Содержание

Введение.. 3

Глава 1. Теоретические основы рассмотрения проблем современных организаций и предприятий.. 6

1.1. Выбор и реализация стратегии развития как основные проблемы современных коммерческих организаций и предприятий.. 6

1.2. Проблемы современных предприятий и организаций, влияющих на выбор стратегии их развития. 12

1.2.1. Взаимодействие с внешней средой (экономические и политические риски) 12

1.2.2 Получение и использование прибыли. 18

1.2.3 Управление персоналом.. 20

1.3.  Пути решения проблем современных предприятий путем выбора стратегии развития. 26

1.3.1 Лидерство по издержкам.. 26

1.3.2 Дифференциация. 28

Глава 2. Анализ выбора и  реализации  стратегии развития  ломбарда ООО «Ханты – Мансийский  Ломбард». 31

2.1. Характеристика предприятия ООО «Ханты- Мансийский ломбард». 31

2.2. Факторы внешней среды предприятия ООО «Ханты – Мансийский  ломбард». 34

2.3. Анализ финансового состояния ООО «Ханты- Мансийский ломбард». 45

2.4. Система управления персоналом на ООО «Ханты- Мансийский ломбард». 54

2.5. Формирование стратегии развития ООО «Ханты- Мансийский ломбард». 68

Заключение.. 73

Список литературы... 78

Введение

Современная рыночная ситуация в России такова, что коммерческая деятельность современных предприятий не может осуществляться без преодоления каких-либо проблем.

Настоящая дипломная работа посвящена рассмотрению круга основных проблем, возникающих перед современными коммерческими организациями и предприятиями. При этом в дипломной рассмотрение всего круга проблем сводится к одной – проблеме выработки и реализации стратегии развития предприятия.

Итак, понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные измене­ния во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде­ляли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в те­чение полувека американская промышленность великолепно об­ходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей дея­тельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятель­ности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сто­рону критериев оценки обычно называют ориентиром, а коли­чественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организаци­онной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными прие­мами.

Таким образом, целью данной работы является выработка путей решения  проблем современных коммерческих предприятий и организаций через выбор и реализацию стратегии их развития на примере ООО «Ханты- Мансийский ломбард».

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1.                            рассмотреть  выбор и реализацию стратегии развития как основные  проблемы современных предприятия

2.                            рассмотреть основные проблемы современных предприятий, влияющие на выбора и реализацию стратегии развития предприятия

3.                            рассмотреть основные пути решения проблем предприятий путем выбора стратегии развития

4.                            дать краткую характеристику ООО «Ханты- Мансийский ломбард»

5.                            рассмотреть  факторы внешней среды предприятия

6.                            провести анализ финансового состояния предприятия

7.                            рассмотреть систему управления персоналом на предприятии

8.                            рассмотреть процесс формирования стратегии развития предприятия

9.                            разработать рекомендации  по выбору и реализации  стратегии развития ломбарда

Объектом исследование в работе выступает предприятие ООО «Ханты- Мансийский ломбард».

Предметом исследования в работе выступают проблемы современных предприятий на стратегическом уровне.

В процессе написания работы были использованы литературные источники, а также законодательные и нормативные акты по интересующим вопросам.

Глава 1. Теоретические основы рассмотрения проблем современных организаций и предприятий

1.1. Выбор и реализация стратегии развития как основные проблемы современных коммерческих организаций и предприятий

Существует принципиальная возможность свести рассмотрение всех возможных проблем предприятия к рассмотрению выбора и реализации стратегии предприятия; мало того, можно рассматривать проблемы выбора и реализации стратегии развития как две главные проблемы предприятия.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­цевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение страте­гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии[1].

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том,  что организация делает, и что не делает; что более или менее важно в деятельности, осуществляемой  организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существую  три основные области выработки стратегии поведения фирмы рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь  хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне  должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не  должен быть  высоко  развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Вторая область  выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированной производство  и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие данный тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; высококлассных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и другое, но только в рамках целевого сегмента.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии  третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е.  она  должна в своих намерениях исходить не из потребностей  рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличаю товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой[2].

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в пер­вую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к макси­мальному использованию возможностей, порождаемых их лиди­рующим положением, и к укреплению этого положения. Лиди­рующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны вы­бирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен па­дать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны вы­бирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть дан­ную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро расту­щей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.[3]

Томпсон и Стрикланд предло­жили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от ди­намики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Пересмотрт стратегий концентрации 2. Горизонтальная, интегральная или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.      Концентрация 2.      Вертикальная интеграция 3.      Центрированная диверсификация
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.      Сокращение расходов 2.      Диверсификация 3.      Сокращение 4.      Ликвидация	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.      Центрированная диверсификация 2.      Конгломеративная диверсификация 3.      Совместное предприятие в новой области

Рис. 1.1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях от­ражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не пред­полагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в по­тенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бы­вают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые пер­спективы. Руководство может любить рисковать, а может, наобо­рот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отноше­ние может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руко­водителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на погло­щение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или дока­зать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное вли­яние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения на­ходятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно огра­ниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе страте­гии развития. Углубление и расширение квалификационного по­тенциала работников является одним из важнейших условий, обес­печивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о ква­лификационном потенциале, руководство не может сделать верно­го выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отка­заться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут дейст­вовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализа­ции новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и за­кладывать их выполнение в процесс осуществления новых стра­тегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существен­ное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя толь­ко из возможностей более полного использования своего потенциа­ла. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограни­чениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внима­ние во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всег­да имеют определенные временные границы. При этом важно учи­тывать и календарное время, и продолжительность этапов осу­ществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

1.2. Проблемы современных предприятий и организаций, влияющих на выбор стратегии их развития

 1.2.1. Взаимодействие с внешней средой (экономические и политические риски)

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду.

Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов.[4]

Изучение экономических рисков макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ре­сурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важ­ным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда, норм налогообложе­ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показа­телей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с дру­гой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую оче­редь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конку­ренции и уровень деловой привлекательности

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отноше­нии развития общества и о средствах, с помощью которых госу­дарство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение по­литической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные пар­тийные структуры, какие группы лоббирования существуют в орга­нах государственной власти, как правительство относится к различ­ным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результа­те принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономи­ческие процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику пра­вительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественно­го недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокру­жения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связа­на с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса явля­ются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.[5]

Пример из практики бизнеса

В январе 1995 г. Президент РФ подписал указ, в соответствии с которым постановлением Правительства РФ от июня 1995 г. импор­терам продукции давалась льгота (двукратное снижение таможен­ной пошлины) в том случае, если они создавали в России произ­водство продукции, аналогичной импортируемой, инвестировав в него не менее 100 млн. долл. Такой возможностью не преминула воспользоваться компания «Марс», производящая шоколадные ба­тончики «Марс» и «Сникерс» и экспортирующая их в Россию в большом количестве. Буквально через год фирма «Марс» постро­ила в подмосковном городе Ступино шоколадную фабрику. Это позволило ей заключить соответствующее инвестиционное согла­шение с Министерством экономики и получить снижение тамо­женных пошлин на ввозимый ею в Россию шоколад.[6]

Кратко охарактеризуем основные количественные показатели современных проблем организаций.

На рисунках 1.2 – 1.5 отражена динамика основных количественных показателей деятельности предприятий.

Рис. 1.2. Развитие  предпринимательства в  период налогового реформирования России в 1998-2004 годах

Рис. 1.3. Динамика удельных показателей  предприятий в период налогового реформирования России в 1999-2004 годах

Рис. 1.4. Основные факторы, ограничивающие развитие   предприятий  в  2003-2004 годах, % опрошенных

Рис.1.5. Налоги, создающие наибольшие проблемы малым предприятиям в 2004 году, % опрошенных

К  концу 2004 года на  предприятиях России производительность труда существенно выросла по сравнению с 1999 годом  с 35,1 до 116,8 тыс. руб.  Тенденция роста прибыли непостоянна и характеризуется  резким падением  до минимума в 2000 году, что связано с несостоятельностью налогового законодательства в этот период в наибольшей степени. Однако после принятия ряда  налоговых документов положение  предприятий в 2001 году несколько улучшилось, но ненадолго. Средняя численность  работников в целом характеризуется тенденцией  к снижению   с 8621 тыс. чел в 1998 году до 7882  тыс. чел в 2004 году. Объем производства на малых предприятиях растет  скачкообразно.  В 2000 году (что опять таки было связано с постоянными изменения  налогового законодательства и не способствовало развитию малого предпринимательства в России) объем производства был минимален  и равен 261,9  млрд. руб., а в 2003 году – максимален и равен 853,9 млрд. руб. тенденция увеличения объемом производства     приходится на годы кардинального реформирования налоговой системы в Российской Федерации[7].

         Как видно  из рисунка 1.3, наиболее сильными факторами, ограничивающим развитие  предпринимательства в России в 2004 году,  остаются высокие налоги (64 % опрошенных). Из рисунка 1.4 видно, что среди всех налогов наибольшие трудности для предприятий  создает налог на добавленную стоимость (68,4 % всех опрошенных)

1.2.2 Получение и использование прибыли

Под прибылью понимается результат деятельности фирмы (компании, корпорации). Для всех фирм обязательным условием является максимизация прибыли: прибыль максимальна, когда придельный доход равен придельным издержкам». Правила максимизации прибыли заключается в выборе такого объёма производства и реализации товара, чтобы его цена равнялась долговременным  предельным издержкам. Как известно, издержки фирмы подразделяются на постоянные и переменные. Предельные издержки представляют собой  дополнительные переменные издержки, связанные с каждой дополнительной единицей выпуска, продукции.

Фирмы, как правила, решают задачи максимизации прибыли на долговременный период. Те из них, которые вплотную не занимаются максимизацией прибыли, имеют мало шансов на выживание. Фирмы, выживающие в конкурентных условиях, предают долговременной максимизации прибыли одной из первостепенных значений.

Фирмы, обладающие значительным объёмом собственного капитала, могут получать дополнительный  доход в виде процентов на собственный капитал. В этом случае налогооблагаемая прибыль собственный капитал. В этом случае налогооблагаемая прибыль увеличивается на сумму полученных процентных выплат на собственный капитал, что отражается в отчёте по прибыли. В зарубежной практике применяется термин «издержки утраченных возможностей», «упущенная  (недополученная) прибыль (выгоды)». Под издержками утраченных возможностей понимаются издержки и потери дохода, которые возникают за счёт отдачи предпочтения при наличии выбора одному из способов осуществления хозяйственных операций при отказе от другого возможного способа». В совокупности с явными издержками, которые отражаются в бухгалтерском учёте, они образуют экономические издержки. Соответственно издержкам и прибыль называют бухгалтерской и экономической.

Схема получения и использования прибыли предприятия.

Для дивидендов, на которых полностью отражаются колебания прибыли, характерна неустойчивости. Если акции акционерного общества котируются на фондовой бирже, одним из важнейших ограничителей распределения прибыли становиться их курс. Существенные изменения в размерах выплаченных дивидендов немедленно отражаются на курсе (рыночной стоимости) акции. Поэтому акционерные общества стремятся к тому, чтобы дивиденды не слишком отклонялись от уровня, считающегося нормальным, ориентируясь, как правило, на размер процентов, выплачиваемых Сбербанком по денежным вкладам населения.

Направляя значительную долю чистой прибыли на текущие потребности, предприятие снижает темпы экономического роста и, ограничивает возможности будущего потребления. Прибыль направленная на инвестирование (капиталовложения), способствует ускорению экономического роста, тем самым расширяется возможности будущего потребления.

Например, торговля  - это наиболее выгодная отрасль капитальных вложений, так как срок их окупаемости сравнительно невелик, а прибыль на вложенный капитал обеспечивает быструю окупаемость вложений. Применение более квалифицированной рабочей силы, прибыльное размещение капитала, внедрение новых технологий бизнеса зависят от такого фактора, как предпринимательская способность руководства предприятия. 

В общем виде прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия. Распределяется на фонды накопления и фонды потребления. Эти фонды различаются по принадлежности к собственникам. На акционерном предприятии фонды потребления находятся в собственности трудового коллектива предприятия, а фонды накопления - в собственности акционеров, учредителей. Поэтому фонды потребления не могут быть отнесены к капиталу предприятия. Различие капитала и фондов состоит в том, что капитал образуется в результате накопления имущества, а фонды накопления - в результате чистой прибыли.

1.2.3 Управление персоналом

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:[8]

·        списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

·          среднесписочная численность работников предприятия и (или) его                 внутренних подразделений за определенный период;

·        удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

·        темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

·        средний разряд рабочих предприятия;

·        удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

·        средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

·        текучесть кадров;

·         фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф_рт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Ч_сп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т_рв):[9]

Ф_рт = Ч_сп * Т_рв.                         (1.1)

Формула расчета списочной численности рабочих

,                             (1.2)

где

Т_год – планируемая годовая трудоемкость работ, выполненных рабочими чел/час.

ФРВ_н – полный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, час.

- коэффициент, учитывающий плановое увеличение норм выработки на одного рабочего.

ФРВ_н = [D_кг – (D_в + D_n + D_o)] · T_дн – (D_nв + D_nn + D_опв) · t _сокр.                           (1.3)

D_кг – количество календарных дней в году;

D_в – выходные дни;

D_п – праздничные дни;

D_о – дни отпуска;

T_дн – продолжительность рабочих смены в час;

D_nв – дни празд – выходные;

D_nn – дни предпраздничные;

D_опв – дни отпуска совпадающие с предпраздничными и предвыходными днями, определяется как среднее величина по фактическим графикам отпусков на предприятии.

ФРВ_п = [D_кг – (D_в + D_n + D_o + D_до + D_б + D_го )] · T_дн – (D_nв + D_nn + D_опв) · t _сокр. (1.4)

D_до – дни дополнительного отпуска;

D_б – дни пропущенные по болезни принятые средней величине по фактически пропущенным дням по болезни за предыдущий период времени D_б ≈ 12 дней;

D_го – дни на выполнение государственных и общественных обязанностей (вызов в милицию, военкомат).

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,                    (1.5)

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия  в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,                     (1.6)

где ОП – объём производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

·        рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

·        рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

·        ученики ( с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)

·        обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

·        руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

·        развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл – А_б,                           (1.7)

где А_пл  и А_б  - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

·        частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

ДП = А _пл  S  К _в,                       (1.8)

где  К _в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);

·        возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности …..)

·        вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах – этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч _р  S  K _н,                          (1.9)

где Ч _р  - среднесписочная численность работающих;

К _н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

1.3.  Пути решения проблем современных предприятий путем выбора стратегии развития

Опираясь на данный анализ привлекательности отрасли Портер указывает на существование только двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.[10]

1.3.1 Лидерство по издержкам

Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

Основная суть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации.

Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.

То что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.

Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.

1.     Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.

2.     Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы

3.     Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

1.3.2 Дифференциация

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска.[11]

1.     Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.

2.     Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.

3.     Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли. Фокусирование

4.     Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Компания, которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.1

Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.

Так возможен случай когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

Глава 2. Анализ выбора и  реализации  стратегии развития  ломбарда ООО «Ханты – Мансийский  Ломбард» 

2.1. Характеристика предприятия ООО «Ханты- Мансийский ломбард»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Ханты – Мансийский ломбард» создано в соответствии с Федеральным законом от 08.02.98 № 14 – ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Ханты – Мансийский ломбард» создано в сентябре 2003 года (Свидетельство о государственной регистрации  юридического лица  рег. № 1038600005641 от 11.09. 2003)

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Ханты – Мансийский ломбард».

Сокращенное наименование: ООО «Ханты – Мансийский ломбард»

Фирменное наименование: ООО «Ханты – Мансийский ломбард»

Место нахождения Общества: 628007, Россия, Ханты – Мансийский автономный округ, г. Ханты- Мансийск, ул. Школьная – 2а, кв 5.

Основной целью деятельности общества является  осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли и ее распределение между участниками в соответствии с  действующим законодательством  и Уставом общества.

Предметом деятельности общества являются:

-         кредитование граждан под залог движимого имущества

-         торгово- закупочная деятельность

-         посредническая

-         участие во внешнеэкономической деятельности

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется  Законом, общество может заниматься только на основании  специального разрешения.

Общество может заниматься любыми видами деятельности не запрещенными законодательством Российской Федерации.

ООО «Ханты – Мансийский ломбард»  довольно молодое предприятие. Большей частью   оно работает на привлечение клиентуры, погашение займа нса развитие предприятия, покрытие расходов на становление предприятия. Но даже в этих условиях предприятие доходное. По вышеперечисленным причинам заработная плата временно низкая, численность работников маленькая  - 1 человек. Текучести кадров  нет.

Отчетность  представляется в налоговые органы вовремя и в полном объеме. Есть освобождение от уплаты НДС (выручка менее 1 млн.  руб. в год). Бухгалтерский и  налоговый  учет ведется в программе 1С – бухгалтерия. Осуществляется традиционный, развернутый бухгалтерский учет.

Учетная политика: метод определения выручки для учета НДС – по оплате, база распределения косвенных налогов – сумма прямых затрат, база распределения прямых налогов для целей налогообложения – сумма прямых затрат.

ООО «Ханты – Мансийский» ломбард состоит на специальном учете  в государственной инспекции пробирного надзора Российской государственной пробирной палаты, о чем есть Свидетельство о постановке на учет № 015000376 от 14.01.2004.

Прием вещей  в залог и покупка осуществляются по бланкам строгой отчетности (залоговый билет и квитанция на покупку). Залог принимается от  5 дней до 1 месяца, с правом  перезалога. Процент зависит  от длительности залога, но не менее 5 дней. При досрочном выкупе осуществляется перерасчет по фактической дате выкупа. Возвращенная сумма + проценты за пользование кредитом.  При не выкупе изделий клиент в течение 1 месяца  может его выкупить но уже со штрафным процентом. Плата за страховку, бланки хранение не взимается.

Ломбард работает только с лицами, достигшими 18 летнего возраста, строго при наличии личного паспорта (выкуп тоже). Аудио – видео- и оргтехника принимаются в залог при наличии технического паспорта на изделие.

