4)                 внутрихозяйственный учет и отчетность, точно, достоверно и своевременно отражающее состояние дел в каждом структурном подразделении, фактический вклад коллективов каждого подразделения в общехозяйственные результаты;

5)                 регулирование взаимоотношений между подразделениями, обеспечение строгого соблюдения материальной ответственности за упущения в работе, отнесение потерь на результаты работы того подразделения, которое в них виновно;

6)                 анализ хозяйственной деятельности и контроль результатов работы каждого подразделения, объективная оценка результатов деятельности, гласное и быстрое подведение итогов работы, доведение сведений об этих итогах до всех работников подразделений;

7)                 материальное и моральное поощрение за хорошие результаты работы с целью повышения эффективности деятельности, ответственности за допущенные в работе недочеты или случаи бесхозяйственности.

При этом необходимо иметь в виду, что общие принципы внутрихозяйственного расчета должны быть едиными для всех подразделений торгового предприятия.

Деятельность подразделений должна регулироваться и контролироваться посредством системы плановых показателей [24]. По своим функциям в управлении плановые показатели должны быть подразделены на утверждаемые и расчетные.

Утверждаемые плановые показатели должны разрабатываться функциональными подразделениями торгового предприятия и утверждаться его руководителем. Расчетные показатели должны использоваться для технико-экономического обоснования утверждаемых плановых заданий и исчисляться в самих хозяйственных подразделениях.

Вместе с тем общими показателями для всех торговых предприятий могут выступать [23, с.37]:

-   объем и структура товарооборота;

-   ритмичность;

-   численность работающих;

-   фонд заработной платы работников;

-   производительность труда одного работающего;

-   уровень издержек обращения и др.

В других вариантах организации внутрихозяйственного расчета могут использоваться условные показатели маржинального дохода, прибыли и рентабельности.

Порядок работы торговых предприятий должен быть указан в положении о хозрасчетных подразделениях. Положение должно быть утверждено руководителем предприятия и введено в действие его приказом.

Немаловажное значение в организации внутрихозяйственного расчета имеет хозяйственный расчет отделов, секций и бригад. Он отличается тем, что число показателей, устанавливаемых для этих подразделений, меньше и охватывает в основном те работы и затраты для их выполнения, на величину которых непосредственно влияют работники данного отдела, секции или бригады. При подобной организации труда повышается ответственность работников за выполняемую работу, а при передаче смены в системе сквозных бригад растет производительность труда, упрощаются планирование, учет и контроль их работы.

Принципы внутреннего хозрасчета можно применять и в работе некоторых функциональных отделов торгового предприятия. Цель заключается в том, чтобы материально заинтересовать их работников в повышении результативности деятельности предприятия. Применение принципов внутрихозяйственного хозрасчета позволит повысить эффективность как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений.

Управленческий учет является необходимой подсистемой управления организацией [8, с.11]. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой ему учетной информации заключается в том, что должна быть обратная связь между характеристиками управленческого механизма организации – его организацией, уровнем, жесткостью, объемом – задачами и формами учетных систем. В условиях развития конкурентной рыночной среды происходит резкое увеличение числа административных решений всех типов [31, с.27]. В результате поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис ею перегружается, и деятельность центрального управленческого аппарата становится неэффективной. Отсюда возникает необходимость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

Как известно, при децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат. В этих условиях менеджер децентрализованной системы управления в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денежных средств.

В современных условиях практически все руководители крупных организаций вынуждены делиться властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель управления устарела [23, с.40].

Обобщая вышеизложенное, следует подчеркнуть, что децентрализация управления – это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру торгового предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления.

Центр ответственности – это часть торгового предприятия, о деятельности которой целесообразно аккумулировать учетную информацию. Отчет центра ответственности должен включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра.

Организация управленческого учета по центрам ответственности позволяет предприятию преобразовать систему учета так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Одним из правил организации учета по центрам ответственности является то, что каждую структурную единицу торгового предприятия обременяют те и только те расходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

Применяя концепцию учета по центрам ответственности, необходимо различать два понятия – центра затрат и центр ответственности.

Центр затрат – это сегмент торгового предприятия или область деятельности, по которым целесообразно аккумулировать затраты и руководители которых могут контролировать только затраты.

Центры ответственности – это сегмент торгового предприятия, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатов деятельности по каждому центру ответственности, с тем чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление торгового предприятия по центрам ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям [23, с.42-43]:

1)                 центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой торгового предприятия;

2)                 во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;

3)                 в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

4)                 необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

5)                 для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

6)                 менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составления планов (бюджетов) на предстоящий период.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры торгового предприятия. Производственная структура торгового предприятия показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру отделов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления. Организационная структура торгового предприятия официально находит свое выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности торгового предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей.

Организация управленческого учета – внутреннее дело любой организации и предприятия. Администрация сама решает вопросы о необходимости и рамках применения этого вида учета. При положительном ответе перед ней могут встать проблемы [22, с.241]:

-   как классифицировать затраты;

-   насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центами ответственности;

-   в разрезе каких видов затрат организовать учет: фактических или плановых (нормативных), полных или производственных;

-   каким образом организовать взаимодействие управленческого и финансового учета и др.

В международной практике существуют четыре варианта организации управленческого учета.

При первых двух вариантах управленческий и финансовый учет ведутся раздельно. Учет затрат в разрезе экономических элементов и доходов по видам деятельности ведется в финансовой бухгалтерии, а затрат в разрезе статей калькуляции и доходов по видам вырабатываемой продукции (работ, услуг) – в управленческой. Для этой цели на предприятиях используются три класса счетов: счета финансового учета; счета управленческого учета; счета забалансового учета. При этом учет затрат и доходов как в финансовом, так и в управленческом учетах ведется методом «затраты - выпуск» и требует применения специальных счетов для отражения затрат в пределах установленных норм (стандартов) и по отклонениям от них.

При первом варианте для осуществления взаимосвязи между финансовыми и управленческими учетами используются специальные связующие счета. При втором же варианте управленческий учет по отношению к финансовому становится полностью автономным, а взаимосвязь между ними осуществляется оперативным путем, т.е. вне системы счетов бухгалтерского учета.

При третьем варианте учет затрат в разрезе экономических элементов и доходов по видам деятельности ведется в финансовой бухгалтерии. Ведение же управленческого учета в аналитическом разрезе организуется без использования системы бухгалтерских счетов, но управленческий учет объединяется с оперативным учетом.

При четвертом варианте управленческий и финансовый учет ведутся в общей бухгалтерии с использованием единого счетного плана. Этот вариант основан на полной интеграции довольно громоздкой системы учета затрат и доходов в общую бухгалтерию. Следует отметить, что на большинстве отечественных предприятий применяется именно этот вариант организации бухгалтерского учета.

Правильнее всего строить управленческий учет на основе индивидуального плана счетов управленческого учета. Вопрос о создании такого плана счетов необходимо решить централизованно только в общих чертах. Детали нужно отрабатывать в каждой организации индивидуально.

На практике могут применяться разные варианты корреспонденции счетов и соответственно взаимосвязи финансового и управленческого учета.

Коммерческие организации технически управленческий учет могут вести либо автономно, либо в рамах единой с финансовым учетом бухгалтерии. Новый план счетов (2001 г.) для этого предоставляет все возможности. В нем, в частности, синтетические позиции 30-39 оставлены свободными и предназначены для организации учета затрат в разрезе экономических элементов. При этом связь между финансовой и производственной бухгалтерией можно организовать с помощью отражающих счетов (счетов-экранов), через которые обороты финансового и управленческого учетов разграничиваются изначально.

1.3 Зарубежный опыт ведения управленческого учета на предприятии и перспективы его трансформации

Опубликованная финансовая отчетность – самый показательный продукт системы бухгалтерского учета компании, с которым более всего ознакомлены и общество, и индивидуальные пользователи. Однако это лишь часть и информации, генерируемой компанией. Более важная с точки зрения учета информация и самые сокровенные учетные данные формируются сотрудниками компании для внутреннего пользования. В первую очередь для руководства компании. Отчеты, формируемые для менеджеров компании, могут предоставлять собой итоговые расчеты по конкретным аспектам деятельности компании за какой-то период в прошлом, прогноз различных показателей в будущем или комбинацию двух вариантов.

Подготовка подобной информации составляет предмет управленческого учета, который в западной трактовке включат в себя 4 основных элемента: бюджетное планирование (budgetary planning), ценообразование (cost finding), анализ прибылей и издержек (cost and profit analysis), отчеты по текущей деятельности (performance reporting) [29, с.106].

1. Бюджетное планирование (бюджетирование)

Основным компонентом системы внутреннего учета является система формирования бюджетов и планов производства. Для создания системы производственных планов и программ служит система измерения фактических результатов и выявления различий между выполнением производственных программ и планируемыми показателями.

Планирование предполагает составление и последующее выполнение реальных планов. Полученные результаты сравниваются с результатами прогнозов, что отражается в специально разработанной форме отчетности.

Принято выделять две формы бюджетной отчетности: план прибылей или бюджет доходов и расходов (profit plan) и прогноз движения наличности или бюджет движения денежных средств (cash forecast). План прибылей – это отчет о прибылях, рассчитанный на период, на который составляется бюджет. Он обобщает в виде финансовых показателей данные по планируемым усилиям (расходы на продажи), по стимулированию продаж и результат прилагаемых усилий (коммерческий доход), а также дополнительные затраты. Данные, лежащие в основе плана прибылей, составляются коммерческим департаментом компании, на котором лежит ответственность за составление бюджетов продаж и издержек.

Многие зарубежные компании составляют также альтернативные бюджеты с целью оперирования ожидаемыми объемами в течение бюджетного периода. Набор альтернативных бюджетов известен как гибкий бюджет. Практика составления гибких бюджетов позволяет облегчить оценку издержек производства при различных уровнях объема продаж [47].

Вторым основным элементом годового бюджета (annual budgetary plan) является прогноз движения наличности (cash forecast) или бюджет движения денежных средств, в котором суммируются ожидаемые движения наличности по всем операциям компании. В него включаются ожидаемые наличные платежи, поступления наличности, количество наличных денег на руках. Предварительные прогнозы движения наличности используются при решении вопросов о наличии доступных денежных средств на выплату дивидендов, покупку и строительство зданий, машин и оборудования, а также для ряда других программ, которые не требуют немедленной оплаты.

Другими элементами бюджета, в дополнение к плану прибылей и прогнозу движения наличности, являются бюджеты капитальных расходов (инвестиционный бюджет), бюджеты расходов на персонал, производственные бюджеты и прогнозный баланс. Все они составляются с целью оптимизации процесса принятия управленческих решений и соотнесения полученных результатов с запланированными для возможной корректировки бизнес-процессов.

2. Ценообразование

Опорой для бизнес-планирования, как правило, является себестоимость производимой продукции. Ценообразование – это процесс расчета стоимости произведенной продукции, оказанных услуг, функционирования подразделения. Анализ может быть ретроспективным (какой была стоимость), так и перспективным (какой будет стоимость).

Наиболее распространенный метод ценообразования – расчет фактически понесенных затрат на производство отдельного продукта. Самый простой метод – процессное ценообразование (process costing), в российской практике он соответствует процессному методу учету затрат и калькулирования себестоимости. В этом методе сначала накапливаются затраты по каждой отдельной производственной операции, по каждому отдельному процессу в течение отчетного периода. Общая сумма затрат делится на объем производства за тот же период, получается себестоимость одной единицы продукции. Метод процессного учета затрат применяется как в российской, так и зарубежной практике при производстве однородной продукции [29, с.108-109].

Второй метод ценообразования (учета затрат) – показная калькуляция затрат (job order costing). Он используется при производстве разнообразных единиц продукции в течение отчетного периода, в связи с чем затраты рассчитываются применительно к каждому отдельному заказу. При использовании этого метода применяются две категории производственных затрат: затраты на отдельную партию товаров или определенные изделия и общепроизводственные расходы. К затратам на отдельную партию товаров относятся прямые затраты на материалы и труд. К общепроизводственным расходам относятся издержки, например, на заработную плату сотрудников.

