Содержание

Введение. 3

1. Теоретические основы участия персонала в управлении предприятием.. 6

2. Основные выводы по проблеме. 15

Заключение. 19

Список литературы.. 21

Введение

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия. Управление персоналом в современных организациях осуществляется через специальную службу, называемую отдел кадров или кадровая служба. В последнее время в связи с разработкой теорий рационализации деятельности организации за счет эффективного использования человеческого фактора возрастает роль участия персонала в управлении организацией. Поэтому возникают проблемы с организацией, реорганизацией системы управления персонала в организации.

В связи с этим можно обозначить особенности, характеризующие актуальность данной темы.

Во-первых, это повышение роли персонала в управлении современным производством, принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности.

Вторым фактором повышения роли персонала в управлении организацией является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля, самоорганизации и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, повышение участия персонала в управлении предприятием влияет на качество работы организации, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции; повышение значимости качества продукции.

Четвертым, повышение роли в современном производстве, а также управления им является изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится прежде всего более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации – на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях – на микроуровне.

Целью данной работы является выявление закономерностей и преимуществ участия персонала в управлении организацией.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- Изучить литературу по проблеме участия персонала в управлении организацией;

- Систематизировать материал в виде схем, таблиц, рисунков;

- Разработать рекомендации по совершенствованию проблемы участия персонала в управлении организацией.

В данной работе рассматриваются различные взгляды более широкого вовлечения сотрудников в дела организации, в которой они работают. Хотя многие из них предназначены для использования в рамках всей организации, в целом они могут также применяться и линейными менеджерами в каком-либо отдельном подразделении, или даже можно предложить данные идеи Вашим руководителям!

Однако следует четко подчеркнуть один важный момент: эти подходы эффективны для многих организаций, но каждая конкретная организация должна быть убеждена в значимости своих человеческих ресурсов и считать своих сотрудников достойными уважения. Если, применяя данные подходы, организация основывается на стремлении побольше "выкачать" из людей, а уважение лишь предполагается, то, вероятнее всего, она не получит желаемого результата. Все менеджеры в организации сверху донизу должны обязательно принять для себя подход, ориентированный на людей. Если они сделают так, то благодаря консультированию и участию смогут достичь значительно лучших результатов, чем при "воинственном" стиле общения с сотрудниками, превалировавшем в большинстве организаций до недавнего времени. Это происходило не в последнюю очередь из-за того, что коллективный договор не затрагивал многих важных областей, например взаимоотношений между отдельными сотрудниками и их менеджерами. В результате и другие области, такие, как охрана здоровья, техника безопасности и возможная реорганизация работы, в рамках коллективного договора отражались в искаженном виде. Общий подход к решению многих вопросов в организации может быть более эффективным, чем решение каждого из них в отдельности. В годы спада вначале 80-х гг. это было одной из основных причин возрастания использования консультационного подхода.

Рассмотрим проблему более широкого вовлечения персонала в управление предприятием.

Надпись: Проблема: безучастность персонала в управлении организацией

1. Теоретические основы участия персонала в управлении предприятием

Составим таблицу основных взглядов на проблему вовлечения персонала в участии в управлении предприятием.

Таблица 1

Основные взгляды на проблему вовлечения персонала в участии в управлении предприятием

Идея

Верхоглазенко

Дряхлов,

Куприянов

Блинов А.Н.

Каверзин Н.М.

Коммуникации

Стимулирует создание дружного коллектива;

Повышает согласованность работы между подразделениями;

Высокая степень информированности персонала.

Повышает согласованность работы между подразделениями.

Отсутствие конкретных форм участия персонала в руководстве, кроме неформальных общений и советов

Высокая степень информированности персонала.

Не способствует развитию делегирования полномочий

Способствует согласованной работе подразделений.

Отсутствие конкуренции

Брифинговые группы

Средством распространения информации и обсуждения ее по каскадному принципу

Ограниченные возможности участия персонала в управлении;

Не решает проблемы делегирования полномочий

Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по жизненоважным вопросам деятельности компании;

Легок в применении;

Есть ответственные за передачу информации.

