Формирование стратегии управления персоналом и оценка ее влияния на эффективность деятельности компании

Содержание

Введение..................................................................................................................... 3

1. Теоретические и методологические аспекты управления персоналом в современных организациях..................................................................................... 5

1.1. Сущность и эволюция развития управления персоналом......................................................... 5

1.2. Процесс управления трудовыми ресурсами............................................................................... 13

1.3. Анализ рынка труда в строительстве...................................................................................... 28

2. Управление персоналом на ООО "Эвлен"..................................................... 32

2.1. Общая характеристика деятельности..................................................................................... 32

2.2. Качественный и количественный анализ персонала............................................................... 33

2.3. Анализ системы мотивации и аттестации персонала........................................................ 51

3. Формирование стратегии управления персоналом и оценка ее влияния на эффективность деятельности ООО «Эвлен»....................................................... 60

3.1. Формирование стратегии управления персоналом................................................................. 60

3.2. Оценка влияния стратегии управления персоналом на эффективность деятельности ООО «Эвлен».................................................................................................................................................... 73

Заключение.............................................................................................................. 78

Список использованной литературы................................................................... 82

Приложение............................................................................................................. 84

Введение

В рыночной экономике эффективность функционирования любого предприятия или фирмы определяется, главным образом, созданной системой управления персоналом, действенность которой зависит, в свою очередь, от вклада всех работников в достижение единой организованной цели.

Современные предприятия и организации представляют собой не только имущественный, но и экономический комплекс, состоящий из определенного набора систем, обеспечивающих его нормальное функционирование и развитие. В качестве наиболее распространенных систем можно назвать систему управления, систему контроля, систему учета, систему снабжения, систему производства, систему продаж, систему оплаты труда. Количество и состав этих систем зависит от видов деятельности, которыми занимается предприятие, размеров бизнеса и прочих присущих данному предприятию особенностей.

Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по формированию системы управления персоналом на предприятии является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а, следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.

Актуальность данной проблемы и послужило выбором темы работы.

Объект исследования: ООО «Эвлен».

Целью дипломной работы является формирование стратегии управления персоналом и оценка ее влияния на эффективность деятельности ООО «Эвлен».

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. раскрыть сущность и эволюция развития управления персоналом;

2. описать основные модели, принципы и функции управления персоналом;

3. дать характеристику процесса управления трудовыми ресурсами;

4. описать, как осуществляется управление персоналом на ООО "Эвлен";

5. провести качественный и количественный анализ персонала;

6. разработка стратегии управления персоналом  ООО "Эвлен";

Структурно дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе "Теоретические и методологические аспекты управления персоналом в современных организациях" раскрыта сущность и эволюция развития управления персоналом, описан процесс управления трудовыми ресурсами, проведен анализ рынка труда в строительстве.

Во второй главе "Управление персоналом на ООО "Эвлен"" дана общая характеристика деятельности, проведен качественный и количественный анализ персонала, проведен анализ системы мотивации и аттестации персонала.

В третьей главе "Формирование стратегии управления персоналом и оценка ее влияния на эффективность деятельности ООО «Эвлен»" представлена разработка системы управления персоналом и оценено ее влияние на эффективность деятельности ООО «Эвлен».

Система управления персоналом исследовалась следующими отечественными и зарубежными учеными, среди них следует выделить таких как Авдеев В.В., Андреева И.В., Базаров Т.Ю., Басаков М.И., Беляцкий Н.П., Бурова А., Виханский О.С., Наумов А.И., Гордиенко Ю.Ф., Грачев М.В., Гутгарц Р.Д., Десслер Г., Дуракова И.Б. Дятлов В.А., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коледова С.А., Коул Д., Лукашевич В.В., Лукичева Л.И., Макарова И.К., Маслов В., Моргунов Е.Б., Музыченко В.В., Одегов Ю.Г., Попов С.Г., Самоукина Н.В., Середа О.А., Слиньков В.Н., Статив Ж.Г., Цветаев В.М., Цыпкин Ю.А., Шекшня С.В. и др.

1. Теоретические и методологические аспекты управления персоналом в современных организациях

1.1. Сущность и эволюция развития управления персоналом

Наиболее точным определением управления персоналом, по нашему мнению, является следующее: управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм целенаправленного воздействия на человеческую составляющую организации (интересы, поведение и деятельность работников), обеспечивающая приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [14, c.8].

Одна из важнейших составляющих управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления, на обобщенном представлении о месте человека в организации; системе теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом (УП), а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организации[1].

Концепция УП организации включает: разработку методологии УП, формирование системы УП и разработку технологии УП.

-           методология УП предполагает расширение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов УП.

-                       система УП предполагает формирование целей, функций организационной структуры УП, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки и реализации управленческих решений.

-           технология УП предполагает организацию найма, отбора, приёма персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала [33, c.26].

В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трёх основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического[2].

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

-           обеспечение единства руководства;

-           соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения,

-           фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

-           соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации;

-           достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия,

-           обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

-           достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

-           обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию [43, c.56].

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Современные концепции использования человеческого фактора[3]. За последние десятилетия в США, как и во многих других странах Западной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело радикальные изменения. Утверждается новый взгляд на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики, отражающий реальное повышение роли человеческого фактора в производстве, усиление зависимости производства от качества, мотивации и характера использования рабочей силы в целом и каждого работника в отдельности. В экономике СТА это выражается, с одной стороны, в повышении требований к рабочей силе, с другой стороны – в увеличении затрат на развитие человеческих ресурсов со стороны государства и особенно частного бизнеса.

Возрастание роли человеческого фактора в производстве подтверждено результатами экономических исследований ведущих американских ученых. Начиная с 1929 г главным источником роста производительности труда и национального дохода США в триаде «труд-земля-капитал» является первый фактор, охватывающий совокупность образовательных, квалификационных, культурных и иных характеристик рабочей силы.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано, прежде всего, с глубокими изменениями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. По оценкам специалистов, в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы труда и сами предприятия мало будут похожи на нынешние. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сократиться численность персонала, повыситься удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастет стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником.

Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) – главная отличительная черта современности – таково мнение ведущих американских социологов.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом, падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и уменьшить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела фирмы. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности долгосрочного развития.

По мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в передовых странах, и, прежде всего, в США, Франции, Японии формировались теории школы управления персоналом (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Эволюция подходов к управлению персоналом

Этапы управления персоналом	Объект управления	Основные функции управления
Работа с кадрами	персонал – второстепенный фактор производства	регистрация поступающих на работу, контроль за дисциплиной, оформление при увольнении, стимулирование
Управление персоналом	персонал – издержки	формирование различных функций управления персоналом – набор, отбор, оценка, стимулирование, управление карьерой, повышение квалификации, управление конфликтами
Управление человечески- ми ресурсами	персонал – основной невосполняемый ресурс	стратегическое управление персоналом, управление компетенцией персонала, прогнозирование потребности ресурсов
Гуманисти- ческий подход к персоналу	персонал – главный субъект организации и основной объект управления	каждый работник фирмы является членом организации-семьи (характерно для японского менеджмента)

Становление управления персоналом как профессиональной деятельности прошло несколько этапов (рисунок 1.1)

Рисунок 1.1 – Эволюция подходов к управлению персоналом [43, c.36]

Управление персоналом осуществляется путем взаимодействия различных субъектов (участников), каждый из которых имеет свои интересы (рисунок 1.2)

Рисунок 1.2 – Управление персоналом в системе интересов основных субъектов

Можно выделить трех основных участников данного процесса государство (как представитель интересов общества), работодателя и работника. На самом деле число таких субъектов может быть больше, что зависит от конкретного частного процесса или функции управления персоналом и размеров организации.

Государство (общество), регламентирует деятельность подсистемы посредством законодательных и нормативных актов, а также посредством организации и работы специально созданных координирующих, контролирующих и других органов (комитетов по труду, занятости, служб охраны труда, трудовых инспекций и пр.).

Несовершенство законодательной базы, в частности ТК РФ и налогового кодекса, приводит к тому, что часто в управлении персоналом принимаются решения, которые находятся в противоречии с интересами общества.

Эффективно управлять персоналом можно лишь тогда, когда персонал рассматривается не просто как «винтик», а как основной ресурс, движущий фактор развития организации. Из этого следует, во-первых, что персонал должен иметь не только обязанности, но и права, достаточно широкую степень свободы в выборе вариантов выполнения заданий, в проявлении инициативы и творчества в труде, участвовать в процессе управления организацией и т.д.

Это предполагает необходимость изучения интересов и потребностей работников и, соответственно, дополнительные ресурсные затраты. Во-вторых, такой подход требует постоянной и кропотливой работы с персоналом, что также требует дополнительных затрат и изменение (часто радикальное) применяемых технологий управления. В-третьих, это предусматривает делегирование полномочий (в том числе в управлении и принятии решений) компетентному персоналу, для чего необходимо обучать персонал и делиться с ним властными функциями.

Таким образом, если управление персоналом не будет учитывать интересы работников, их потребности, мотивы трудовой деятельности, удовлетворенность трудом (то есть будут превалировать интересы работодателя), то нельзя будет говорить об эффективном управлении персоналом. Если же будут преобладать интересы работников, то это может идти в разрез с мнениями и целями руководства организации.

Уже сегодня развитие управления персоналом идет с упором на стратегический менеджмент, что вызвано глобализацией рынков, коренным изменением структуры промышленности, сдвигами в структуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми непрерывными организационными и технологическими изменениями, которые являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы Речь идет о следующих сдвигах. В бизнесе:

-           от автономного самообеспечения – к безграничному партнерству;

-           от иерархических или (и) централизованных структур – к пластичным и децентрализованным структурам,

-           от патриархальных моделей управления – к делегированию полномочий,

-           от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость – к ориентации на качество, быстроту и нововведения, – от безошибочной работы – к измеряемым ее усовершенствованиям;

-           от закрытой организационной системы – к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов организации речь идет о следующих изменениях:

-           от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям;

-           от спланированного карьерного пути – к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

-           от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за собственное развитие;

-           от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

-           от отсутствия обратной связи с подчиненными – к ее активному поиску;

-           от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов – к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

Таким образом, говоря о современных подходах к управлению персоналом, надо исходить их того, что:

-           человек – ключ к успешному хозяйствованию (т.е. исходить из приоритета человека);

-           человека надо воспринимать в комплексе, т.е. он не только работник, но еще и член коллектива (профсоюза), с присущим ему бытом, психологией и характером;

-           необходима система и методы, соответствующие подобной многогранности человека.

Становление управления персоналом как профессиональной деятельности завершается в промышленно развитых странах Запада в конце 50-х – начале 60-х годов XX в. В отечественной практике в это время акцент в большей степени делается на макроуровне, а объектом управления становились трудовые ресурсы общества, а не профессиональный труд, профессиональные возможности личности, ее профессиональный опыт.

Выделение управления персоналом из комплекса наук о труде обусловлено определенными обстоятельствами, связанными с накоплением своеобразной «критической массы» в сфере управления трудом. Так, потребности в управляющих воздействиях государства на учет населения, трудовых ресурсов, в разработке методов управления ими в производстве, развитии системы профессионального образования и др. формируются на протяжении длительного времени. Становление этих видов деятельности занимает иногда целые столетия. Сегодня профессиональный отбор, профессиональная ориентация воспринимаются как неотъемлемая часть практики управления персоналом, однако становление их как системы в том виде, в котором они существуют в настоящее время в странах мира, происходило на протяжении более двух тысяч лет, с Древней Греции.

Длительное время занимал и процесс становления системы профессионального образования, а также других социальных институтов, призванных обеспечивать управление трудом. Но определение этих направлений деятельности, принципов отношения к человеку как важнейшему трудовому ресурсу общества всецело связанно с развитием труда, обретением им профессионального характера.

В настоящее время высокие темпы востребованности управления персоналом как вида профессиональной деятельности наблюдаются в бизнесе промышленно развитых стран. Развитие теории и практики этого вида деятельности признается в них одним из приоритетных направлений современного менеджмента. В этих странах:

-                     разрабатываются национальные программы по подготовке специалистов по управлению человеческими ресурсами (в США, например, статус национальной программы приобрела подготовка специалистов по управлению персоналом из расчета 1 человек на 1000 занятых);

-                     создаются системы учебных заведений, обеспечивающих подготовку специалистов по управлению персоналом,

-                     развиваются сети консалтинговых услуг в области социально-кадрового аудита и кадрового менеджмента;

-                     повышается статус руководителей служб управления персоналом организации до уровня первых заместителей руководителя.

Признание управления персоналом как вида профессиональной деятельности проявилось и в создании широкой сети общественных международных и региональных структур управления персоналом, ассоциаций и объединений служб управления персоналом промышленно развитых стран.

Действительно, сегодня уже недостаточно довольствоваться только количественными и качественными характеристиками профессионалов, их возможностями. Надо научиться рационально управлять.

Человек был и будет рассматриваться как важнейший экономический ресурс общества. Однако максимально его возможности могут быть реализованы, если мотивы и потребности находятся в гармонии с его способностями. Таким образом, в разработке теории управления персоналом акцент на человеке как экономическом ресурсе должен быть сбалансирован подходом к нему как важнейшему интеллектуальному ресурсу. Отсюда, научное направление, получившее название «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и др., формируется на стыке общей теории менеджмента, экономики труда, психологии, прикладной социологии, производственной социологии, этики, экономики предприятий и предпринимательства, трудового права, политики, конфликтологии и других наук.

Управление персоналом как профессиональная деятельность становится возможной еще и тогда, когда образуется необходимый минимум людей, которые выступают как объект управления. Поэтому отдельные элементы этого вида профессиональной деятельности начинают возникать в организациях с относительно стабильным составом персонала, прежде всего в армиях, государственных аппаратах, крупных промышленных предприятиях.

Управление персоналом как прикладное и научное направление стало формироваться у нас в стране в начале 90-х годов, что было обусловлено распадом командно-административной системы, переходом к рыночной экономике и предпринимательству, перераспределением собственности, а также осознанием того, что в центре развития общества, экономики находится человек. Общая картина управления на данном этапе развития выглядит следующим образом:

1. Управление персоналом, к которому относятся кадровая политика развитие персонала, информирование, мотивация персонала, трудовые отношения.

2. Управление деятельностью персонала, которое складывается из планирования деятельности, постановки конкретных производственных задач, создания системы измерений осуществляемой работы, контроля за выполнением заданий.

3. Совершенствование управления деятельностью предприятия и персоналом, к которому относятся совершенствование системы управления, улучшение планирования деятельности организации и персонала, развитие морально-психологического климата, совершенствование материального и морального стимулирования, организации труда.

4. Управление персоналом как сфера деятельности рассматривается в основном, как оперативная работа по решению повседневных проблем, требующих административного и правового регулирования [21, c.37-38].

Однако внимание к кадровой политике и управлению персоналом как к общественно значимой практике насчитывает не так уж много времени. Лишь начиная с 50-х годов нынешнего столетия управление персоналом стало складываться в относительно обособленный вид деятельности в рамках принятых в организации принципов отношения к человеку как к личности, носителю профессионального опыта, объекту вложения финансовых средств с целью повышения эффективности его трудовой отдачи субъекту и объекту социально-психологических отношений. Поэтому управление персоналом следует рассматривать как функционирующую в рамках кадровой политики систему организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека, как в интересах самого человека, так и организации [29, c.43]. Данная система создает необходимые условия для нормального формирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы.

1.2. Процесс управления трудовыми ресурсами

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организация обычно возложена на профессионально-подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Этапы управления трудовыми ресурсами представлены на рисунке 1.3.

 

Рисунок 1.3 – Этапы управления трудовыми ресурсами [43, c.63]

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1.                          Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2.                          Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.                          Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4.                          Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5.                          Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.                          Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7.                          Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8.                          Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.                          Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

На практике все эти этапы объединяют в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация, численность рабочих, служащих и т.д.), текучести кадров, рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым вопросам.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах. Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.

В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т.д.). Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние годы, поставила предприятия перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы персонала неполную рабочую неделю.

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информацию, необходимую для такого анализа, можно получить различными методами. Например, провести опрос или анкетирование работников. Но наиболее объективны методы, применяемые при техническом нормировании труда (фотография и/или хронометраж рабочего времени), в результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Обычно такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела труда и заработной платы. Это обязательный элемент организации труда на каждом предприятии. На основе такого анализа определяют нормы затрат труда на предприятии (выработки, времени, обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

1.     Оценка наличных ресурсов.

2.     Оценка будущих потребностей.