Трансфертное ценообразование – метод установления цен, по которым происходит передача товаров или оказание услуг между подразделениями компании [29, с.109]. Формирование системы трансфертного ценообразования преследует следующие цели: принятие обоснованных экономических решений (прибыль, полученная отдельными подразделениями, увеличивает общую прибыль организации) и перераспределение части прибыли между подразделениями фирмы в рамках принятых стратегических решений. Установление трансфертной цены влияет на рентабельность каждого подразделения, так как трансфертная цена – это расходы для принимающего подразделения и поступления для поставляющего. Более того, трансфертная цена влияет на объем используемых ресурсов и на выпуск продукции, тем самым формируя общую прибыль компании.

На практике применяются 5 типов трансфертных цен:

1)    на основе рыночных цен;

2)    на основе маржинальных издержек;

3)    на основе полных затрат;

4)    цены типа «затраты +»;

5)    на основе переговоров (договорные).

Трансфертные цены на основе рыночных цен устанавливаются исходя из объявленных цен на аналогичные товары или услуг; это может быть либо фактическая цена, по которой подразделение продает промежуточную продукцию внешним заказчикам, либо цена, предлагаемая конкурентом.

Трансфертные цены на основе маржинальных издержек устанавливаются исходя из маржинальных издержек, которые считают примерно равными краткосрочным переменным издержкам. Краткосрочные переменные издержки, в свою очередь, рассчитываются как сумма прямых издержек и переменных косвенных издержек.

Трансфертные затраты на основе полных затрат (полные затраты и долгосрочные издержки) отражают всю сумму расходов на используемые ресурсы в долгосрочном периоде. В некоторых компаниях, чтобы покрыть постоянные издержки, к переменным издержкам прибавляют условные надбавки, что примерно соответствует полным издержкам.

Трансфертные цены типа «затраты +» получаются так: если трансфертная цена поставляющего подразделения устанавливается на основе себестоимости, то данное подразделение не получает никакой прибыли при передаче продуктов другому подразделению компании. Поэтому, чтобы обеспечить формирование прибыли у поставляющего подразделения, к себестоимости часто добавляется надбавка, позволяющая поставляющему подразделению при трансфертах внутри компании получать прибыль.

Трансфертные цены на основе переговоров (договорные) формируются внеэкономическими способами: формальные процедуры при установлении данного вида трансфертных цен не применяются, как правило, цена устанавливается на основе внутренних договоренностей менеджмента поставляющих и получающих подразделений. Критериями для обоснования договорной трансфертной цены могут быть рыночные цены, маргинальные расходы и некоторые другие критерии, значимые для двух сторон.

3. Анализ прибылей и издержек

Специалисты по управленческому учету и анализу занимаются анализом прибылей и издержек. Система управленческого учета и анализа, которую они формируют и проектируют, должна объединять данные в формах, подходящих для анализа и принятия решений.

В основе управленческих решений лежит сравнение экономически оцененных будущих результатов нескольких альтернативных стратегий, действий и последующий выбор одной из альтернатив [8, с.115]. Данные бухгалтерского учета отражают операции по историческому принципу; они носят абсолютный характер и не предполагают сравнительного анализа. Поэтому для принятия управленческих решений необходим анализ составленных по историческому принципу данных бухгалтерского учета, их последующая модификация и трансформация в соответствующие формы, приемлемые для сравнительного анализа.

Даже полученные в результате расчетов данные, например бюджеты и стандартные затраты, стоит регулярно подвергать анализу, чтобы выявить степень актуальности заложенных в них параметров и принципов расчета. В большей степени это сфера бухгалтерского учета. Соответственно основная часть работы бухгалтера связана с изучением методов и принципов анализа для последующего принятия управленческих решений [9, с.29].

В российской и зарубежной практике широко применяется метод CVP-анализа (cost-volume-profit analysis; анализ затраты – объем – прибыль), позволяющий найти баланс между суммарными затратами, прибылью компании и объемом производства. Взаимосвязи, на которых построен CVP-анализ, формируют основную модель финансовой деятельности компании и являются основным механизмом планирования. Цель CVP-анализа – показать, как изменятся финансовые результаты в случае изменения объема производства, общих поступлений от реализации продукции и расходов.

Экономика финансово-хозяйственной деятельности показывает, что компания может реализовать больший объем продукции только в том случае, если цена реализации единицы продукции будет снижена. Следовательно, общие поступления от реализации не могут возрастать пропорционально выпуску продукции. Поэтому компании важной найти оптимум между объемом производства, общими затратами и общими поступлениями в краткосрочном периоде. Западная теория выделяет две основные модели динамики затрат, прибыли и объема производства (графический и математический). Для определения зависимости между изменениями объемов продаж, затрат и чистой прибыли проводят анализ безубыточности (анализ критической точки или порога рентабельности).

4. Отчеты по текущей деятельности

Цель отчетов по текущей деятельности – подготовка оперативных данных для менеджмента компании с целью последующего принятия стратегических решений по вопросам текущей и будущей операционной, инвестиционной и финансовой политики компании.

После утверждения бюджета перед специалистами по управленческому учету (бухгалтерами, аналитиками и экономистами) ставится задача: подготовить информацию о результатах деятельности компании за отчетный период и переставить ее в доступной для управленческого анализа форме. Основной интерес для менеджмента в полученной информации представляют оценки: достигли ли их действия ожидаемых результатов? Если нет, то почему? Насколько успешно подчиненные справились с порученными им заданиями? Какие проблемы и возможности возникли с момента подготовки бюджета? Оттого информацию нужно предоставлять в пригодной для сравнения форме, соотносить фактические результаты с намеченными менеджментом и рассматриваемыми менеджерами как удовлетворительные.

Огромное количество информации содержится в периодических финансовых отчетах. На уровне высшего руководства и руководства подразделений наиболее важен отчет о прибылях и убытках, представляемый в доступной для анализа форме. Удачная форма предоставления отчетных данных позволяет выявить даже причины отклонения фактических доходов от запланированных.

Система отчетов по текущей деятельности – хороший механизм повышения эффективности использования ресурсов, мониторинга и измерения производительности, а также своеобразный индикатор качества управления. Система основывается на всех компонентах и источниках управленческого учета и отражает принятую практику управления компанией. В рамках созданной системы учета и отчетности формируются сводные документы, накопившие информацию по полученных доходах, понесенных расходах, имеющихся активах и обязательствах, а также связанных с ними количественных показателях, финансовых, физических, человеческих ресурсах, рынках, бюджетно-финансовой схеме управления компанией и законодательном регулировании. При оптимально построенной и эффективно функционирующей системе отчетов по текущей деятельности менеджмент компании может оперативно осуществлять контроль и управление текущей и планируемой деятельностью компании.

Для оценки перспективы трансформации зарубежного опыта, построения систем управленческого учета и анализа необходимо понимать следующее [29]:

1.       На многих российских предприятиях управленческий учет и анализ как сфера, находящаяся в исключительной компетенции менеджмента компании, еще не сложился как целостная система сбора, анализа и предоставления финансовой и производственной информации, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения.

2.       В России отсутствует единая методологическая база формирования системы управленческого учета. На законодательном уровне понятие управленческого учета еще не введено, хотя Министерством экономического развития и торговли совместно с экспертами ТАСИС и Фонда бухгалтерского учета ведется активная разработка проектов базовых методических рекомендаций для внедрения системы управленческого учета на российских предприятиях. Планируется создание Экспертно-консультативного совета по управленческому учету при Минэкономразвития РФ.

3.       Совершенствование имеющегося опыта ведения управленческого учета неотделимо от повышения общего уровня системы корпоративного управления в России.

4.       Процесс реформирования системы бухгалтерского учета в России идет в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (US GAAP или IAS) в целях его гармонизации с МСФО и адаптации к требованиям рыночной экономики.

В заключение первого раздела дипломного проекта сделаем следующие выводы. Информация управленческого учета в большей степени, чем данные официальной финансовой отчетности, может служить основой для принятия эффективных управленческих решений.

Управленческий учет – информационная система, обеспечивающая сбор, измерение, систематизацию, анализ и передачу данных, необходимых для управления подразделениями предприятий и систематических или проблемных, оперативных, тактических и стратегических управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления и может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений. Функциями управленческого учета являются: обеспечение всех уровней управления релевантной информацией для систематического и проблемного управления бизнесом; формирование информации, необходимой для управления подразделениями предприятия.

Система организации управленческого учета всецело зависит от воли руководства. Управленческий учет может быть организован по центрам финансовой ответственности, раздельно или совместно с финансовым учетом.

При постановке управленческого учета в организации необходимо использовать зарубежный опыт совершенствования системы управленческого учета. Зарубежный опыт совершенствования системы управленческого учета и анализа, формирования методологической базы и обеспечения унифицированного квалификационного уровня специалистов, с наработанными методиками, процедурами, опыт, адаптированный к «правилам игры» на рынке, является эффективной и необходимой составляющей процесса создания и совершенствования российской национальной системы управленческого учета и анализа. Путем ассимиляции наиболее действенных и эффективных инструментов, в совокупности с имеющимся национальным опытом ведения управленческого учета зарубежная экономическая практика поможет создать собственную базу управленческого учета и анализа в России.

2. Организация и анализ системы управленческого учета на предприятии ООО «Вудэкс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Вудэкс» занимается розничной и оптовой торговлей строительных материалов в регионе. В Хабаровске открыт его собственный магазин по адресу: ул. Проспект 60-я Октября, 170.

Предприятие работает на рынке торговли строительными материалами более пяти лет. За этот период времени предприятие зарекомендовало себя как надежный деловой партнер.

Предприятие динамично развивается в условиях рыночной конкуренции, проводя разумную ценовую политику, в результате которого идет постоянное увеличение розничных и оптовых объемов продаж. В распоряжении предприятия имеется сеть складов-магазинов по торговле строительными материалами, расположенных в Хабаровском крае.

Компания ООО «Вудэкс» осуществляет прямые вагонные поставки с заводов-производителей как в Хабаровск, так и в различные регионы России и страны ближнего зарубежья. Среди потребителей реализуемых предприятием товаров много иногородних и зарубежных предприятий и фирм. Компания производит комплектацию объекта строительства необходимыми стройматериалами, заключает договора поставки. Работает в тесном контакте с генеральными подрядчиками крупных строительных объектов.

На сегодняшний день фирма предоставляет следующие виды услуг:

-   продажа строительных материалов оптом и в розницу за наличный и безналичный расчеты; возможна оплата векселями;

-   вагонные и контейнерные поставки товара в любой регион.

Стабильность поставок и высокий уровень обслуживания позволили компании занять хорошую позицию на рынке строительных материалов Хабаровского края и Ближнего Зарубежья.

Компания располагает:

пятью базами на главных транспортных магистралях Хабаровского края; теплыми и холодными складскими площадями, а также открытыми площадками;

несколькими магазинами по продаже строительных материалов;

собственным автотранспортом, погрузчиками;

персоналом магазинов и на базах (директора, продавцы, начальники базы, кладовщики, грузчики, водители, охрана);

головным офисом с высококвалифицированным персоналом, многоканальными телефонами, бухгалтерией.

ООО «Вудэкс» проводит развернутую рекламную компанию в средствах массовой информации; имеет свой сайт в сети Интернет с регулярным обновлением информации и хорошей посещаемостью.

Все базы компании телефонизированы. Налажен автоматизированный компьютерный учет на базах ежедневной отчетностью.

Торговый ассортимент строительных материалов компании представлен следующими ассортиментными группами:

-   кровельные материалы (наплавляемые рулонные материалы российского и зарубежного производства; мастичные и мембранные материалы);

-   гидроизоляционные материалы (гидроизоляционные мембраны для бассейнов, фундаментов, кровель, туннелей, парковок, резервуаров для хранения воды и других объектов; битумные гидроизоляционные материалы; мастичная гидроизоляция; полимер-цементные гидроизоляционные материалы; системы защиты и ремонта бетона; дренажные материалы);

-   антикоррозийные и защитные покрытия бетона и металла;

-   материалы для устройства, отделки и ремонта фасадов;

-   теплоизоляционные материалы;

-   напольные покрытия (самовыравнивающие смеси, праймеры, модифицирующие составы; наливные полы; напольные покрытия; бытовой и коммерческий линолеум; упрочнитель для бетонных полов; напольная плитка для устройства промышленных полов, напольная плитка для агрессивных сред);

-   силиконовые герметики;

-   строительные материалы (цемент, гипс, ДВП, ДСП, фанера, гвозди, пакля, электроды);

-   пиломатериал;

-   лакокрасочные материалы (олифа, растворитель, ацетон, уайт-спирит, сольвент, керосин, шпатлёвки, клей, эмали, лаки, краски).