Способствует согласованию работы

Ограниченные возможности применения

Редкая возможность использования

Не способствует сплочению персонала

Консультации

Открывают возможность продвижения интересов персонала в управлении;

Дают широкий контакт с руководством организации;

не способствует формированию позитивной организационной культуры

Дают широкий контакт с руководством организации;

Способствуют согласованию действий между руководством и структурными подразделениями

не способствует формированию позитивной организационной культуры;

Решается проблема с делегированием полномочий

Дают широкий контакт с руководством организации;

Способствуют согласованию действий между руководством и структурными подразделениями

Способствует согласованной работе подразделений;

Кружки

качества

улучшение удовлетворения сотрудников;

улучшение

качества;

развитие сотрудников;

сокращение затрат

Легкость реализации;

добровольный характер;

локальный характер действия.

Повышает согласованность работы между подразделениями

улучшение удовлетворения сотрудников;

улучшение

качества;

улучшение удовлетворения сотрудников;

улучшение

качества;

развитие сотрудников;

сокращение затрат

Рассмотрим более подробно каждый метод участия персонала в управлении организацией.

1. Коммуникации

На рис. 2 Верхоглазенко В. представляет в обобщенном виде возможные каналы коммуникаций, как восходящие (помогающие менеджерам узнать, о чем думают их сотрудники и какая информация им необходима), так и нисходящие (позволяющие передавать сотрудникам информацию от руководства). Двусторонняя коммуникация - очень важный компонент консультаций и участия персонала.

Выбор коммуникационного канала зависит от целей коммуникации и сложности ее содержания. Верхоглазенко В. считает, что необходимо обратить внимание на следующие приоритеты в информации, которая должна передаваться сотрудникам:

Руководство
Восходящие каналы	· Доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, ежегодные отчеты и т.д.
	· Общие собрания и выступления руководства
	Семинары, практические тренинги, конференции
Обходы руководства Данные, полученные при проведении опросов Совместные консультации сотрудников Регулярные брифинговые сессии Обеды вместе с сотрудниками Обратная связь от представителей сотрудников	Телефонная информационная служба, предоставляющая структурированную информацию на запросы сотрудников брифинговые группы памятки Нисходящие каналы
Сотрудники

Рис. 2. Двусторонние каналы коммуникации

Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности сотрудников в получении информации, имеющей непосредственное отношение к нему (ней), а именно: система оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые непосредственно отдают ему(ей) приказы, кто является его(ее) подчиненными), условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб; главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения, оказывающие влияние на сотрудников (новый руководитель, условия труда, реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т.д.).

Во-вторых, следует обеспечивать сотрудников всей информацией, относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибким он (она) может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы(сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.

В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов сотрудников в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, так называемую "базовую информацию", содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и финансах, изменениях и т.д.

Кроме того, письменная форма общения - хороший метод оповещения сразу всех заинтересованных лиц, позволяющий передавать большие объемы информации, которую сложно воспринимать после первого ознакомления. Она позволяет повторно обратиться к присланной отправителем информации и защищает отправителя от причуд человеческой памяти и избирательности восприятия. Вас меньше всего смогут обвинить в том, что Вы никогда не писали, чем в том, что Вы сказали нечто, чего никогда и не намеревались. Однако при письменных коммуникациях нет возможности обменяться мнениями, что составляет суть действительного общения. Письменные коммуникации достигают своих целей лишь в тех случаях, когда люди читают и могут понять материал.

Средства коммуникаций, ориентированные на всех сотрудников, с неизбежностью не могут учесть потребностей каждого. Более того, односторонний характер письменных коммуникаций (в большинстве случаев) существенно ограничивает их роль. Сами по себе письменные коммуникации скорее информируют, чем вовлекают сотрудников. Однако письменная информация может явиться первым полезным шагом при обеспечении консультационного процесса.

Устные коммуникации имеют два основных преимущества: они "сшиты специально по заказу" получателей (группы получателей не могут быть слишком большими) и могут обеспечить двусторонний процесс коммуникации. Хорошая устная коммуникация в большей степени зависит оттого, насколько ясно отправитель представляет себе, какая информация должна быть передана, как он использует словарный запас, чтобы донести до получателя свое сообщение, насколько в открытой манере он взаимодействует с получателем, чтобы тот чувствовал себя свободным для высказывания противоположной точки зрения, запроса дополнительной информации или отражения своих сомнений. Вы можете почувствовать, и совершенно справедливо, что такой вид коммуникаций должен быть частью Вашего повседневного взаимодействия с руководимыми Вами сотрудниками.

Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том, что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных навыков и тщательного обдумывания нужд своих сотрудников и готовности осуществлять коммуникации на различных уровнях. Возможно, существует необходимость проводить более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с сотрудниками, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией.

2. Брифинговые группы

Использование брифинговых групп, по мнению Куприянова Е.С., может быть чрезвычайно полезным средством информирования сотрудников о событиях, происходящих в их организации. Более 10 лет тому назад были выявлены следующие преимущества внедрения системы брифинговых групп в организации:

Если у Вас уже существует или вводится брифинговая система, необходимо уделить особое внимание содержанию брифингов. Каждый брифинг должен стать уникальным, поскольку специально разрабатывается под потребности команды, для которой проводится.

Введение любой новой формы коммуникаций предполагает тщательную подготовку и руководство. Если в организации преобладает климат недоверия, то сотрудники будут рассматривать любую инициативу как очередную манипуляцию руководства. Потребуются значительные усилия, по мнению Дряхлова Н.В., чтобы преодолеть такое отношение, часто даже путем предоставления сотрудникам возможности участвовать в обсуждении вопросов, которые обычно не рассматриваются, с тем, чтобы показать, что их точка зрения принимается во внимание. Это уже выходит за рамки простого информирования и относится к области консультирования.

3. Консультации

Совместное консультирование - это не совсем новый подход, он уже был известен в период второй мировой войны.

Особое внимание, с точки зрения Блинова А.Н., следует уделить взаимодействию с профсоюзами, чтобы не отбить у них желание участвовать в деятельности комитетов. Иначе это нарушит дух сотрудничества во всем процессе. Совместные консультации могут носить достаточно формальный характер. Это необходимо для обсуждения многих серьезных проблем. Однако формальные консультации не являются единственно возможными. Такое же большое значение имеют и менее формальные консультации, которые проводятся между отдельными менеджерами и их командами. Блинов А.Н. пишет, что важным требованием, как к формальным, так и неформальным консультациям является необходимость проведения истинных консультаций, а не просто информирования сотрудников или осуществления руководства ими. Очень часто решение принимается, и "консультация" имеет место лишь после этого, как своего рода деятельность по "сообщению и продаже решения". Для организации проведение консультаций подобным образом очень опасно, так как может отрицательно сказаться на производительности труда. Это не только касается отношения к консультациям в будущем, но, что еще важнее, и затрагивает установки сотрудников и производственные отношения в целом.

4. Кружки качества

Предложения, лежащие в основе данного подхода:

- все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации,

- качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Организация, вводящая кружки качества, нуждается в фасилитаторе или координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования.

Каверзин Н.М.более подробно акцентирует внимание на этих пунктах.

Каверзин Н.М. пишет, что последние исследования, которые были проведены Университетом Манчестерского института науки и технологии, показали, что, по крайней мере в производственном секторе улучшение качества не является единственной и даже самой распространенной целью. Причины, по которым организации ввели кружки качества, были следующие:

Улучшение удовлетворения сотрудников	20%
Улучшение качества продукции	18%
Улучшение коммуникаций	17,4%
Развитие сотрудников	16,9%
Сокращение затрат	11%
Улучшение конкурентоспособности	10%

Условия для успешного осуществления деятельности кружков качества непосредственно вытекают из изложенного в предыдущем пункте материала. Каверзин Н.М.предлагает следующие условия, которые изложены в таблице 2.

Таблица 2

Условия для успешного введения и функционирования кружков качества

1. Обеспечьте приверженность правления и менеджеров высшего звена посредством объяснения задач и попытки достичь понимания, что данная приверженность означает обеспечение ресурсами для обучения, позволяет проводить заседания в рабочее время и присутствовать им лично на презентациях кружков в случае необходимости, если все это осуществляется на долгосрочной основе

2. Вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшею эвена - очень важно проводить брифинги в этих группах, для того чтобы привлечь руководителей низшего звена к участию в работе кружков и их формированию. Кроме того, именно эта группа должна обеспечить специальную поддержку кружкам. Успешное вовлечение руководителей среднего и низшего звена, как выяснилось, усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности.

3. Ищите поддержку профсоюзов - в организации, где функционирует один или несколько профсоюзов, необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и, если это возможно, добиваться их активной поддержки.

4. Делегируйте принятие решений - во многих организациях будет существовать необходимость развивать понимание, какие условия требуются для успешной деятельности кружков качества: чтобы решения принимались на самом нижнем практическом уровне и чтобы кружки после согласования с руководством имели полномочия для воплощения своих разработок. