1.2. Процесс принятия управленческих решений

Процессы принятия управленческих решений занимают в управленческой деятельности центральное место. Не всякое решение является управленческим, а только такое, которое, во-первых, является результатом выбора между несколькими альтернативами, в большинстве случаев приблизительно равноценными с точки зрения принимающего решение, а во-вторых, когда результат выбора как социальное явление влияет на других людей и воспринимается ими в качестве обязательного к исполнению[11].

Процесс принятия решений является циклической последовательностью действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения[12].

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает рис. 1.2, отражающий его основные стадии и порядок их следования.

Рис. 1.2 Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений[13]

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур процесса принятия решения.

1. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы – установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие – прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие – издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

5. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

7. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Таким образом, под процессом принятия управленческих решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем предприятия, в комплексе с методами разработки и анализа альтернатив.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Одна из сложнейших процедур процесса принятия решения – идентификация решаемой проблемы, поскольку в момент своего возникновения многие важные проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связанных с каждым из возможных вариантов. Прежде чем анализировать возможные альтернативы решения, менеджеру необходимо определить показатели, по которым будут сравниваться варианты.

2. Процесс принятия управленческих решений в ЗАО "ПГ Метран "

2.1. Краткая характеристика предприятия

Промышленная Группа Метран - ведущая российская компания по разработке, производству и сервисному обслуживанию интеллектуальных средств автоматизации. Основная продукция: комплексные проекты автоматизации техпроцессов для всех отраслей промышленности и ЖКХ, датчики давления, датчики температуры, пирометры, расходомеры, системы дозирования, теплосчетчики, уровнемеры, клапаны, метрологическое оборудование, функциональная и вторичная аппаратура.

Использование передовых технологий, цифровых коммуникационных протоколов, обеспечение всестороннего контроля качества, внедрение современных методов управления позволяет ПГ "Метран" увеличивать эффективность бизнеса.

История ПГ "Метран" началась в конце 1991г., когда группа молодых предприимчивых специалистов Екатеринбургского завода "Прибор", входящего в военно-промышленный комплекс страны, создала самостоятельную фирму "Метран" (по названию низкопредельных датчиков давления "Метран-45" собственной разработки, аналогов которым не было в России).

В связи с отсутствием своих производственных площадей, изготовление первой партии датчиков было предложено оборонному предприятию НПО "Электромеханики" (г.Кушва).

17 сентября 1992 г. собран первый датчик "Метран-45". Этот день ознаменовал рождение торговой марки "Метран", и именно он отмечается как официальный день рождения ПГ "Метран".

В настоящее время Закрытое акционерное общество промышленная группа «Метран» (далее ЗАО «ПГ «Метран») – ведущая российская компания, объединяющая предприятия по разработке, серийному производству, комплектным поставкам средств автоматизации технологических процессов, средств и систем учета энергоресурсов.

Уникальность ПГ "Метран", как бизнес-единицы, заключается, прежде всего, в том, что её продукция по техническому уровню примерно на 3 года опережает изделия российских производителей и приближается к уровню ведущих мировых производителей, будучи при этом менее дорогой. Другое важное отличие ПГ "Метран" – комплексные поставки. Предприятие поставляет клиентам полный набор необходимого им оборудования.

Цель ПГ "Метран" – стать лидером средств автоматизации и достигнуть 50% доли сегмента "Датчики давления". Для современного предприятия проблема выживаемости, обеспеченности, непрерывности развития является проблемой номер один.

В настоящее время местонахождение общества: 620138, г.Екатеринбург, Сибирский тракт, 29.

Сегодня промышленная группа "МЕТРАН" – это две тысячи квалифицированных специалистов; около шестидесяти тысяч квадратных метров производственных и офисных помещений, оснащённых необходимым технологическим, испытательным, контрольно-измерительным и другим оборудованием; разветвлённая сеть региональных и сервисных центров, способных удовлетворить запросы заказчиков в широком спектре средств и систем автоматизации и учёта энергоресурсов, а также метрологического обеспечения.

За последние годы номенклатура функциональных и вторичных приборов расширилась за счет поставок новой продукции. Это микропроцессорные, программируемые потребителем изделия с символьно-цифровой индикацией и встроенным интерфейсом RS232/485: измерители-регуляторы, регистраторы и др.

Особую группу занимают новые разработки ПГ "Метран" - средства коммуникации: HART-коммуникатор Метран-650, HART-модем Метран-681, HART-мультиплексор, программное обеспечение HART-Master.

За последние пять лет темпы прироста объёма производства и продаж, ежегодно возрастали на 150-200%. С учетом научно-технического и маркетингового потенциала эти темпы планируется сохранить и в будущем.

Промышленная группа "Метран" имеет многолетний опыт создания и крупносерийного производства современных высокоточных и надежных в эксплуатации датчиков давления, разрежения, разности давлений, расхода и уровня жидкости для применения в различных отраслях промышленности.

Семейство датчиков "Метран" насчитывает сотни моделей и тысячи исполнений, отличающихся целевым назначением, техническими и эксплуатационными характеристиками, конструкцией и комплектацией.

От термопар и термометров сопротивления до интеллектуальных датчиков температуры.

Температура - важнейший параметр технологических процессов многих отраслей промышленности. Внедрение прогрессивных технологий повышает требования к точности измерений температуры. Одновременно с этим усложнение процессов производства заставляет расширять диапазоны измерений температуры и изыскивать новые методы ее измерений в более сложных производственных условиях.

Понятие "новизны в термометрии" ПГ "Метран" связала с разработкой новых конструкций и применением новых материалов и технологий.

Технология изготовления термоэлектрических преобразователей из термопарного кабеля КТМС с применением импульсной лазерной сварки рабочего спая ранее использовалась только на предприятиях атомной энергетики и военной промышленности и была закрыта для широкого использования. В настоящее время кабельные термопреобразователи стали доступны для применения в различных отраслях промышленности и научных исследованиях.

Именно на базе термопарного кабеля и лазерной сварки ПГ "Метран" была разработана серия термопреобразователей ТХА/ТХК Метран-200.

В номенклатуру продукции вошли также термопреобразователи сопротивления медные (50М, 100М) и платиновые (50П, 100П, Pt100, Pt500, Pt1000) разных конструкций, с одним и двумя чувствительными элементами.

За эти годы освоено производство как самых простых термопар и термометров сопротивления, так и современных микропроцессорных датчиков температуры.

Датчики температуры с унифицированными выходными сигналами серии Метран-270, Метран-270МП имеют широкий модельный ряд, включающий общепромышленное, взрывозащищенное (Exia, Exd) исполнения и 15 вариантов защитной арматуры.

Применение этой серии датчиков дает возможность построения АСУ ТП без дополнительных нормирующих преобразователей. Микропроцессорный преобразователь датчиков Метран-270МП позволяет перенастраивать диапазон измерений и перепрограммировать номинальную статическую характеристику в случае замены чувствительного элемента на другой тип.