ООО «Вудэкс» - небольшая сетевая компания. Ее дивизионная структура (рис.2.1.) строится по принципу «песочных часов», при котором среднее звено руководства сведено к минимуму. Деление на дивизионы в структуре осуществляется по географическому признаку.

Рис.2.1. Организационная структура компании ООО «Вудэкс»

Таким образом, организационная структура ООО «Вудэкс» включает в себя функциональные отделы: отдел финансов, планирования и бухгалтерского учета, отдел логистики и закупок, отдел маркетинга и продаж, отдел общих вопросов управления персоналом, а также торговые представительства – дивизионы, созданные в Уссурийске, Хабаровске и Артеме.

Высшее звено управления – штаб-квартира, возглавляемая президентом (генеральным директором). Она включает в себя функциональные отделы: отдел финансов, планирования и бухгалтерского учета, отдел логистики и закупок, отдел маркетинга и продаж, отдел общих вопросов управления персоналом. Высшее звено формирует дивизионные подразделения по территориальному принципу.

В осуществлении своих оперативно-хозяйственных функций отделения пользуются достаточно большой степенью самостоятельности. Одновременно их деятельность реализуется в рамках стратегии организации и осуществляется под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры. Штаб-квартира может формироваться на постоянной основе или на основе ротации, при которой специалисты для штаб-квартиры подбираются из территориальных подразделений. Через определенное время работы они возвращаются на прежние рабочие места, а на их место приходят специалисты из других территориальных подразделений.

Общими функциональными обязанностями штаб-квартиры являются:

1)    организация отлаженной логистики на предприятии;

2)    обеспечение контроля за сохранностью товаров, оборудования и других материальных ценностей;

3)    предотвращение и ликвидация конфликтных ситуаций;

4)    исполнение и обеспечение исполнения подчиненными распоряжений и приказов администрации предприятия;

5)    построение маршрутов обработки документов;

6)    организация технологического процесса отпуска товаров, процедуры комплектации заказов, документооборота;

7)    осуществление оценки и выбора поставщика, сбор и оценка ассортимента и номенклатуры товаров поставщиков, ведение аналитики их цен;

8)    осуществление расчета среднего уровня запасов, себестоимости перевозок.

Штаб-квартира компании также определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль за соблюдением финансовой дисциплины, порядком оформления финансово-хозяйственных операций с поставщиками.

Штаб-квартира осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств, результатами финансово-хозяйственной деятельности, выполнением налоговых обязательств. Принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли организации, повышению эффективности финансовых и инвестиционных проектов, формированию рациональной структуры активов. Организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности организации и разработке мероприятий по повышению эффективности управления финансами. Организует работу по повышению квалификации работников, оказывает методическую помощь работникам организации по финансовым вопросам.

В функциональной сфере деятельности штаб-квартиры также находятся:

рационализация структур и штатов;

укрепление дисциплины труда;

определение направлений работы по управлению социальными процессами на предприятии;

создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

стимулирование и развитие форм участия работников в управлении;

повышение содержательности использования свободного времени работников в целях повышения их трудовой отдачи;

постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления.

Отдел маркетинга и продаж отвечает за составление перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определение долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками, осуществляет контроль за реализацией товаров.

Разработанная организационная структура ООО «Вудэкс» формально закреплена и утверждена в регламентирующей документации. Регламентами организационной структуры являются «Положение о структурном подразделении», должностные и личностные спецификации, должностные инструкции, штатное расписание, правила, процедуры, регламенты выполнения отдельных работ.

«Положение о структурном подразделении» представляет собой нормативный документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения, его назначение и место в структуре организации, состав и задачи, права и обязанности, порядок взаимодействия с другими структурными подразделениями организации. «Положение о структурном подразделении» утверждается руководителями предприятия. В Приложении 1 приведено Положение об отделе общих вопросов управления персоналом ООО «Вудэкс».

Должностные спецификации являются важной характеристикой организационной структуры предприятия, на которой базируются многие структуры управления персоналом. Их разработка и наличие в базе данных организации существенно упрощает решение многих кадровых вопросов. Должностная спецификация представляет собой документ, содержащий подробное описание условие и содержание работы в данной должности организационной структуры. На основе должностной спецификации осуществляется разработка должностной инструкции, кадровых подсистем (наем, оценка, стимулирование и т.д.). В Приложении 2 дипломного проекта приведена типовая должностная инструкция администратора склада-магазина одного из территориальных подразделений ООО «Вудэкс».

Структура территориального подразделения ООО «Вудэкс» обусловлена особенностями торгово-технологического процесса. Организационная структура территориального подразделения ООО «Вудэкс» в Хабаровске приведена в Приложении 3 дипломного проекта.

Учетная политика предприятия является методологической основой системы бухгалтерского учета. Приказ об учетной политике ООО «Вудэкс» на 2005 г. приведен в Приложении 4. Способы ведения бухгалтерского учета, избранные организацией при формировании учетной политики, применяются с первого января года, следующего за годом утверждения соответствующего организационно-распорядительного документа. Они применяются всеми территориальными подразделениями организации.

2.2 Анализ системы функционирования управленческого учета на предприятии ООО «Вудэкс»

Успешность применения инструментов управленческого учета во многом определяется наличием комплексной системы управленческого учета в компании. Построению системы управленческого учета в ООО «Вудэкс» характерны стихийность и бессистемность. Это связано с тем, что управленческий контроль в организации присутствует «очагами», учетная политика не прояснена. Тем не менее, управленческий учет в ООО «Вудэкс» призван решать следующие задачи:

-   выбор или отказ от определенного вида товара для торговли на основе его рентабельности, формирование ассортимента;

-   определение продажной цены в пределах допустимого интервала;

-   определение точки безубыточности отдельных товаров, центров ответственности;

-   оценка эффективности в разрезе сезонов, магазинов, групп товаров, торговых марок;

-   открытие / закрытие или продажа действующих магазинов;

-   приобретение дополнительного оборудования;

-   смена технологии и организации торговли;

-   продвижение по службе отдельного менеджера;

-   контроль сохранности активов;

-   контроль расчетов со сторонними организациями;

-   контроль расходов в разрезе магазинов, статей затрат;

-   оценка стоимости бизнеса и ряд других.

Управленческий учет в ООО «Вудэкс» можно подразделить на три вида: оперативный, тактический и стратегический учет (рис.2.2.).

Рис.2.2. Структура системы управленческого учета в ООО «Вудэкс»

Как видно из рисунка 2.2., оперативный управленческий учет ведется на предприятии в целях анализа текущего финансового состояния организации, анализа дебиторской и кредиторской задолженности покупателей и поставщиков организации, планирования оплаты поставщикам, контроля исполнения бюджета.

Тактический управленческий учет ведется в организации для организации бюджетирования, анализа состояния активов и пассивов организации, анализа финансовых результатов торговой деятельности, анализа затрат и трудовых показателей.

Стратегический управленческий учет необходим в организации для составления прогнозов основных экономических показателей деятельности, составления годовых финансового и инвестиционного планов, проведения комплексной оценки финансового состояния.

Управленческий учет в ООО «Вудэкс» необходим, прежде всего, для организации оперативного контроля за финансовыми и товарными потоками (рис.2.3.).

Рис.2.3. Организация оперативного контроля за финансовыми и товарными потоками

Характеристика оперативной учетно-аналитической системы приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Состав оперативной учетно-аналитической системы ООО «Вудэкс»

Объект

Ответственный исполнитель

Форма отчетности, документ

Контролер

Пользователи информации

Финансовые потоки

Бухгалтер, экономист

«Плановые и фактические поступления денежных средств», «Планируемые и фактические оплаты поставщикам»

Главный бухгалтер

Главный бухгалтер

Движение товаров

Администратор склада-магазина

«Отчет о продажах ТМЦ», «Отчет о движении ТМЦ»

Заместитель по торговле

Генеральный директор

Договорные отношения

Юрист

«Отчет об исполнении договорных отношений»

-

Генеральный директор

Долговые обязательства

Экономист, бухгалтер

«Ведомость старения дебиторской задолженности»

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Коммерческие расходы

Экономист, бухгалтер

«Бюджет движения денежных средств»

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Затраты, не связанные с торговой деятельностью

Экономист, бухгалтер

«Бюджет движения денежных средств»

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Текущее финансовое состояние

Бухгалтер, экономист

«Текущие цифры финансового состояния нарастающим итогом»

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Оперативный контроль за финансовыми потоками заключается в фиксации информации, во-первых, о всех денежных поступлениях: от кого, когда, за что, сколько, во-вторых, о всех платежах: кому, когда, за что, сколько. Экономист штаб-квартиры и бухгалтера территориальных подразделений ООО «Вудэкс» фиксируют все движения денежных средств (на расчетном счете, в кассах, выданных подотчет), чтобы всегда точно знать: на что потрачены деньги, откуда они появились и сколько осталось.

В Приложении 5 приведена типовая форма управленческой отчетности, которая используется в ООО «Вудэкс» для отражения фактических и планируемых поступлений денежных средств от оптовых покупателей, а в Приложении 6 – типовая форма управленческой отчетности, которая используется для планирования оплат поставщикам за товары. Ответственными за составление данной отчетности являются экономист отдела финансов, планирования и бухгалтерского учета, а также бухгалтера территориальных подразделений компании. Отчетности поступают к главным бухгалтерам территориальных подразделений, которые после их проверки отдают распоряжения о проведении платежей поставщикам товаров или оказанных услуг.

Для контроля движения товаров администраторами складов-магазинов ведется учет всех перемещений (как физических, так и переход права собственности) товаров. При этом составляются такие виды отчетов, как «Отчет о продажах ТМЦ», «Отчет о движении ТМЦ», в которых отражается информация о перемещении товаров: от кого получено, сколько и какого товара, на какой склад поступил или с какого отгружен, когда, сколько, кому. Отчеты поступают на проверку заместителю директора по торговле, который направляет их после проверки генеральному директору.

Для контроля исполнения договорных отношений юрист ведет специальный журнал «Отчет об исполнении договорных отношений», в котором записывает все торговые контракты, отслеживает исполнение контрактов, используя информацию о финансовых потоках и движении товаров. В журнале против каждого контракта записывается сколько денег было заплачено / получено и сколько товара получено / отгружено.

Ежедневно ведется оперативный учет состояния дебиторской задолженности. Информация о состоянии дебиторской задолженности ООО «Вудэкс» берется экономистом из бухгалтерской программы 1С путем формирования оборотно-сальдовой ведомости по 62 счету «Расчеты с покупателями и заказчиками» и заносится в специальную таблицу «Ведомость старения дебиторской задолженности» (Приложение 7). Из таблицы можно получить информацию о величине дебиторской задолженности на текущую дату, структуре дебиторской задолженности по покупателям, по количеству дней отсрочки по факту и договору, сумме просроченной дебиторской задолженности, количеству просроченных дней по каждому договору, а также по ожидаемой дате погашения дебиторской задолженности по каждому проекту согласно прогнозу менеджеров. Ведомость старения дебиторской задолженности составляется бухгалтерами в каждом территориальном подразделении ООО «Вудэкс» и отправляется в штаб-квартиру, где ведомости обрабатываются. Консолидированная ведомость после проверки главным бухгалтером поступает к генеральному директору на ежедневном плановом совещании руководителей.

Для контроля коммерческих расходов и расходов, несвязанных с торговой деятельностью, в бухгалтерии каждого территориального подразделения ООО «Вудэкс», а также в отделе финансов, планирования и бухгалтерского учета штаб-квартиры центрального офиса компании ежедневно ведется учет движения денежных средств посредствам составления «Бюджета движения денежных средств». Консолидированная ведомость, составленная экономистом, проверяется главным бухгалтером и поступает к генеральному директору. В Приложении 8 приведена форма бюджета движения денежных средств территориального подразделения ООО «Вудэкс» в Хабаровске.

Бюджет движения денежных средств состоит из двух разделов: доходной и расходной части. По статье «Оплаты покупателей» входят как оплаты оптовых, так и розничных покупателей. Две другие статьи относятся к сделкам по оптовым продажам.

Расходная часть бюджета движения денежных средств также условно состоит из двух блоков: коммерческих и постоянных расходов. К коммерческим расходам относятся следующие виды расхода денежных средств: оплаты поставщикам, транспортные расходы по доставке товаров на склад-магазин, расходы на проведение экспертизы и разгрузки контейнеров, расходы на хранение товаров на складе, комиссионное вознаграждение менеджеров отдела продаж и продавцов, расходы по сервисному обслуживанию покупателей. К постоянным расходам в организации относят:

-         заработная плата сотрудников (окладная часть);

-         аренда помещений под склад-магазин, офис;

-         затраты на электроэнергию;

-         налоги;

-         связь;

-         расходы на рекламу;

-         офисные расходы;

-         расходы по складу-магазину;

-         командировочные расходы;

-         представительские расходы;

-         непредвиденные расходы.

Изменение показателей по движению денежных расходов в территориальном подразделении ежедневно заносится бухгалтером на основе первичной бухгалтерской документации и документов по банку в колонку «Факт». В этой колонке они накапливаются до конца текущего месяца. Основной принцип соблюдения баланса движения денежных средств – нулевое сальдо доходов и расходов.

К оперативному управленческому учету относится также ежедневное составление отчета «Текущие цифры финансового состояния», в котором отражаются показатели: объем продаж, валовой доход, чистая прибыль, средний процент наценки, рентабельность продаж, валовое поступление денег, объем отгрузок покупателям, транспортные расходы, количество сделок оптовой продажи и покупок в магазине. Данный отчет составляется в каждом территориальном подразделении ООО «Вудэкс» и направляется в штаб-квартиру компании, где составляется, соответственно, консолидированный отчет, который, в свою очередь, поступает к генеральному директору.

Характеристика тактической учетно-аналитической системы приведена в таблице 2.2. Объектами учета в системе выступают: бюджетирование, состояние активов и пассивов организации, ее финансовые, трудовые показатели и затраты.

Таблица 2.2

Состав тактической учетно-аналитической системы ООО «Вудэкс»

Объект

Ответственный исполнитель

Форма отчетности, документ

Контролер

Пользователи информации

Бюджетирование

Экономист, бухгалтер, главный бухгалтер

«Бюджет территориального подразделения», «Бюджет компании»

Руководитель отдела финансов, планирования и бухгалтерского учета

Генеральный директор, руководители отделов

Состояние активов и пассивов организации

Бухгалтер, главный бухгалтер

«Еженедельный отчет о состоянии активов и пассивов»

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Финансовые результаты

Экономист, бухгалтер

«Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности», «Финансовые результаты», «Смета затрат»

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Трудовые показатели

Экономист, бухгалтер

«Трудовые показатели»

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Бюджет в организации формируется на период до одного года. В начале года утверждается годовой бюджет компании и ее территориальных подразделений. Составляются такие виды отчетов, как: «Бюджет территориального подразделения», «Бюджет компании». Затем принимаются за формирование и утверждение ежемесячных бюджетов.

Ежемесячные бюджеты являются стандартами, формализующими планы относительно продаж, расходов и других финансовых операций. В конце каждого периода бюджет позволяет управлять по отклонениям, то есть сравнивать полученные показатели с запланированными, принимать эффективные решения, корректировать стратегические планы предприятия и мотивировать персонал.

Каждое территориальное подразделение формирует собственный бюджет, который подлежит утверждению на общем собрании руководителей компании. Бюджет формируется, как правило, путем экстраполяции уровня прогнозируемых ресурсов относительно предыдущего периода. Бюджет на следующий год формируется исходя их расходов предыдущего периода, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на ресурсы, а также прогнозируемого уровня инфляции и рисков.

Для контроля состояния активов и пассивов в организации еженедельно бухгалтерами территориальных подразделений и экономистом центрального офиса составляется «Еженедельный отчет о состоянии активов и пассивов» (Приложение 9), в котором отражается информация об основных средствах, материалах, товарах на складах, денежных средствах в кассе и на расчетных счетах, дебиторской и кредиторской задолженности.

Для контроля финансовых и трудовых показателей в организации ежемесячно составляются формы статистической отчетности: форма 1-отчет «Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности», форма 2-отчет «Финансовые результаты», форма 3-отчет «Смета затрат», форма 4-отчет «Трудовые показатели».

Учет расходов в ООО «Вудэкс» осуществляется по центрам затрат. Цель их использования в компании – не столько контроль, сколько помощь работникам штаб-квартиры в организации самоконтроля отделов и подразделений. Центр затрат представляет собой структурное подразделение торгового предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты.

В рамках центров затрат организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления. Структура центров затрат в ООО «Вудэкс» повторяет структуру компании, т.е. центры затрат в основном совпадают со структурными отделами и подразделениями компании. На рис.2.4. приведена структура центров затрат ООО «Вудэкс» - на примере штаб-квартиры и территориального торгового подразделения в Хабаровске.

Рис.2.4. Структура центров затрат в ООО «Вудэкс»

Номер центра затрат состоит из двух групп цифр. Первая группа: 00, 01, 02, 03 – это порядковые номера структурных подразделений ООО «Вудэкс» (00 – штаб-квартира, 01,02,03 – территориальные подразделения). Вторая группа: 1,2,…,n – порядковый номер центра затрат в одном структурном подразделении.

Центры затрат выделены соответственно тем функциям, которые выполняют отделы. Соответственно, отделы оргструктуры предприятия сгруппированы в центры затрат по характеру выполняемых ими функций.

Каждый центр затрат отвечает за формирование, контроль и анализ определенных видов расходов. В таблице 2.3 приведен примерный перечень затрат территориального подразделения ООО «Вудэкс» в Хабаровске и соответствующих им центров затрат.

Таким образом, видим, что за формирование, контроль и управление расходами территориального подразделения компании отвечают не только центры затрат самого территориального подразделения, но и некоторые центры затрат штаб-квартиры компании.

Таблица 2.3

Перечень затрат территориального подразделения ООО «Вудэкс» в Хабаровске и соответствующих им центров затрат

Наименование затрат территориального подразделения

Контролирующий центр

Затраты на перевозку товаров (транспортные расходы)

00.2. Отдел логистики и закупок

Экспертиза и разгрузка контейнеров

00.2. Отдел логистики и закупок

Расходы по хранению товаров на складе

01.2. Склад-магазин строительных материалов

Комиссионное вознаграждение продавцов

00.4. Отдел общих вопросов управления персоналом

Расходы по сервисному обслуживанию, оказанию услуг покупателям

00.3. Отдел маркетинга и продаж

Заработная плата работников

00.1. Отдел финансов, планирования и б/у

Налоги

01.1. Бухгалтерия

Арендная плата

01.1. Бухгалтерия

Электроэнергия

01.1. Бухгалтерия

Расходы на связь и интернет

01.1. Бухгалтерия

Расходы на рекламу

00.3. Отдел маркетинга и продаж

Расходы по офису

01.1. Бухгалтерия

Расходы по складу-магазину

01.2. Склад-магазин строительных материалов

Командировочные расходы

00.1. Отдел финансов, планирования и б/у

Представительские расходы

00.3. Отдел маркетинга и продаж

Алгоритм формирования общих расходов на продажу в торговом предприятии в управленческом учете по центрам затрат следующий:

1.     Сбор оперативной информации по центрам финансовой ответственности. Сравнение оперативных документов с нормативом по внешнему оформлению. Проверка достоверности данных. Логическая оценка показателей.

2.     Отражение оперативной информации в журнале регистрации хозяйственных операций. Проверка хронологии записей. Группировка затрат по видам и центрам финансовой ответственности.

3.     Проводки по счетам бухгалтерского и управленческого учета.

4.     Сравнение соответствия данных, приведенных в регистрах, оценка конечных данных по каждой записи. Свод данных из журналов и ведомостей. Оценка сводных данных по затратам по сгруппированным счетам.

В Приложении 14 приведена оборотно-сальдовая ведомость за второй квартал 2005 г. деятельности ООО «Вудэкс» (г. Хабаровск), из которой видно, что предприятие использует в бухгалтерском учете два синтетических счета для учета расходов: 44 «Расходы на продажу», к которому открыт субсчет 44.1 «Издержки обращения», и 91 «Прочие доходы и расходы» (субсчет 91.2 «Прочие расходы»).

Все расходы, связанные с торговой деятельностью, независимо от места их возникновения и вида относятся на 44 счет. На 91 счет относятся расходы по банковским операциям. По окончании месяца накопленная на 44 счете общая сумма расходов на продажу списывается в дебет счета 90 «Продажи» (субсчет 90.7 «Расходы на продажу»). В таблице 2.4 показана схема закрытия счетов при формировании расходов на продажу ООО «Вудэкс» (г. Хабаровск).

Таблица 2.4

Формирование затрат торговой деятельности ООО «Вудэкс» (г.Хабаровск) в бухгалтерском учете

Операция

Бухгалтерские проводки

Дебет

Кредит

1

2

3

1. Отражение операций хозяйственной деятельности по формированию затрат в бухгалтерском учете:

Затраты на перевозку товаров

44.1

60

Экспертиза и разгрузка контейнеров

44.1

60

Расходы по хранению товаров на складе

44.1

10, 60, 70

Комиссионное вознаграждение продавцов

44.1

70

Расходы по сервисному обслуживанию, оказанию услуг покупателям

44.1

10, 60, 70

Заработная плата работников

44.1

70

Налоги

44.1

69, 68

Арендная плата

44.1

60

Электроэнергия

44.1

60

Расходы на связь и интернет

44.1

60

Расходы на рекламу

44.1

60

Расходы по офису

44.1

60

Расходы по складу-магазину

44.1

10, 60, 70

Командировочные расходы

44.1

71

Продолжение таблицы 2.4

1

2

3

Представительские расходы

44.1

71

2. Списание сумм произведенных организацией расходов, связанных с продажей продукции

90.7

44.1

Таким образом, управленческий и финансовый учет в ООО «Вудэкс» ведутся совместно, в общей бухгалтерии с использованием единого плана счетов бухгалтерского учета. Все расходы по статьям управленческого бюджета отражаются по аналитическим счетам, открытым к субсчету 44.1 – по видам расходов, приведенных в табл.2.4. Аналитические счета к субсчету 44.1 открыты соответственно статьям бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств. Управленческий план счетов в организации отсутствует. Поэтому бюджет организации формируется на основе оперативного учета, а не на основе управленческого баланса.

2.3 Проблемы, связанные с внедрением управленческого учета на предприятии

На основе анализа организационной структуры компании и порядка взаимодействия ее сотрудников можно отметить следующие основные недостатки штатно-организационной структуры организации:

-   дублирование функций управления в штаб-квартире и в территориальных подразделениях организации;

-   плохая взаимосвязь между отделами;

-   недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций и борьба за корпоративные ресурсы между подразделениями.

Эти недостатки в свою очередь отражаются на системе управленческого учета в ООО «Вудэкс». Дублирование функций управления в штаб-квартире и в территориальных подразделениях организации делает систему управленческого учета громоздкой, снижается скорость прохождения управляющего воздействия и обратной связи.

Характерной особенностью рассматриваемого предприятия является то, что, во-первых, информация требуется на разных уровнях управления (участок, отделение, штаб-квартира), а во-вторых, для разных функциональных подразделений предприятия (отдел финансов, планирования и бухгалтерского учета, отдел маркетинга и продаж, отдел логистики и закупок, отдел общих вопросов управления персоналом). У предприятия существует филиальная сеть и поэтому процесс подготовки информации осуществляется по следующей схеме: после получения указания руководства об объеме и виде необходимой информации, составляется макет документа, который рассылается по территориальным подразделениям. В свою очередь территориальные подразделения данную форму рассылают по участкам, где и происходит ее заполнение. Затем готовые отчеты участков обобщаются в бухгалтериях территориальных подразделений и передаются в центральный офис, где проходит их окончательная обработка. Если форма подачи информации не совсем устраивает ее пользователей, то весь процесс повторяется заново.

Учитывая большое количество различных отделов и участков, которые регулярно запрашивают подобную информацию, нагрузка на персонал, подготавливающий отчеты, является колоссальной, и сроки подготовки отчетов и заполнения всех этих документов часто срываются.

Часто информация, запрашиваемая разными подразделениями, содержит общие данные, только в разных комбинациях. Чтобы сократить время подготовки информации, данные передаются в оперативном порядке по телефону, что сказывается на достоверности информации.

Таким образом, первой проблемой учета рассматриваемого предприятия является отсутствие у руководства своевременной и точной информации о положении дел вследствие слишком большой длительности процесса сбора и обработки данных.