Доля  краденного имущества 5 – 7 % (выявленных). Если эти изделия не реализованы с торгов, иногда они конфискуются правоохранительными органами. Убыток за 2004 год от конфиската составил 14,3 тыс. руб. Периодически руководитель  ломбарда проходит в суде, как свидетель, по вопросу залога краденых вещей. Регулярно правоохранительные органы предоставляют ориентировки на краденные изделия. Процент таких изделий снижается.

Существует также проблема высококачественных подделок. За время работы убыток от  таких изделий составил примерно 10 –2 5 тыс. руб. Сейчас, по тем же причинам, доля таких  изделий значительно уменьшилась.

Выкуп составляет  15- 20 % от всех заложенных вещей. ПО окончании  месячного срока при наличии исполнительной надписи нотариуса эти изделия реализуются посредством публичных торгов. Оформляется заявка на участие в торгах.

Ломбард по договору арендует площадь. Имущество временно не застраховано, что является нарушением законодательства.

Кратко основные проблемы предприятия можно охарактеризовать следующим образом:

-         необходимость вести традиционный бухгалтерский учет для такого маленького предприятия (нельзя вести  на упрощенный, ни вмененный учет)

-         квалифицированных кадров в этой области не хватает

-         не понятен вопрос статуса ломбарда: с одной стороны, это не предприятие бытового обслуживание населения и не кредитная организации

-         незащищенность  от краденного и  подделок, отсюда проблемы с правоохранительными  органами (конфискация).

-         Проблемы выкупа  движимого имущества и многие другие.

2.2. Факторы внешней среды предприятия ООО «Ханты – Мансийский  ломбард»

Изучение внешней  среды предприятия  ООО «Ханты – Мансийский ломбард» направлено на формирование стратегических ориентиров, отображенные на рисунке 2.1.

                Стратегические

                    ориентиры

          Увеличение контролируемой доли рынка

            Проникновение на рынок

          Уровень удовлетворенности потребителей

            Состояние конкуренции

          Вероятные ответные действия конкурентов

          Развитие управленческого потенциала

            Комплексное соответствие изменениям внешней среды

          Уровень конкурентоспособности

Рис. 2.1. Совокупность ориентиров развития предприятия ООО «Ханты – Мансийский ломбард»

    Для разработки стратегических ориентиров необходима соответствующая информация о компетентности предприятия, о стратегических позициях, о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и опасностях внешней среды, о конкурентных преимуществах товаров и в целом предприятия. Собранные данные о текущем финансовом  состоянии предприятия и о факторах воздействия внешней среды на его деятельность необходимо интерпретировать с целью логичного построения стратегии развития ООО «Ханты – Мансийский ломбард».

Анализ внешней среды  ООО «Ханты – Мансийский ломбард» является инструментом, при помощи которого контролируется влияние внешних факторов с целью предупреждения негативного их воздействия на деятельность предприятия. Совокупность факторов внешней среды (макроокружения, непосредственного окружения) ООО «Ханты – Мансийский ломбард» приведена на рис. 2.2 и табл. 2.1

 

Рис. 2.2.  Совокупность факторов внешней среды ООО «Ханты – Мансийский ломбард»

Таблица 2.1

Факторы макроокружения ООО «Ханты – Мансийский ломбард»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1	2	3	4
1. Экономические	1.1. Угроза высоких темпов инфляции	-         Обесценивание накоплений -         Трудности с получением долгосрочных кредитов -         Возможность получения оборотных денежных средств, играя на разнице курса доллара	-         Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств -         Покупка и продажа валюты
1.2. Сокращение платежеспособного спроса	-         Падение покупательной способности на услуги -         Вынужденное сокращение объёмов услуг	-         Проведение маркетинговых исследований -         Расширение рынков сбыта
1.3. Рост безработицы	- Удешевление рабочей силы - Высвобождение работников	-         Формирование рациональной кадровой структуры
1.4. Установление высоких налоговых ставок	- Отток средств в бюджет (федеральный, региональный)	-         Завышение себестоимости услуг -         Изыскание путей минимизации налогов
2. Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	- Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	-         Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
3. Политические	3.1. Ориентация на рыночное регулирование экономики	-         Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности -         Ослабление дисциплины платежей и поставок	-         Поиск новых, прибыльных сфер деятельности -         Выполнение работ на условиях полной или частичной предоплаты -         Страхование поставок, поиск надежных поставщиков сырья и материалов, стимулирование поставщиков

Окончание табл. 2.1

1	2	3	4
	3.2. Снижение стабильности в обществе	-   Увеличение вероятности социальных потрясений	-   Страхование от политических рисков
4. Международные	4.1. Либерализация ВЭС	-          Возможность выхода на внешний рынок -   Приток конкурентов	-          Получение международного сертификата на продукцию -   Использование ценового преимущества, снижение издержек
5. Социальные	5.1. Рост мобильности населения	-    Высокая текучесть кадров	-         Совершенствование системы стимулирования -         Улучшение условий труда и быта работников предприятия
5.2. Снижение уровня образования	-          Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов; -          Проблемы освоения новых технологий	-   Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров

Рассмотрим на примере ООО «Ханты – Мансийский ломбард». В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Факторы непосредственного окружения ООО «Ханты – Мансийский ломбард»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1	2	3	4	5
1. Потребители	1.1. Рынок  ломбардных услуг	Резкое снижение спроса до 2005 года Рост рынка с 2002 года	1) несвоевременная оплата за предоставленные услуги 2) возможность повышения конкурентоспособности услуг	1) расширение ассортимента услуг; 2) реклама деятельности предприятия 3) поиск новых рынков сбыта услуг; 4) стимулирование сбыта услуг
1.2. Рынок посреднических услуг	Рост спроса на услуги	Увеличение производственных мощностей	1) расширение услуг; 2) повышенное внимание к рекламе и стимулированию сбыта
2. Поставщики	2.1. Поставщики  коммунальных услуг и прочего оборудования	Удорожание материалов Увеличение долгов	1) перебои в снабжении услугами 2) увеличение себестоимости услуг	1) поиск новых форм сотрудничества 2) смена поставщиков 3) установление жесткой системы контроля за расходованием ресурсов
2.2. Поставщики финансовых ресурсов	Высокие ставки процента за кредит	Проблемы с источниками финансирования	Поиск инвесторов
3. Конкуренты	3.1. Уровень конкуренции невысок	Наблюдается тенденция к повышению	Снижение конкурентоспособности услуги	1) повышение уровня использования 2) модернизация; 3) повышение уровня качества услуг 4) поиск резервов для снижения себестоимости услуг