3.     Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Преимуществом использования внешних источников пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров. Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Будучи принятым в штат предприятия, работник может обучаться на рабочем месте и вне его. Подготовка на рабочем месте тесно связана с предстоящей деятельностью. Применяют различные методы обучения на рабочем месте: направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод усложняющихся заданий, ротация рабочих мест, делегирование (передача) части функций и др. Обучение на рабочем месте является оперативным и дешевым. Его проводят либо индивидуально, либо бригадным методом на производстве, где опытные рабочие помогают новичку освоить трудовые операции. Кроме того, на предприятии существуют специальные курсы для обучения сложным профессиям.

Обучение вне рабочего места предполагает отвлечение работника от служебных обязанностей и повседневной работы, погружение его в другую среду. В основном применяют такие методы обучения как лекции, семинары, конференции, деловые игры, разбор конкретных ситуаций, “кружки качества”, группы по обмену опытом. Обучение вне рабочего места считается наиболее эффективным. Однако, оно требует дополнительных денежных затрат.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1.                             Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2.                                                            Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

3.                             Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4.                             Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Для оценки результативности труда работников предприятия существуют различные методы, позволяющие объективно оценить трудовой вклад каждого работника и соответственно решать вопросы о поощрениях или санкциях по отношению к нему.

Оценка трудовой деятельности при сдельной оплате не представляет трудностей. Очевидно, чем больше и качественнее объем произведённой работы, тем выше производительность, а, следовательно, и оценка труда. Сложнее оценить труд работника при повременной работе. Для этого вводят различные способы оценок труда, которые могут учитывать такие показатели, как профессиональные знания и навыки, объем и качество работ, инициативность и творчество, коммуникативные навыки, надежность, способность руководить и др.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При полной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Функционирование предприятий в рыночной среде обусловливает широкое распространение договорных отношений между работодателями (администрацией предприятия) и работниками. Наиболее распространенная форма договорных отношений – контракт, который представляет собой закрепленные финансовые и организационные отношения между договаривающимися сторонами: суть и условия работы; затраты на выполнение работы; оплата труда и дополнительные материальные стимулы (предоставление жилплощади, служебного автомобиля, вычислительной техники и др.); предоставление отпуска; ожидаемые результаты; сроки действия контракта; условия расторжения контракта.

Контрактная система наилучшим образом подходит для привлечения квалифицированных специалистов и руководителей и эффективного использования их потенциала, при этом повышается ответственность обеих сторон, появляется возможность более гибко реагировать на неблагоприятные факторы. Все условия контракта не должны противоречить действующему законодательству. Если договор заключают с руководителем, то собственник предприятия не может вмешиваться в его оперативную деятельность по управлению предприятием.

Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Управление продвижением по службе. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни. Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1.   Работа должна быть интересной.

2.   Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3.   Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4.   Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5.   Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6.   Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7.   Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда. Расширение объема и обогащение содержания работы.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Изменение статуса работника. Персонал предприятия не является неизменным ресурсом. Внутри предприятия постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением сотрудников в должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при самом эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров – увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с выходом на пенсию.

Повышение в должности позволяет предприятию заполнять вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности. Положительным моментом при этом является то, что работник уже знает задачи и методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение. В то же время руководитель, принимающий решение о повышении в должности, обязан учитывать тот факт, что работник, проявивший себя на прежней должности, может оказаться не столь эффективным в новой роли.

Модернизация процесса производства, структурная перестройка предприятия приводят к повышению производительности труда и, как правило, к образованию излишней рабочей силы. В зависимости от ситуации на предприятии руководство может переводить работников на другую работу, что дает возможность сохранить квалифицированные кадры. Перевод на другую работу осуществляют в случаях, когда прежнее рабочее место ликвидируют или руководство считает, что работник будет более эффективно работать на другой должности. Кроме того, перевод на другую работу бывает полезен для расширения опыта работника. Иногда перевод на другую должность означает понижение работника, не справившегося со своими прежними обязанностями, но которого неэтично увольнять в связи с его прежними заслугами.

Если даже после перемещения работников на другие должности излишек рабочей силы остается, то администрация может прибегнуть к сокращению персонала. Управление процессом сокращения персонала является важным элементом кадрового планирования. Все действия администрации должны быть юридически корректными.

Различают три вида увольнений:

–         по инициативе администрации, что связано, главным образом, с проблемами реструктуризации предприятия. При этом администрация должна смягчать социальные последствия увольнения;

–         в связи с выходом на пенсию;

–         по собственному желанию. В этом случае управляющий персоналом должен проанализировать причины увольнения и если они находятся внутри предприятия, то следует по возможности их устранить.

Процесс управления персоналом как совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации (рисунок 1.4). Управление персоналом выступает одновременно как система, как процесс и как структура.

 

Рисунок 1.4 – Механизм управления персоналом

Анализ теоретических источников литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Например, В.Травин и В.Дятлов к принципам управления персоналом относят: подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями, задачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями к трудовому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом). В свою очередь профессор Э. Коротков, рассматривая принципы управления вообще, показал, что принцип – это рецепт деятельности, являющийся основным правилом, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы на основе методологической определенности (целенаправленности, концептуальности, методических подходов и средств). В частности, методологическая определенность, по мнению Э. Короткова, включает в себя: целевую интеграцию; своевременность принятия решений; интенсивность во времени; непрерывность; технологическую последовательность; ритмичность.

По нашему мнению, наиболее верным подходом к формированию принципов управления персоналом следует считать концепцию Э. Короткова.

Функции управления персоналом? прежде всего предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. Нельзя не согласиться с Э. Уткиным, что в условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровых служб становятся:

-                организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

-                прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

-                планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

-                организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

-                изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

-                организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

-                обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др. [37, c.79]

Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем; кадровой политики, подбора персонала, оценки персонала, расстановки персонала, адаптации персонала и обучения персонала. Соответственно, исходными данными дня разработки самой системы работы с персоналом являются: Конституция, Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом отражается в следующих документах: устав предприятия, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание предприятия, положения об оплате и премировании труда, положения о подразделениях, контракты сотрудников, должностные инструкции, модели рабочих мест, регламенты управления.

Таким образом, кадровая политика предприятия является подсистемой системы управления персоналом, которая в свою очередь является подсистемой системы управления предприятием.

В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых службы.

На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать внутриорганизационные процессы формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием организации, в соответствии с выбранными целями и принципами корпоративной политики. Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом - в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами - развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые сотрудники включены как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов. На уровне управления персоналом, кадровый менеджер - сотрудник среднего звена управления, консультант работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа - должен сформулировать свое видению идущих процессов и предложить оптимальную схему их "взаимоувязывания".

Парадигма работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой политикой организации.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовывать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Первым шагом на пути создания системы управления персоналом в организации должно стать определение её общих принципов, целей и методов их достижения, т.е. кадровой политики и кадровой стратегии. Управление персоналом, как часть общей системы управления современной организацией должно удовлетворять требованиям общности и системности. С одной стороны система управления персоналом должна охватывать все сферы взаимодействия организации с работниками, а с другой - органично вписываться в общую систему менеджмента. Таким образом, политика и стратегия работы с кадрами являются часть общей стратегии организации, а кадровое планирование - обязательной частью общего планирования деятельности организации.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование. В первом толковании - это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение —- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). Во втором - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие «кадровая политика», обогатилось. Однако, прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что «кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период.» Ояи выделяют также понятие «кадровая работа», включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами.

При этом важно подчеркнуть, что в понятие «кадры» они включают «всех работников, занятых в системе управления».

Назначение кадровой политики - своевременное формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации и предполагает:

–       определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

–       формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должны быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

–       определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограничении соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Оформление кадровой политики организации официально и закрепление её в соответствующих документах не является обязательным, однако позволяет лучше представить основные направления и ключевые моменты работы с персоналом, и позволяет более чётко и детально сформулировать стратегию управления персоналом на предприятии. Кадровая политика организации обязательно должна содержать разделы, отражающие следующие направления:

–       требования, предъявляемые к персоналу организации по его квалификации, качеству работы и другим параметрам как в текущий момент, так и перспективе;

–       создание подразделения, отвечающего за работу с персоналом в организации с чётким выделением обязанностей и полномочий;

–       определение общей философии оплаты труда, а также системы мотивации персонала;

–       определение методов и общих направлений управления кадровой динамикой в организации (приём на работу, перевод, повышение, увольнение);

–       определение общих принципов обучения и подготовки персонала;

–       определение критериев эффективности проводимой кадровой политики

Вывод. Роль кадровой политики в общей системе управления предприятием может быть определена следующим образом: Кадровая политика – это инструмент управления одним из важнейших ресурсов современной организации, управления персоналом. Кадровая политика является тем стержнем, определяющем весь будущий механизм управления персоналом, на основе которого формируются алгоритмы взаимодействия с персоналом. Она является одним из важнейших элементов системы управления современным предприятием, исходящей из стратегических целей развития предприятия, и будучи напрямую направленной на их фактическую реализацию путем воздействия на такой сложный ресурс управления как персонал.

1.3. Анализ рынка труда в строительстве

Строительство является одной из самых перспективных отраслей экономики нашей страны. Однако вопрос о том, насколько производственный рост благоприятствует стабильности отрасли на рынке труда, оказывается гораздо более сложным, чем может показаться на первый взгляд. Рассмотрим основной сегмент рынка труда в строительстве – рабочие специальности.

В сравнении с большинством остальных отраслей, рынок труда в строительстве выглядит недостаточно стабильным по ряду признаков. Последние принято связывать с различными показателями. Например:

-           количество свободных рабочих мест. Количество действующих (открытых) вакансий для строительных специалистов во II квартале текущего года было в 1,8 раза больше, чем в аналогичном периоде прошлого года. В I квартале текущего года данный показатель был в 1,5 раза меньше, чем во II квартале прошлого года;

-           количество специалистов. Анализ анкет показал, что в феврале текущего года доля специалистов строительства в общем количестве соискателей составляла 14,3%, в мае текущего года – 5,2%;

-           уровень зарплат. Среднегодовая зарплата строительных специалистов находилась на уровне 102 у.е. В августе прошлого года она была на 21,4% ниже, а в октябре прошлого года – на 19,6% выше указанного уровня;

-           постоянная профессиональная структура отрасли. В общей структуре вакансий строительства доля предложений рабочего места для слесарей, сварщиков, электриков увеличилась с начала года в 3,2 раза, для столяров и плотников – в 2 раза, для каменщиков, плиточников и бетонщиков – в 1,6 раза. Доля вакансий для маляров и штукатуров за указанный период уменьшилась в 1,8 раза;

-           схожие требования работодателей к специалистам. Средняя длительность опыта работы, требуемого работодателями в строительстве, составляет три года. При этом, для многих работодателей важен узкоспециальный стаж претендентов – навыки использования строительных материалов, опыт работы на определенных объектах и так далее, а также опыт работы на предприятиях одного типа[4].

Нестабильность перечисленных показателей в строительстве объясняется спецификой данной отрасли, характерными чертами которой являются: зависимость от сезонных факторов. В зимний период строительные работы частично или полностью замораживаются. Соответственно, в это время значительно сокращается востребованность строительных специалистов.

Открытость рынка труда. Сезонные изменения объемов строительства вынуждают работодателей привлекать на летний период специалистов из других регионов страны. В соответствии с этим, значительное снижение среднего уровня зарплат наблюдается в конце лета (когда рынок труда здесь перенасыщен местными и приезжими специалистами) и зимой (в период наименьшего спроса на строительных рабочих). Подъем уровня среднемесячных зарплат наиболее заметен осенью (когда уменьшение количества вакансий еще незначительно, но уже наблюдается отток "сезонных работников" из столицы) [32].

Различия между предприятиями. Строительные фирмы значительно отличаются по размерам, количеству работников, объемам и уровню заказов. Крупные компании определяют размеры зарплат и требования к квалификации специалистов в соответствии с собственными потребностями и возможностями. Уровень оплаты труда работников и требования к соискателям на таких предприятиях, как правило, достаточно высоки. Небольшие предприятия, не имеющие возможности предложить высокую зарплату и стабильный объем работ, значительно снижают требования к опыту работы и образованию специалистов.

Мобильность трудовых ресурсов. Большинство специальностей строительства допускают переквалификацию не только в пределах отрасли, но и из других отраслей. Так, многие работодатели отдают предпочтение специалистам с современным образованием, знанием новых материалов и методов строительства, а не с устаревшими (пусть и солидными) навыками прошлой работы. Это дает возможность строителям без стажа и специалистам из других отраслей конкурировать при трудоустройстве с опытными рабочими.

В ООО "Эвлен" также наблюдаются следующие достоинства и недостатки. В зимний период строительные работы частично продолжаются, но ведутся под специальным укрытием, например, под пленкой. Поэтому хорошие строительные специалисты востребованы.

ООО "Эвлен" не нуждается в привлечении на летний период специалистов из других регионов страны.

В ООО "Эвлен" наблюдается текучесть кадров. В организации строители без стажа и специалисты из других отраслей конкурируют при трудоустройстве с опытными рабочими.

Вывод.

Понятие "управление персоналом" имеет два основных аспекта - функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы: определение общей стратегии; планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе (управление карьерой); высвобождение персонала; построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии необходимо учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

–         определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

–         формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

–         определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

2. Управление персоналом на ООО "Эвлен"

2.1. Общая характеристика деятельности

ООО "Эвлен" осуществляет строительство зданий и сооружений 2 уровня ответственности до 10 этажей, производит монтаж сетей водоснабжения, канализации, теплоснабжения и установки запорной арматуры, производит планировку площадей и разработку грунтов, оказывает услуги по наружному и внутреннему ремонту и отделке помещений.

Имеет лицензию на осуществление строительной деятельности, выданной на основании решения Екатеринбургского областного центра лицензирования строительной деятельности N ПМА 013858 от 4 мая 1995 г. Лицензия предоставляет право на осуществление и выполнение следующих строительно-монтажных работ:

1. Земляные работы

2. Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений

3. Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования

4. Работы по защите конструкций и оборудования

5. Работы по отделке конструкций и оборудования

6. Работы по благоустройству территории

7. Контроль качества работ

8. Осуществление функций генерального подрядчика

Область действия лицензии – на территории Российской Федерации.

Лицензия действительна в обычных геолого-климатических условиях.

Структура управления строительной организацией: Директор, Зам.директора, Инженер по ТО. Также в организации есть бухгалтерия, сметный отдел, бригада по электромонтажным работам, бригада по сантехническим и вентиляционным работам, бригада по общестроительным работам.

Проведем анализ конкурентов на рынке прочих строительных работ в г.Екатеринбург.

Среди основных конкурентов следует выделить следующие предприятия: МСУ-95, МУП ЦЭНЗ, ООО «Трансуралком», ООО «Транскомстрой».

ООО МСУ-95 расположено по адресу: 620137, г. Екатеринбург, ул. Комвузовская 21б 12. Явлияется подрядчиком МСУ 3.

ООО "ТрансУралКом" расположено по адресу: 620062, Екатеринбург г. Тимирязева ул., 11.

ООО «Транскомстрой» расположено по адресу: 620142, Екатеринбург, ул. Машинная, 27.

Основными видами деятельности ООО «Транскомстрой» являются: земляные работы; монтаж сборного железобетона; каменные работы; устройство кровель; отделочные работы; фасадные работы; отделочные работы натуральным камнем; гидроизоляционные работы проникающими составами (Лахта); благоустройство территорий.

Большой опыт в выполнении данных видов работ позволяет качественно и своевременно выполнять взятые на себя обязательства. Для производства работ имеем опытных квалифицированных специалистов, необходимое оборудование и инструменты.

Партнеры: ЗАО «Атомстройкомплекс», Корпорация «Маяк»,ООО «Уралтрансгаз», Водоканал г.Екатеринбурга и г.В-Пышма, Агентство недвижимости «Малышева 73», ООО Магистраль», ТЦ «Дирижабль», Компания «Сумма», Предприятие «Стройэнерго», Дирекция Северных очистных сооружений, ЗАО «СМУ-З», ООО «СУ-6», Трест Екатеринбургжилстрой», ОП «Свердловэлектроремонт» и ряд других.

ООО "ТрансУралКом" осуществляют: отделочные работы; фасадные работы; отделочные работы натуральным камнем и др.

МСУ-95 осуществляют: отделочные работы и фасадные работы.

Представим сравнение конкурентов в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ конкурентов на рынке строительных работ г.Екатеринбург

Показатель	ООО «Эвлен»	МСУ-95	МУП ЦЭНЗ	ООО «Транс- уралком»	ООО «Транском- строй»
Численность персонала, чел.	70-80	110	70-80	120	90
Текучесть кадров, %	14%	16%	13%	23%	24%
Средний возраст персонала, лет	38	34	42	28	29
Средний срок работы, лет	4	2	4,5	3	2

Таким образом, показатели в ООО «Эвлен» примерно схожи с показателями в МУП ЦЭНЗ. Минимальный средний возраст персонала в ООО «Трансуралком», ООО «Транскомстрой». Более низкая текучесть кадров в ООО «Эвлен», МСУ-95, МУП ЦЭНЗ. Наибольший средний срок работы в ООО «Эвлен», МУП ЦЭНЗ.

2.2. Качественный и количественный анализ персонала

Основной задачей этого раздела является:

-                     изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом в целом, а также по категориям и профессиям;

-                     оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

-                     выявление резервов более полного и эффективного его использования.

Источники информации для анализа:

-                     план по труду;

-                     статистическая отчетность «Отчет по труду»;

-                     данные табельного учета;

-                     данные отдела кадров.

Обеспеченность предприятия персоналом определяется путем сравнения фактического его наличия по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Численность работающих на 01.01.2005г. составляет 85 человек, в т.ч. 6 проходящих производственную практику. Обеспеченность предприятия персоналом за 2003-2004гг. отражены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Обеспеченность предприятия персоналом

№ п/п	Категории работников	2003г	Уровень обеспеченность, %	2004г	Уровень обеспеченность, %
План	Факт	План	Факт
	Среднесписочная численность, в т.ч.
1	Руководители	3	3	100,0	3	3	100,0
2	Специалисты	5	4	80,0	5	5	100,0
3	Рабочие	68	63	92,6	77	74	96,1
4	Служащие	3	3	100,0	3	3	100,0
	Всего:	79	73	92,4	88	85	96,6

Из таблицы 2.1. видно, что количество работников в 2004г. увеличилось на 12 чел. по сравнению с предыдущим годом, а плановый показатель на 9 чел. Это связано с тем, что постепенно увеличивается число заказчиков и появляется необходимость в большем количестве рабочих. Уровень обеспеченности стал выше на 4,2%, но результата полной укомплектованности кадров предприятие не добилось. Это проявляется в нехватке наиболее важной категории персонала – рабочих. Наиболее наглядно данные об обеспеченности предприятия ООО «Элвен» персоналом представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Обеспеченность предприятия персоналом

На основании таблицы 2.1. определим соотношение отдельной категории работников к их общему числу и отразим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Удельный вес отдельных категорий работников

Категории работников	Удельный вес, %
2003г	2004г
Руководители	4,1	3,5
Специалисты	5,5	5,9
Рабочие	86,3	87,1
Служащие	4,1	3,5
Всего	100	100

Из таблицы 2.3. видно, что основную часть всей численности персонала составляют рабочие. Их удельный вес в общей численности увеличился на 0,8%.

Следует анализировать и качественный состав персонала по возрасту, полу, образованию, стажу работы, квалификации, отношению к собственности.

Таблица 2.4 – Возрастная структура работников

Группа персонала	2003г	Удельный вес, %	2004г	Удельный вес, %
До 30 лет, чел.	42	58	52	61
До 40 лет, чел.	13	18	13	15
До 50 лет, чел.	12	16	15	18
Свыше 50 лет, чел.	6	8	5	6
Всего:	73	100	85	100

На основе анализа возрастной структуры работников можно сделать вывод, что предприятие состоит в большей части (58%) из молодых работников до 30 лет, в 2004 г. удельный вес увеличивается до 61%.

Рисунок 2.2 – Возрастная структура персонала

Структуру работающих по полу рассмотрим в таблице 2.5.

Таблица 2.4 – Структура работников по полу

Группа персонала	2003г	Удельный вес, %	2004г	Удельный вес, %
Мужчины	9	12	17	20
Женщины	64	88	68	80
Итого:	73	100	85	100

В 2004 г. удельный вес мужчин в общей численности работающих увеличился на 8% по сравнению с 2003 г.

Проанализируем образовательную структуру персонала в таблице 2.6.

Таблица 2.6. – Образовательная структура персонала.

Группа персонала	2003г	Удельный вес, %	2004г	Удельный вес, %
Высшее образование	20	27	21	25
Среднее специальное, среднее образование	40	55	48	56
Незаконченное среднее образование	11	15	13	15
Начальное образование	2	3	3	4
Итого:	73	100	85	100

Преимущественно в ООО «Элвен» превалирует число сотрудников, имеющих среднее, средне специальное образование (55-56%).

Предприятие поддерживает связь со средне специальными учебными заведениями, поэтому наибольший приток работников – 8 человек произошел именно этой группы работников. Несмотря на это общая картина образовательной структуры персонала за 2 года существенно не изменилась, удельный вес отдельных групп персонала изменился не более, чем на 2%.

Рассмотрение трудового стажа работников не целесообразно, так как деятельность предприятия ООО «Элвен» не превышает 10 лет.

Для характеристики движения персонала рассчитывают и анализируют показатели: коэффициент оборота по приему работников (Кпр), коэффициент оборота по выбытию (Кв), коэффициент текучести кадров (Ктк), коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс). Для этого необходимо проанализировать текучесть кадров, в т.ч. причины текучести работников и отразим в таблице 2.7.

Рисунок 2.3 – Распределение сотрудников по образовательному составу  ООО «Элвен»

Таблица 2.7 – Характеристика текучести кадров

Чел.

Год	Принято за год	Уволено	Среднесписочная числ-ть	Кол-во работников, проработавших весь год
Всего	Прекращение произв-й практики	Призыв в армию	Прогулы	По собственному желанию
2003	26	13	5	1	1	6	73	54
2004	36	23	-	-	2	21	85	53

Рассчитаем основные коэффициенты, характеризующие сменяемость и текучесть кадров на предприятии.

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр):

           Количество принятого персонала на работу

Кпр = -------------------------------------------------------  * 100%                                                (2.1)

Среднесписочная численность персонала

Кпр (2003) = 26/73 * 100% = 35,6%

Кпр (2004) = 36/85 * 100% = 42,4%

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Количество уволившихся работников

Кв = -------------------------------------------------- * 100%                                                 (2.2)

          Среднесписочная численность персонала

Кв (2003) = 13/73 * 100% = 17,8%

Кв (2004) = 23/85 * 100% = 27,1%

Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Количество уволившихся работников по собственному

желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Ктк = ---------------------------------------------------------------------- * 100%                   (2.3)

          Среднесписочная численность персонала

Ктк (2003) = 7/73 * 100% = 9,6%

Ктк (2004) = 23/85 * 100% = 27,1%

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Количество работников, проработавших весь год

Кпс = --------------------------------------------------------------- * 100%                                        (2.4)

Среднесписочная численность персонала

Кпс (2003) = 54/73 * 100% = 74,0%

Кпс (2004) = 53/85 * 100% = 62,4%

Полученные расчеты сведем в таблицу 2.8.

Таблица 2.8 – Коэффициенты, характеризующие стабильность кадрового состава (в %)

Год	Кпр	Кв	Ктк	Кпс
2003	35,6	17,8	9,6	74,0
2004	42,4	27,1	27,1	62,4

Коэффициент оборота по приему работников увеличился по сравнению с 2003 г. на 6,8 %. Это говорит о потребности в росте численности работников ООО «Элвен». Из всего состава принятых 5 человек в 2003 г. и 6 человек в 2004 г. поступили на предприятие для прохождения производственной практики.

Коэффициент по выбытию кадров возрос на 3,9 % по сравнению с 2003 г. по причинам нарушения трудовой дисциплины и по собственному желанию.

Причинами выбытия кадров по собственному желанию может служить:

-                неудовлетворенность работой;

-                неудовлетворенность заработной платой;

-                место работы слишком отдалено от места жительства;

-                по семейным обстоятельствам;

-                по причине переезда в другой город;

-                негативное отношение со стороны руководства;

-                несработанность с коллективом;

-                другие причины.

Коэффициент текучести кадров возрос на 17,5%, так как возросло число уволившихся работников.

Состояние трудовой дисциплины выглядит следующим образом:

В 2003г. совершено 19 случаев нарушения трудовой дисциплины, из них: 17 случаев прогулы без выхода на работу, 2 случая с выходом на работу в нетрезвом состоянии. Потери рабочего времени составляют 19 человеко-дней. Приняты меры воздействия: 1 человек уволен за прогулы, 2 человека – объявлен выговор.

В 2004г. совершено 37 случаев нарушения трудовой дисциплины по причине прогулов без выхода на работу. Случаев выхода на работу в нетрезвом состоянии не было. Потери рабочего времени составляют 37 человеко-дней. Приняты меры воздействия: 2 человека уволены за нарушение трудовой дисциплины.

Таким образом, состояние трудовой дисциплины в 2004 г. ухудшилось по сравнению с 2003г. Потери рабочего времени возросли в 1,9 раза. Этому факту требуется уделить особое внимание и принять соответствующие меры.

Анализ полноты использования персонала.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по категории работников, непосредственно участвующих в процессе производства – специалистам и рабочим. Основные показатели отражены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Использование фонда рабочего времени персонала предприятия.

Показатель	2003г.	2004г.	Отклонение
План	Факт	От 2003г.	От плана
Среднегодовая численность рабочих  (ЧР)	63	77	74	+11	-3
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	239	251	232	-7	-19
Средняя продолжительность рабочего дня (П)	7,7	8,0	7,63	-0,07	-0,37
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1840	2008	1763	-77	-245
Фонд рабочего времени, чел.-ч. (ФРВ)	115920	154616	130462	+14542	-24154

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ = ЧР*Д*П                                                                                          (2.5)

Изменение фонда рабочего времени за счет:

а) численности рабочих

ФРВчр = (ЧР1 – ЧРо) * До * По                                                               (2.6)

ФЗПчр = (74-77) * 251 * 8 * = -6024 чел.-ч.

б) количества отработанных дней одним рабочим (целодневные потери рабочего времени)

ФРВд = ЧР1 * (Д1 - До) * По                                                                    (2.7)

ФРВд = 74 * (232 - 251) * 8 = - 11248 чел.-ч.

в) продолжительности рабочего дня (внутрисменные потери рабочего времени)

ФРВп = ЧР1 * Д1 * (П1 - По)                                                                   (2.8)

ФРВп = 74 * 232 * (7,63 – 8,0) = -6352  чел.-ч.

Как показывают приведенные данные, на предприятии отмечается недостаток трудовых ресурсов и, несмотря на это, наличные ресурсы используются недостаточно полно.

В среднем одним рабочим отработано 232 дня вместо 251 по плану, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили 19 дней на 1 работающего, а на всех – 1501 дней, то есть 11248 часов.

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день 0,37 ч., а за все отработанные дни 6352 часов.

Общие потери рабочего времени составляют: 17600 часов.

Основными причинами сверхплановых потерь рабочего времени на предприятии ООО «Элвен» являются:

-           дополнительные отпуска с разрешения администрации;

-           прогулы;

-           отсутствие работы;

-           заболевание работников с временной потерей трудоспособности.

Анализ производительности труда.

Производительность труда характеризует степень интенсивности использования трудовых ресурсов на предприятии. Она показывает, сколько произведено работ одним работником за единицу отработанного времени (год, месяц, день, час). Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих частных и вспомогательных показателей.

Наиболее обобщающий показатель производительности труда – производство продукции на среднегодового работника, то есть годовая выработка (ГВ). Величина ее зависит не только от среднедневной (ДВ) и среднечасовой выработки (ЧВ), но и от удельного веса производственных рабочих в общей численности работников, занятых в строительном процессе (Уд), количества отработанных дней одним рабочим за год (Д) и продолжительности рабочего дня (П).

Чем выше среднечасовая выработка и чем меньше целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, тем больше выходит продукции на одного работника в год.

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВ = Уд * Д * П * ЧВ                                                                             (2.9)

Расчет влияния данных факторов произведем способом абсолютных разниц на основании таблицы 2.10.

Таблица 2.10 – Исходные данные для анализа производительности труда.

Показатель	Значение показателя	Изменение
2003г	2004г
Среднесписочная численность работников промышленно-производственного персонала В т.ч. рабочих	73 63	85 74	+12 +11
Удельный вес рабочих в общей численности работников, %	86,30	87,06	+0,76
Количество отработанных дней одним работником	239	232	-7
Отработано часов всеми рабочими	115939	130992	+15053
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,7	7,63	-0,07
Производство продукции, руб.	25 285 437	27 867 472	+2 582 035
Среднегодовая выработка одного работника, руб.	346376	327853	-18523
Выработка одного рабочего, руб. Среднегодовая Среднедневная Среднечасовая	401356,14 1679,31 218,09	376587,45 1623,22 212,74	-24768,69 -56,09 -5,35

Из данных таблицы видно, что выработка одного работника уменьшилась на 18523 рублей или на 5,35%, в т.ч. за счет уменьшения:

а) удельного веса рабочих в общей численности работников

ГВуд = (Уд1-Удо) * До * По * ЧВо                                                            (2.10)

ГВуд =  0,0076 * 239 * 7,7 * 218,09 = +3050,3 руб.

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

ГВд = Уд1 * (Д1-До) * По * ЧВо                                                                (2.11)

ГВд = 0,8706 * (-7) * 7,7 * 218,09 = -10233,9 руб.

в) продолжительности рабочего дня

ГВп = Уд1 * Д1 * (П1-По) * ЧВо                                                               (2.12)

ГВп = 0,8706 * 232 * (-0,07) * 218,09 = -3083,5 руб.

д) среднечасовой выработки рабочих

ГВчв = Уд1 * Д1 * П1 * (ЧВ1-ЧВо)                                                           (2.13)

ГВчв = 0,8706 * 232 * 7,63 * (-5,35) = -8244,9 руб.

Таким образом, выработка продукции на одного работника увеличилась на 3050,3 руб. за счет увеличения численности рабочих на 17,5%. Снижение произошло за счет целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени на 13317,4 руб., а также за счет уменьшения среднечасовой выработки на одного рабочего на 8244,9 рублей.

Анализ использования фонда заработной платы.

Анализ использования персонала, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. –только при таком условии создаются реальные возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда в каждом хозяйстве имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Фонд оплаты труда состоит из переменной части и постоянной. Переменная часть фонда заработной платы изменяется пропорционально объему выполненных услуг. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты. Постоянная часть не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных). Исходные данные для расчета представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Фонд оплаты труда

Вид оплаты	Сумма зарплаты, руб.	Изменение (+/-)
2003г.	2004г.
1. Переменная часть оплаты труда рабочих	2 996 868	3 439 679	+442 811
1.1. По сдельным расценкам	2 525 775	3 047 846	+522 071
1.2. Премии за производственные результаты	471 093	391 833	-79 260
2. Постоянная часть оплаты труда рабочих	556 655	776 776	+220 121
2.1. Повременная оплата труда по тарифным ставкам	453 812	649 864	+196 052
2.2. Доплата за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные дни	34 425	40 332	+5 907
2.3. За профмастерство	68 418	86 580	+18 162
3. Всего оплата труда рабочих без отпускных	3 553 523	4 216 455	+662 932
4. Оплата отпусков рабочих	468 420	601 215	+132 795
4.1. Относящаяся к переменной части	430 629	566 742	+136 113
4.2. Относящаяся к постоянной части	37 791	34 473	-3 318
5. Оплата труда служащих	162 000	187 000	+25 000
6. Общий фонд заработной платы	4 183 943	5 004 670	+820 727
6.1. Переменная часть (п.1+п.4.1)	3 427 497	4 006 421	+578 924
6.2. Постоянная часть (п.2+п.4.2+п.5)	756 446	998 249	+241 803
7. Удельный вес в общем фонде зарплаты, %	100	100
Переменной части	81,92	80,05
Постоянной части	18,08	19,95

На основании данных таблицы определим абсолютное отклонение (ФЗПабс) – сравнение фактически использованных средств на оплату труда в отчетном периоде с величиной фонда заработной платы в предыдущем периоде в целом по предприятию:

ФЗПабс = ФЗП1 – ФЗПо                                                                          (2.14)

ФЗПабс = 5 004 670 – 4 183 943 = +820 727 руб.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты в отчетном периоде и базовой его величиной, скорректированной на индекс объема производства продукции, который на нашем предприятии составляет 1,102 (27 867 472 руб. / 25 285 437 руб.):

ФЗПотн = ФЗП1 – ФЗПск = ФЗП1 – (ФЗПо пер. * 1вп + ФЗПо пост.)        (2.15)

где ФЗПотн – относительное отклонение по фонду зарплаты;

ФЗП1 – фонд зарплаты фактический в отчетном периоде;

ФЗПск – фонд зарплаты плановый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;

ФЗПо пер. – переменная сумма базового фонда зарплаты;

ФЗПо пост. – постоянная сумма базового фонда зарплаты;

1вп – индекс объема выпуска продукции.

ФЗПотн = 5 004 670 – (3 427 497 * 1,102 + 756 446) = + 471 122 руб.

Следовательно, на предприятии ООО «Элвен» имеется относительное увеличение в использовании фонда заработной платы в размере 471 122 руб. Для того, чтобы определить причины изменения фонда заработной платы проведем более глубокий анализ отдельно переменной части (рабочих-сдельщиков) и постоянной части (рабочие-повременщики, служащие). Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы приведены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 – Данные повременного фонда заработной платы

Показатель	Значение показателя	Изменение
2003г	2004г
Среднесписочная численность рабочих-повременщиков (ЧР)	10	11	+1
Общее количество отработанных дней всеми работниками -         чел.- дн -         чел.- час	2480 19022	2750 21175	+270 +2153
Количество отработанных дней одним работником (Д)	248	250	+2
Средняя продолжительность рабочей смены, ч (П)	7,67	7,70	+0,03
Фонд повременной оплаты труда, руб	453 812	649 864	+196 052
Зарплата одного работника в среднем за год, руб -         среднедневная -         среднечасовая (ЧЗП)	45381,2 182,99 23,86	59078,5 236,31 30,69	+13697,3 +53,32 +6,83

Расчет влияния этих факторов можно произвести способом абсолютных разниц, используя данные таблицы:

ФЗПчр = (ЧР1 - ЧРо) * До * По * ЧЗПо                                                   (2.16)

ФЗПчр = (11-10) * 248 * 7,67 * 23,86 = +45385,5 руб.

ФЗПд + ЧР1 * (Д1-До) * По * ЧЗПо                                                                  (2.17)

ФЗПд = 10 * (250-248) * 7,67 * 23,86 = +3660,1 руб.

ФЗПп = ЧР1 * Д1 * (П1-По) * ЧЗПо                                                                    (2.18)

ФЗПп = 11 *250 * (7,7-6,67) * 23,86 = +1968,5 руб.

ФЗПчзп = ЧР1 * Д1 * П1 * (ЧЗП1-ЧЗПо)                                                  (2.19)

ФЗПчзп = 11 * 250 * 7,7 * (30,69-23,86) = + 144625,3 руб.

Таким образом, рост повременного фонда зарплаты произошел в основном за счет увеличения среднечасовой оплаты труда в результате повышения тарифных ставок и окладов в связи с инфляцией, повышения уровня квалификации работников и интенсивности их труда, повышения различных доплат (за работу в сверхурочное и ночное время) и премий на 144625,3 руб. Также за счет увеличения численности рабочих (на работу был принят высококвалифицированный специалист в качестве сметчика) на 45383,5 руб.

Таблица 2.13 – Исходные данные для анализа сдельного фонда заработной платы

Показатель	Значение показателя	Изменение
2003г	2004г
Среднесписочная численность рабочих-сдельщиков (ЧР)	63	74	+11
Общее количество отработанных дней всеми работниками -         чел.- дн -         чел.- час	15057 115939	17168 130992	+2111 +15053
Количество отработанных дней одним работником (Д)	239	232	-7
Средняя продолжительность рабочей смены, ч (П)	7,7	7,63	-0,07
Фонд сдельной оплаты труда, руб	2 525 775	3 047 846	+522 071
Зарплата одного работника в среднем за год, руб -         среднедневная -         среднечасовая (ЧЗП)	40 091,7 167,75 21,79	41 187,1 177,53 23,27	+1095,4 +9,78 +1,48

ФЗПчр = (74-63) * 239 * 7,7 * 21,79 = + 441 101,5 руб.

ФЗПд = 74 * (232-239) * 7,7 * 21,79 = - 86 911,6 руб.

ФЗПп = 74 * 232 * (7,63-7,7) * 21,79 = - 26 186,4 руб.

ФЗПчзп = 74 * 232 * 7,63 * (23,27-21,79) = + 193 867,92 руб.

Таким образом, рост сдельного фонда заработной платы в основном произошел за счет увеличения численности рабочих на 441 101,5 руб. Это увеличение было вызвано тем, что спрос на отделочные работы превысили долю всех остальных выполняемых работ предприятием ООО «Элвен». Возникла потребность в рабочих таких специальностей как штукатуры, маляры, плиточники и т.п., их количество к концу года возросло в 4 раза по сравнению с показателями на начало года. В связи с этим рабочие, специалисты по вентиляционным, электромонтажным и отчасти санитарно-техническим работам были вынуждены уходить в отпуска с разрешения администрации и сокращать свой рабочий день. Отсюда снижение среднего заработка за год, а соответственно и фонда оплаты труда на 113 098 руб. за счет уменьшения количества отработанных дней одним работником (на 7 дней) и средней продолжительности рабочей смены (на 0,07часов).

Также значительно увеличил фонд сдельной оплаты труда (на 193 867 руб.) такой фактор, как повышение квалификации и аттестации работников, в частности, это электромонтажники и мастера, которые получили более высокие разряды. Следовательно, произошло увеличение норм выработки и расценок, повысилась среднечасовая оплата труда –рабочих сдельщиков 1,48 руб.

Анализ эффективности использования фонда заработной платы.

Для дальнейшего анализа следует установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.

Изменение среднего заработка работающих за год характеризуется индексом (Iсз), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (СЗ1) к предыдущему периоду (СЗо):

Iсс = СЗ1 / Сзо = 41 187,1 руб. / 40 091,7 руб. = 1,027

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iгг):

Iгг = ГВ1 / ГВо = 327853руб. / 346376 руб. = 0,947

Рост производительности труда для любого предприятия, безусловно, является положительным фактором. Увеличение выпуска продукции в единицу времени обычно сопровождается и ростом абсолютной величины суммарной заработной платы сотрудников.

Приведенные данные показывают, что на предприятии ООО «Элвен» рост оплаты труда опережают темпы роста производительности труда. Это может привести к перерасходу фонда заработной платы, к повышению себестоимости продукции и соответственно к уменьшению суммы прибыли. Определим сумму перерасхода фонда зарплаты с помощью следующей формулы:

Э = ФЗП1 * (Iсс - Iгг) / Iсс                                                                  (2.20)

Э = 5004 670 * (1,027-0,947) / 1,027 = + 389947,7 руб.

Таким образом, перерасход фонда заработной платы составил 389947,7 рублей.

В условиях инфляции при анализе индекса роста средней заработной платы необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Iц) за анализируемый период. Если учитывать, что индекс инфляции в 2004г составляет 1,13, то

Iсс = СЗ1 / (Сзо * Iц)                                                                               (2.21)

Iсс = 41187,1 / (40091,7*1,13) = 41187,1 / 45303,6  = 0,909.

Следовательно, реальная заработная плата работников предприятия не увеличилась, а уменьшилась на 9,1%.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять и такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, выручка, сумма валовой, чистой, капитализированной прибыли на рубль зарплаты и др. Анализ эффективности использования фонда заработной платы приведен в таблице 2.14.

Таблица 2.14 – Анализ показателей эффективности использования фонда заработной платы

№	Показатель	Значение показателя	Изменение (+/-)
2003г	2004г
1	Прибыль от реализации продукции, руб.	1 482 278	1 659 502	+177 224
2	Чистая прибыль, руб.	1 052 616	1 145 056	+92 440
3	Доля чистой прибыли в общей сумме прибыли, %	71,013	68,999	-2,014
4	Выручка от реализации, руб.	23 756 893	26 588 797	+2 831 904
5	Стоимость выпущенной продукции, руб.	25 285 437	27 867 472	+2 582 035
6	Удельный вес выручки в стоимости произведенной продукции, %	93,95	95,41	+1,46
7	Рентабельность оборота, % (п.1/п.4)	6,24	6,25	+0,01
8	Фонд заработной платы, руб.	4 183 943	5 004 670	+820 727
9	Средняя зарплата одного работника, руб.	40 091,7	41 187,1	+1 095,4
10	Прибыль на рубль зарплаты, коп. (п.1/п.8)	35,43	33,16	-2,27
11	Чистая прибыль на рубль зарплаты, коп. (п.2/п.8)	25,16	22,88	-2,28
12	Среднегодовая численность промышленно-производственного персонала, чел.	73	85	+12
13	В том числе рабочих	63	74	+11
14	Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, %	86,30	87,06	+0,76
15	Отработано дней одним рабочим за год	239	232	-7
16	Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	7,7	7,63	-0,07
17	Среднегодовая выработка 1 работника, руб.	346 376	327 853	-18 523
18	Себестоимость произведенной продукции	22 051 868	24 680 002	+2 628 134
19	Доля себестоимости в общей стоимости выпущенной продукции	87,21	88,56	+1,35

Показатели свидетельствуют о том, что предприятие ООО «Элвен» не добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль зарплаты в отчетном году произведено и реализовано меньше услуг, получено меньше валовой и чистой прибыли.

Выводы.

В связи с тем, что предприятие за год приобрело больше опыта и завоевало доверие в глазах своих заказчиков, их количество увеличилось на 10%. Поэтому предприятие было вынуждено расширить свой штат сотрудников на 14%. Это не связано с появлением новых услуг, выполняемых предприятием ООО «Элвен». Для непрерывного строительного процесса возникла потребность в рабочих таких специальностей, как штукатуры, маляры, плиточники и т.п. В результате уровень обеспеченности рабочими стал выше на 4,2%, но полной укомплектованности кадров предприятие не добилось (показатель обеспеченности персонала достиг лишь 96,6% из необходимых 100%).

Если рассмотреть возрастную структуру работников, то она состоит на 58% из людей в возрасте до 30 лет, занимающие различные должностные посты (по оценке специалистов, нормальный уровень в организации таких специалистов должен начитываться около 24%). В 2004г. удельный вес этой возрастной группы работников увеличился до 61%.

Работники данной категории довольно уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, перед ними не стоят проблемы освоения новой профессии и смены личностных установок. Но социально-психологическая проблема этой группы связана с отсутствием профессионального опыта в области строительства. Молодые люди начинают работать в условиях острого дефицита профессиональной преемственности. Не существует этико-профессиональных ценностей и норм, не разработаны эффективные социально- правовые механизмы, требует существенного обновления комплекс должностных инструкций и методик работы, отсутствуют корпоративная культура, методики оценки интеллекта и личности.

На мой взгляд, причиной такого возрастного состава рабочих предприятия ООО «Элвен» является то, что предприятие находится в тесной связи с средне специальными учебными заведениями, студенты которых проходят на предприятии производственную практику, а после ее окончания, остаются на постоянное место работы. Во вторых, руководство ООО «Элвен» не предлагает условия, необходимые для того, чтобы привлечь опытных и квалифицированных специалистов. Предприятие выбирает путь «выращивать» персонал собственными силами. Влияния такого кадрового подхода на производительность труда оценим несколько позже.

Неплохая картина выявляется при анализе образовательной структуры предприятия. Превалирует число работников, имеющих среднее, средне специальное образование – 56%, высшее образование у 25% работающих.

Коэффициенты, характеризующие стабильность кадрового состава показали, что коэффициент по приему работников в 2004г. увеличился на 6,8% в связи с тем, что повысился объем выполняемых работ предприятием. Коэффициент текучести кадров увеличился на 17,5%, так как возросло число уволившихся работников. Причинами выбытия в 2004г. послужили: случаи нарушения трудовой дисциплины (2 чел.) и увольнение по собственному желанию (21 чел.). Причины выбытия по собственному желанию могут быть различные: материального характера, социального, психологического и др.

Исходя из проведенного теста на предмет мотивации труда, в нашем случае, работников, покинувших предприятие ООО «Элвен» не устраивало прежде всего заработная плата, отсутствие повышение в должности и тот факт, что, по мнению рабочих, их заработок ниже, чем у людей, выполняющих аналогичную работу. Первая причина не требует разъяснений, потому что, как уже говорилось, основная масса рабочих (61%) это люди до 30 лет с небольшим профессиональным опытом, поэтому руководство ООО «Элвен» вынуждено выплачивать им низкую заработную плату, причем повышение ее происходит медленными темпами. Вторая причина обусловлена тем, что все руководящие посты заняты (прорабы, мастера) и  их немного. Поэтому нет возможности продвижения по служебной лестнице. Даже если руководящий работник увольняется, скорее всего администрация ООО «Элвен» примет решение дополнить потерю опытным квалифицированным специалистом, взятым со стороны. Третья причина, по моему мнению не объективна, и связана с тем, что заработная плата различается по уровню квалификации рабочих, в частности по разряда, а работа выполняется равноправно всей бригадой, поэтому у рабочих низшего звена возникает такого рода неудовлетворенность.

Анализ полноты использования персонала показал, что на предприятии велики внутрисменные потери рабочего времени и они составляют 17600 часов. Это произошло в основном за счет  снижения количества отработанных дней одним рабочим (отклонение от плана на 19 дней), а соответственно уменьшением продолжительности рабочего дня (отклонение от плана на 0,37 часов). Причинами являются:

1)    дополнительные отпуска с разрешения администрации;

2)    прогулы;

3)    отсутствие работы;

4)    заболевания работников с временной потерей трудоспособности.

Первую и третью причину более подробно мы рассмотрим ниже.

Из данных анализа производительности труда видно, что среднегодовая выработка на одного работника снизилась на 18523 рублей. Основными причинами служат:

1)    уменьшение количества отработанных дней одним рабочим за год  - повлекло за собой снижение выработки на 10283 рублей;

2)    снижение продолжительности рабочего дня – на 3083,5 рублей;

3)    уменьшение размера среднечасовой выработки рабочих – на 8244,9 рублей.

Такая ситуация на предприятии связана с тем, что рабочие нарушали трудовую дисциплину на рабочем месте, совершали прогулы и являлись на работу в нетрезвом состоянии. Состояние трудовой дисциплины выглядит следующим образом: в 2003г. совершено 19 случаев нарушения трудовой дисциплины, в 2004г. совершено 37 случаев нарушения трудовой дисциплины по причине прогулов без выхода на работу.

Также на уменьшение среднегодовой выработки оказало влияние неправильное распределение объемов работ между бригадами. Это связано с изменением структуры работ: спрос на отделочные работы превысили долю всех остальных работ, выполняемых предприятием ООО «Элвен» на 18%. Возникла необходимость в рабочих таких специальностей, как штукатуры, плиточники, маляры и т.п., их численность возросла по сравнению с 2003г. в 4 раза. В связи с этим, рабочие, специализирующиеся на таких работах, как электромонтажные, вентиляционные, сантехнические остались без должной части выполняемых заказов. Они были вынуждены уходить в отпуска в отпуска с разрешения администрации и сокращать свой рабочий день. Из-за отсутствия работы произошли внутрисменные потери рабочего дня, снизилась выработка на одного работника, а следовательно, это не могло не отразиться на общем показателе деятельности организации – производительности труда.

Анализ использования фонда заработной платы показал, что имеется относительное увеличение в использовании заработной платы в размере 471122 рублей. Для того, чтобы определить причины изменения фонда заработной платы нужно рассмотреть отдельно постоянную часть (руководители, служащие) и переменную часть (рабочие сдельщики, специалисты).

Постоянная часть фонда заработной платы увеличилась на 196052 рублей. Это произошло в первую очередь за счет повышения среднечасовой оплаты труда в связи с повышением тарифных ставок и окладов на 15%, в связи с инфляцией на 13%, повышения уровня квалификации и повышения различных доплат и премий на 2% - фонд оплаты труда увеличился на 144625 рублей. Во-вторых, постоянная часть фонда заработной платы увеличился за счет среднесписочной численности рабочих на 45385 рублей, то есть на работу был принят высокоспециализированный специалист в качестве сметчика.

Переменная часть фонда заработной платы тоже возросла. Это произошло за счет увеличения численности рабочих на 441101 руб. Также значительно увеличил фонд сдельной оплаты труда на 193867 рублей такой фактор, как повышение квалификации работников – электромонтажники и мастера получили более высокие разряды, следовательно, произошло увеличение норм выработки и расценок, повысилась среднечасовая оплата труда рабочих-сдельщиков на 1,48 рублей. В связи с внутрисменными потерями рабочего времени, по вышеуказанным причинам, фонд сдельной оплаты труда уменьшился на 113098 рублей.

Рост оплаты труда и рост производительности труда находится в тесной взаимосвязи. Для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. На предприятии ООО «Элвен» сложилась ситуация обратная. Индекс заработной платы равен 1,027. Индекс производительности труда 0,947. Это может привести к перерасходу заработной платы, к повышению себестоимости продукции и соответственно к уменьшению суммы прибыли.

Если учитывать, что индекс инфляции в 2004г. составил 1,13, то реальная заработная плата работников предприятия ООО «Элвен» не увеличилась, а уменьшилась на 9,1%.

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное отражение на каждом предприятии в системе показателей экономической эффективности. Из анализа эффективности деятельности предприятия видно, что стоимость выпущенной продукции, то есть выполненных услуг выросла на 2 582035 рублей.

Выручка от реализации увеличилась на 2 323 832 руб.

Прибыль от реализации услуг увеличилась на 177224 руб.

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия возросла на 92 440 рублей.

Несмотря на то, что доходы предприятия не уменьшились, а наоборот приумножились, предприятие не добилось повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Отбросив факторы, существенно не влияющие на производительность труда предприятия ООО «Элвен», основной причиной спада эффективности производства служат неправильное распределение трудовых ресурсов, не эффективное использование трудового потенциала работников, отсутствие планирования потребности персонала должной квалификации в должном количестве и ряд других причин, связанных с эффективным управлением персонала на предприятии ООО «Элвен».

Подтверждением этого может служить тот факт, что выработка на 1 рабочего в 2004г по сравнению с 2003г. снизилась:

Годовая на 24769 рублей

Дневная на 56,09 рублей

Часовая на 5,35 рублей.

В результате анализа у нас появилась возможность разработать стратегию развития предприятия ООО «Элвен». Для этого необходимо соединить проведенный диагностический анализ качественных и количественных характеристик деятельности организации и предварительно намеченных целей предприятия ООО «Элвен» на 2006г.

Отразим полученные результаты в таблице 2.15.

Таблица 2.15 – Исходные данные для формирования стратегии управления персоналом.

Показатель	2003 г.	2004 г.	2006 г.
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе рабочие	73 63	85 74	88 77
Возрастная структура работников До 30л До 40л До 50л Свыше 50л	42 13 12 6	52 13 15 5	50 18 15 5
Образовательная структура работников Высшее образование Среднеспециальное образование Незаконченное среднее Начальное образование	20 40 11 2	21 48 13 3	22 50 13 3
Коэффициент оборота по приему кадров	35,6	42,4	21,2
Коэффициент оборота по выбытию	17,8	27,1	17,6
Коэффициент текучести кадров	9,6	27,1	17,6
Коэффициент постоянства состава персонала	74,0	62,4	80,0
Отработано дней 1 рабочим	239	232	251
Средняя продолжительность рабочего дня	7,7	7,63	8
Фонд повременной оплаты труда, руб.	453812	649864	734346
Фонд сдельной оплаты труда, руб.	2 525 775	3 047 846	3 505 023
Стоимость выпущенной продукции, руб.	25 585 437	27 867 472	33 110 000
Выработка на 1 рабочего, руб. Годовая Дневная Часовая	401 356 1679 218,09	376587 1623 212,74	430000 1713 214,14

Программа (мероприятия) осуществления стратегии содержит конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов.

2.3. Анализ системы мотивации и аттестации персонала

В ООО "Эвлен" одним из направлений мотивации персонала является заработная плата. Поэтому рассмотрим сначала систему оплаты труда, затем приведем расчет заработной платы по повременно-премиальной системе оплаты труда и произведем расчёт среднего заработка на 1 работающего за месяц, за год.

Тарифная система обеспечивает единство в оплате одинакового количества труда равной квалификации при одинаковых условиях. Она включает следующие элементы: тарифно-квалификационный справочник, тарифные сетки, тарифные ставки, схемы должностных окладов руководящих, инженерно-технических работников и служащих, районные коэффициенты.

В настоящее время действуют единые тарифно-квалификационные справочники работ и профессий рабочих (их 71), квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих и др.

Оплата производится по 2-ой группе ставок, согласно тарифной сетке и в соответствии с его квалификацией, профессиональным мастерством ему установлен месячный оклад или месячная тарифная ставка =1386 руб.

По табелю учёта рабочего времени он отработал в январе 2004 года полный месяц, т.е. 1б0 час. Согласно положению о премировании рабочих он имеет право на 80% премии, но один из показателей не выполнен и фактический размер премии составил 65%, он является бригадиром и имеет право на 10% доплаты за выполнение обязанностей бригадира.

Понятие средней заработной платы на 1 работающего за какой-то период (месяц, полугодие, год и т.д.) применяется в основном для формирования показателей работы предприятия, для статотчётности и т.д. Этот показатель по сути не отражает истинную картину по размеру заработной платы, поэтому внутри предприятия считается средняя заработная плата по категориям персонала (всего: в т.ч. итр, рабочие), по подразделениям (в разрезе данного подразделения по категориям) и т.д.

Фонд заработной платы - это всё, что работник заработал (оклад, премия, доплаты, р/к), а фонд оплаты труда - это дополнительные выплаты социального характера, которые работник получил за данный отчётный период (материальная помощь, оплата путёвок на санаторно-курортное лечение, выплаты по случаю юбилейных дат и т.д. плюс отчисления во внебюджетные фонды).

Расчёт средней заработной платы за месяц = Фонд оплаты труда за месяц: Численность всего персонала за месяц. (7782540руб.: 1718 = 4530руб.)

Соответственно за год = Фонд оплаты труда за год: Численность всего персонала с начала года.

Основанием для начисления премии являются данные технического отчета и цеховой таблицы анализов, журналов учета.

Премия начисляется на установленные оклады, на все доплаты компенсирующего и стимулирующего характера (за работу в праздничные дни премия начисляется в одинарном размере) с учетом фактически отработанного времени в расчетном периоде.

Начальник имеет право по своему усмотрению и по представлению руководителей ремонтных и технологических бригад:

–                   снижать размер премии отдельным рабочим, вплоть до 100% за упущения в работе, невыполнение производственного задания, низкое качество работы, неудовлетворительное исполнение своих рабочих инструкций, нарушение правил техники безопасности, производственный травматизм, производственную аварию, нарушение трудовой дисциплины;

–                   в исключительных случаях увеличить размер премии отдельным рабочим за выполнение дополнительных работ, связанных с ликвидацией аварийных ситуаций. Все изменения размера премии оформляются распоряжением по организации. Общий размер премии за основные результаты хозяйственно деятельности не может превышать для каждого конкретного рабочего 100% от установленного оклада.

Премия не выплачивается рабочим, которые в расчетном периоде:

–                   совершили прогул или отсутствовали на работе более трех часов в течение смены (дня) без уважительных причин;

–                   были уволены по собственному желанию или по инициативе администрации;

–                   находились на территории предприятия, как в рабочее, так и в нерабочее время в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

–                   травмировались (на производстве, в быту/ по пути на работу или с работы) в нетрезвом состоянии или потеряли трудоспособность вследствие употребления алкогольных напитков, наркотиков;

–                   совершили хищение имущества, либо были задержаны при попытке хищения имущества акционерного общества;

–                   были условно осуждены, с отбыванием наказания по месту работы (в ООО «Эвлен»).

При увольнении рабочих, в связи с призывом на службу в армию, переводом в другую организацию, поступлением в учебное заведение, уходом на пенсию (по старости и инвалидности), сокращением штата и численности персонала начисление премии производится за фактически отработанное время в отчетном периоде.

Премия за выполнение установленных цеховых показателей начисляется рабочим в полном объеме при условии соблюдения цехом утвержденного лимита по заработной плате с начала года.

В случае перерасхода вышеуказанного лимита, размер премии, начисленный за выполнение показателей премирования, может быть снижен в месяце, следующим за отчетным, пропорционально отношению суммы перерасхода к плановому премиальному фонду подразделения.

Практические рекомендации по повышению стимулов к труду в ООО «Эвлен» представлены в таблице 2.16.

Таблица 2.16 – Практические рекомендации по повышению стимулов к труду в ООО «Эвлен»

Рекомендация	Содержание рекомендации	Применяется
Введение системы сдвинутого графика работы	Работники ООО «Эвлен» имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устраняет излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени	Система применяется практически во всех западных фирмах
Учреждение приза «Здоровье»	В ООО «Эвлен» в течение года ведется учет заболеваемости ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям. При подведении итогов призами награждаются работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что дает ощутимую выгоду предприятию
Премирование временем	Работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению	Применяется при условии четкой договоренности об исключении пересмотра норм выработки
Введение платы за любое рационализаторское предложение	Применяются все предложения и сразу выплачивается небольшое вознаграждение
Программы «Имидж фирмы»	Специальная программа по повышению имиджа рекламы в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки, спонсорство, меценатство и акции милосердия, спортивные команды и т.д.	Одно из основных направлений работы менеджера по персоналу
Доплата некурящим или при для некурящих	Вводится либо постоянная доплата некурящим, т.е. ежемесячная доплата к тарифу (окладу) в объеме 5 %, либо постоянное премирование некурящих	Применяется в большинстве фирм Запада. Возможны два источника доплат: за счет курящих (т.е. недоплата), за счет специального фонда
Введение ежегодной аттестации персонала	По специальной программе и методике оцениваются количество и качество труда за год. От результатов аттестации зависят рождественский бонус и присвоение очередного класса, разряда и т.д.	Проводят все фирмы Японии и большая часть фирм Западной Европы. В Японии проводится 2 раза в год, в Европе – 1 раз
Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства	Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу	Наиболее развито в США

Продолжение таблицы 2.16

Неформальное общение в коллективе	Практикуются регулярные неформальные встречи коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера	На Западе широко практикуются совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и т.д.
Использование системы профессионального продвижения и ротации персонала	Вырабатывается специальная система повышения квалификации всего персонала предприятия. Создается специальная профессиограмма, позволяющая каждому работнику видеть свою перспективу

Заработная плата руководителей находится в прямой зависимости от уровня материального благосостояния руководимых ими коллективов. Заработная плата генерального директора возрастает на 5 процентов за каждый процент повышения оплаты труда всех работающих, а при понижении снижается. У директоров комплексов это же соотношение. На уровне подкомплексов соотношение равно 3:1, а на уровне производительного цикла – 1,5:1. На отдельных предприятиях отказались от гарантированного вознаграждения своей деятельности. Высшие руководители оплачиваются по доле в доходе, создаваемом трудовым коллективом под их руководством.

Аттестация является формой периодической оценки деятельности персонала ООО «Эвлен».

В ООО «Эвлен» аттестация проводится: при приеме на работу – тестирование; после испытательного срока – аттестация; плановая – 2 раза в год.

Аттестация как процедура оценки персонала ООО «Эвлен» существует с 2002 г.

Аттестация, как правило, планово проводится раз в полгода, это, прежде всего, связано с тем, что на строительном рынке возникает множество новых видов строительных смесей и материалов. На каждое полугодие составляется график проведения подготовительных и аттестационных мероприятий.

Произведем расчет затрат на проведение аттестации персонала. Для этого рассчитаем постоянные издержки.

В состав постоянных издержек входит разработка документации по аттестации – 15000 руб.

В этот состав входит: группа из 2-х человек. Каждому человеку выплачивается 7500 руб.

Заработная плата, специалистам, поводящим аттестацию составляет 5000 руб. Всего 3 специалиста, проводящих аттестацию. Следовательно, затраты составят 15 000 руб.

Привлечение внешних двух экспертов для обработки аттестации – 10000 руб., т.е. каждому выплачивается по 5000 руб.

Таким образом, постоянных издержек составляют – 40000 руб.

В состав переменных издержек входит использование автотранспорта для отвоза и привоза бланков из типографии для проведения аттестации – 500 руб.

Тиражирование документации по аттестации – 1200 руб.

Канцелярские товары – 800 руб.

Итого, переменные издержки составляют – 2000 руб.

Таблица 2.17 – Расчет затрат на проведении аттестации

№ п/п	Издержки	Сумма, руб.
1.	Постоянные	40000
2.	Переменные	2000
ИТОГО затраты на проведение аттестации	42000

Новая система аттестации должна включать следующие пункты (рисунок 2.14).

Рисунок 2.14 – Усовершенствованная система аттестации персонала

При этом тренинг проходят все в обязательном порядке кто поступают на работу, а последующие в остальные порядке. Самоотчет пишет сотрудник через 1,5 месяца работы, выделяя что достиг, а что нет. Комплексная оценка составляется на сотрудника, отработавшего 3 месяца. Оценка руководства составляется через 6 месяцев работы.

При прохождении аттестации сотрудник повышается в должности на уровень выше. Рассмотрим этот этап более подробно.

При поступлении на работу после прохождения аттестации стажер получает заработную плату в размере 3 000 руб. При прохождении следующей аттестации стажер переводится в категорию – менеджер 1 класса, который получает заработную плату в размере – 4 000 руб. При прохождении следующей аттестации менеджер 1 класса переводится в категорию – менеджер 2 класса, который получает заработную плату в размере – 5 000 руб. При прохождении следующей аттестации менеджер 2 класса переводится в категорию – менеджер зала, который получает заработную плату в размере – 7 000 руб.

Основными задачами аттестации персонала Торгового комплекса "Покровский Пассаж" являлись: определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании; ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма; формирование эффективных коллективов продавцов; повышение/понижение оклада торгового персонала; определение потребности в обучении.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

1. Определение круга необходимых для торгового персонала знаний и умений – теоретических и практических.

2. Разработка критериев оценки.

3. Сбор необходимой информации для проведения аттестации (оценочные листы продавца-стажера, сведения о динамике продаж по каждому продавцу-консультанту, отзывы независимых консультантов).

4. Формирование аттестационной комиссии (как правило, в комиссию входят директор компании, региональный менеджер, продакт-менеджер региона и менеджер по персоналу компании, а в последние полгода мы стали привлекать еще и независимых консультантов).

5. Собственно проведение аттестации.

6. Подведение итогов.

Круг необходимых теоретических и практических знаний и умений прописан в Корпоративной книге продаж. В книгу также включено и «Положение об аттестации персонала ООО «Эвлен», с которым может ознакомиться каждый продавец-консультант. Кроме того, все требования в виде знаний и умений сформулированы в вопроснике, который мы используем на аттестации.

Определение уровня теоретических знаний является первым этапом процедуры оценки. Но это не просто ответы на уже известные заранее вопросы о конструктивных особенностях строительных изделий и строительных смесях и растворах и пр.

Второй этап – оценка практических умений работы в соответствии с требованиями, принятыми в компании.

Для руководителей отделов ООО «Эвлен» существует своя процедура оценки. На основе должностной инструкции мы создали очень удобный инструментарий, куда включены три основных блока: административно-хозяйственные функции, работа с персоналом, работа с клиентом.

Процедура аттестации воспринимается как стрессовая ситуация, как и любой экзамен. Чтобы процедура аттестации воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер: отработка практических навыков работы с клиентами, разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и возникают) при работе в покупателями, работа с ассортиментом, формирование у персонала чувства значимости, вовлеченности – все это позволяет развить чувство уверенности в себе как в профессиональном «продажнике» и успешно пройти аттестацию. И самое главное – каждый сотрудник должен четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он может рассчитывать по итогам аттестации.

Увязка результатов аттестации с уровнем оплаты крайне важна: именно успешное прохождение аттестации является поводом для повышения уровня оклада. По итогам аттестации продавцам присваиваются внутренние категории, от присвоенной категории зависит уровень оклада, который может, как повышаться, так и понижаться. Также по итогам аттестации возможны изменения штатных расписаний организаций. И практически только по итогам аттестации мы можем сделать выводы о необходимости проведения обучения для персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения.

Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в ущерб эффективности оценки, если четко прописать все требования к должности, критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна быть доступна сотрудникам. Четко разработанные стандарты оценки позволяют избегать возможных ошибок субъективного характера при проведении аттестации.

Оценка эффективности системы аттестации может быть социальной и экономической.

Социальная эффективность системы аттестации персонала выражается в степени удовлетворенности сотрудников, так данные о социальной эффективности представлены в таблице 2.17.

Таблица 2.17 – Степень удовлетворенности сотрудников

Категория сотрудников	Удовлетворены	Не удовлетворены	Затрудняюсь ответить
Руководители	83%	17%
Специалисты	56%	30%	14%
Рабочие	70%	14%	16%

В данном пункте оценим экономическую эффективность проекта.

Таблица 2.18 – Карта ключевых событий для разработки системы аттестации персонала

Работы	Продолжительность работ (мес.)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Поиск специалистов для реализации проекта
2. Разработка документации

Продолжение таблицы 2.18

3. Отбор специалистов

4. Привлечение внешних экспертов

. Оценка результатов аттестации

6. Подведение итогов

Эффективность – это действительность какого-либо результата. Экономическая эффективность означает, что результат, получаемый в ходе вложения инвестиций и всех ресурсов (денежных, материальных, информационных, рабочей силы) обладает определенным эффектом (выгодой).

Статистические методы определения эффективности проекта:

Срок окупаемости инвестиций показывает время, необходимое инвестору для возвращения суммы вложенного капитала, и определяется отношением величины капитала к величине среднегодовой суммы чистой прибыли (т.е. прибыли, оставшейся после уплаты налогов) и амортизационных отчислений:

,                                                    (2.21)

где    Т_ок – срок окупаемости инвестиций;

К – сумма инвестиций;

П – среднегодовая сумма чистой прибыли;

А – среднегодовая сумма амортизационных отчислений.

Чем меньше срок окупаемости инвестиций, тем эффективнее вложение капитала.

Годовая рентабельность инвестиций оценивается процентным отношением прибыли t-го года к сумме инвестиций.

При этом целесообразно использовать значение чистой прибыли с добавлением к ней суммы амортизационных отчислений t-ro года:

,                                          (2.22)

где    Р_t – рентабельность инвестиций в году t;

П_t – чистая прибыль в году t;

A_t – амортизационные отчисления в году t;

K – сумма инвестиций.

Чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее вложение капитала.

Прежде всего, рассчитаем срок окупаемости проекта:

Выручка – Прямые затраты – Коммерческие расходы = Прибыль к  налогообложению – Налог с продаж (24%) = Чистая прибыль

Чистая прибыль:

1600  – 42 – 500  = 1058 – 253,9 = 804,1 руб.

Срок окупаемости:

1600/ 804,1 = 1,98.

Рентабельность проекта составляет:

(804,1 / 1600) *100 %  = 50,2 %.

Таким образом, предлагаемый проект должен окупиться примерно через 2 года.

По результатам оценки доходов и расходов, связанных с реализацией проекта можно сделать вывод, что в данном виде проект приемлем и ведет к повышению эффективности работы предприятия в целом. Рассмотренные выше мероприятия являются рентабельными, по прогнозируемым расчетам проект должен окупиться в течение 2 лет.

3. Формирование стратегии управления персоналом и оценка ее влияния на эффективность деятельности ООО «Эвлен»

3.1. Формирование стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом – это совокупность действии и последовательность принимаемых решении, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования).

Стратегия управления персоналом создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации. Тактические решения могут содержать противоречия интересов работников и организации (выплаты дивидендов, решение соц. вопросов), но в стратегическом плане, на длительную перспективу эти противоречия устраняются. Для реализации своих целей в заданный момент времени предприятие должно располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей. Данное положение можно выполнить, если предприятие располагает информацией об общей политике развития организации, о потребностях предприятия и ожиданиях персонала; о времени, имеющемся в распоряжении у организации на приобретение сотрудниками необходимых знаний для удовлетворения новых потребностей; о допустимых издержках на обучение, перемещение, вознаграждение персонала.

Элементами стратегии управления персоналом являются:

-           анализ внешней и внутренней среды предприятия;

-           формулирование целей деятельности организации;

-           формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом;

-           разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

-           формирование отношений высших управленческих кадров;

-           создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;

-           выработка критериев эффективности системы управления персоналом;

-           определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные).

Стратегия управления персоналом должна быть построена по следующей схеме (рисунок 3.1).

 

Рисунок 3.1 – Стратегия управления персоналом

На основании обозначенных блоков на рисунке 3.1 строится стратегия управления персоналом в ООО «Эвлен».

Далее более подробно распишем каждый из этих блоков.

Найм персонала является структурным элементом кадровой политики.

Цель политики в области найма персонала – обеспечить предприятие в установленные сроки необходимым количеством отвечающих требованиям и стандартам постоянных, временных или сезонных сотрудников. Оформить их прием на работу в соответствие с требованиями законодательства и требований Предприятия ООО "Эвлен".

Регламентировать порядок заполнения имеющихся вакансий, стандартизировать знания руководителей по теме и укрепить взаимосвязи подразделений в процессе реализации политики управления персоналом.

Этапы найма персонала включают следующие направления: определение потребности в кадрах; реклама вакансий; заполнение анкет; проведение собеседований, отбор и оценка кандидатов; проведение собеседований, отбор и оценка кандидатов.

1. Определение потребности в кадрах.

Руководители подразделений должны спланировать прием новых сотрудников (в случаях введения новых должностей, подготовке к сезонному оказанию строительных услуг, замены сотрудников на период отпусков, больничных, при продвижении и т.д.) и заранее оповестить об этом службу персонала. В случаях непредвиденного возникновения вакансий сразу оповестить об этом службу персонала.

Руководитель подразделения согласовывает необходимость приема персонала, требования к кандидатам и форму трудового договора со своим непосредственным руководителем и директором по персоналу.

Зам.директора после этапа согласования начинает процесс отбора в строгом соответствии с требованиями процедуры.

Так, согласно штатному расписанию в ООО «Эвлен» существует следующая потребность в персонале (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Потребность в персонале в ООО «Эвлен» на 2005 г.

Подразделение	Должность	2004 г.	Требуемое количество сотрудников
Отдел АУП	Директор Зам.директора Инженер по ТО	1 1 1	1 1 1
	Итого	3	3
Сметный отдел	Инженер-проектировщик Сметчик	1 1	1 1
	Итого	2	2
Бухгалтерия	Гл.бухгалтер Бухгалтер	1 3	1 3
	Итого	4	4
Бригада по электромонтажным работам	Прораб Мастер Электромонтажник 1 разряда Электромонтажник 2 разряда Электромонтажник 3 разряда Электромонтажник 4 разряда Электромонтажник 4 разряда	1 1 7 9 7 7 7	1 1 5 9 11 10 7
	Итого	39	44
Бригада по сантехническим и вентиляционным работам	Прораб Мастер Слесарь по ремонту и монтажу вентиляции Слесарь-сантехник Электросварщик ручной сварки	1 1 2 2 1	1 1 2 2 1
	Итого	7	7
Бригада по общестроительным работам	Прораб Плиточник Штукатур-маляр Плотник Подсобный рабочий	1 1 12 5 1	1 2 10 4 1
	Итого	20	18
Обслуживающий персонал	Водитель Охранник Кладовщик Уборщица Оператор ПК	5 1 1 2 1	5 2 1 1 1
	Итого	10	10
	Всего:	85	88

На основании таблицы 3.1 видно, что численность персонала должна увеличиться на 3 чел. Это изменение должно произойти за счет увеличения количества электромонтажников 3 разряда на 4 чел., электромонтажников 4 разряда на 3 чел., сокращения электромонтажников 1 разряда на 2 чел., увеличения плиточников на 1 чел., сокращения штукатур-маляров на 2 чел., плотников на 1 чел., увеличение количества охранников на 1 чел., сокращения уборщиц на 1 чел.

Учитывая фактор сезонности, в весенне-осенний период повышается востребованность оказания штукатурно-малярных работ, отделки фасадов зданий, в связи с этим именно на этот период можно было бы принять дополнительную единицу сотрудников этой профессии или же принять сотрудника другой специальности, владеющего смежной профессией штукатур-маляр, плиточник.

2. Реклама вакансий.

Зам. директора определяет методы поиска кандидатов (внутренняя реклама, внешний найм через средства массовой информации и т.д.) в зависимости от имеющихся ресурсов (временные, финансовые, технические, людские) и требований, предъявляемых к конкретной вакансии.

3. Заполнение анкет.

Каждый кандидат заполняет анкету установленной формы, которая затем передается в службу персонала для их предварительной обработки.

4. Проведение собеседований, отбор и оценка кандидатов.

Зам. директора разрабатывает график проведения собеседований, согласовывает его с лицами, указанными в данном графике. Зам. директора также отвечает за информирование потенциального кандидата о графике проведения собеседований. Допускается проведение как индивидуальных (один на один), так и групповых (несколько руководителей к одному поступающему) собеседований. Зам. директора всегда присутствует в графике проведения собеседования. В график при необходимости включаются даты проведения тестирования и взятия рекомендаций.

Таким образом, оценка кандидатов проводится по следующим направлениям: анализ документов; собеседование. Возможно также проведение дополнительных психологических тестов на личностные качества, но это не является обязательным условием.

5. Принятие решения о найме.

После принятия окончательного решения зам. директору необходимо уведомить всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, должны получить вежливый отказ в приёме на работу. Линейным руководителям не рекомендуется отказывать в приёме на работу лично, а переадресовывать потенциальных кандидатов зам. директору. Зам. директора делает всё возможное для поддержания положительного имиджа организации в глазах неудачливых кандидатов.

6. Оформление на работу.

После принятия решения о приеме на работу кандидата, инспектором отдела кадров оформляется необходимый пакет документов в зависимости от условий трудового договора и конкретной позиции. При приеме на работу вся информация в полном объеме о сотруднике фиксируется в его личном деле.

7. Испытательный срок.

Каждый вновь принятый сотрудник ООО "Эвлен" проходит испытательный срок, целью которого является подготовка и обучение сотрудника, введение его в должность, контроль и оценка его действий.

Обучение кадровой политике в области найма персонала.

Для соблюдения политики найма персонала в организацию руководители подразделений должны пройти как минимум один формальный курс обучения набору персонала, а также принять участие в подготовке и проведении собеседований.

Любой вновь назначенный руководитель обязан ознакомиться с данной политикой в области найма персонала и сдать соответствующий тест в период испытательного срока. Исключение составляют руководители, ранее сдавшие этот тест, ввиду нахождения на руководящей должности.

Сотрудник, отвечающий за оформление новых сотрудников на работу (инспектор отдела кадров), должен знать требования трудового законодательства в части оформления и ведения личных дел сотрудников.

Корректирующие действия.

В случае отклонения от сроков заполнения вакансий – выяснить причины (несвоевременная информация, слишком жесткие сроки, невыполнение процедуры и т.д.) и устранить их или, в случае несоответствия процедур реальной практике, пересмотреть процедуры набора персонала и отбора.

В случае если несоответствие сотрудника занимаемой должности выявляется после испытательного срока – выяснить причину (отсутствие контроля со стороны менеджеров, отсутствие необходимого обучения, несоответствие процедуры набора, методов отбора или обучения реальной практике и т.д.) и принять соответствующие меры – пересмотреть соответствующие процедуры, провести обучение и разъяснения для менеджеров.

Найм персонала будет осуществляться в ООО «Эвлен» по внутренним и внешним источникам найма персонала.

Источники найма персонала – пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.

Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу являются: внутренние (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама); прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию (они могут указать др. претендентов); случайные претенденты и рекомендации; школы, институты, университеты и др. учебные заведения; клиенты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию хороших отношений); государственные службы занятости; коммерческие агентства по отбору кадров (надежное агентство может быть полезным при выявлении претендентов на получение работы, т.к. они проводят предварительное собеседование, и используют др. методики отбора); рекламные объявления. Иногда для заполнения вакансий бывает достаточно одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и от опыта самой организации в использовании различных методов найма и источников.

Типичные источники для различных работ, должностей:

а) подростки – контакты со школами, ПТУ, техникумами. Молодежная служба занятости, рекламные объявления (в большей части в молодежных изданиях);

б) канцелярские служащие и секретари – рекомендации, объявления, случайные обращения;

в) работники физического труда – государственная служба занятости, рекламные объявления, случайные обращения;

г) специалисты и руководители – рекламные объявления в прессе и специальных журналах, обращение в профессиональные ассоциации со своей службой найма, рекомендации;

д) выпускники учебных заведений – прямые контакты с этими учебными заведениями, рекламные объявления.

На 2005 г. и последующие года руководством ООО «Эвлен» принято решение о принятие на работу молодых специалистов, это обусловлено тем, что труд молодых специалистов обходится дешевле труда квалифицированных специалистов. Наставники обучат молодых специалистов навыкам работы, а все остальное к ним придет с опытом работы, но, несмотря на это, руководство ООО «Эвлен» привлекает на работы и специалистов с высокими разрядами. Данным специалистам осуществляется доплата в виде дополнительной премии за работу с молодежью.

Следующий элемент стратегии управления персоналом – оценка персонала.

Оценка персонала ориентирована на исследование кадрового потенциала ООО «Эвлен» в соответствии с ее целями и стратегией. Она позволяет получить полную информацию о личностных и профессиональных качествах сотрудников, и принимать эффективные решения по основным кадровым задачам.

Оценка персонала в ООО «Эвлен» проводится по следующим направлениям: аттестация и психологическое тестирование.

В процессе аттестации сотрудников ООО «Эвлен» оценивают: на знание основных функций работы, связанной с их деятельностью; смотрят их теоретическую подготовку и знаний в области современных направлений развития услуг на строительном рынке; готовность и желание к повышению своей квалификации.

Ежегодное собеседование с непосредственным руководителем, по моему мнению, является более прогрессивной, чем традиционная форма аттестации, т.к. дает возможность и работнику, и руководителю более детально проанализировать результативность труда, выявить имеющиеся проблемы и определить пути их решения, а также обсудить организационные вопросы, вопросы личного характера, наметить планы по совершенствованию работы каждого сотрудника.

На первом этапе специалисты, самостоятельно готовясь к собеседованию, анализируют свою работу за год, указывают самые существенные свои успехи, и проблемные ситуации, возникавшие в процессе работы. Дают предложения по преодолению таких ситуаций. Также специалисты высказывают свои предложения по повышению эффективности своей деятельности и работы своего подразделения и всей организации в целом, пожелания по дальнейшему развитию, организационной и социальной поддержке, необходимой им. Всё это вносится в специальный бланк.

На втором этапе специалист совместно с непосредственным руководителем обсуждает указанные вопросы. Руководитель по итогам собеседования, оценивая специалиста, оформляет с ним вместе заключение. Также руководитель дает рекомендации по дальнейшему развитию специалиста и необходимой ему поддержке, определяет для специалиста задачи на предстоящий период.

По такому же принципу проводит собеседование вышестоящий руководитель с начальником структурного подразделения, но здесь уже обсуждается работа, как самого руководителя, так и подчиненного ему коллектива. На дальнейших этапах также обсуждаются упомянутые выше вопросы и намечаются планы на ближайшее будущее. Так как собеседование проводится 1 раз в год.

4 этап - собеседования директора с заместителями	Директор
4 этап
Заместители директора
3 этап - собеседования заместителей директора с  подчиненными начальниками подразделений	3 этап
Начальники структурных подразделений
2 этап – собеседования начальников подразделений с подчиненными специалистами	2 этап
	Специалисты
	1 этап  - самостоятельная подготовка специалистов к собеседованию

Рисунок 3.2 – Процедура проведения ежегодного собеседования

Основной положительный момент, из которого вытекают все остальные, на мой взгляд, состоит в том, что собеседования позволяют прежде всего каждому проанализировать свою работу. Остановиться  и подумать, а что же он сделал, чего добился за прошедший год, какие были успехи, какие ошибки. Как показывают исследования, работники различных организаций часто тратят до 60 % своего рабочего времени на переделку, доделку или просто выполнение дел, необходимость в которых отпала бы в случае рационального анализа своей деятельности.

Именно на основе тщательного анализа своей работы, возможно двигаться вперед: повышать производительность, улучшать социально-психологический климат, повышать действенность управленческого труда. Именно благодаря производимому анализу деятельности, собеседование позволяет использовать нераскрытый потенциал всех сотрудников компании, поощрять наиболее перспективных.

Также собеседование дает возможность реализации более эффективной организации труда. На основе результатов собеседования могут распределяться задания между работниками. Так, на собеседовании выясняется, какие задачи хотел бы решать сотрудник  в следующем году, анализируется, какие задачи удаются человеку лучше всего. Руководитель при распределении заданий учитывает индивидуальные склонности и способности подчиненных, ранее выполняемые им задания, мнения подчиненных относительно особенностей взаимодействия с другими подразделениями. Кроме того, необходимо добавить, что многие работники (согласно социологическим исследованиям) страдают от недостаточной точности постановки заданий со стороны руководителей. При заполнении же материалов собеседования руководитель письменно формулирует задания на предстоящий период каждому работнику, что само по себе приводит к повышению точности и строгости формулировок.

Именно собеседование позволяет более тщательно контролировать результаты работы подчиненных за год, увидеть конкретные результаты, труда, а не общие рассуждения о том, как хорошо все работали в прошедшем году. Так, требованием к заполнению материалов собеседования является максимальная конкретность в описании выполненных задач. Теперь уже нельзя ограничиться фразой: «Хорошо справлялся со всеми заданиями». Ведь именно такие общие фразы позволяют некоторым сотрудникам скрывать свою низкую производительность, и не позволяют реально определить, заявить о своих успехах талантливым и перспективным работникам.

Также собеседование дает серьезный эффект в деле повышения мотивации сотрудников компании, как одной из составляющих системы управления персоналом, то есть побуждает их трудиться с максимальной эффективностью. Как это происходит? Да сама процедура, сам факт его проведения уже оказывает мотивирующее влияние. Кроме того, в процессе собеседования подчиненные указывают, какая социальная или организационная поддержка им более всего необходима, и руководитель имеет представление о том, что же побудит подчиненного трудиться с большей отдачей.

Очень важным следствием собеседования является объективная оценка эффективности работы сотрудников. Вообще оценка результатов работы – вопрос очень сложный, его не раз пытались решить, бились и НИИ и лаборатории, но все равно можно с полной уверенностью утверждать, что на сегодня эта проблема не решена; совершенно объективная оценка трудового вклада невозможна. Но собеседования позволяют максимально приблизиться к объективности.

Так, в собеседовании сотрудник сам презентует свои достижения и затруднения в деятельности (тем самым руководитель может узнать, что же сотрудник оценивает как свой успех или как проблемы в деятельности). Руководитель высказывает свою точку зрения, обосновывает ее и это очень важный момент.

Кроме того, по результатам собеседования оцениваются именно результаты труда, а не личностные качества сотрудников. То есть нельзя поставить низкую оценку сотруднику, если он просто «неорганизован» или «неприятен в общении». Может быть, это его индивидуальный стиль деятельности, и именно неорганизованность помогает ему решить свои задачи с максимальной эффективностью. В данном случае важно не то, какой человек, а то, как он работает и каких результатов достигает.

Оценка личностных качеств необходима для прогнозирования успешности деятельности (при приеме на работу, при выдвижении в резерв кадров). Если же человек уже работает и показывает высокую эффективность деятельности, то оценка личностных качеств в процессе собеседования (или аттестации) может только создать дополнительный стресс для него. Если в классическом собеседовании руководитель оценивал личностные качества сотрудников, что является косвенным показателем эффективности работы, то в новой процедуре оцениваются реальные успехи и неудачи сотрудников, реальные их достижения.

Необходимо остановиться на ещё одном положительном моменте собеседования. Сотрудники привлекаются к обсуждению проблем не только своей работы, но и деятельности подразделения и организации в целом. Таким образом, они привлекаются к управлению компании, начинают чувствовать себя причастными к результатам её работы.

В процессе собеседования каждый сотрудник, выявляя затруднения в деятельности, не только анализирует и указывает их причину, но он еще  и предлагает свои пути решения этих проблем. Такой подход, обеспечивая привлечение рядовых специалистов к управлению, способствует более эффективному решению проблем, оптимизации деятельности на всех уровнях управления. В России много творческой молодёжи, высокопрофессиональных специалистов с большим опытом профессиональной и управленческой деятельности, которые могут дать ценнейшие мысли по повышению эффективности работы.

Ну и конечно, еще одним дополнительным преимуществом собеседования  является то, что оно помогает не только реализовать управленческую деятельность, но и получить массу полезной информации по персоналу: данные для выдвижения кандидатов в резерв кадров; данные по необходимым для сотрудников курсам обучения; пожелания по организационной поддержке сотрудников.

При помощи такой аттестации можно также определить основные задачи работников на предстоящий период, повысить их личную заинтересованность и ответственность за порученное дело, выявить перспективных специалистов, обеспечить более тесную связь заработной платы работников с результатами труда, а также улучшить взаимопонимание между руководителями и подчинёнными.

ООО «Эвлен» ежегодно направляет на курсы повышения квалификации своих специалистов, в разряд этих должностей попали такие профессии как электромонтажники от 3 разряда и выше, мастера и прорабы, плиточники и др.

Всё это способствует повышению профессионального мастерства работников, а в конечном итоге обеспечивает повышение эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Выверенная кадровая политика Общества, как одна из составляющих системы управления персоналом, способствует стабилизации трудового коллектива, повышению престижности и привлекательности работы в ООО «Эвлен».

В 2003 г. сменяемость персонала составляла 9,6%, а текучесть кадров должна имеет стойкую тенденцию к снижению. На момент исследования она составила 27,1 % – это самый высокий показатель за весь период существования ООО «Эвлен».

Для того, чтобы снизить текучесть кадров руководство ООО «Эвлен» приняло решение о создании с сентября 2004 г. группы кадрового резерва.

Группу кадрового резерва предполагается обучать, а в замен они подписывают договор на то, что в ближайший год они не уйдут с предприятия и продолжат работать.

Необходимость подготовки резерва кадров на выдвижение не является новой задачей, но планирование и управление развитием карьеры по-прежнему остается одной из важнейших областей системы управления кадровыми ресурсами.

Несмотря на сохраняющуюся, на прежнем уровне, численность кадрового резерва трех уровней номенклатуры (на сегодняшний день численность резерва составляет 10 человек), работа с резервом кадров для замещения руководящих должностей в ООО «Эвлен» приобретает системную форму, вырабатываются новые направления этой работы.

В целях создания более действенного резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, а также в целях оптимизации численности кадрового резерва и более качественной его подготовки, в 2005 году руководством – определен и утверждён Перечень ключевых должностей для формирования резерва на руководящие должности ООО «Эвлен».

В кадровый резерв вошли следующие должности: зам. директора, инженер-проектировщик, мастер, прораб, электромонтажник 3 разряда, электромонтажник 4 разряда, электромонтажник 5 разряда, плиточник и др.

Общество сознательно пошло на это, так как подготовка резервистов требует определённых временных и финансовых затрат, а низкая вероятность назначения на должность снижает у работников мотивацию к продвижению, или, не видя перспективы должностного роста в своей организации, специалисты переходят на работу в другие общества и организации отрасли. В связи с этим, кадровый резерв формируется таким образом, чтобы, с одной стороны, полностью удовлетворить потребность в замещении ключевых должностей, а, с другой стороны, оптимизировать количественный состав кадрового резерва.

Способность выявить и успешно подготовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха профессиональной деятельности любой организации. От качества руководящих кадров, их правильной расстановки зависит в конечном итоге эффективность её производственно-хозяйственной деятельности, полноценное и рациональное использование всех ресурсов.

В результате обсуждения состояния работы с кадровым резервом в Обществе решили активизировать работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности всех трёх номенклатурных уровней с целью чего: при подборе руководителей и специалистов в состав резерва учитывать не только профессионализм и компетентность работника, но и его мотивацию к профессиональному и должностному росту, его лояльность к предприятию и потенциальные возможности. При контроле выполнения мероприятий индивидуальных планов резервистами использовать такие формы, как написание кратких отчётов, рефератов, разработку мероприятий по совершенствованию производственно-технологических, организационных методов труда и др., а также активнее использовать такие формы практической подготовки резерва кадров, как стажировка на предполагаемой должности, временное замещение руководящих должностей, проведение социально-психологических тренингов.

Кроме того, было решено внести изменения и дополнения в действующее положение о подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в ООО «Эвлен» с учётом современного российского и зарубежного опыта в этой области кадрового менеджмента, а также предложений отделов и служб администрации Общества.

Если говорить о повышении квалификации резервистами в целом, то за 2004 год повысили квалификацию 8 человек, состоящих в резерве кадров.

Оценка кадрового резерва должна проходить по методу «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Два раза в год в обществе проводятся социально-психологические тренинги. Целью этих тренингов является оказание помощи резервистам в осознании серьезности межличностных и деловых отношений в определении уровня своей моральной готовности участвовать в производственно-экономической жизни Общества, возможно, в качестве будущих руководителей. На основании результатов анализа тренингов составляются практические характеристики участников по следующим параметрам: коммуникативные навыки, интеллектуальное развитие, эмоциональное развитие, мотивационные аспекты, управленческие навыки.

Для определения эффективности работы с кадровым резервом, в Обществе на протяжении трех последних лет используются критерии, которые помогают оценить объективное состояние работы в данном направлении кадрового менеджмента.

Руководство ООО «Эвлен» планирует создать условия для профессионального развития кадров является одним из ключевых факторов, которые привлекают и закрепляют персонал на предприятии.

Одной из активных форм подготовки персонала являются проводимые в Обществе конкурсы профессионального мастерства.

В ООО «Эвлен» в 2004 году прошли конкурсы профессионального мастерства не только среди рабочих, но и среди специалистов: «Лучший специалист» (3 чел.), «Лучший бухгалтер». Конкурсы помогли выявить многие вопросы, которые необходимо решить при обучении персонала, и учесть их при формировании планов повышения квалификации.

С целью оценки эффективности обучения по различным направлениям в 2004 году в Обществе продолжен опрос руководителей и специалистов, прошедших обучение на курсах повышения квалификации с помощью оценочных листов.

По результатам опроса можно судить об эффективности проведенного профессионального обучения персонала.

Учебные заведения также используют систему опроса слушателей, принимая во внимание их отзывы.

Каждый год в ООО «Эвлен» оценка эффективности обучения проводится на ряде производственных показателей. Так, количество рекламаций на выполненные услуги за последний год снизилось на 10%. Это значит, что повысилось количество оказываемых услуг, что в свою очередь говорит о высокой квалификации персонала ООО «Эвлен».

О квалификации рабочих кадров можно судить по результатам проводимых в Обществе конкурсов профессионального мастерства «Лучший по профессии».

Молодые люди, обучающиеся в высших и средних профессиональных учреждениях проходят практику (ознакомительную, производственную, преддипломную) в Обществе. Продолжительность практики, в расчете на одного человека, составила в 2004 году 3,1 месяца. Возможность прохождения оплачиваемой практики была предоставлена 13 практикантам. Они принимались в ООО «Эвлен» на вакантные рабочие места или на замещаемые, на период отпусков основных работников.

Решая задачу трудоустройства молодых специалистов, администрация Общества вкладывает немало средств в материальное обеспечение своих пенсионеров, стимулируя работников пенсионного возраста к выходу на заслуженных отдых и высвобождению рабочих мест. Способствовать этому призваны и проводимые на «местах» мероприятия по приведению в соответствие имеющегося у работника уровня образования требованиям занимаемой должности (расстановка кадров).

В ООО «Эвлен» забота, внимание к проблемам молодых специалистов - не лозунг, а планомерная, конкретная работа.

Так, в целях достижения в Обществе более качественного уровня работы с молодыми кадрами, придания ей системности, целенаправленности, получения возможности более полной, объективной информации о состоянии дел разработано положение «О смотре – конкурсе на лучшую организацию работы с молодыми специалистами». По условиям положения, конкурсные материалы должны содержать информационно-справочный материал о фактическом исполнении конкретных мероприятий, проведенных в филиале, как для молодых специалистов, так и работающей молодежи в возрасте до 30-ти лет. В качестве основных позиций смотра – конкурса будут рассмотрены вопросы трудоустройства молодых специалистов, профессионального развития, работы Совета молодых специалистов, активной социальной позиции молодых работников.

Заключительный этап в системе управления персоналом – мотивация персонала.

Мотивация персонала должна быть построена на основе следующих элементов: материальная и нематериальная мотивация.

Материальная мотивация в ООО «Эвлен» построена по следующему принципу: заработная плата на основе окладов и премиальной части.

Нематериальная мотивация заключается объявлении благодарности сотрудникам за добросовестную работу и выполнения объема работ с высоким качеством. К нематериальной мотивации относится также социальный пакет.

Нематериальное мотивирование сотрудников также предполагает медицинское обслуживание, частичную оплату обедов в столовой ООО «Эвлен».

Сотрудников в кадровом резерве, предполагается также замотивировать на основе заключения с ними дополнительных контрактов. Основным элементом которого будет являться выплата дополнительного процента от прибыли при выполнении планового значения по прибыли.

При внедрении указанных выше мероприятий можно получить дополнительный эффект при найме, отборе и обучении персонала в размере 23 тыс.руб.

Таблица 3.2 – Дополнительные затраты на внедрение системы управления персоналом в ООО «Эвлен»

Наименование эффекта	Сумма, тыс.руб.
1. Снижение затрат на найм персонала	15
2. Снижение затрат на оценку кандидатов и сотрудников	8
3. Затраты на затраты на обучение	151
Семинары и выставки	25
Курсы повышения квалификации	70
Дополнительное образование	56
МВА (зам.директор)	46

Итак, как видно из вышеизложенного, в Обществе создана и функционирует система управления персоналом, все элементы которой связаны в единое целое и направлены на повышение эффективности персонала в достижении главных целей организации.

Организационная структура исследуемого объекта в целом соответствует основным целям и задачам производственно-хозяйственной деятельности организации. Руководством Общества используются передовые достижения в области российского и зарубежного кадрового менеджмента, адаптированные под особенности внутренней и внешней среды организации. При использовании всех составляющих системы управления персоналом в коллективе вырабатываются такие качества как ценность высокопроизводительного труда, взаимопомощь и сотрудничество работников, ответственность за деятельность всей организации в целом. Все это позволяет формировать моральные и этические нормы взаимоотношений между сотрудниками.

Можно заключить, что на исследуемом объекте развиты различные формы и методы мотивации труда, как материальные, так и моральные, связанные с формированием организационной культуры как одного из факторов эффективного управления персоналом.

Вывод. Стратегия управления персоналом тесно связана со стратегией предприятия и должна соответствовать целям и требованиям организации. Отсутствие этой связи может привести к потере способности выживания фирмы.

Главное в стратегии управления персоналом в таком случае - экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом - найме, обучении, оплате труда и пр.

3.2. Оценка влияния стратегии управления персоналом на эффективность деятельности ООО «Эвлен»

На рисунке 3.3 представим основные направления повышения эффективности предприятия на основе разработанной системы управления персоналом.

Рисунок 3.3 – Основные направления повышения эффективности деятельности предприятия на основе системы управления персоналом

Далее рассмотрим каждый блок более подробно.

1. Рациональное использование потенциала персонала.

Рациональное использование потенциала персонала может быть достигнуто за счет повышения производительности труда, которое впоследствии приведет к снижению штатной численности, снижению потерь рабочего времени в чел.днях на 2% и увеличению трудовой выработки в норма часах на 20%.

Повысить производительность труда можно, за счет:

-         распределения отпуска на три части;

-         замораживания найма новых работников на вакансии;

-         перевод работников в подразделения, где происходит рост объемов производства, работ, функций из подразделений, где наблюдается спад;

-         распределение функций на период отсутствия работника по уважительным причинам (отпуск, больничный) между оставшимися сотрудниками;

-         увеличение фонда руководителя за счет уменьшения численности подразделения;

-         увольнение работников, совершивших прогул, хищение;

-         пересмотр технико-нормировочных карт модельного ряда двигателей;

-         ужесточение норм обслуживания для кладовщиков, уборщиков служебных и производственных помещений, слесарей-ремонтников;

-         реструктуризация с выделением из основного бизнеса непрофильного, вспомогательного производства и социальных подразделений.

Увеличение штатной численности представлено в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Увеличение штатной численности

	2003	2004	2006
Снижение штатной численности	73	85	88

Снижение потерь рабочего времени в чел.днях на 2% представлено в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Снижение потерь рабочего времени в чел.днях на 2%

	2003	2004	2005-2007
Снижение потерь рабочего времени в чел.днях на 2%	248	250	Не ниже 2%

Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20% представлено в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20%

	2003	2004	2005-2007
Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20%	346376	327853	Не ниже 20%

Обеспечение компетентности персонала происходит за счет повышения квалификации персонала, за счет следующих мероприятий:

-         проведение курсов, освоение смежных и вторых профессий для рабочих;

-         проведение курсов по управленческой и профильной подготовке для РСС;

-         организация обучения в ВУЗах;

-         проведение конкурсов: "Золотые руки", "Молодой руководитель", научно-технические;

-         отбор лучших специалистов в оперативный и стратегический резерв;

-         разработка моделей должностей высшего звена управления;

-         разработка личных планов развития руководителей и специалистов;

-         проведение конференций, семинаров, тренингов;

-         отбор на ключевые вакансии по конкурсу;

-         заключение целевых договоров со студентами.

Уровень повышения квалификации персонала определяется за счет аттестации руководителей и специалистов, внутризаводского обучения персонала; обучения в ВУЗах без отрыва от работы; увеличение доли сотрудников, имеющих высшее образование, подготовка оперативного резерва специалистов, подготовка стратегического резерва специалистов.

Аттестация руководителей и специалистов представлена в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Аттестация руководителей и специалистов

	2002	2003	2004	2004-2007
Аттестация руководителей и специалистов	2	4	5	Не менее 90%

Данные об обучении персонала внутри предприятия представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Данные об обучении персонала внутри предприятия

	2003	2004	2005-2007
Данные об обучении персонала внутри предприятия	41	52	Не менее 60%

Данные об обучении в ВУЗах без отрыва от работы представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Данные об обучении в ВУЗах без отрыва от работы

	2003	2004	2005-2007
Данные об обучении в ВУЗах без отрыва от работы	12	15	Не менее 10%

Данные о подготовке резерва специалистов представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Данные о подготовке стратегического резерва

	2003	2004	2005	2006	2007
Данные о подготовке резерва	2	2	3	3	4

Поддержание высокого уровня качества жизни может быть достигнуто за счет повышения удовлетворенности, по следующим факторам:

-         дифференциация ЕТС и схему должностных окладов с учетом темпа роста производительности труда и инфляции;

-         установление стоимости 1 разряда ЕТС не ниже прожиточного минимума Тюменской области;

-         покупка жилья для специалистов в рассрочку на несколько лет;

-         оказание материальной помощи при чрезвычайных ситуациях;

-         оплата обучения специалистов;

-         реализация программы "Здоровье";

-         реализация программы "Молодежь", "Женщины", "Старшее поколение", "Участники боевых сражений";

-         повышение уровня организации проведения государственных праздников, юбилейных дат, соревнований, конкурсов;

-         целевая финансовая, организационно-методическая помощь образовательным, медицинским, культурным учреждениям и органам местного самоуправления;

-         расширение секций любительского хоккея, художественной гимнастики и др.видов спорта.

Оценка уровня повышения удовлетворенности достигается за счет следующих показателей: количество работников, имеющих среднюю заработную плату до 5000 рублей, средний возраст персонала, количество работников до 30 лет, количество работающих пенсионеров, текучесть персонала, количество нарушителей дисциплины труда.

Количество работников, имеющих среднюю заработную плату до 5000 рублей, представлено в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Количество работников, имеющих среднюю заработную плату до 5000 рублей

	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Количество работников, имеющих среднюю заработную плату до 5000 рублей	3	8	30	46	отсутствие

Средний возраст персонала: до 30 лет.

Количество работников до 30 лет: 61 %.

Количество работающих пенсионеров: 6%.

Данные о текучести персонала представлены в таблице 3.10.

Таблица 3.10

Текучесть персонала

	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Текучесть персонала	9,6	27,1	Не более 10

Данные о количестве нарушителей трудовой дисциплины представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.11

Данные о количестве нарушителей трудовой дисциплины

	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Количество нарушителей трудовой дисциплины	6	8	12	0,8 на 85 чел.

Развитие коммуникаций с каждым работником можно обеспечить за счет повышения информированности, на основании следующих мероприятий:

-       проведение собеседования с руководителями подразделений по обзору сделанного, сравнения фактического состояния дел с ожидаемым, обсуждения планов на будущее;

-       доведение неискаженной и своевременной информации по целям и задачам развития завода, итогов деятельности за определенный период на плановых совещаний, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной агитации;

-       замена устаревших лозунгов и наглядной агитации;

-       ежемесячный выпуск бюллетеня "Персонал";

-       организация часовой "прямой линии";

-       прием по личным вопросам;

-       организация ежегодных выездных семинаров со специалистами по персоналу.

Все вышеперечисленное приведет к улучшению процесса обмена информацией между работниками и структурными подразделениями, обеспечение однозначного понимания событий.

Создание благоприятного морального климата возможно через повышение приверженности работе за счет:

-                     мониторинга признаков неблагополучия (увеличение ошибок, заболеваемости, снижение показателей качества работы, текучести кадров, появление конфликтов и напряженной атмосферы);

-                     проведения семинаров, тренингов по управлению временем, изменениям, по развитию конкретных навыков работы и саморегуляции;

-                     проведения обучения действиям;

-                     вовлечение работников в формирование целей, задач развития завода и их реализации;

-           вовлечение работников в процессы с предоставлением возможности выдвигать идеи и предложения по совершенствованию процессов, возможности применить свои знания, умения, энтузиазм в работе;

-           оценивать деятельность работника и распределять вознаграждения на основе результатов труда и компетентности;

-           в случае срывов, нарушений производить поиск причин, а не виновных;

-           собеседование с работниками по изменению их сознания в том, что недобросовестная работа угрожает интересам развития завода и их собственным;

-           исключение появление конфликтов из-за мелочей;

-           выявление и вовлечение неформальных групп со своими лидерами в решении задач;

-           проведение совещаний коротко и результативно.

Заключение

В ходе проведения теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Кадровая политика ООО «Эвлен» включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности.

Цель кадровой политики ООО «Эвлен» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.

Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.

Осуществление разработки кадровой политики связаны с влиянием двух факторов: внешних по отношению к ООО «Эвлен» и внутренних.

По улучшению управления в организационной структуре для Общего собрания можно предложить следующее:

1.                      Правильно проводить общее собрание, принимать обсуждение повестки дня и голосовать для принятия решений, каждому из органов Общества четко выполнять свои функции;

2.                      Следить за сроками проведения собрания и выносить решение об избрании и передач полномочий между участниками для того, чтобы можно было утвердить документы, регулирующие внутреннюю деятельность Общества;

3.                      Постоянно проводить аудиторские проверки и назначать аудитора;

4.                      Создавать филиалы, тем самым запасаясь внутренними резервами организации;

5.                      Следить за принятием решения, влияющих на передачу имущества, приобретением доли участников, которые не противоречат законодательству РФ или иным другим документам, подтверждающим законную деятельность организации.

Директору Общества можно порекомендовать побольше внимания уделять своему кадровому составу, постоянно следить за проведением кадровой политики, за дисциплиной труда, не допускать нарушений во время работы, следить за распределением должностей, во время выплачивать заработную плату. Не допускать понижений работников и их увольнений. Следить за тем, чтобы численность персонала соответствовала количеству рабочих мест.

Ревизионная комиссия каждый год обязана проводить проверку финансово-хозяйственной деятельности, в конце каждого месяца проводить ревизию для сопоставления фактических результатов с плановым по продаже товаров, и от этого результата будет зависеть выплата заработной платы и развитие. В результате исследования кадровой политики предприятия можно предложить следующее:

1.  Производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией.

2.  Усилить контроль за соблюдением должностных инструкций.

3.  Своевременно проводить контроль и расчет заработной платы.

4.  Использовать различные внешние и внутренние источники по подбору персонала.

5.  Исключить негативное обращение Работодателя с работником.

6.  Создать дополнительные мотивации для улучшения работы, например материальное и моральное поощрение работников, предоставление ежегодных отпусков и выплата больничных листов.

7.  Продвижение по службе.

8.  Обучение, переподготовка кадров за счет средств организации.

Пути решения кадровой проблемы:

1. Мотивация к росту на предприятии – создание резерва на выдвижение на руководящие должности.

2. Воспитание своих кадров – проведение семинаров, учебы.

3. Повышение заработной платы, как возможность переманивания кадров у конкурентов.

1.              Работа с центром занятости – в настоящее время они могут готовить кадры по нашим заявкам.

2.              Заключать договоры с ЮУПК и ПЛ № 46, брать студентов на практику с дальнейшим трудоустройством.

ООО «Эвлен» необходимо производить подбор персонала с помощью внешних источников (объявления в разные типографические издания, агентство по трудоустройству), за счет своих внутренних резервов (аттестация, обучение, подготовка переподготовка).

Если уже имеется некоторое число претендентов, можете начать проверку и принятие лица, которое хотите нанять. Для большинства организаций бланк заявления - первый шаг в процессе выбора. (Некоторые фирмы сначала требуют краткого интервью.) Бланк заявления – хорошее средство для сбора данных, которые можно проверить. В них содержатся справедливые и точные данные о кандидатах. Они обычно включают информацию относительно таких вещей, как образование, предыдущая работа и хобби.

Заполненная форма может дать информацию четырех типов. Первый поможет принять собственное решение на основании независимых вопросов типа "Имеет ли претендент образование и опыт, чтобы делать эту работу?" По второму типу Вы можете сделать выводы относительно предыдущего продвижения претендента и характеристик, которые являются особенно важными для кандидатов управления. Третий тип информации позволит составить некоторое заключение относительно стабильности претендента, основываясь на его предыдущей деятельности (необычно частая смена работы обязательно отражается на способности претендента.) Данные четвертого типа можно использовать для определения кандидата, который сможет преуспеть или не преуспеть.

ООО «Эвлен» является экологически чистым предприятием, не наносящим вред окружающей среде, работникам созданы оптимальные условия труда, обеспечена безопасность труда.

Основные элементы кадровой политики в ООО «Эвлен»: 1) обеспечение рабочей силы высокого качества, 2) планирование, 3) отбор и наём, 4) высвобождение (выход на пенсию, увольнение) персонала, 5) анализ текучести кадров, 6) развитие работников, 7) профориентация и переподготовка, 8) аттестация, 9) адаптация, 10) обеспечение техники безопасности.

Кадровая политика ООО «Эвлен» имеет свои недостатки и достоинства.

Достоинства:

·        штатное расписание составляется в соответствии с потребностью персонала предприятия;

·        планирование персонала обеспечивает долгосрочное выполнение задач и не допускает переизбытка персонала, который ведёт к излишним расходам и учитывает все факторы, включающие на потребность в персонале.

К недостаткам в управлении персонала следует отнести:

·        не всегда фактическое обеспечение персонала совпадает с плановым;

·        имеет место массовое увольнение кадров, перемещение персонала из одного подразделения в другое, это связано:

·        с неграмотным подбором персонала, а именно – персонал не соответствует требуемой квалификации и не соблюдается должностные инструкции;

·        с задержкой заработной платы более чем на месяц и нарушениями требований трудового кодекса;

·        зафиксированы случаи нетактичного обращения работодателя с работниками, прямое нарушение трудового законодательства, со стороны работодателя не созданы работникам социальные условия для работы.

Для улучшения создавшейся ситуации можно рекомендовать следующее:

·        производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией;

·        усилить контроль за соблюдением должностных инструкций;

·        своевременно проводить контроль и расчет заработной платы;

·        использовать различные внутренние и внешние источники по подбору персонала;

·        исключить нетактичное обращение работодателя с работниками;

·                создать дополнительные мотивации для улучшения работы, например – материальное и моральное поощрение работников, предоставление ежегодных отпусков, переобучение и переподготовка кадров за счёт средств организации, с целью продвижения по службе (внутренние источники);

·        использовать внешние источники (разные типографические издания, СМИ, разные объявления, заметки).

Формирование и развитие кадровой политики в ООО «Эвлен» необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

1) планирование численности персонала;

2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

3) необходимо заниматься адаптацией работников;

4) разрабатывать программы обучения персонала;

5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.

Обозначенные мероприятия были представлены руководству ООО «Эвлен» для рассмотрения.

Список использованной литературы

1.  Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/В. В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 543 с.

2.  Андреева И.В. Управление персоналом. – СПб.; М.: Нева: Олма-пресс, 2003. – 221 с.

3.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для сред. проф. учеб. заведений. – М.: Мастерство, 2002. – 218 с.

4.  Басаков М.И. Управление персоналом: Конспект лекций: Пособие для подгот. к экзаменам. – Ростов на Дону: Феникс, 2003. – 154 с.

5.  Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. специальностей вузов. – Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2002. – 348 с.

6.  Бурова А. Как построить систему управления персоналом. //Управление компанией. – 2002. – № 10. – С. 18-20.

7.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. ‑ М.: Гардарика, 1998.

8.  Гончаров В.В. Специфика управление важнейшими ресурсами – М., МНИИПУ, 1998

9.  Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – Ростов н/ Д: Феникс, 2004. – 345 с.

10.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 5. – С. 105-117.

11.Десслер Г. Управление персоналом/ Под общ. ред. И.М. Степанова. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004. –  799 с.

12.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 156 с.

13.Дятлов В.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экон. вузов и фак. по специальности "Менеджмент". – М.: Приор, 1998. – 511 с.

14.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. для вузов по специальностям "Упр. персоналом" и "Менеджмент орг.". – Н. Новгород: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 2003. – 713 с.

15.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994.

16.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. ‑ М.: ГАУ, 1993.

17.Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом (на примере крупного производственного предприятия). //Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 4. – С. 96-108.

18.Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2004. – 350 с.

19.Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 254 с.

20.Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций: Практ. задания: Учеб. пособие для вузов по специальности "Менеджмент орг."/ Под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2004. – 263 с.

21.Макарова И.К. Управление персоналом: Учеб. по специальности "Менеджмент орг.". – М.: Юриспруденция, 2004. – 293 c.

22.Маслов В. О стратегическом управлении персоналом. //Проблемы теории и практики управления. – 2002. – № 5. – С. 99-105.

23.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. – М.: Новосибирск: ИНФРА-М: НГАЭиУ, 1998. – 312 с.

24.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие. – М.: Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 2000. – 259 с.

25.Музыченко В.В. Управление персоналом: Лекции: Учеб. для вузов по специальности 061100 " Менеджмент орг.". – М.: Academia, 2003. – 524 с.

26.Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2004. – 255 с.

27.Особенности управления персоналом на предприятиях малого и среднего бизнеса (часть 2). //Консультант директора. – 2002. – № 15. – С. 31-32.

28.Особенности управления персоналом на предприятиях малого и среднего бизнеса (часть 3). //Консультант директора. – 2002. – № 16. – С. 34-36.

29.Попов С.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: Ось-89, 2002. – 143 с.

30.Разработка и становление HR-системы (Human Resource Management, m. 11, N 2, 2001). //Справочник по управлению персоналом. – 2002. – № 11. – С. 118-121.

31.Самоукина Н.В. Управление персоналом: Российский опыт. – СПб. и др.: Питер: Питер принт, 2003. – 235 с.

32.Середа О.А. Рынок труда: стабильная нестабильность// Капстроительство. – 2002. – №5.

33.Слиньков В.Н. Управление персоналом: Практические рекомендации/ Под ред. А.П. Луций. – Киев: Алерта, 2004. – 239 с.

34.Статив Ж.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие. – М.: МГИУ, 2004. – 194 с.

35.Управление персоналом организации. Учебник /Под ред. Кибанова А.Я. ‑ М.: ИНФРА-М, 2000.

36.Управление персоналом Энциклопедический словарь /Под ред. д.э.н., проф А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М 1998.

37.Управление персоналом/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

38.Управление персоналом: От фактов настоящего к возможностям будущего/А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, Р. Седегов. – Минск: Технопринт, 2002. – 387 с.

39.Управление персоналом: Учеб. для вузов/ Под ред.: Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи: Изд. об-ние "ЮНИТИ", 1998.– 421 с.

40.Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. специальностей вузов /Под ред.: Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: Приор, 1999. – 430 c.

41.Цветаев В.М. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб. и др.: Питер, 2003. – 189 с.

42.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом = Managing staff: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2001. – 445 с.

43.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. – 363 с.

Приложение

Штатное расписание

		2003г	Требуемые	2004г
Отдел АУП	Директор Зам.директора Инженер по ТО	1 1 1	1 1 1	1 1 1
	Итого:	3	3	3
Сметный отдел	Инженер-проектировщик Сметчик	1 -	1 1	1 1
	Итого:	1	2	2
Бухгалтерия	Гл.бухгалтер Бухгалтер	1 3	1 3	1 3
	Итого:	4	4	4
Бригада по электромонтажным работам	Прораб Мастер Электромонтажник 1 разряда Электромонтажник 2 разряда Электромонтажник 3 разряда Электромонтажник 4 разряда Электромонтажник 5 разряда	1 1 5 8 11 9 7	1 1 5 9 11 10 7	1 1 7 9 7 7 7
	Итого:	42	44	39
Бригада по сантехническим и вентиляционным работам	Прораб Мастер Слесарь по ремонту и монтажу вентиляции Слесарь-сантехник Электросварщик ручной сварки	1 1 2 1 1	1 1 2 2 1	1 1 2 2 1
	Итого:	6	7	7
Бригада по общестроительным работам	Прораб Плиточник Штукатур-маляр Плотник Подсобный рабочий	1 - 3 2 1	1 2 10 4 1	1 1 12 5 1
	Итого:	7	18	20
Обслуживающий персонал	Водитель Охранник Кладовщик Уборщика Оператор ПК	5 2 1 1 1	5 2 1 1 1	5 1 1 2 1
	Итого:	10	10	10
	Всего:	73	88	85

Оклады электромонтажников

Разряды	Руб.
1	1900,00
2	2300,00
3	2600,00
4	3000,00
5	4500,00

---

[1] Управление персоналом Энциклопедический словарь /Под ред. д.э.н., проф А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М 1998. – С 141.

[2] Управление персоналом/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – С 85

[3] Гончаров В.В. Специфика управление важнейшими ресурсами – М., МНИИПУ, 1998. – С 9

[4] Середа О.А. Рынок труда: стабильная нестабильность// Капстроительство. – 2002. – №5.