Следующей проблемой управленческого учета на предприятии является отсутствие разработанного управленческого плана счетов и практики формирования бюджета по управленческому балансу. Бюджет предприятия, как уже отмечалось, формируется на основе оперативной информации. Учет оперативной информации в отделах и подразделениях предприятия осуществляется работниками в произвольной форме. В основном, оперативный учет ведется в собственных учетных формах в программе Excel. Итоговые данные по статьям бюджета поступают в штаб-квартиру компании также в произвольной форме. В результате этого достаточно продолжительное время тратиться на обработку поступающей информации. Кроме того, такой учет оперативной информации также негативно сказывается на ее достоверности.

В результате процесс бюджетирования является слишком долгим и длительным, чрезмерно трудоемким, следовательно, не очень эффективным.

Традиционное бюджетирование, используемое в ООО «Вудэкс», экстраполирует уровень прогнозируемых ресурсов относительно предыдущего периода. Проблема такого подхода к бюджетированию состоит в том, что прошлое не всегда является надежным индикатором будущего, а накопленная «неэффективность» деятельности предприятия за предыдущие годы включается в бюджет текущего года. Кроме того, данный подход стимулирует превращение процесса бюджетирования в политическую игру, которая, как правило, приносит дивиденды структурным подразделениям, являющимся источниками доходов. К другим подразделениям продолжают относиться как к обеспечивающей рабочей силе [14, с.7]. Это, конечно, не способствует снижению остроты борьбы между подразделениями за корпоративные ресурсы, которая в свою очередь еще больше ухудшает взаимосвязь между подразделениями.

В соответствии с этим при реорганизации высшее руководство часто увольняет сотрудников обеспечивающих структурных подразделений, но не сокращает объем выполняемой ими работы. В конечном итоге это приводит к недостатку одних категорий сотрудников и избытку других. Еще больше увеличивается нагрузка на обеспечивающий персонал, занимающийся управленческим учетом и, следовательно, снижается скорость обработки информации и достоверность представляемых данных.

Традиционное представление бюджета для большинства менеджеров состоит в том, что бюджет является набором предопределенных ограничений ресурсов, использование которых необходимо постоянно контролировать. Если какое-либо структурное подразделение превысило свои расходы по определенной статье, то этот факт выявляется в ходе ведения бухгалтерского учета и оперативного учета по центрам затрат. Для ограничения структурных подразделений от необоснованных расходов и предотвращения злоупотребления ресурсами используются финансовый учет и главная бухгалтерская книга, с помощью которых осуществляется прослеживание и контроль расходов, вплоть до структурных подразделений.

Несмотря на разработанную в организации систему учета по центрам затрат, бюджет компании не устанавливает истинную причину перерасхода ресурсов. Это происходит вследствие неэффективной организации управленческого учета на предприятии. В результате существующая неэффективность выполнения бизнес-процессов фактически переходит в бюджет следующего периода.

Другой проблемой, связанной с внедрением управленческого учета в ООО «Вудэкс», является отсутствие у специалистов и экспертов единого представления об объекте и методах управленческого учета, единого понимания о границах управленческого учета. Руководители предприятия заинтересованы в эффективном использовании системы управленческого учета, в то же время они не имеют информации о реальной ее эффективности и об оптимальной структуре системы управленческого учета. В теории разработано множество инструментов управленческого учета, но отсутствует единый подход к оценке эффективности системы управленческого учета и выделению направлений ее совершенствования.

Разнообразные инструменты управленческого учета на предприятии применяются разными управляющими позициями (в финансовом управлении, сбыте, снабжении и т.п.) и в разных целях. В отсутствии подходов к контролируемому применению методов управленческого учета, существующая система управленческого учета представляет собой исторически сформировавшийся «сплав» во многом противоречивых или дублирующих потоков информации.

Российский рынок перенасыщен программным обеспечением, поддерживающим бухгалтерский учет и отчетность. В области же управленческого учета существует колоссальная потребность в программном обеспечении, так как подобные программы практически отсутствуют на рынке.

Западные технологии внутреннего учета существенно отличаются от российских. Да и стоят они очень дорого. Российские производители («1 С», «БЭСТ», БИЗНЕС ПРО», «Бухгалтерия КомТех», «ГАЛАКТИКА» и другие) предлагают реализацию отдельных методов учета, как правило, основанных на показателях производительности или объема выпуска [13, с.14-15].

Практика многих западных компаний показала, что подходы, при которых большая часть суммарных затрат распределяется с использованием прямых затрат на оплату труда или машино-часов, являются неточными и стратегически болезненными. Кроме того, компании остро нуждаются в построении процессных систем управления, основанных на действиях. В перспективе – переход на бюджетирование, основанное на действиях.

Таким образом, проведя диагностику состояния управленческого учета на предприятии и проанализировав подготавливаемую информацию, можно выделить следующие проблемы, связанные с внедрением управленческого учета в ООО «Вудэкс»:

1)    неэффективная система обработки информации;

2)    отсутствие единого управленческого плана счетов и практики формирования бюджета по управленческому балансу;

3)    недостатки метода традиционного бюджетирования;

4)    отсутствие у специалистов и работников компании единого представления об эффективной системы управленческого учета;

5)    недостаток эффективных инструментальных и программных средств для анализа внутренних бизнес-процессов.

3. Основные направления совершенствования системы управленческого учета

3.1 Внедрение управленческого учета как перспективное направление развития хозяйственных субъектов

Низкую конкурентоспособность российских предприятий нельзя объяснять только неблагоприятными макроэкономическими факторами. Во многом эта ситуация связана с низким уровнем менеджмента.

Для высокоэффективной работы современного предприятия, в какой бы сфере экономики оно ни работало, необходима хорошо налаженная система управленческого учета и отчетности для менеджеров разных уровней. С одной стороны, такой вывод лежит на поверхности, с другой – в России разработано мало рекомендаций по постановке эффективной системы управленческого учета на предприятиях, а управленческий учет на них или находится в зародышевом состоянии (например, в виде графика документооборота), или его совсем нет.

Согласно оценкам консультантов в настоящее время управленческий учет в системе управления российских компаний используется в недостаточной степени. Клиенты западных бухгалтерских и аудиторских фирм до 90% времени и ресурсов тратят на постановку и ведение управленческого учета и лишь 10% на финансовую бухгалтерию. Для отечественных предприятий характерно обратное соотношение [30, с.72].

В ходе анкетирования было выявлено, что неудовлетворительный уровень управленческого учета на предприятии сотрудники объясняют следующим причинами:

-         нет группы или департамента (отдела), который занимался бы управленческим учетом;

-         нет четкой структуры управленческого учета, которая должна быть связана со стратегическими планами компании и личными планами работающих;

-         недостаточно профессиональных знаний и исполнителей.

Нередко можно услышать разговоры о том, что на каком-то предприятии поставлен управленческий учет на основе таких стандартов, как "Общепринятые принципы бухгалтерского учета США" (US GAAP), или на базе международных стандартов финансовой отчетности (МСФО - IAS/IFRS). Существует также мнение о том, что стандарты по управленческому учету не разработаны, а управленческая отчетность и ее регламентация являются внутренним делом организации [29, с.109].

Следует отметить неточности в этих суждениях. Во-первых, US GAAP и МСФО (IAS/IFRS) являются основой для построения не управленческой, а финансовой отчетности – в первую очередь для инвесторов, кредиторов, акционеров. Во-вторых, уже более 20 лет комитетом по управленческому учету института управленческого учета США разрабатывается система положений по управленческому учету (Statements on management accounting - SMA), которые являются рекомендациями высококлассных специалистов в области управленческого учета для компаний. Система этих положений включает пять уровней:

-         цели управленческого учета (Objectives)

-         терминология (Terminology)

-         концепции (Concepts)

-         практика и техника (Practices and Techniques)

-         управление учетной деятельностью (Management of Accounting Activities).

В настоящее время разработано примерно 60 таких рекомендаций – от базовых, определяющих цели управленческого учета, и словаря управленческого учета до основ отчетной информации для менеджеров и внедрения ABC-костинга. Являясь, по сути, наднациональными документами по управленческому учету, одинаково применимыми для фирм любых юрисдикций, эти положения могли бы стать базовыми рекомендациями по управленческому учету и для российских компаний.

Как показывает практика, уровень профессиональной подготовки наших специалистов в области управленческого учета недостаточно высок. Исторически так сложилось, что российский бухгалтер в основном занимается обслуживанием информационных потребностей государства, готовя налоговую и статистическую отчетность. При этом информационные интересы самого предприятия – как в части формирования отчетности для управления, так и в части ее анализа и принятия эффективных решений – отходят подчас на второй план.

Безусловно, в системе профессиональной сертификации российских бухгалтеров и аудиторов из 240 часов учебной программы отводится определенное время и на управленческий учет. Однако при сравнении уровня требований, предъявляемых к специалистам, проходящим российскую сертификацию, с уровнем требований западных сертификационных программ становится очевидным наше отставание в этом аспекте. Достаточно сказать, что в сертификации АССА ассоциации сертифицированных бухгалтеров Великобритании управленческому учету отводится четыре экзамена:

Финансовая информация для менеджмента (Financial Information for Management);

Финансовый менеджмент и контроль (Financial Management and Control);

Эффективное управление (Performance Management);

Стратегическое финансовое управление (Strategic Financial Management).

На подготовку к сдаче экзамена по каждой из этих четырех дисциплин уходит примерно три месяца. Если сравнить этот срок с 240-часовой российской программой, куда входят не только управленческий учет, но и аудит, налоги, право и т. д., то можно увидеть разницу в уровне подготовки наших и западных специалистов.

Для образовательных программ по управленческому учету требуются качественные учебные пособия. Западный опыт в этой области богаче, чем российский. В нашей стране до сих пор нет организации, которая взяла бы на себя такие функции, как: осуществление профессиональной сертификации, разработка и распространение учебно-методических материалов, проведение консультаций для специалистов, организация работы для профессиональных ассоциаций экономистов и бухгалтеров в области управленческого учета. Как следствие, российские учебно-методические материалы явно уступают по качеству своим западным аналогам. Однако достижения в области информационных технологий делают доступными эти материалы и для российских специалистов.

Для эффективного управления бизнесом финансовые департаменты компаний используют не только стандартные учетные системы и базы данных бухгалтерского учета, но и системы бюджетирования, системы по управлению персоналом, модули по работе с клиентами (CRM - Client Relationship Management), электронные реализации сбалансированной системы показателей (The Balanced Scorecard - BSC). И в этом случае можно увидеть, что управленческому учету в России уделяется недостаточное внимание. Если любая западная бухгалтерская программа ориентирована именно на цели управления бизнесом, то их российские аналоги - на решение в первую очередь фискальных задач. С этим связан и опыт неудачных внедрений западных программных средств в России, поскольку ожидания заказчиков и будущих пользователей таких продуктов не согласуются с задачами, которые были поставлены перед разработчиками.

С другой стороны, российские программы не в полной мере могут обеспечить менеджеров всем необходимым инструментарием. Например, до сих пор нет программ, ориентированных на ключевые показатели эффективности деятельности предприятия (KPI), в то время как западные программы уже имеют в своем составе такие модули.

Новые технологии управления - тотальное управление качеством (TQM - The Total Quality Management), система «Точно в срок» (JIT - Just In Time), процессно-ориентированное управление (ABM - Activity-Based Management), процессно-ориентированное бюджетирование (ABB - Activity-Based Budgeting) и т.д. - сейчас лучше представлены в управленческом арсенале западных компаний, а не на российских предприятиях. Как следствие, наши фирмы уступают западным конкурентам по уровню управления бизнесом.

Итак, в нашей стране существует много проблем, связанных с управленческим учетом на российских предприятиях. Это касается и методологической базы, и учебно-методических материалов, и системы сертификаций экономистов, и их профессионального уровня.

Однако хочется надеяться, что в перспективе положение изменится и управленческий учет и отчетность займут достойное место на российских предприятиях, а культура управления на них будет на уровне мировых стандартов качества.

3.2 Совершенствование системы управленческого учета на предприятии ООО «Вудэкс»

Совершенствование системы управленческого учета на предприятии ООО «Вудэкс» должно быть направлено на решение проблем, выявленных в процессе анализа системы функционирования управленческого учета на данном предприятии. В соответствии с этим можно выделить следующие направления совершенствования системы управленческого учета:

-         повышение эффективности системы обработки информации;

-         разработка единого управленческого плана счетов и практики формирования бюджета по управленческому балансу;

-         совершенствование методики бюджетирования;

-         повышение квалификационного уровня работников в области управленческого учета;

-         внедрение эффективных инструментальных и программных средств для анализа внутренних бизнес-процессов.