 

Изучение потребителей услуг

Изучение заказчиков целесообразно начинать с сегментации рынка. Последовательность и содержание этапов сегментации рынка приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Этапы сегментации рынка ломбардных услуг

Этап 1	Этап 2	Этап 3	Этап 4
Цели и масштабы сегментации	Анализ данных о рынке в целом	Характеристика сегментов	Оценка сегмента
1. Цели: • Выявить платежеспособных потребителей • Подавить угрозу конкуренции	1. Характеристика рынка в целом: • Рост – новые потребители • Наличие  постоянных клиентов	1. Характеристика сегментов представлена	1 Что общего между сегментами: • Все они расположены на Дальнем Востоке • В основном это крупные объекты • Высоко ценят качество услуг
2. Поддержание высокого имиджа • Высокое качество услуг • Приемлемые цены • Оперативность выполнения работы	2. Различия между заказчиками и не заказчиками:		1.        Различия между сегментами: • Различные сферы деятельности (от пищевой промышленности до объектов энергетики) • Разбросаны по всему Дальнему Востоку • Преследуют различные цели

Всестороннее изучение заказчика позволяет выявить географическое месторасположение заказчика, его социально-психологические мотивы и другие характеристики.

Изучение конкурентов

Изучение конкурентов направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, определение их конкурентных позиций и конкурентных преимуществ. Всесторонний анализ конкурентов предприятия  ООО «Ханты – Мансийский  ломбард» позволил выявить четырех наиболее крупных конкурентов. (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Определение конкурентных преимуществ ООО «Хант- Мансийский ломбард»

Показатели	Удель-ный вес, в %	ООО «Ханты – Мансийский ломбард»	Конкуренты
ООО «Ломбард»	ООО «Для вас»	ЗАО «Ломбард Ханты – Мансийска»	ОАО «Ханты- Мансийск»
Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка
1. Цена услуг	15	90	10,5	80	12	90	13,5	75	11,3	90	13,5
2. Соблюдение сроков выполнения услуг	20	100	20	80	16	100	20	80	16	90	18
3. Качество услуг	30	93	27,9	85	25,5	80	24	90	27	70	21
4. Предлагае-мый перечень услуг	10	90	10	70	7	100	10	40	4	65	6,5
5. Система сбыта услуг	10	90	7	70	7	90	10	70	7	80	8
6. Менеджмент предприятия	15	70	10,5	75	11.3	90	10,5	80	12	70	10,5
Итого	100		80,9		78,7		81		77,3		77,5

Как следует из табл. 2.6 ООО «Ханты- мансийский ломбард» занимает сильную позицию среди конкурентов.

Сравним конкурентные преимущества ООО «Ханты- Мансийский ломбард» с конкурентными преимуществами  ООО «Для Вас» (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Сравнение конкурентных преимуществ ООО «Ханты – Мансийский ломбард» с ООО «Для Вас»

 

Показатели	Удельный вес, в %	Конкуренты	Итоговая оценка	Степень приоритетности мероприятия
Хуже	Лучше
-2	-1	0	+1	+2
1.Цена услуг	15						0
2.Соблюдение сроков выполнения услуг	20						0
3. Качество услуг	30						+30	Наблюдение за конкурентом
4.Предлагаемый перечень услуг	10						-10	2 степень приоритетности
5. Система сбыта	10						0
6.Менеджмент	15						-30	1 степень приоритетности
Итого	100						-10

Как видно из табл. 2.7 у предприятия ООО «Ханты – Мансийский ломбард» имеется ряд преимуществ перед конкурентами.

SPACE- метод позволяет определить стратегическое положение предприятия, оценить в целом привлекательность сферы деятельности предприятия, а также способность его конкурировать на рынках.

Используемая шкала оценок: 0 – слабое влияние факторов;

                                                    10 – сильное влияние факторов.

Таблица 2.8

Оценка влияния факторов

Факторы	Оценка
1	2
Факторы стабильной обстановки (ES)
1. Технологические изменения	7
2. Изменчивость спроса	8
3. Диапазон цен конкурирующих фирм	10
4. Препятствия для доступа на рынок	5
5. Давление конкурентов	7
6. Ценовая эластичность спроса	6
Средняя оценка	7.1
Факторы промышленного потенциала (IS)
1. Уровень технологии	3
2. Потенциал роста	4
3. Степень использования ресурсов	4
4. Легкость доступа на рынок	6
Средняя оценка	4,25
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
1. Качество услуг	10
2. Этапы жизненного цикла услуг	8
3. Цикл замещения услуг	6
4. Лояльность покупателей	7
5. Степень использования конкурентных преимуществ	6
Средняя оценка	7.4
Факторы финансового потенциала (FS)
1. Ликвидность	5
2. Денежный поток	8
3. Легкость ухода с рынка	2
4 Риск предприятия	3
Средняя  оценка	3,75

Графическое оформление результатов анализа (рис. 2.4)  свидетельствуют о том, что ООО «Ханты – Мансийский ломбард» занимает оборонительную позицию и свои усилия интегрирует на защиту своего стратегического положения на рынке.

Рис. 2.4. Стратегическая позиция ООО «Ханты – Мансийский ломбард»

Таким   образом,  внешнюю среду предприятия ООО «Ханты – мансийский ломбард» в целом можно охарактеризовать положительно. Большинство факторов внешней среды рынка  благоприятно сказываются на деятельности и функционировании предприятия, что обеспечивает ему решение ряда проблем, носящих  зависимость от внешней среды.

2.3. Анализ финансового состояния ООО «Ханты- Мансийский ломбард»

      С целью выявления текущим проблем организации проводим анализ финансового состояния предприятия с использованием имеющихся данных бухгалтерской отчетности (приложения 1- 3)

         Таблица 2.9

Анализ  динамики и структуры актива  баланса ООО «Ханты – Мансийский ломбард»

Статья актива баланса	Значение, тыс. руб.	Темп роста, %	Структура, %
на начало периода	на конец периода	динамика	начало периода	конец периода	динамика
Дебиторская задолженность	117	682	565	582,9	94,4	96,6	2,2
Денежные средства	7	25	18	357,1	5,6	3,5	-2,1
ИТОГ БАЛАНСА	124	706	582	569,4	100,0	100,0	0,0

         Как видно из таблицы 2.9, в организации к концу года заметны тенденции:

1.     рост дебиторской задолженности  в 5,9 раза или на 565 тыс. руб.