Прошедший год ознаменовался для ПГ "Метран" открытием новых перспектив в развитии расходометрии. Объединение интересов и усилий с компанией Emerson создало беспрецедентные возможности для последовательного освоения всех сегментов чрезвычайно сложного и многообразного рынка измерений расхода. Целью наших компаний является формирование оптимальной линейки предложений как для рынка приборов "Рremium"-класса с эксклюзивными техническими характеристиками, так и для "Эконом-класса", формирование адресных предложений, максимально учитывающих специфику конкретных отраслей и технологических процессов.

Впереди предстоит большая творческая работа по развитию 4-х приоритетных для нас направлений: традиционной вихревой расходометрии;  электромагнитной расходометрии для систем теплоучета и разнообразных технологических применений; инновационных типов первичных сенсоров (устройств) для измерения расхода методом переменного перепада давления; разработка систем дозирования повышенной точности на базе кориолисовых расходомеров.

Актуальной задачей является интеграция средств измерений расхода в "семейство" интеллектуальных приборов "Метран" и общую концепцию поддержки коммуникационных стандартов Bell 202 и Fieldbus.

Продолжается активная работа по развитию вихревой расходометрии. Вихреакустические преобразователи расхода воды и водных растворов Метран-300ПР, Метран-320, благодаря признанной на сегодняшний день надежности, высокой метрологической стабильности, современным техническим характеристикам и сервисным возможностям, укрепляют позиции в традиционной сфере теплоучета, достойно выдерживая конкуренцию со стороны электромагнитных расходомеров. Созданные на их базе комплекты теплосчетчиков Метран-400, Метран-420, полностью энергонезависимый теплосчетчик с автономным батарейным питанием Метран-421 предоставляют потребителю максимально широкие возможности для оптимального, безызбыточного решения любой задачи в области учета тепловой энергии, построения АСКУЭ жилых микрорайонов и промышленных предприятий. Сегодня, в свете реально начинающейся реформы ЖКХ, процесс установки теплосчетчиков получает "второе дыхание", и мы готовы достойно ответить на вызов времени, предлагая конкурентоспособные теплосчетчики, в том числе, и в составе инновационных систем комплексного поквартирного учета энергоресурсов в жилых домах.

За прошедший год накоплен положительный опыт применения расходомеров Метран-300ПР в технологических процессах, в частности, в ответственных системах аварийной защиты электрокотлов, где предъявляются повышенные требования к быстродействию. Также получен удачный опыт применения расходомеров Метран-300ПР на контурах охлаждения технологического оборудования в металлургической промышленности.

В IV квартале 2005 г. на рынок выйдет преобразователь расхода Метран-300ПР взрывозащищенного исполнения категории Exia, что откроет возможности для его применения на объектах нефтеперабатывающей промышленности в целях измерения расхода воды и светлых нефтепродуктов. Одновременно будет реализована поддержка коммуникационного стандарта Bell 202, что в полной мере обеспечит доступ ко всем возможностям HART-технологий и сделает Метран-300ПР полноправным представителем серии интеллектуальных средств измерений "Метран".

И, наконец, важнейшим событием стало дополнение линейки вихреакустических расходомеров новым прибором - преобразователем расхода Метран-305ПР, предназначенным для применения в системах поддержания пластового давления нефтедобывающей промышленности. Преобразователь рассчитан на давление измеряемой среды до 20 МПа, при его разработке учтены особенности, сложившиеся в отрасли. Прибор разработан на основе единых конструктивных решений серии вихреакустических расходомеров "Метран". Основные технические и эксплуатационные характеристики, сервисные возможности, сильные стороны полностью идентичны соответствующим показателям преобразователей расхода Метран-300ПР и превосходят показатели вихреакустических расходомеров, традиционно эксплуатирующихся на нефтепромыслах. Присоединительные и габаритные размеры адаптированы к принятым в отрасли, что обеспечивает полную конструктивную взаимозаменяемость с вихреакустическими расходомерами, находящимися в эксплуатации в настоящее время.

Первостепенное значение мы придаем совершенствованию вихревых счетчиков газа и пара Метран-331, Метран-332. Два года присутствия этих приборов на рынке показали высочайшую востребованность данного направления у самого широкого круга потребителей, привлекательность конструктивного решения единого узла учета.

В настоящее время сертифицирован многоканальный комплекс коммерческого учета данных сред ТЭКОН-17Т на базе многопараметрических датчиков Метран-335, Метран-336 и теплоэнергоконтроллера ТЭКОН-17. Ведется разработка аналогичного комплекса с теплоэнергоконтроллером ИМ2300.

В 2005 г. будет продолжена работа над дальнейшим совершенствованием конструкции ногопараметрических датчиков Метран-335, Метран-336.

На сегодняшний день мы предлагаем в содружестве с компанией Emerson вихревые и электромагнитные расходомеры, расходомеры переменного перепада давления и узлы учета на их основе, кориолисовы расходомеры для измерений массового расхода и системы дозирования, узлы коммерческого учета газа. Эта продукция соединяет в себе самые новейшие достижения и технологии в области измерений расхода и длительный опыт эксплуатации на предприятиях многих стран мира.

Промышленная группа "Метран" занимается разработкой и выпуском метрологического оборудования с 1992 г. Задатчики давления серии "Воздух", разработчиком которых является Всероссийский НИИ Метрологии и Сертификации (ВНИИМС), просто незаменимы при поверке и калибровке высокоточных датчиков давления с погрешностью 0,075-0,2 %, особенно в диапазоне измерений 100?4000 Па.

С 1999 г. предприятие разработало и освоило выпуск первого в России высокоточного калибратора давления Метран-ПКД-10, который в 2001 г. на конкурсе "Лучший отечественный измерительный прибор" был удостоен диплома и вошел в десятку лучших приборов. С 2002 г. функциональные возможности и точность калибраторов значительно возросли - появились калибраторы Метран-501-ПКД-Р и модернизированные калибраторы Метран-ПКД-10М.

В 2003 г. разработаны новые эталоны в области измерения давления. Задатчики давления серии "Воздух" претерпевают существенную модернизацию и будут выпущены под торговой маркой "Метран-Воздух" и первой нашей собственной разработкой является задатчик разрежения Метран-501-Воздух.

Предприятие разработало грузопоршневые манометры с газовой смазкой Метран-509-ГПМ.

Превосходные характеристики имеет универсальный калибратор Метран-510-ПКМ.

По сложившейся традиции продолжено дальнейшее расширение функциональных возможностей калибраторов Метран-501-ПКД-Р и Метран-ПКД-10М.

Для обеспечения поверки самых массовых приборов давления - манометров предназначен наш новый калибратор Метран-ПКД-10П.

Для комплексного удовлетворения наших заказчиков в метрологическом обеспечении поставляемых датчиков давления, температуры, расхода и других приборов ПГ "Метран" с 1997 г. тесно сотрудничает с компанией "Tek Know" и другими компаниями и поставляет широкую номенклатуру образцовых средств измерений (эталонов).

Решение задач автоматизации технологических процессов требует применения ряда приборов с широкими функциональными возможностями. В рамках комплектных поставок ПГ "Метран" предлагает различные средства автоматизации.

Для обеспечения функционирования датчиковой аппаратуры наше предприятие выпускает блоки питания Метран-600, имеющие улучшенные потребительские свойства, Карат-22АС - для применения на объектах атомной энергетики.

В перечень поставляемого оборудования входят устройства защиты, нормирующие преобразователи и вторичные приборы.

Измерения уровня необходимо во многих процессах и производствах для оперативного контроля и управления механизмами, устройствами, работа которых связана с обеспечением безопасного функционирования и выполнением требований технологических процессов дозирования и управления в системах коммерческого и технологического учета. Уже сегодня мы предлагаем Вам оборудование, позволяющее эффективно решать задачи измерений уровня жидкостей и сыпучих материалов на основе передовых контактных и бесконтактных методов.

Использование высокоточных надежных приборов и решений, предлагаемых нашей компанией, позволит Вам в значительной степени снизить производственные издержки, обеспечить лучшее качество управления, повысить экономическую эффективность процессов и многие другие аспекты вашего бизнеса.

Бесконтактный метод измерений позволяет производить вычисления уровня и других величин, не вступая в непосредственный контакт с измеряемой средой. Это хороший выбор при работе в таких средах, где стандартные погружные приборы засоряются или подвергаются коррозии.

Типичными представителями этого метода измерений являются радарные уровнемеры, завоевывающие все большую популярность в мире. Практика использования таких приборов показывает, что они обладают наилучшими на сегодняшний день эксплуатационными характеристиками.

ПГ "Метран" предлагает несколько типов радарных уровнемеров, различных по своим техническим характеристикам - 5600, АРЕХ, УЛМ. Они обладают высокой надежностью и точностью измерений уровня, не имеют в своем составе частей, контактирующих непосредственно с измеряемой средой. Радарные датчики нечувствительны ко многим вызывающим проблемы характеристикам жидкостей, например, изменение плотности, диэлектрических свойств или проводимости. Кроме того, радарный луч свободно проникает через слои пены и изолирующие прокладки, на него не влияют изменения объема заполненного парами пространства резервуара. Все приборы предназначены для применения в самых разнообразных условиях технологического процесса.

Контактный метод измерений уровня довольно популярен и повсеместно применим. Самыми известными средствами непрерывного измерения уровня являются датчики давления. В этой области ПГ "Метран" работает с 1992 года, предлагая широкую гамму гидростатических датчиков давления и погружных зондов. Гидростатический метод измерения уровня в настоящее время широко применяют во всех типах производств. Гидростатические уровнемеры могут быть легко установлены прямо в резервуаре либо в непосредственной близости от него. Гидростатические уровнемеры обладают целым рядом достоинств: низкой стоимостью, механической прочностью, простотой монтажа, надежностью, а результаты измерений не зависят от формы и размера резервуара. Для измерений уровня гидростатическим методом ПГ "Метран" предлагает: датчики давления Метран-100-ДГ, 3051L, малогабаритные погружные зонды Метран-55, Буйковые уровнемеры.

Другой тип контактных приборов, предлагаемых ПГ "Метран", - это новые Волноводные уровнемеры серии 3300. Технология, позволяющая с высокой точностью и надежностью измерять не только уровень продукта, но и уровень раздела двух сред, завоевывает свою нишу прежде всего там, где раньше использовались буйковые, поплавковые системы измерений. Отличительной особенностью приборов серии 3300 является двухпроводная линия питания и получения информации, отсутствие движущихся частей, удаленное конфигурирование и настройка, легкая интеграция и монтаж практически в любой резервуар и систему АСУТП.

Промышленная группа "Метран" длительное время работает на рынке систем и средств автоматизации и в настоящее время концентрирует усилия на следующих направлениях деятельности:

-         разработка, производство и продвижение интеллектуальных средств автоматизации, поддерживающих коммуникационный протокол HART;

-         адаптация датчиков давления 3051, 1151, 2088 и других (производства компании Emerson, США) к требованиям российского рынка в высокоответственных технологических процессах;

-                   совместное, с компанией Emerson, производство и продвижение интеллектуальных расходомеров (типа ProBar, MassProbar, MicroMotion);

-                   развитие номенклатуры и функциональных возможностей производимого метрологического оборудования и функциональной аппаратуры;

-         комплексная реализация проектов автоматизированных систем управления технологическими процессами, коммерческого и технологического учета электроэнергии и других энергоресурсов.

Системные проекты автоматизации и энергосбережения в ЖКХ.

Основными видами деятельности компании «Метран» являются:

1)    координация научно-технической, производственной, маркетингово-сбытовой, инвестиционно-финансовой деятельности предприятий, входящих в группу предприятий «Метран»;

2)    маркетинг, разработка, производство, комплектная поставка и сервисное обслуживание средств автоматизации и систем управления технологическими процессами, средств и систем учета и регулирования энергоресурсов;

3)    организация межотраслевой кооперации конверсионных предприятий, проектных и технологических организаций с целью создания и производства оборудования для топливно-энергетического комплекса и других отраслей промышленности;

4)    реализация комплексных проектов по техническому перевооружению, реконструкции и созданию новых мощностей в энергетике и нефтегазовой промышленности;

5)    реализация комплексных проектов по созданию автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятий топливно-энергетического комплекса и других отраслей промышленности;

6)    реализация продукции, производимой группой предприятий «Метран», а также другими приборостроительными предприятиями.

Задачи ПГ «Метран» на 2004 год: увеличить объем реализации продукции, в том числе в странах СНГ, не менее чем на 35% через дальнейшее развитие региональной сети и системы активных продаж; представить на рынок не менее 11 видов новой и модернизированной приборной продукции; обеспечить уровень показателя дефектности гарантийных датчиков давления не более 0,05; направить 35% от суммы чистой прибыли на капитальные вложения, в том числе для разработки новой продукции, модернизации производства и освоения современных технологий; поднять эффективность труда не менее чем на 25%; увеличить реальные доходы трудящихся компании не менее чем на 10%; повысить профессиональную подготовку не менее 300 сотрудников.

Стратегия ПГ "Метран" на срок до 2006 года – это перепозиционирование. Сохраняя свои позиции в сегменте недорогих, традиционных датчиков давления, планирует резкий рост продаж в сегментах интеллектуальных (премьер-рынок) и малогабаритных датчиков. Вместе с развитием услуг по системной интеграции эти мероприятия сделают ПГ "Метран" не только ведущим поставщиком оборудования, но и одним из лидеров рынка автоматизации технологических процессов в целом.

Среднесрочные цели на рынке датчиков давления состоят в следующем: повысить долю рынка в натуральном выражении с 40% в 2004 году до 46% в 2006 году; повысить долю рынка в денежном выражении с 35% в 2004 году до 38% в 2006 году; повысить объем продаж датчиков давления с 14 млн. долларов США в 2004 году до 38 млн. долларов США в 2006 году; стать неоспоримым лидером среди российских производителей датчиков давления (по объемам продаж, техническому уровню и качеству продукции) уже в 2004 году.

2.2. Процесс принятия управленческих решений в ЗАО "ПГ Метран"

С целью количественной оценки качества стратегических ресурсов предприятия с применением методов квалиметрии было построено иерархическое дерево свойств исследуемого объекта.

На рис. 2.1 показатель Р0 учитывающий комплексное свойство качества исследуемого объекта, находится на самом низком, нулевом уровне, а составляющие его свойства - качество технических ресурсов (P11), качество технологических ресурсов (Р12), качество пространственных ресурсов (Р13 ), качество ресурсов системы управления (P14), качество информационных ресурсов (P15 ), качество кадровых ресурсов (Р16) - на более высоком уровне иерархии.

Рис 2.1. Дерево качества стратегических ресурсов ЗАО ПГ «Метран»

На втором уровне рассмотрения каждое свойство первого уровня декомпозируется на менее сложные свойства, а именно:

показатель Р11 - на показатель возможностей производственного оборудования Р21;

показатель качества применяемых сырья, материалов, комплектующих (реализуемых товаров, работ, услуг) Р22; показатель рациональности применения сырья, материалов и комплектующих Р23; показатель модернизации и реконструкции оборудования и обеспечение их выполнения Р24;

показатель Р12 - на показатель возможностей технологии в обеспечении стабильности качества продукции (работ, услуг) Р25; показатель оснащения прогрессивными технологическими ресурсами Р26; показатель конкурентоспособных идей по развитию технологических ресурсов Р27;

показатель Р13 - на показатель соответствия производственных помещений и территории стратегическим целям организационной системы Р28; показатель коммуникационных возможностей Р29;

показатель Р14 - на показатель состояния управления во внешней среде организационной системы Р210 ; показатель состояния управления во внутренней среде организационной системы Р211 ;

показатель Р15 - на показатель наличия и достаточности базы данных о внешней среде P212 ; показатель надежности, достоверности и актуальности информации о внешней среде Р213 ; показатель возможности расширения и повышения достоверности и актуальности информации о внешней среде Р214;

показатель P16 - на показатель возможностей управленческого персонала P215; показатель возможностей производственного персонала P216; показатель результативности и надежности работы персонала Р217; показатель обучения и аттестации персонала P218. На третьем уровне иерархии каждое свойство второго уровня разлагается на другие, менее сложные свойства, а именно:

показатель Р21 - на показатель состояния технологического оборудования P31; показатель состояния оснастки и инструмента Р32; показатель технического обслуживания и ремонта Р33; показатель метрологического обеспечения Р34; показатель частоты производственного травматизма Р35;

показатели Р22, Р23, Р24 - приведены выше;

показатель Р25 - на показатель стабильности продукции (работ, услуг) Р36; показатель состояния конструкторской и технологической документации Р37; показатель состояния лаборатории и испытательной базы Р38; показатель состояния управления технологическими процессами Р39; показатель состояния контроля качества, сырья, материалов, продукции Р310;

показатель Р26 - приведен выше;

показатель Р27 - на показатель способности к выдвижению конкурентоспособных идей Р311; показатель способности к реализации конкурентоспособных идей P312;

показатель Р28 - на показатель соответствия организационной системы градостроительным и природоохранительным нормативам Р313; показатель управленческих решений в сфере архитектурно-планировочных мероприятий Р314;

показатель Р29 - на показатель уровня автоматизации и связи Р315; показатель уровня информационного обеспечения Р316;

показатель Р210- на показатель управления товарным ассортиментом Р317; показатель управления трансакционными издержками Р3!8 ; показатель управления ценообразованием Р319; показатель управления внешнеэкономической деятельностью Р320;

показатель Р211 - на показатель управления качеством P321; показатель управления персоналом Р322; показатель управления инвестиционной деятельностью Р323; показатель управления производственными издержками Р324;.

показатель P215- на показатель возможностей руководящего персонала Р323; показатель возможностей специалистов Р326 ;

показатель P216- на показатель возможностей основного производственного персонала Р327; показатель возможностей вспомогательного персонала P328;

показатель Р217 - на показатель уровня трудовой дисциплины Р329 ; показатель надежности работы персонала Р330 ; показатель равномерности загрузки персонала P331.

На четвертом уровне иерархии качества стратегических ресурсов предприятия каждое свойство третьего уровня разлагается на следующие свойства:

показатель Р311 - на показатель способности выдвижения конкурентоспособных идей в области проектирования продукции P41; показатель способности выдвижения конкурентоспособных идей в области технологии Р42; показатель способности выдвижения конкурентоспособных идей в области предприятия производства Р43;

показатель Р312 - на показатель способности к реализации конкурентоспособных идей в области проектирования продукции Р44; показатель способности к реализации конкурентоспособных идей в области технологии Р45; показатель способности к реализации конкурентоспособных идей в области предприятия производства Р46;

показатели P313, P314, P315, P316 - приведены выше;

показатель Р317 - на показатель степени удовлетворения потребителя Р47; показатель продолжительности освоения и вывода продукции на рынок Р48; показатель состояния маркетинга Р49;

показатель P318- на показатель юридического обеспечения трансакций Р410; показатель выработанного в предприятия регламента рыночных отношений Р411; показатель стремления потенциальных партнеров к сотрудничеству Р412;

показатель P319 - на показатель соответствия ценовой политики типу рынка Р413; показатель соответствия ценовой политики ЖЦП Р414; показатель соответствия ценовой политики общим целям организационной системы P415; показатель приемлемости ценовой политики для потребителя P416;

показатель Р320 - на показатель мониторинга национальной экономики Р417; показатель предприятия международного маркетинга P418; показатель возможностей увеличения объема внешнеэкономической деятельности Р419;

показатель P321 - на показатель состояния системы управления качеством Р420; показатель возможностей совершенствовать систему качества Р421;

показатель Р322 - на показатель обеспечения соответствия структуры кадров потребностям организационной системы Р422; показатель формирования устойчивой заинтересованности персонала в результатах функционирования организационной системы Р423;

показатель Р323 - на показатель инвестирования собственной деятельности Р424; показатель внешних инвестиций организационной системы Р425;

показатель Р324 - на показатель ориентации организационной системы на нормирование затрат Р426; показатель стратегического анализа затрат Р427;

показатель Р325 - на показатель компетенции руководящего персонала Р428; показатель соотношения численности руководящего и производственного персонала Р429; показатель способности руководителей адаптироваться к изменениям целей организационной системы Р430;

показатель Р326 - на показатель квалификации компетенции специалистов P431; показатель способности специалистов адаптироваться к изменению целей организационной системы Р432;

показатель Р327 - на показатель квалификации основного производственного персонала Р433; показатель укомплектованности основного производственного персонала Р434;

показатель P328 - на показатель квалификации вспомогательного производственного персонала Р435; показатель укомплектованности вспомогательного производственного персонала Р436

Для экспертной оценки каждого отдельного свойства синтезированного дерева качества исследуемого объекта была использована шкала качественной характеристики оценки свойств Харрингтона, представленная в табл. 2.1.

Для объединения оценок отдельных свойств качества стратегических ресурсов предприятия в комплексную оценку на каждом уровне "дерева" свойств использовали формулу простой средней арифметической.

Pi =((Рij)/n,

i=0, 1,2, ...,m;

m - количество уровней "дерева";

Pij - единичный показатель j-го свойства, лежащего на i-ом уровне,

п - количество свойств на i-том уровне "дерева"

Таблица 2.1. – Качественная характеристика оценки свойств структуры качества стратегических ресурсов предприятия

Градация оценки свойства	Качественная характеристика оценки свойства
1,0	Максимальный уровень
1,00-0,80	Превосходный и приемлемый уровень, превосходящий оптимальный коммерческий уровень
0,80-0,63	Хороший и приемлемый уровень, обеспечивающий оптимальный коммерческий уровень
0,63-0,40	Недостаточной хороший, но все же приемлемый уровень (для обеспечения конкурентоспособности предприятия должен быть поднят)
0,40-0,30	Граничащий с неприемлемым уровень
0,30-0,10	Неприемлемый уровень (препятствует обеспечению конкурентоспособности предприятия)
0,00	Полностью неприемлемый уровень

Расчет комплексного показателя качества стратегических ресурсов ЗАО ПГ «Метран» всех исследуемых объектов осуществлялся через одинаковые промежутки времени (календарный год) в течение с 2003-2004 г.г.

В таблице 2.2 представлены результаты экспертной оценки каждого показателя иерархической структуры качества ресурсов предприятия. Посредством применения простой средней арифметической значения показателей четвертого уровня объединяли в комплексные показатели третьего уровня P311, P312, P317, P318, P319, P320, P321, P322, P323, P324, P325, P326, P327, P328. Значения показателей третьего уровня объединяли в комплексные показатели второго уровня P21, P25, P27, P28, P29, P210, P215, Р216, P217. Значения показателей второго уровня объединяли в комплексные показатели первого уровня Р11, Р12, Р13, Р14, P15, P16. Итоговый комплексный показатель качества стратегических ресурсов предприятия Р0, расположенный на нулевом уровне, рассчитывали как простую среднюю арифметическую показателей первого уровня.

В квалиметрии комплексная оценка качества любого объекта характеризует степень его приближения к эталонному объекту. Иначе говоря, вне выбранного эталона нельзя говорить об объекте качества.

Для обеспечения сопоставимости оценки качества стратегических ресурсов предприятия с учетом разработанных в квалиметрии принципов подбора эталонных (базовых) объектов полученные значения комплексных показателей сравнивались с аналогичными показателями "идеальной" предприятия, у которой все показатели (единичные и комплексные), характеризующие качество ее ресурсов, имеют максимальные (равные 1 в соответствии с табл. 2.1) значения. Таким образом, максимальное значение комплексного показателя качества стратегических ресурсов предприятия равно 1.

При этом следует учитывать, что эталонными показателями в комплексной оценке качества ресурсов могут быть значения показателей свойств качества ресурсов предприятия, достигнутые в некотором предыдущем периоде времени, или планируемые данной организацией значения показателей качества ее стратегических ресурсов.

Анализ качества стратегических ресурсов промышленного предприятия ЗАО ПГ «Метран» (табл. 2.2) показал, что начиная с 2003 года наметился стабильный рост качества технических и технологических ресурсов, что обусловлено проведенной на предприятии модернизации технологического оборудования и внедрением прогрессивной технологии производства готовой продукции. Предприятие имеет высокий потенциал конкурентоспособных идей. Несмотря на относительно высокий уровень качества пространственных ресурсов, в течение исследуемого периода наблюдалось снижение данного показателя, что связано с ухудшением качества производственных помещений и недостаточностью их объемов для достижения предприятием стратегических целей, а также с низким уровнем автоматизации, связи и информационного обеспечения. Значительно различаются между собой показатели, характеризующие качество ресурсов системы управления во внешней и внутренней средах. Осуществляя эффективное управление качеством продукции, персоналом предприятия и инвестиционной деятельностью, предприятие практически не управляет трансакционными издержками, ценообразованием и внешнеэкономической деятельностью. Неприемлемым для предприятия является уровень качества информационных ресурсов вследствие недостаточности объема базы данных о внешней среде, ее достоверности и актуальности. Высокий уровень качества кадровых ресурсов обусловлен хорошим уровнем возможностей производственного и управленческого персонала, результативности и надежности его работы, организацией на предприятии непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

Приведенные в табл. 2.2 количественные характеристики дают основание утверждать, что требуемый для выживания в долгосрочном периоде стратегический ресурсный потенциал ЗАО ПГ «Метран» не может быть признан высоким, поскольку при наличии значительных технических, технологических, кадровых ресурсов и системы управления во внутренней среде предприятие не располагает в достаточной мере пространственными и информационными ресурсами.

Таблица 2.2. Результаты экспертной оценки качества стратегических ресурсов ЗАО ПГ «Метран»

Показатели	Значение показателя
2001 год	2002 год
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1. Качество стратегических ресурсов производственной системы в целом	0,47	0,47	0,5	0,52	0,46	0,45	0,54	0,44
1.1 .Качество технических ресурсов:	0,32	0,34	0,31	0,33	0,31	0,38	0,33	0,44
-показатель возможности производственного оборудования	0,27	0,32	0,26	0,23	0,21	0,23	0,2	0,22
- показатель качества применяемых сырья, материалов, комплектующих	0,38	0,44	0,36	0,54	0,4	0,52	0,46	0,64
-показатель рациональности применения сырья, материалов, комплектующих	0,41	0,42	0,41	0,31	0,41	0,51	0,44	0,63
-показатель модернизации, реконструкции оборудования и обеспечение их исполнения	0,21	0,19	0,2	0,22	0,23	0,25	0,21	0,26
1.2.Качество технологических ресурсов:	0,36	0,35	0,52	0,3	0,35	0,35	0,48	0,33
-показатель возможности технологии в обеспечении стабильности качества продукции (работ, слуг)	0,22	0,2	0,43	0,21	0,21	0,23	0,39	0,19
-показатель оснащения прогрессивными технологическими ресурсами	0,28	0,3	0,29	0,29	0,2	0,2	0,21	0,22
- показатель конкурентоспособных идей по развитию технологических ресурсов	0,57	0,55	0,84	0,4	0,63	0,62	0,84	0,59

Продолжение таблицы 2.2.

Показатели	Значение показателя
2003 год	2004 год
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1.3. Качество пространственных ресурсов:	0,31	0,22	0,35	0,4	0,23	0,24	0,34	0,27
- показатель соответствия производственных помещений и территории стратегическим целям ПС	0,18	0,18	0,17	0,18	0,17	0,18	0,18	0,17
- показатель коммуникационных возможностей	0,44	0,25	0,53	0,61	0,28	0,29	0,49	0,36
1.4.Качество ресурсов системы управления:	0,58	0,6	0,56	0,67	0,65	0,56	0,6	0,65
-показатель состояния управления во внешней среде ПС	0,34	0,38	0,51	0,52	0,39	0,4	0,27	0,32
-показатель состояния управления во внутренней среде ПС	0,81	0,82	0,61	0,8	0,91	0,71	0,92	0,97
1.5.Качество информационных ресурсов:	0,32	0,43	0,41	0,37	0,39	0,39	0,46	0,43
1.6. Качество кадровых ресурсов:	0,85	0,8	0,86	0,79	0,91	0,69	0,86	0,92
-показатель возможностей управленческого персонала	0,83	0,8	0,8	0,6	0,87	0,54	0,89	0,85
-показатель возможностей производственного персонала	0,91	0,9	0,92	0,71	0,92	0,91	0,64	0,93
-показатель обучения и аттестации персонала	0,89	0,9	0,86	0,91	0,97	0,66	0,94	0,95
-показатель результативности и надежности работы персонала	0,78	0,61	0,85	0,88	0,86	0,64	0,96	0,96

Стратегия ЗАО ПГ «Метран» должна быть направлена на определение состава информации, требуемой для управления всеми аспектами деятельности предприятия, организацию постоянной актуализации информационной базы и насыщения предприятия необходимыми программными продуктами, которые могут быть использованы для выработки управленческих решений. С целью повышения качества пространственных ресурсов предприятию необходимо изыскать ресурсы по улучшению и расширению состава производственных помещений, а в случае невозможности этого провести рациональное зонирование территории предприятия.

На рис 2.2 показана диаграмма динамики комплексных показателей качества стратегических ресурсов и объемов продаж ЗАО ПГ «Метран», позволяющая принимать соответствующие стратегические решения по повышению эффективности деятельности предприятия.

Рис. 2.2. Динамика комплексных показателей качества стратегических ресурсов и объемов продаж ЗАО ПГ «Метран»

Учитывая, что целью управления стратегическими ресурсами любой производственной предприятия является обеспечение долгосрочного спроса на производимую продукцию (работы, услуги), автором был сделан анализ динамики изменения во времени качества стратегических ресурсов во взаимосвязи с объемом продаж как основным показателем возможности обеспечения долгосрочного спроса на конечный продукт деятельности предприятия.

Анализ динамики комплексных показателей качества стратегических ресурсов и объемов продаж ЗАО ПГ «Метран» (рис. 2.1), показывает, что их стратегическое распределение характеризуется наличием вариации в величине каждого показателя. При этом представляется целесообразным проверить, находится ли вариация каждого исследуемого показателя (комплексных показателей качества стратегических ресурсов предприятия ) в связи и во взаимодействии с вариацией показателя объема продаж предприятия, а также взаимодействуют ли между собой комплексные показатели качества технических, технологических, пространственных, управленческих, информационных, кадровых ресурсов предприятия. Для этого необходимо использовать количественные оценки, позволяющие конкретно охарактеризовать влияние факторов на результативный показатель. Наилучшим образом степень тесноты связи определяется с помощью линейного коэффициента корреляции. При расчете этого коэффициента учитываются не только знаки отклонений индивидуальных значений показателя от среднего, но и сама величина этих отклонений. Коэффициенты корреляции (г) между объемом продаж и комплексными показателями качества стратегических ресурсов, а также между собственно комплексными показателями качества стратегических ресурсов, представлены для каждой предприятия корреляционной матрицей. На основе количественных критериев оценки тесноты связи все показатели разделены по степени тесноты связи. При этом учитывались критерии тесноты связи, приведенные в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Количественные критерии оценки тесноты связи

Величина коэффициента корреляции	Характер связи
До |±0,3|	Практически отсутствует
|±0,3| - |±0,5|	Слабая
|±0,5| - |±0,7|	Умеренная
|±0,7| - |±1,0|	Сильная

При этом функциональная связь обозначается 1, а отсутствие связи - 0.

В табл. 2.4 представлена матрица парных коэффициентов корреляции показателей качества стратегических ресурсов и объемов продаж ЗАО ПГ «Метран».

Таблица 2.4. Матрица парных коэффициентов корреляции показателей качества стратегических ресурсов и объема продаж ЗАО ПГ «Метран»

Показатель	Р0	Р11	Р12	Р13	Р14	Р15	Р16	Д
Р0	1	-0,41	0,31	-0,17	0,29	0,25	-0,73	0,91
Р11	-0,41	1	0,44	0,31	0,18	-0,39	-0,40	0,63
Р12	0,31	0,44	1	-0,15	0,11	0,22	0,49	0,66
Р13	-0,17	0,31	-0,15	1	0,50	0,08	-0,33	0,26
Р14	0,29	0,18	0,11	0,50	1	0,61	-0,54	0,84
Р15	0,25	-0,39	0,22	0,08	0,61	1	0,38	0,19
Р16	-0,73	-0,40	0,49	-0,33	-0,54	0,38	1	-0,77
д	0,91	0,63	0,66	0,26	0,84	0,19	-0,77	1

Из данных, представленных в табл. 2.4, следует, что сильный характер связи существует между комплексным показателем качества стратегических ресурсов оргсистемы и объемом продаж (г=0,91). У объема продаж также сильные связи с комплексным показателем качества системы управления (г=0,84) и комплексным показателем качества кадровых ресурсов (г=-0,77). Умеренный характер связи существует между объемом продаж и комплексным показателем качества технических (г=0,91) и технологических (г=0,63) ресурсов. Внутри группы комплексных показателей качества умеренная связь наблюдается между комплексным показателем качества ресурсов управления и комплексным показателем качества информационных ресурсов (г=0,61) и комплексным показателем качества кадровых ресурсов (г=-0,54). Все прочие связи в матрице слабые или практически отсутствуют.

В ЗАО ПГ «Метран » имеется сильная связь между объемом продаж и комплексным показателем качества стратегических ресурсов оргсистемы, а также между объемом продаж и показателем качества ресурсов системы управления предприятием. При этом не наблюдалось зависимости между видами деятельности, осуществляемыми предприятиями, и характером связи между показателями качества различных стратегических ресурсов предприятий, а также характером связи между показателями качества ресурсов и объемами продаж.

Установление характера связи между показателями, отражающими качество стратегических ресурсов, и объемом продаж как основного показателя обеспечения долгосрочного спроса на товары (работы, услуги), производимые предприятием, дает возможность достоверно оценить "стратегическую полезность" тех или иных направлений использования ресурсов. Поскольку задачей реализации стратегии управления рациональным распределением ограниченных ресурсов по намеченным целям, можно решить, зная, какие ресурсы развивать в первую очередь, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.

Полученные в работе результаты позволяют сделать следующие выводы. Для хозяйствующего субъекта объективно значимы все ресурсы, определяющие его стратегические возможности, о чем свидетельствует сильный характер связи между объемом продаж и комплексным показателем качества стратегических ресурсов предприятия. Тем не менее в первую очередь необходимо развивать ресурсы системы управления (отмечена сильная связь с объемом продаж), а также технические и кадровые ресурсы (умеренная связь с объемом продаж).

3. Совершенствование схемы принятия решений на ЗАО "ПГ Метран"

Определение уровня качества ресурсов предприятия и их анализ являются исходным моментом процесса реализации, вовлечения в коммерческий оборот имеющихся резервов. Использование того или иного резерва означает внедрение прогрессивных достижений науки и практики, что позволяет предприятию подниматься на более высокий уровень конкурентоспособности. Это непременно связано с качественными изменениями в производственно-финансовой деятельности и обычно требует определенных, порой немалых затрат. Решение об использовании резервов должно быть продуманным и реально выполнимым для предприятий в данный момент.

Для этого необходимо с позиций менеджмента воздействовать на производственно-коммерческую деятельность, процесс путем реализации управленческих функций с целью повышения конкурентоспособности и, в конечном счете, с целью удовлетворения потребителя.

Большинство современных предприятий вне зависимости от того, в какой отрасли они действуют, насколько наукоемки их продукты или услуги, или в какой стране они работают, используют организационную структуру, которую принято называть функциональной. Она основывается на следующих принципах: четкое разделение труда; иерархичность управления при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческого решения выступает в качестве гаранта рациональности такой структуры.

К недостаткам функционального управления относятся отсутствие необходимых коммуникаций между работниками, занятыми выполнением отдельных функций, а также координации деятельности различных функциональных подразделений и вследствие этого, задержки в принятии решений.

Рис. 3.1. Структурно-логическая схема реализации управленческих функций по использованию ресурсов предприятия

Другой проблемой является фактическое отдаление управленческих структур от потребителей продуктов и услуг. Кроме того, при функциональной предприятия управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

С развитием рынка организационная болезнь - функционализм - загоняется вглубь. При этом расширяется дублирование работ, структурированных по разным критериям, например, по территории или по продукту, возрастает стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся предприятие видна только сверху и только для руководства. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Эти недостатки мешают предприятия оптимизироваться в направлении потребителя и, конечном счете, направлении рынка. Схема предприятия, управляемой по функциям, представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Традиционная функциональная структура предприятия

Реалии сегодняшнего дня кардинально отличаются от предшествующих десятилетий. Старый принцип предприятия производства - разделение труда, - на основе которого строилась деятельность предприятия со времени провозглашения этого принципа Адамом Смитом, – больше не работает. Сегодня внешняя среда предприятия непостоянна и непредсказуема.

Развитый рынок делает возможным малой предприятия конкурировать с большой, так как приоритетной становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от предприятия усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в предприятия. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая предприятия большую гибкость. Все в предприятия становится направленным на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение покупает, потребителями. Связи в структуре предприятия формируются больше под воздействием отношений предприятия с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Очевидно, что в этих условиях управление становится главной ценностью предприятия. При этом эффективная система управления определяется наличием совокупности стратегических ресурсов предприятия. Их контроль и оценка превращаются в инструмент "процессного" управления организацией, направленного на достижение главной цели любой предприятия (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Процессный многофункциональный подход к управлению стратегическими ресурсами

Таблица 3.1. – Участие структурных подразделении предприятия в оценке качества стратегических ресурсов

Вид ресурсов	СТРУКТУРНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
ОМ	ОП	ОС	ПФО	ОТЗ	ПДО	ОКП	ОКО	ОТБ	ОГТ	ОГК	ОГИ
Технические ресурсы			X			X	X		X	X	X	X
Технологические ресурсы	X					X	X		X	X	X	X
Пространственные ресурсы	X	X	X	X			X
Ресурсы системы управления	X			X			X	X
Информационные ресурсы	X	X	X	X		X	X
Кадровые ресурсы					X		X	X		X	X	X

Таким образом, ключевым фактором формирования и использования ресурсов предприятия является уровень менеджмента, способность его воспринять парадигму стратегичности, обеспечить в предприятия потенциал адаптации к изменениям внешней среды.

Степень зрелости менеджмента можно интерпретировать, используя матрично-секторальный метод позиционирования (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Матрица степени зрелости менеджмента предприятия с позиций выработки и реализации стратегии

По горизонтали матрицы отложена размерность фирмы, ее величина, измеренные относительно среднего по отрасли показателя валового продукта, численности персонала, стоимости фондов и т.д. По вертикали - уровень доходности бизнеса фирмы в относительных единицах измерения. Масштаб горизонтальной и вертикальной шкал зависит от планируемой детализации изучения состояния бизнеса, а также от дифференциации фирм внутри отрасли.

Как видно на матрице, вся совокупность состояний менеджмента делится на четыре категории.

«Сухая степь». Степень зрелости менеджмента , попадающего в этот квадрант матрицы, слабая. Менеджеры не имеют навыков стратегического управления, мотивация их деятельности слабая. Внедрять систему выработки и реализации стратегий в таких условиях нецелесообразно.

«Земляничные поляны». Степень зрелости менеджмента , попадающего в этот квадрант, отличается высоким развитием навыков стратегической деятельности, высокой конкурентоспособностью самого бизнеса, однако падающей его актуальностью для рынка, опасность конкуренции снижается. Результаты деятельности подобны землянике: их много и при надлежащей настойчивости можно собрать неплохой «урожай». Работа в этом квадранте требует от фирмы рекламной кампании, внедрения инновационных технологий, отработки качества и стандартизации товара (услуги).

«Племенной бык». Степень зрелости менеджмента , попадающего в этот квадрант, характеризуется высокой заинтересованностью руководства добиться преимуществ в конкурентной борьбе, но недостаточностью знаний и навыков в стратегическом управлении. Основные усилия фирмы должны быть сосредоточены в обучении персонала всех уровней, товарная политика должна основываться на разработке большого комплекса товаров, отличных от товаров конкурентов, что обеспечивает завоевание своей ниши на рынке. Политика продвижения должна основываться на личном общении с потенциальными клиентами, формировании имиджа предприятия. Опасность конкуренции средняя.

«Яблоневый сад». Этот квадрант представляет собой наиболее благоприятную зону для развития бизнеса, менеджеры и могут, и хотят работать с максимальной результативностью. Опасность конкуренции высокая, и для успешного удержания доли рынка требуется его изучение, прогнозирование, а, главное, - принятие стратегических решений по поводу того, в каком бизнесе находиться, какой бизнес прекратить или в какой бизнес перейти. То есть для этого квадранта система стратегического управления является наиболее всеобъемлющей.

Все перечисленные свойства квадрантов матрицы степени зрелости менеджмента для стратегических решений усиливаются от ее центра к углам по направлению стрелок на рисунке.

Следующим шагом после проведенного позиционирования должна быть разработка системы мотивационного воздействия на менеджеров, позволяющая передвигаться по квадрантам матрицы в нужном для фирмы направлении (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Система мотивационного формирования предпринимательской стратегии предприятия

Таким образом, представленный методический подход может быть использован при принятии управленческих решений по поводу трех основных для любого предприятия групп факторов: квалифицированного и заинтересованного персонала, эффективного использования материальной базы, четкой системы управления фирмой, сочетающей стратегический и тактический аспекты.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы.

Разработка, принятие и реализация управленческого решения важнейшая составляющая часть любой функции управления.

Управленческое решение является выбором альтернативы, осуществляемым руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленным на достижение целей организации. В процессе управления принимается огромное число самых разнообразных решений, охватывающих различные проблемы.

Эти решения имеют определенные особенности и характеристики, однако все они принимаются по аналогичной схеме, состоящей из этапов: 1) признание необходимости решения; 2) выработка решения; 3) принятие решения; 4) выполнение решения.

Сложность и многообразие проблем, стоящих перед предприятием, обуславливает наличие большого разнообразия приемов и методов поиска возможных решений. Такой поиск может осуществляться как индивидуально, так и коллективно.

Сложность и многообразие проблем, стоящих перед предприятием, обуславливает наличие большого разнообразия приемов и методов поиска возможных решений. Такой поиск может осуществляться как индивидуально, так и коллективно.

Поскольку любая проблема имеет целый ряд решений необходимо выбрать наиболее эффективное из них для дальнейшей реализации. Существует ряд факторов эффективности решений: а) соблюдение иерархии; б) использование условных малофункциональных групп; в) использование прямых горизонтальных связей; г) централизация руководства. Выбор наилучшего решения связан с преодолением целого ряда трудностей. В связи с этим важна квалификация и умение менеджера найти эффективные решения. Подход менеджера к решениям во многом зависит его психологического типа, которых пять: рассудочный; прагматический; комплексивный; посреднический и эвристический.

Анализ проведен за период, наиболее сложный для исследуемого предприятия, когда под влиянием изменения рыночной ситуации в России, острее становится проблема формирования и анализа финансовой информации.

Примененные методики являются универсальными для большинства российских предприятий, однако целью дипломного проекта является не только аналитическое исследование методик, но и адаптация их к условиям анализируемого предприятия.

Метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства.

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя. Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения. Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы. В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения. В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В условиях рыночной экономики перед предприятиями постоянно стоит проблема поиска конкурентных преимуществ, повышения качества своих товаров и услуг, завоевания потребительских предпочтений, от решения которых напрямую зависит их успешная деятельность.

Основой конкурентоспособности, как известно, является эффективное использование персонала, материальной базы и системы менеджмента , между которыми должна обеспечиваться адекватность и взаимосвязь. Каким образом установить степень соответствия ресурсной оснащенности предприятия требованиям внешней среды бизнеса и собственно целевым намерениям предприятия - на этот вопрос можно ответить, имея инструментарий оценки как количественных, так и качественных параметров всех имеющихся и потенциальных ресурсов предприятия.

В современных условиях любое предприятие, независимо от его размеров и отраслевой специфики, представляет собой сложную социоприродохозяйственную систему, в которой органически увязаны основные стратегические ресурсы: людские, информационные, материальные, финансовые. В соответствии с интеграционной концепцией предприятия, целостность его поведения на рынке зависит от системы социальных, экономических взаимодействий и отношений во внутренней и внешней среде, которые подчас имеют противоречивый характер.

Решение указанных проблем может быть обеспечено многоуровневым стратегическим управлением, которое создает определенные типы поведения, «реакции» хозяйствующего субъекта, обусловленные выбранной стратегией.

Вступая в системы хозяйственных взаимодействий, предприятие оказывается связанным с совокупностью многообразных социально-экономических ожиданий. В них выражаются количественно измеримые, целевые показатели, значимые для большинства хозяйствующих субъектов, такие как прибыль , доля рынка, производительность труда и другие. Однако далеко не все составляющие потенциала предприятия могут получить прямую количественную оценку. Как, например, измерить эффективность того или иного стиля лидерства, комфортность социально-психологического климата, склонность к риску топ-менеджеров предприятия т.д.

Поэтому стратегические ресурсы предприятия являются связующим звеном между возможностями, которые бизнесу предоставляет внешняя среда и процессами внутри предприятия. Основным объектом принятия решений при этом является распределение ресурсов и усилий предприятия между наращиванием потенциала и его использованием, между воспроизводством и производством.

Экономическая сущность оценки качества стратегических ресурсов предприятия состоит в установлении возможности реализовать стратегии при диагностируемом их уровне, а также в выработке мер по сокращению разрыва между будущим (желаемым) и настоящим состоянием предприятия.

Проведенная в диссертационном исследовании сравнительная характеристика подходов и методов анализа и оценки ресурсов предприятия позволяют сделать вывод о том, что традиционные количественные методы в сочетании с различными качественными, такими как дерево целей, экспертные оценки, сценарные приемы, вероятностные подходы, служат содержательной основой для применения комплексных схем управленческих решений. Наиболее продвинутой в этом смысле является комплексная схема паттерн-анализа, предполагающая широкое использование сценарного подхода, структурирующегося на базе дерева целей, и использующего высокоорганизованную систему экспертных оценок.

В работе предпринята попытка применить вышеназванный подход к проведению комплексной оценки качества стратегических ресурсов предприятий. При этом под количественной оценкой понимается некая функция отношения показателя качества рассматриваемого объекта к показателю качества эталона. Правомерность этого подхода доказана тем, что если объектом квалиметрической оценки являются ресурсы предприятия, их качество может быть оценено только на основе совокупности свойств, так как никакое свойство в единственном числе не может характеризовать ресурсы предприятия, учитывая их многообразие, структуру и специфику.

Построенное иерархическое дерево свойств представляет комплексное свойство качества ресурсов в виде составляющих: качество технических ресурсов, качество технологических ресурсов, качество пространственных ресурсов, качество ресурсов системы управления, качество информационных ресурсов, качество кадровых ресурсов. Эти составляющие, в свою очередь, декомпозируются на более частные свойства. Часть из них может быть оценена метрологическими и формальными методами, а часть - экспертными оценками.

Успешность менеджмента в данном случае будет зависеть от ряда факторов. Одним из них является система принятия управленческих решений, структурно-логическая схема которой предложена в работе. А она, в свою очередь, определяется степенью заинтересованности сотрудников предприятия в эффективных решениях. Поэтому предложен подход к мотивационному формированию предпринимательской атмосферы в предприятия, появлению у нее интрапренерских свойств.

Безусловно, решающее значение имеет позиция руководителей предприятий, их отношение к миссии и целям деятельности, можно сказать, степень зрелости менеджеров высшего, среднего и низшего звена, для диагностики которой предложен матрично-секторальный метод позиционирования интересов менеджмента и интересов бизнеса.

В современных условиях эффективность функционирования предприятий зависит от качества и эффективности принимаемых решений и чем быстрее мы внедрим в практику современные методы и организацию поиска и принятия решений.

Список использованной литературы

1. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1, с.122-134, №2. – с.103-123.

2. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция – Новосибирск, 2002.

3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Красников В.С. Разработка управленческих решений. – СПб., 2003.

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2003.

6. Матвеев Л.А. Системы поддержки решения. Учебное пособие. - СПб., 1998.

7. Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческого решения. М.: 1998.

8. Платкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. – М., 1984.

9. Принятие решений. Книга 3: Эффективный менеджер. – М., 1996.

10. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

11. Слоненко А. Принятие решений // Консультант директора. – 2002. – №12 (168). – с.21-24.

12. Смирнов Э.Р. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2002.

13. Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы: учебное пособие для вузов. М.: Хронограф, 2001.

14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002.

15. Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Экономика, 1998.

16. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М.: ЮНИТИ, 2001.

17. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М., Дашков и К, 2002.

---

[1] Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1, с.124

[2] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с.9

[3] Слоненко А. Принятие решений // Консультант директора. – 2002. – №12 (168). – с.21

[4] Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция – Новосибирск, 2002. – С.56

[5] Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – С. 135

[6] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с.9

[7] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с.9

[8] Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем. – С. 94

[9] Доусон Р. Уверенно принимать решения.– С. 204

[10] Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. – С. 159

[11]Там же. – С.283-284

[12] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с.39

[13] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с.40