В сложившейся ситуации наиболее оптимальным решением будет ежедневное формирование базы всех данных в электронном виде, с возможностью для пользователей самостоятельно формировать все необходимые отчеты. В подразделениях компании на сегодняшний день существует разработанное собственными силами подразделений программное обеспечение, но оно является везде разнотипным и не удовлетворяет все возрастающим требованиям. Учитывая масштабы предприятия и объемы выполняемых задач, необходимо принять решение о внедрении корпоративной информационной системы.

Система должна не только удовлетворять сформулированным требованиям, но также иметь определенный потенциал увеличения возможностей в будущем. Среди факторов, стимулирующих предприятие ООО «Вудэкс» внедрить компьютерную информационную систему управления, можно выделить следующие:

-         рост компании, увеличение объемов деятельности и невозможность эффективного управления из-за возросших требований;

-         внедрение новых методик и инструментов управления (бюджетирования, международной отчетности);

-         потребности собственника (штаб-квартиры) в централизации и улучшения управления.

Автоматизация системы управления в ООО «Вудэкс» носит фрагментарный характер, при котором уделено внимание лишь отдельным участкам деятельности и используется разнородное программное обеспечение. Так, в «1С» предусматривается формирование некоторых оперативных управленческих отчетов: отчета по продажам ТМЦ, планирования закупок и платежей (Приложение 17). Также в этой программе предусмотрено формирование некоторых аналитических отчетов: отчета о динамике оборотных средств, динамике и анализ продаж, торговой наценке, АВС-анализ покупателей и ТМЦ, отчеты по клиентам и проектам. Остальные управленческие отчеты составляются в стандартной программе Excel.

Считаем необходимым использовать комплексный подход при автоматизации системы управления, когда консолидация информации происходит в единой информационной базе, и автоматизации подвергаются все участки деятельности компании.

Необходимость комплексной автоматизации системы управленческого учета торговой компании ООО «Вудэкс» вызвана несвоевременностью информации для управления, трудоемкостью и длительностью ее извлечения при частичной автоматизации, невозможностью быстрого управления финансовыми потоками вследствие ручной консолидации информации, значительной вероятностью допущения технических ошибок при поэтапной ручной консолидации данных из разнородных источников по центрам затрат.

В качестве примера комплексной автоматизированной системы управленческого учета можно привести новый российский программный продукт для внедрения и сопровождения процессной системы управленческого учета затрат, а также базовые АВС / АВМ-методы, реализованные в нем – ARIS 6 Collaborative Suite немецкой компании IDS Scheer AG. Инструментальные программные средства серии ARIS 6 Collaborative Suite относятся к категории интегрированных средств, предназначенных для построения и совершенствования процессной системы управления предприятием, а также для разработки, внедрения и сопровождения корпоративной информационной системы [13, с.15]. ARIS является мощным инструментом для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов предприятия, а также документирования бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов (DIN EN ISO 9000:2000, EN 45011, VDA 6 и других).

Компьютерная информационная система управленческого учета будет обеспечивать:

1)    развернутый анализ остатков и движения товаров (виды движений: поставка, возвраты, продажа, передача другому подразделению, списание) в разрезе сезонов-коллекций, товарной номенклатуры, производителей, поставщиков, подразделений (складов, магазинов, отделов), цен, торговых марок, размеров, цветов, режимов налогообложения;

2)    анализ состояния расчетов с каждым поставщиком (по предоплатам, текущим платежам, поставкам, недопоставкам, скидкам, отсрочкам, задолженностям) в разрезе сезонов, партий, цен, валют;

3)    формирование отчетности с использованием планового коэффициента распределения косвенных затрат и последующая корректировка. Возможность оставления баланса на любую дату. Определение дебиторской и кредиторской задолженности по товару на основании состояния расчетов с поставщиками;

4)    формирование отчета об исполнении бюджета компании с разбивкой по статьям затрат, видам доходов, подразделениям, а также в разрезе объектов, по которым необходимо определять финансовый результат. Возможность учета затрат в разных валютах по разным курсам на момент начисления и момент оплаты. Возможность многовариантного определения финансового результат (по итогам сезона или месяца, пропорционально разным базам);

5)    формирование исторического потока денежных средств (отчета о движении денежных средств) на основе остатков и оборотов по расчетным счетам и кассам;

6)    формирование плана финансовых инвестиций в разрезе объектов на основе заявок на оплату. Контроль соответствия плановых и освоенных сумм инвестиций в разрезе объектов;

7)    расчет процентов за использование кредитов и кредитных линий на основе остатков по счетам кредитных линий и движения кредитов по расчетным счетам;

8)    формирование предстоящего потока денежных средств на основе истории платежей, бюджета и введения в систему заявок на оплату в разрезе видов поступлений и выплат (выручка по основной деятельности, прочие поступления, расходы по основной деятельности – по видам, прочие выплаты) периодов. Определение потребности в дополнительном финансировании;

9)    составление бюджета на предстоящий сезон на основе исполнения бюджета за текущий сезон с учетом количества и характеристик магазинов;

10)           контроль соблюдения лимитов расходов подразделений на этапе подачи заявок на оплату (сопоставление суммы накопленных произведенных расходов и плановых в режиме реального времени);

11)           возможность ведения бухгалтерского учета в рамках системы (в том числе формирование первичных учетных документов и официальной отчетности для контролирующих органов);

12)           выделение блоков финансового и управленческого учета с защитой от несанкционированного доступа;

13)           учет основных средств в разных оценках. Расчет многовариантных показателей эффективности и формирование итоговых отчетов о продажах;

14)           возможность для всех видов отчетов детализации каждого показателя (вывод сумм, формирующих показатель). Выделение внутренних оборотов между подразделениями для исключения двойного счета.

Процедура выбора системы должна носить комплексный характер, необходима серьезная подготовка и финансирование, привлечение консультантов, возможно использование тендера. Выбор системы должен основываться на следующих критериях:

-         наличие конкретного опыта внедрения в торговле и полученный экономический эффект от внедрения;

-         возможность поэтапного внедрения;

-         возможность тестирования продукта после предварительного обучения, например, через Интернет;

-         достаточное количество партнеров компании-производителя информационной системы, уровень предоставляемого сервиса;

-         возможность интеграции с существующими на предприятии системами;

-         достаточность персонала внедряющей фирмы для внедрения и обслуживания системы;

-         соотношения цена системы / качество, цена системы / масштаб предприятия.

Внедрение новой информационной системы – длительный и трудоемкий процесс. Необходимо рассчитывать на средние сроки от принятия решения до внедрения компьютерной информационной системы – от 11-15 месяцев для систем отечественных разработчиков до 23-33 месяцев для систем иностранных разработчиков. В связи с этим целесообразно прибегать к проектному планированию внедрения и планированию финансовых потоков. Финансирование автоматизации необходимо производить из защищенных от конъюнктуры рынка источников (из инвестиционного бюджета или из специализированных кредитов, но не из оборотных средств).

В качестве основного заинтересованного лица при внедрении информационной системы должен выступать владелец торговой компании. Но так как в ООО «Вудэкс» ответственный за предоставление управленческой информации основной персонал в установленные сроки не справляется с объемом учетной информации, то следует ожидать заинтересованность во внедрении информационной системы и с его стороны.

Одним из факторов сопротивления при внедрении новой информационной системы является незаинтересованность персонала в обучении навыкам работы с новым программным продуктом. Для преодоления негативных тенденций при внедрении необходимо предусмотреть способы мотивации сотрудников (от денежных вознаграждений до необсуждаемых приказов).

После окончания процесса внедрения необходимо выделение сотрудника или прием на работу нового сотрудника для постоянного обслуживания информационной системы.

На каждом предприятии существует бухгалтерская учетная политика, чьи основные принципы предписаны официальным законодательством в соответствии с теми целями, которые ставит перед собой государство. В определенных пределах предприятие имеет возможность выбрать из предлагаемых государством вариантов учета наиболее для него целесообразные. Однако, для нужд бюджетного управления, одной из функций которого является принятие управленческих решений на основе максимально точной оценки хозяйственного состояния предприятия, необходимо разработать индивидуальные основы учета.

Рассмотрим систему управленческого учета наиболее важных сторон деятельности предприятия на основе метода проводок по счетам, в том числе определим взаимосвязь между учетом на основе статей бюджетов и управленческого плана счетов.

Суть этого метода аналогичная отражению хозяйственных операций в бухгалтерском учете, а именно:

1.     Существует план счетов.

2.     Каждый счет является активным, пассивным или активно-пассивным и имеет двойную структуру: дебет и кредит.

3.     Каждая хозяйственная операция отражается строго по двум счетам: дебету одного и кредиту другого.

4.     Итоги (сальдо, остатки), в том числе по счету «Прибыли и убытки» и остатки денежных средств по счетам «Касса», «Расчетный счет» и т.д., рассчитываются как сальдо на начало периода плюс обороты по дебету или кредиту.

Отличие от бухгалтерского учета (с точки зрения структуры учетных регистров) состоит в составе счетов и аналитиках по ним. Поскольку баланс, в том числе управленческий, рассчитывается на основании остатков по счетам, а оборот по хозяйственным операциям отражается не только по счетам, но и статьям бюджетов, то для формирования баланса необходимо прописать связь между двумя системами.

На основе российского бухгалтерского плана счетов формируем управленческий план счетов (Приложение 15).

Счетам присвоена традиционная аналитика по видам затрат. Каждому счету присваивается аналитика «ЦЗ», поскольку любая хозяйственная операция в рамках бюджетного управления и управленческого учета относится к какому-то конкретному центру финансовой ответственности, в данном случае – центру затрат.

Счетам также присваивается аналитика «Статьи БДР» - статьи бюджета доходов и расходов. Это предусмотрено для удобства формирования управленческого баланса, на основе которого составляется бюджет организации. При отражении операций по статьям бюджетов, эти суммы отражаются и по соответствующим счета управленческого плана счетов. В конце периода рассчитываются обороты и остатки по счетам, на основе которых формируется управленческий баланс.

Данный управленческий план счетов может использоваться для создания внутренней отчетности. Объекты учета в нем определяются в соответствии с финансовой структурой предприятия, определяющей центры финансовой ответственности по всех цепочке вплоть до первичных мест возникновения затрат. В управленческом плане счетов каждому счету присвоены четыре дополнительные признака (субконто 1 – 4). При условии автоматизации учета внесение этих изменений существенно не усложнит работу бухгалтерии при регистрации информации из первичных документов, но обеспечит получение необходимых данных для анализа затрат по центрам ответственности, продуктам, видам деятельности и т.д.

Целесообразным представляется создание на предприятии специальной группы управленческого учета, которая должна осуществлять планирование, учет и анализ затрат в разрезе центров ответственности, продуктов и других носителей. В этом случае функции бухгалтерии должны состоять в регистрации информации, содержащейся в первичных документах, с необходимым набором аналитических признаков. При этом названные службы должны рассматриваться как специфические субъекты системы управления, ориентированные на конечные показатели деятельности предприятия, т.е. на получение оптимальной прибыли за счет рационализации расходов подразделений. Поэтому основные усилия должны быть направлены на достижение максимальной степени информационной интеграции и единства подходов к планированию и учету. После того как функции текущего планирования будут переданы группе управленческого учета, основной задачей планово-экономической службы предприятия должно стать стратегическое планирование.

Совершенствование системы управленческого учета в ООО «Вудэкс» по указанным направлениям, в частности реализация мероприятий по комплексной автоматизации управленческого учета, разработка и внедрение единого управленческого плана счетов и практики формирования бюджета по управленческому учету, совершенствованию методики бюджетирования, повышению квалификации работников в области управленческого учета, внедрению эффективных инструментальных и программных средств будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия. Это будет проявляться в сокращении времени на подготовку информации, повышении ее достоверности. Если сейчас данные предоставляются, в основном, укрупнено, без расшифровки по составляющим, то после реализации мероприятий станет легко проверить каждую операцию, в связи с чем станет практически невозможным сокрытие или искажение информации. Каждый пользователь из центрального управленческого аппарата (штаб-квартиры) будет иметь возможность самостоятельно формировать необходимые ему данные, не запрашивая их у других территориальных подразделений и отделов, при этом контроль доступа в систему будет обеспечивать нужную степень безопасности. Это также даст возможность снизить нагрузку на нижние звенья управления предприятия в части подготовки отчетной информации и позволит им больше времени уделять исполнению своих прямых обязанностей, связанных с торговой деятельностью.

3.3 Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управленческого учета в ООО «Вудэкс»

Для оценки эффективности внедрения системы управленческого чета может быть использован показатель отношения полученного результата к затраченным ресурсам.

Проблема денежной оценки результатов реорганизации системы управленческого учета весьма актуальна. Про мнению Ч.Т. Хорнгрена и Дж. Фостера, намного проще соотнести стоимость нового токарного станка с полученной экономией, чем стоимость нового компьютера с результатами более точного учета затрат или проведения расчетов [30, с.80-81].

Дж. Курт для оценки эффективности внедрения системы предлагает использовать традиционные методы оценки инвестиционных проектов: нахождение точки безубыточности, расчет периода окупаемости, анализ дисконтированного потока денежных средств.

По мнению С. Колесникова, затраты на комплексную оценку эффективности внедрения новой системы управления могут быть рассчитаны только в рамках длительного и дорогостоящего консалтингового проекта, проведение которого не всегда оправдано. Чтобы проиллюстрировать целесообразность мероприятий по реорганизации, автор приводит средние исторические результаты внедрения систем управления предприятием:

-         15-25% увеличение производительности;

-         10-20% уменьшение складских запасов;

-         20-50% сокращение сроков выполнения заказов.

Приведенные данные могут служить ориентировочными оценками эффективности как при принятии решений о реорганизации системы управленческого учета, так и при невозможности комплексной оценки результатов проведенных мероприятий.

Для расчета экономической эффективности инвестиционного проекта рассчитаем и сопоставим совокупные доходы и затраты, которые ожидаются от его реализации. Для этого понадобятся плановые показатели доходов и расходов, которые возьмем из финансового плана компании на 2005 год (Приложение 16).

В результате реализации инвестиционного проекта реорганизации системы управленческого учета ожидаются три основных экономических эффекта: увеличение производительности (15%), уменьшение складских запасов, а вместе с ним – расходов на хранение товаров (15%), сокращение сроков выполнения заказов (25%).

В табл.3.1 приведен расчет экономического эффекта от внедрения комплексной системы управленческого учета.

Таблица 3.1

Расчет экономического эффекта от внедрения комплексной системы управленческого учета в ООО «Вудэкс» (г. Хабаровск)

Показатель

Ед.измер.

Значение показателя

1. Плановый объем продаж

тыс. руб.

65 280

2. Плановая среднесписочная численность работников

чел.

50

3. Производительность труда

тыс. руб./ чел.

1305,6

4. Прирост производительности труда одного работника в результате реализации проекта

%

15

5. Плановая производительность труда одного работника с учетом реализации проекта

тыс. руб./ чел.

1501,44

6. Плановый объем продаж с учетом реализации проекта

тыс. руб.

75 072

7. Коммерческие (переменные) расходы с учетом роста объема продаж

тыс. руб.

1795,0

8. Экономия расходов на хранение товаров на складе в результате уменьшения запасов в связи с увеличением их оборачиваемости (265,4*0,15)

тыс. руб.

39,81

9. Коммерческие (переменные) расходы с учетом роста объема продаж и экономии расходов на хранение товаров

тыс. руб.

1755,2

10. Постоянные расходы

тыс. руб.

7 159,6

11. Себестоимость товаров с учетом роста объема продаж

тыс. руб.

62 187

12. Прибыль от продаж с учетом реализации проекта (п.6 – п.11 – п.9 – п.10)

тыс. руб.

3 970,2

13. Прибыль от продаж по финансовому плану на 2005 г. без учета реализации проекта

тыс. руб.

2 483,5

14. Прирост прибыли от продаж за 2005 г. с учетом реализации проекта (п.12 – п.13)

тыс. руб.

1 486,7

15. Рентабельность продаж до реализации проекта

%

4,6

16. Рентабельность продаж после реализации проекта

%

6,4

Таким образом, в результате реализации инвестиционного проекта по внедрению комплексной автоматизированной системы управленческого учета в ООО «Вудэкс» величина годовой прибыли предприятия увеличится на 1486,7 тыс. руб. или на 60%. Рост прибыли обеспечен увеличением производительности труда в результате реорганизации системы управленческого учета, а также снижением затрат по хранению товаров на складе в связи с увеличением оборачиваемости запасов. Увеличение оборачиваемости складских запасов обусловлено сокращением времени на обработку заказов.

Рентабельность продаж увеличится на 40% (с 4,6 до 6,4%).

Для расчета чистого дохода от инвестиционного проекта необходимо сопоставить доход от реализации проекта, рассчитанный в табл.3.1, равный 1486,7 тыс. руб., сопоставить с затратами на реализацию проекта.

На основе модели мероприятий по реализации проекта (рис.3.2) составим перечень затрат на реализацию проекта и рассчитаем их сумму (табл.3.2).

Рис.3.2. Схема мероприятий по совершенствованию системы управленческого учета в ООО «Вудэкс»

Таблица 3.2

Смета затрат на реализацию инвестиционного проекта по совершенствованию управленческого учета в ООО «Вудэкс»

Наименование затрат

Сумма, тыс. руб.

1

2

Стоимость программного продукта автоматизированной системы управленческого учета

215

Стоимость услуг по установке информационной системы

52

Заработная плата администратора информационной системы (общесистемного программиста)

96

Обучение персонала

85

Всего

448

Общие затраты на реализацию инвестиционного проекта составляют 448 тыс. рублей. Получаем, что чистый доход от внедрения комплексной автоматизированной системы управленческого учета в ООО «Вудэкс» (Хабаровск) равен 1038,7 тыс. рублей. Следовательно, проект является экономически выгодным для данного предприятия.

Заключение

Информация управленческого учета в большей степени, чем данные официальной финансовой отчетности, может служить основой для принятия эффективных управленческих решений.

Управленческий учет – информационная система, обеспечивающая сбор, измерение, систематизацию, анализ и передачу данных, необходимых для управления подразделениями предприятий и систематических или проблемных, оперативных, тактических и стратегических управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления и может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений. Функциями управленческого учета являются: обеспечение всех уровней управления релевантной информацией для систематического и проблемного управления бизнесом; формирование информации, необходимой для управления подразделениями предприятия.

Система организации управленческого учета всецело зависит от воли руководства. Управленческий учет может быть организован по центрам финансовой ответственности, раздельно или совместно с финансовым учетом.

При постановке управленческого учета в организации необходимо использовать зарубежный опыт совершенствования системы управленческого учета. Зарубежный опыт совершенствования системы управленческого учета и анализа, формирования методологической базы и обеспечения унифицированного квалификационного уровня специалистов, с наработанными методиками, процедурами, опыт, адаптированный к «правилам игры» на рынке, является эффективной и необходимой составляющей процесса создания и совершенствования российской национальной системы управленческого учета и анализа. Путем ассимиляции наиболее действенных и эффективных инструментов, в совокупности с имеющимся национальным опытом ведения управленческого учета зарубежная экономическая практика поможет создать собственную базу управленческого учета и анализа в России.

ООО «Вудэкс» - небольшая сетевая компания, занимается розничной и оптовой торговлей строительных материалов в регионе.

Организационная структура ООО «Вудэкс» включает в себя функциональные отделы: отдел финансов, планирования и бухгалтерского учета, отдел логистики и закупок, отдел маркетинга и продаж, отдел общих вопросов управления персоналом, а также торговые представительства – дивизионы, созданные в Уссурийске, Хабаровске и Артеме.

Построению системы управленческого учета в ООО «Вудэкс» характерны стихийность и бессистемность. Это связано с тем, что управленческий контроль в организации присутствует «очагами», учетная политика не прояснена. Тем не мене, система управленческого учета на рассматриваемом предприятии существует. Она включает в себя три вида учета: оперативный, тактический и стратегический учет.

Оперативный управленческий учет ведется на предприятии в целях анализа текущего финансового состояния организации, анализа дебиторской и кредиторской задолженности покупателей и поставщиков организации, планирования оплаты поставщикам, контроля исполнения бюджета.

Тактический управленческий учет ведется в организации для организации бюджетирования, анализа состояния активов и пассивов организации, анализа финансовых результатов торговой деятельности, анализа затрат и трудовых показателей.

Стратегический управленческий учет необходим в организации для составления прогнозов основных экономических показателей деятельности, составления годовых финансового и инвестиционного планов, проведения комплексной оценки финансового состояния.

Управленческий и финансовый учет в ООО «Вудэкс» ведутся совместно, в общей бухгалтерии с использованием единого плана счетов бухгалтерского учета. Все расходы по статьям управленческого бюджета отражаются по аналитическим счетам, открытым к субсчету 44.1 – по видам расходов. Аналитические счета к субсчету 44.1 открыты соответственно статьям бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств. Управленческий план счетов в организации отсутствует. Поэтому бюджет организации формируется на основе оперативного учета, а не на основе управленческого баланса.

Проведя диагностику состояния управленческого учета на предприятии и проанализировав подготавливаемую информацию, можно выделить следующие проблемы, связанные с внедрением управленческого учета в ООО «Вудэкс»:

-         неэффективная система обработки информации;

-         отсутствие единого управленческого плана счетов и практики формирования бюджета по управленческому балансу;

-         недостатки метода традиционного бюджетирования;

-         отсутствие у специалистов и работников компании единого представления об эффективной системы управленческого учета;

-         недостаток эффективных инструментальных и программных средств для анализа внутренних бизнес-процессов.

Совершенствование системы управленческого учета на предприятии ООО «Вудэкс» должно быть направлено на решение этих проблем.

Реализация мероприятий по комплексной автоматизации управленческого учета, разработка и внедрение единого управленческого плана счетов и практики формирования бюджета по управленческому учету, совершенствованию методики бюджетирования, повышению квалификации работников в области управленческого учета, внедрению эффективных инструментальных и программных средств будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия. Это будет проявляться в сокращении времени на подготовку информации, повышении ее достоверности. Если сейчас данные предоставляются, в основном, укрупнено, без расшифровки по составляющим, то после реализации мероприятий станет легко проверить каждую операцию, в связи с чем станет практически невозможным сокрытие или искажение информации. Каждый пользователь из центрального управленческого аппарата (штаб-квартиры) будет иметь возможность самостоятельно формировать необходимые ему данные, не запрашивая их у других территориальных подразделений и отделов, при этом контроль доступа в систему будет обеспечивать нужную степень безопасности. Это также даст возможность снизить нагрузку на нижние звенья управления предприятия в части подготовки отчетной информации и позволит им больше времени уделять исполнению своих прямых обязанностей, связанных с торговой деятельностью.

В результате реализации инвестиционного проекта по внедрению комплексной автоматизированной системы управленческого учета в ООО «Вудэкс» величина годовой прибыли предприятия увеличится на 1486,7 тыс. руб. или на 60%. Рост прибыли обеспечен увеличением производительности труда в результате реорганизации системы управленческого учета, а также снижением затрат по хранению товаров на складе в связи с увеличением оборачиваемости запасов. Увеличение оборачиваемости складских запасов обусловлено сокращением времени на обработку заказов.

Рентабельность продаж увеличится на 40% (с 4,6 до 6,4%).

Чистый доход от внедрения комплексной автоматизированной системы управленческого учета в ООО «Вудэкс» (Хабаровск) равен 1038,7 тыс. рублей. Следовательно, проект является экономически выгодным для данного предприятия.

Список использованных источников и литературы

1.     Конституция Российской Федерации // Сборник законов Российской Федерации – М.: Славянский дом книги, 1999. – С.7-21

2.     Гражданский кодекс РФ. Часть 1,2,3. (часть 1 в ред. 15.05.2001 г., часть 2 в ред. 17.12.99 г., часть 3 в ред. 26.11.2001 г.). – М.: Право, 2002. – 648с.

3.     Налоговый кодекс РФ. Часть 1 и 2. – М.: Приор, 2002. – 542с.

4.     О бухгалтерском учете. Федеральный Закон РФ от 23.07.1998 г. №123-ФЗ – М.: Финансы и статистика, 2003. – С.21-64

5.     Инструкция по применению плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации. Утверждена приказом Минфина РФ от 2 августа 2001 г. №60м.

6.     Аврова И.А. Управленческий учет / И.А. Аврова – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 175с.

7.     Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 952с.

8.     Борисов Р.В. Управленческий учет в условиях современной российской экономики: Учебно-методическое пособие. – Волгоград: Издательство Волгоградского государственного университета, 2002. – 92с.

9.     Воронова Е.Ю. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: МГИМО (У) МИД России, 2003. – Ч.1. – 276с.

10.Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек производства: теория и практика / Н.Д. Врублевский. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 351с.

11.Горохов Д. Как создать на предприятии систему управленческого учета // Менеджмент сегодня. - №5. – 2003. – С.16-20

12.Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 655с.

13.Ивлев В., Попова Т. Инструменты управленческого учета // Менеджмент сегодня. - №2. – 2003. – С.14-19

14.Ивлев В., Попова Т. Сравнительный анализ традиционного бюджетирования и бюджетирования, основанного на действиях // Менеджмент сегодня. - №5. – 2003. – С.6-11

15.Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352с.

16.Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – 2-е изд., пераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 351с.

17.Касьянова Г.Ю. Управленческий учет по формуле «три в одном» / Г.Ю. Касьянова, С.Н. Колесников. – М.: Статус-Кво, 1999. – 331с.

18.Керимов В.Э., Селиванов П.В., Минина Е.В. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики Менеджмент в России и за рубежом // http://www.cfin.ru/press

19.Керимов В.Э., Селиванов П.В., Крятов М.С. Организация управленческого учета по системе «стандарт-кост»// Менеджмент в России и за рубежом // http://www.cfin.ru/press

20.Керимов В.Э. Организация управленческого учета на производственных предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом // http://www.cfin.ru/press

21.Керимов В.Э. и др. Организация управленческого учета по системе «директ-костинг» / В.Э. Керимов, Н.Н. Комарова, А.А. Епифанов // Менеджмент в России и за рубежом // http://www.cfin.ru/press

22.Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. – М.: Издательско-книготорговый центр Маркетинг, 2004. – 268с.

23.Керимов В.Э., Иванова Е.В., Сухов Р.А. Управленческий учет на предприятиях розничной торговли потребительской кооперации: Учебное пособие / Под ред. В.Э. Керимова. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 160с.

24.Кротов К.А. Методика постановки управленческого учета. Методическое пособие по проведению презентационного семинара. – М.: Российское агентство поддержки малого и среднего бизнеса, 1999. – 132с.

25.Кузнецова А.А. Формирование себестоимости продукции. – М.: Налоговый вестник, 2003. – 208с.

26.Кукукина И.Г. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 400с.

27.Лабынцев Н.Т. Управленческий учет и аудит в условиях рыночной экономики / Н.Т. Лабынцев, Е.А. Шароватова, Р.Г. Михайленко. – Ростов н/Д: РИНХ, 2001. – 264с.

28.Мартынов М.В. Управленческий чет и бухгалтерский учет: в чем отличия? // Финансовый менеджмент. - №3. – 2003. – С.3-10

29.Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. - №6. – 2003. – С.106-112

30.Мещеряков А.И. Постановка управленческого учета в торговой компании // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. – 2003. – с.71-81

31.Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности / Ю.А. Мишин – М.: Дело и сервис, 2002. – 175с.

32.Мокий М.С., Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 348с.

33.Муравьев С. Управление по центрам ответственности. SWOT анализ // http://www.finansy.ru/publ/fm

34.Нетесова А. Организация управленческого учета в «1С» // Финансовый директор. - №3. – 2004. – С.18-21

35.Новодворский В.Д., Сабанин Р.Л. Бухгалтерский и налоговый учет доходов и расходов. – СПб.: Питер, 2003.

36.Пищиков С.В. Развитие управленческого учета в России // w.w.w. CONSULTING.RU

37.Попова Л.В., Маслов Б.Г., Маслова И.А. Основные теоретические принципы построения учетно-аналитической системы // Финансовый менеджмент. - №5. – 2003. – С.20-32

38.Поршнева А.Г. Управление организацией: Учеб. – М.: Инфра-М, 2000. – 678 с.

39.Принцева С.А. Управленческий учет / С.А. Принцева. – СПб.: С-Петерб. гос. ун-т эк-ки и ф-сов, 2001. – 218с.

40.Соколов Ю.А. Формирование себестоимости продукции в бухгалтерском и налоговом учетах. – М.: Альфа-пресс, 2004. –126с.

41.Стратегическое управление затратами // Проблемы теории и практики управления. – №12. – 2000 // www.ptpu.ru

42.Суетина Р.И. Управленческий учет: Учебное пособие. – Ухта: УГТУ, 2001. – 85с.

43.Сухоносенко Г.Г., Ларионова О.А. Место бухгалтерского учета в управлении затратами предприятия // Финансовый менеджмент. - №2. – 2003.

44.Тимохина Е.В. Некоторые вопросы формирования себестоимости продукции, работ, услуг // http://www.akdi.ru/buhuch

45.Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия. – М.: Инфра-М, 2004. – 218с.

46.Управленческий учет: учебное пособие для вузов и системы послевузовского образования по экономическим специальностям / А.Д. Шеремет, И.М. Волков, С.М. Шапигузов, О.Е. Николаева; Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2002. – 510с.

47.Фролова А.И. Управленческий учет: Учебное пособие. Ч.1.: Методологические вопросы управленческого учета – Ульяновск: Ульяновский государственный университет, 2002. – 126с.

48.Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / В.А. Чернов; Под ред. Баканова М.И. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 319с.

49.Шевченко И.Г. Управленческий учет. – М.: Интел-Синтез, 2001. – 112с.

50.Янковский К.П. Управленческий учет: учебное пособие / К.П. Янковский, И.Ф. Мухарь. – СПб.: Питер, 2001. – 125с.

Критерии	Управленческий учет	Бухгалтерский учет
Потребители информации	Руководители компании	Государственные органы, партнеры по бизнесу
Форма	Нет установленной формы По требованию руководства	Регламентирована государством
План счетов	Как правило, собственный	Регламентирован государством
Частота представления отчетности	По необходимости	Ежеквартально, ежегодно
Свобода выбора	Полная свобода в определении схемы учета	Учет организуется строго в рамках инструкций и положений
Количество учетных систем, используемых на практике	Целесообразно использовать только одну систему	Как правило, ведется двойная бухгалтерия
Измерители	Любая удобная единица	Рубли и натуральные единицы
Группировка затрат	По «дереву» затрат	По статьям
Основной объект учета	Предприятие и его подразделения	Предприятие в целом
Ориентация	Настоящее и будущее	Истекший период
Точность показателей	Допускается использование приблизительных величин	Требуется абсолютная точность
Обязательность ведения	По мере необходимости	Ведение обязательно
Регулирование	Нет регулирующего органа	Закон и бухгалтерские органы

Направление концепции	Содержание и основные задачи в рамках определенной концепции
На систему бухгалтерского учета	Формирование системы учета, основанной на взаимосвязи прошлого, настоящего и будущего. Фактические данные прошлого и отчетного периодов в сопоставлении с плановыми величинами составляют информационную базу для принятия управленческих решений в интересах будущего развития
На информационную систему о производстве	Организация единой комплексной информационной системы о предприятии, включающей отражение всех стадий производства в виде полного кругооборота имущества
На систему правления	Управление (планирование, учет и контроль) запасами и производством: принятие решений и планирование будущего развития предприятия; разработка стратегических перспектив деятельности предприятия с учетом внешней среды, в которой оно действует; выявление и оценка результатов по центрам ответственности

Объект	Ответственный исполнитель	Форма отчетности, документ	Контролер	Пользователи информации
Финансовые потоки	Бухгалтер, экономист	«Плановые и фактические поступления денежных средств», «Планируемые и фактические оплаты поставщикам»	Главный бухгалтер	Главный бухгалтер
Движение товаров	Администратор склада-магазина	«Отчет о продажах ТМЦ», «Отчет о движении ТМЦ»	Заместитель по торговле	Генеральный директор
Договорные отношения	Юрист	«Отчет об исполнении договорных отношений»	-	Генеральный директор
Долговые обязательства	Экономист, бухгалтер	«Ведомость старения дебиторской задолженности»	Главный бухгалтер	Генеральный директор
Коммерческие расходы	Экономист, бухгалтер	«Бюджет движения денежных средств»	Главный бухгалтер	Генеральный директор
Затраты, не связанные с торговой деятельностью	Экономист, бухгалтер	«Бюджет движения денежных средств»	Главный бухгалтер	Генеральный директор
Текущее финансовое состояние	Бухгалтер, экономист	«Текущие цифры финансового состояния нарастающим итогом»	Главный бухгалтер	Генеральный директор

Наименование затрат территориального подразделения	Контролирующий центр
Затраты на перевозку товаров (транспортные расходы)	00.2. Отдел логистики и закупок
Экспертиза и разгрузка контейнеров	00.2. Отдел логистики и закупок
Расходы по хранению товаров на складе	01.2. Склад-магазин строительных материалов
Комиссионное вознаграждение продавцов	00.4. Отдел общих вопросов управления персоналом
Расходы по сервисному обслуживанию, оказанию услуг покупателям	00.3. Отдел маркетинга и продаж
Заработная плата работников	00.1. Отдел финансов, планирования и б/у
Налоги	01.1. Бухгалтерия
Арендная плата	01.1. Бухгалтерия
Электроэнергия	01.1. Бухгалтерия
Расходы на связь и интернет	01.1. Бухгалтерия
Расходы на рекламу	00.3. Отдел маркетинга и продаж
Расходы по офису	01.1. Бухгалтерия
Расходы по складу-магазину	01.2. Склад-магазин строительных материалов
Командировочные расходы	00.1. Отдел финансов, планирования и б/у
Представительские расходы	00.3. Отдел маркетинга и продаж

Операция	Бухгалтерские проводки
Дебет	Кредит
1	2	3
1. Отражение операций хозяйственной деятельности по формированию затрат в бухгалтерском учете:
Затраты на перевозку товаров	44.1	60
Экспертиза и разгрузка контейнеров	44.1	60
Расходы по хранению товаров на складе	44.1	10, 60, 70
Комиссионное вознаграждение продавцов	44.1	70
Расходы по сервисному обслуживанию, оказанию услуг покупателям	44.1	10, 60, 70
Заработная плата работников	44.1	70
Налоги	44.1	69, 68
Арендная плата	44.1	60
Электроэнергия	44.1	60
Расходы на связь и интернет	44.1	60
Расходы на рекламу	44.1	60
Расходы по офису	44.1	60
Расходы по складу-магазину	44.1	10, 60, 70
Командировочные расходы	44.1	71

1	2	3
Представительские расходы	44.1	71
2. Списание сумм произведенных организацией расходов, связанных с продажей продукции	90.7	44.1

Показатель	Ед.измер.	Значение показателя
1. Плановый объем продаж	тыс. руб.	65 280
2. Плановая среднесписочная численность работников	чел.	50
3. Производительность труда	тыс. руб./ чел.	1305,6
4. Прирост производительности труда одного работника в результате реализации проекта	%	15
5. Плановая производительность труда одного работника с учетом реализации проекта	тыс. руб./ чел.	1501,44
6. Плановый объем продаж с учетом реализации проекта	тыс. руб.	75 072
7. Коммерческие (переменные) расходы с учетом роста объема продаж	тыс. руб.	1795,0
8. Экономия расходов на хранение товаров на складе в результате уменьшения запасов в связи с увеличением их оборачиваемости (265,4*0,15)	тыс. руб.	39,81
9. Коммерческие (переменные) расходы с учетом роста объема продаж и экономии расходов на хранение товаров	тыс. руб.	1755,2
10. Постоянные расходы	тыс. руб.	7 159,6
11. Себестоимость товаров с учетом роста объема продаж	тыс. руб.	62 187
12. Прибыль от продаж с учетом реализации проекта (п.6 – п.11 – п.9 – п.10)	тыс. руб.	3 970,2
13. Прибыль от продаж по финансовому плану на 2005 г. без учета реализации проекта	тыс. руб.	2 483,5
14. Прирост прибыли от продаж за 2005 г. с учетом реализации проекта (п.12 – п.13)	тыс. руб.	1 486,7
15. Рентабельность продаж до реализации проекта	%	4,6
16. Рентабельность продаж после реализации проекта	%	6,4

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб.
1	2
Стоимость программного продукта автоматизированной системы управленческого учета	215
Стоимость услуг по установке информационной системы	52
Заработная плата администратора информационной системы (общесистемного программиста)	96
Обучение персонала	85
Всего	448