2.     рост денежных средств  в 3,5 раза  или на 18 тыс. руб.

3.     рост валюты баланса   в 5,7 раза или на 582 тыс. руб.

4.     к концу года доля дебиторской задолженности в структуре активов баланса выросла на 2,2 %, при этом доля денежных средств упала на 2, 1%.

5.     наибольшую долю в структуре активов занимает дебиторская задолженность (более 95%)

Более наглядно тенденции развития  отражены на рисунках 2.5 – 2.7

Рис. 2.5. Динамика   основных статей актива баланса в 2004 году

Рис. 2.6. Структура актива баланса предприятия   на начало  2004 года

Рис. 2.7. Структура актива баланса на конец 2004 года

Рост денежных средств является положительным показателем, свидетельствующем об укреплении финансового состояния предприятия.

В таблице 2.10 отражено движение денежных средств предприятия в отчетном периоде.

Таблица 2.10

Движение денежных средств предприятия  в 2004 году, тыс. руб.

Показатель	Значение
Остаток денежных средств на начало периода	7
Движение денежных средств по  текущей деятельности
Прочие доходы	2911
Денежные средства, направленные на прочие расходы	2893
Чистые денежные средства от текущей деятельности	18
Чистое увеличение денежных средств и их эквивалентов	18
Остаток денежных средств на конец периода	25

Рис. 2.8. Динамика структуры дебиторской задолженности в 2004 году

Как видно из рисунка 2.8 на начало года дебиторская задолженность полностью состояла из дебиторской задолженности покупателей, а на конец года в структуре появилась прочая задолженность в размере 23 тыс. руб.

Таблица 2.11

Динамика пассива баланса в 2004 году

Наименование статей  пассива	значение, тыс.руб.
начало года	конец года	динамика	Темп роста, %
Раздел 3. Капитал и резервы
Уставной капитал	10	10	0	100
Нераспределенная прибыль	-38	18
ИТОГО по разделу 4	-28	28
Раздел 5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	150	419	269	279,3
Кредиторская задолженность	2	260	258	13000,0
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5	152	679	527	446,7
ИТОГ БАЛАНСА	124	706	582	569,4

Как видно из таблицы 2.11 в организации к концу 2004 года наблюдались следующие тенденции:

-         уставной капитал не изменился и равен 10 тыс. руб.

-         займы и кредиты выросли  на 269 тыс. руб. или  в 2,79 раза

-         кредиторская задолженность выросла на 258 тыс. руб. или в 130 раз.

-         Краткосрочные обязательства выросли  на 527 тыс. руб. или в 4,46 раза

Рис. 2.9. Динамика основных статей пассива ООО «Ханты – Мансийский ломбард « в 2004 году

Рис. 2.10. Структура кредиторской задолженности организации  на начало 2004 года

      Как видно из рисунка 2.10, наибольшую долю в структуре кредиторской задолженности занимают займы (99%), а наименьшую – расчеты по налогам (1 %), остальные расчеты отсутствуют.

Рис. 2.11. Структура кредиторской задолженности организации на конец  2004 года

      Как видно из рис. 2.11, в структуре кредиторской задолженности занимают  займы (62% ), однако их доля к концу года упала с 99 % до 62 %.  Наименьшую долю в структуре  кредиторской задолженности занимали расчеты с поставщиками (11%), расчеты по налогам отсутствуют.

      Далее проводим анализ финансовых результатов деятельности предприятия за 2004 год.

Таблица 2.12

Структура финансовых результатов ООО «Ханты- мансийский ломбард» в 2004 году

Показатель	Значение, тыс. руб.
Выручка	481
Себестоимость	420
Валовая прибыль	61
Прибыль от продаж	61
Прибыль до налогообложения	61
Текущий налог на прибыль	5
Чистая прибыль	56

      Как видно из таблицы в 2004 году организация получила чистую прибыль в размере 56 тыс. руб.

Рис. 2.12. Структура выручки от реализации  услуг

      Как видно из рис. 2.12 наибольшую долю в структуре  выручки занимает себестоимость (87 %), а наименьшую – валовая прибыль (13%)

Рис. 2.13 . Структура прибыли до налогообложения организации в 2004 году

      Как видно из рис. 2.13, наибольшую долю в структуре прибыли до налогообложения занимает чистая прибыль (92%), а наименьшую – текущий налог (8%).

      В таблице 2.13 проведен анализ расходов организации в 2004 году

Таблица  2.13

Анализ структуры расходов организации в 2004 году

Показатели (Элементы)	Значение, тыс. руб.	Структура, %
материальные затраты	25	6,0
затраты на оплату труда	36	8,6
отчисления на социальные нужды	13	3,1
амортизация	25	6,0
прочие затраты	321	76,4
Итого по элементам затрат	420	100,0

      Более наглядно данные таблицы 2.13 представлены на рис. 2.14

Рис. 2.14. Структура расходов организации в 2004 году

      Как видно из рис. 2.14, в организации в 2004 году наибольшую долю в структуре  расходов занимали прочие затраты (76 %), а наименьшую – отчисления на социальные нужды (3%).

      Рентабельность организации в 2004 году составила:

 56 : 481 = 11,6 (%)

      В целом можно сделать вывод, что   к концу 2004 года  финансовое положение организации улучшилось: организация имеет прибыль и рентабельность, соответствующую среднеотраслевому нормативу.

2.4. Система управления персоналом на ООО «Ханты- Мансийский ломбард»

Согласно предоставляемым данным предприятием  в  статистические органы составлена таблица 2.14

Таблица 2.14

Сведения о численности и фонде оплаты труда в организации в 2004 году

Показатель	Значение
Средняя численность, чел	1
Фонд заработной платы, тыс. руб.	36

Кадровая политика в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» представляет собой  систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

 Основные цели кадровой политики в ООО «Ханты-Мансийский ломбард»формулируются  следующим образом[7, 12 и др.]:

1. безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение государственными органами и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Гражданского кодекса РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;       2. подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;       3. рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

4. формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, борьба с текучестью кадров, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; формирование нового хозяйственного механизма;       5. разработка критериев и методики планового подбора, оценки, обучения и расстановки руководящих и квалифицированных кадров, подготовки и повышения квалификации остальной части работающих, развития их гражданского самосознания, всестороннего развития личности;       6. разработка научной теории управления кадрами, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

      Принципы формирования кадровой политики в ООО «Ханты-Мансийский ломбард»:

1)              научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

2)              комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности ООО «Ханты-Мансийский ломбард»;

3)              системность, т. е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

4)               эффективность. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Одним из наиболее важных элементов  системы управления  персоналом в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» является  кадровое планирование. При планировании потребности предприятия в персонале в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.

Большую роль при планировании персонала в ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  играет правильная расстановка кадров, разделение труда. Для этого  в организации определяется нормативная численность.

Требуемая численность рабочих каждой профессии  по отдельным рабочим местам, участкам и по предприятию в целом определяется на основе принятого в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» разделения работ, нормативов по труду, норм времени на ту или иную работу по технологическим и квалификационным признакам с учетом объема производства.

Следующим немаловажным элементом системы управления персоналом в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» является набор персонала и используемые методы. Набор персонала в ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа  в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор  в организации обычно ведут из внешних и внутренних источников.

В таблице 2.15 отражены используемые организацией методы набора персонала.

Таблица 2.15

Оценка используемых в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» методов набора персонала

№ п/п	Показатели	Составляющие показателей	Оценка в %(доля)
1.1	Внешний набор	Публикация объявлений в газетах и журналах	2
1.1	Обращение к агентствам по трудоустройству	12
1.2	Направление заключивших контракты людей на специальные курсы при колледжах	8
2	Внутренний набор	Рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников	78

        

Наиболее предпочтительным методом   набора кадров в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  обходится дешевле в 2.5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кадров в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» предполагает отбор  наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать в организации  следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность.

Далее рассмотрим каким образом осуществляется в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» профессиональная ориентация и  социальная адаптация работников.

Когда новый человек приходит в организацию ООО «Ханты-Мансийский ломбард», он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организация ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. В ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  разработана  официальная  программа для воспитания нужной им культуры. В ней   указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу организации.

В ходе неофициального общения новые работники ООО «Ханты-Мансийский ломбард» узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

Далее рассмотрим такой важный элемент системы управления персоналом в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» как оценку  результатов труда работников организации [12, 13 и др.].

Оценка результатов труда в ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями  оценки в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора. 

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы в организации, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, организация  имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. 

Для оценки работы в ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  используют  метод   ранжирования работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ.

Немаловажным элементом  системы управления персоналом в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» является обучение, переподготовка  и повышение квалификации  кадров.

Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом. Подготовка персонала  в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала в ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

Переподготовка кадров  в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» ранее во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

В ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  используют индивидуальную форму  обучения. При индивидуальной форме каждому обучающемуся в организации  прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Повышение квалификации руководителей и специалистов в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» осуществляется [7, 10 и др.]:

1)       в институтах повышения квалификации;

2)        на факультетах повышения квалификации при ВУЗах. Время обучения руководителей и специалистов в ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения.

Для приобретения начального уровня квалификации в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник организации имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.

Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от ООО «Ханты-Мансийский ломбард» дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2005 год планируется отправить на курсы двух работников.

Повышение квалификации работников  в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе училища. В июле 2004г. планируется провести такие курсы для остальных работников, которые будут организованы на рабочих местах.

Финансовые и экономические трудности не позволяют  сегодня организации принимать на работу новых работников и увеличивать штат сегодня. Поэтому дирекция организации старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы  организации.

Подготовке руководящих кадров в организации придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

В организации ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для руководства  спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2004г., июнь 2005г., ноябрь 2005г.

 Здесь руководители ООО «Ханты-Мансийский ломбард»  повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми. Для более эффектной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей организации, проведен семинар в феврале 2004г. на республиканском уровне для инженерного состава предприятия.

За последние 2 года на предприятии  ООО «Ханты-Мансийский ломбард» несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена  на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности в ООО «Ханты-Мансийский ломбард».

 Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в г. Новосибирске. Директор предприятия  работает в этой должности 13 лет (общий стаж работы 26 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах областного  уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия ООО «Ханты-Мансийский ломбард» планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Но предприятие ООО «Ханты-Мансийский ломбард» сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация  может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Заключение

В ходе выполнения дипломной работы были достигнуты ее основные цели и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе предприятия.

Существует принципиальная возможность свести рассмотрение всех возможных проблем предприятия к рассмотрению выбора и реализации стратегии предприятия; мало того, можно рассматривать проблемы выбора и реализации стратегии развития как две главные проблемы предприятия.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях от­ражено то, к чему стремится фирма.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

      Объектом исследования в рамках данной работы выступает организация ООО «Ханты- Мансийский ломбард».

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Ханты – Мансийский ломбард» создано в соответствии с Федеральным законом от 08.02.98 № 14 – ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основной целью деятельности общества является  осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли и ее распределение между участниками в соответствии с  действующим законодательством  и Уставом общества.

      Предметом деятельности общества являются:

-         кредитование граждан под залог движимого имущества

-         торгово- закупочная деятельность.

Прием вещей  в залог и покупка осуществляются по бланкам строгой отчетности (залоговый билет и квитанция на покупку). Залог принимается от  5 дней до 1 месяца, с правом  перезалога. Процент зависит  от длительности залога, но не менее 5 дней. При досрочном выкупе осуществляется перерасчет по фактической дате выкупа. Возвращенная сумма + проценты за пользование кредитом.  При не выкупе изделий клиент в течение 1 месяца  может его выкупить но уже со штрафным процентом. Плата за страховку, бланки хранение не взимается.

Ломбард работает только с лицами, достигшими 18 летнего возраста, строго при наличии личного паспорта (выкуп тоже). Аудио – видео- и оргтехника принимаются в залог при наличии технического паспорта на изделие.

Доля  краденного имущества 5 – 7 % (выявленных). Если эти изделия не реализованы с торгов, иногда они конфискуются правоохранительными органами. Убыток за 2004 год от конфиската составил 14,3 тыс. руб. Периодически руководитель  ломбарда проходит в суде, как свидетель, по вопросу залога краденых вещей. Регулярно правоохранительные органы предоставляют ориентировки на краденные изделия. Процент таких изделий снижается.

Существует также проблема высококачественных подделок. За время работы убыток от  таких изделий составил примерно 10 –2 5 тыс. руб. Сейчас, по тем же причинам, доля таких  изделий значительно уменьшилась.

Выкуп составляет  15- 20 % от всех заложенных вещей. ПО окончании  месячного срока при наличии исполнительной надписи нотариуса эти изделия реализуются посредством публичных торгов. Оформляется заявка на участие в торгах.

Ломбард по договору арендует площадь. Имущество временно не застраховано, что является нарушением законодательства.

Кратко основные проблемы предприятия можно охарактеризовать следующим образом:

-         необходимость вести традиционный бухгалтерский учет для такого маленького предприятия (нельзя вести  на упрощенный, ни вмененный учет)

-         квалифицированных кадров в этой области не хватает

-         не понятен вопрос статуса ломбарда: с одной стороны, это не предприятие бытового обслуживание населения и не кредитная организации

-         незащищенность  от краденного и  подделок, отсюда проблемы с правоохранительными  органами (конфискация).

Проблемы выкупа  движимого имущества и многие другие.

Анализ внешней среды  ООО «Ханты – Мансийский ломбард» является инструментом, при помощи которого контролируется влияние внешних факторов с целью предупреждения негативного их воздействия на деятельность предприятия.

Изучение конкурентов направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, определение их конкурентных позиций и конкурентных преимуществ. ООО «Ханты- мансийский ломбард» занимает сильную позицию среди конкурентов.

Графическое оформление результатов анализа   свидетельствуют о том, что ООО «Ханты – Мансийский ломбард» занимает оборонительную позицию и свои усилия интегрирует на защиту своего стратегического положения на рынке.

Внешнюю среду предприятия ООО «Ханты-Мансийский ломбард» в целом можно охарактеризовать положительно. Большинство факторов внешней среды рынка  благоприятно сказываются на деятельности и функционировании предприятия, что обеспечивает ему решение ряда проблем, носящих  зависимость от внешней среды.

Финансовый анализ позволили сделать выводы:

В  организации к концу года заметны тенденции:

1.     рост дебиторской задолженности  в 5,9 раза или на 565 тыс. руб.

2.     рост денежных средств  в 3,5 раза  или на 18 тыс. руб.

3.     рост валюты баланса   в 5,7 раза или на 582 тыс. руб.

4.     к концу года доля дебиторской задолженности в структуре активов баланса выросла на 2,2 %, при этом доля денежных средств упала на 2, 1%.

5.     наибольшую долю в структуре активов занимает дебиторская задолженность (более 95%)

-         уставной капитал не изменился и равен 10 тыс. руб.

-         займы и кредиты выросли  на 269 тыс. руб. или  в 2,79 раза

-         кредиторская задолженность выросла на 258 тыс. руб. или в 130 раз.

-         Краткосрочные обязательства выросли  на 527 тыс. руб. или в 4,46 раза

В 2004 году организация получила чистую прибыль в размере 56 тыс. руб.

Кадровая политика в ООО «Ханты-Мансийский ломбард» представляет собой  систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

Список литературы

1.                 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 248с.

2.                 Амблер Т. Практический маркетинг. – Спб.: Питер, 1999, 317 с.

3.                 Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика, 1989.

4.                 Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999, 311 с.

5.                 Берман Б., Эванс Дж. Р., Маркетинг – М., Экономика – 1999, 425с.

6.                 Гладина Е. А., Медведев М. И., Муртазалиев М. М. Альбом наглядных пособий по маркетингу: Учеб. Пособие – М., 1993, 150 с.

7.                 Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии. – // Маркетинг в России и за рубежом, 1999. №6, с.15-18.

8.                 Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М., Высш. шк.: Инфра-М – 1996, 400с.

9.                 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 450с.

10.            Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. –Санкт-Петербург: Издательский дом «Бизнес-пресса», 1998. –310 с.

11.            Котлер Ф., Основы маркетинга – СПб., Питер – 2000, 805с. 

12.            Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент – С.-Пб., Питер –1999, 792с.

13.            Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. – Спб., Наука – 1996, 589 с.

14.            Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288с.

15.            Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.: Изд-во «Финпресс», 2002. – 413с.

16.            Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2002, 472 с.

17.            Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2000, 376 с.

18.            Панов А.И. Товарная стратегия. – Новгород, Издательство Новгородского госуниверситета, 2001, 218 с.

19.            Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – Спб.: Питер, 2000, 305 с.

20.            Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА – М. 2000.  480с.

21.            Романов Ю.Ю., Корялогов А.Н., Красильников С.А., Маркетинг: Учебник – М.,  ЮНИТИ – 1998, 560 с.

22.            Семенов К.Д. Современный маркетинг. – М.: Инфра-М, 2002, 308 с.

23.            Титова В.А. Маркетинг:Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 448с.

24.            Томилов В.В., Песоцкая Е.В. Маркетинг в системе предпринимательства. – СПб: Геликон, 2000, 213 с.

25.            Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: Изд. Дом «Инфра-М», 2000. – 411с.

26.            Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М. – 2000.

27.            Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,1999. – 560с.

28.            Эриашвили Н.Д., Маркетинг – М., ЮНИТИ – 2000, 345с.

---

[1] Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – с. 130.

[2] Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – с. 70.

[3] Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью – М.: Знание, 2001. – с 56

[4] Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М.: ЮНИТИ, 2002. – с 77

[5] Виханский О. С. Стратегическое управление - М.: Гардарика, 2002.  – с 89

[6] Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – с 103

[7] Шульгин С.Н. Реформирование налоговой системы // Российский налоговый курьер. – 1999. -  N 1. – С. 12

[8] Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М.: ЮНИТИ, 2002. – с 68

[9] Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М.: ЮНИТИ, 2002. – с 70

[10] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента - М.: ЮНИТИ, 2002 – с 106

[11] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента - М.: ЮНИТИ, 2002 – с 88.

1 Деловое планирование (Методы, организация, современная практика), М, Финансы и статистика, 1997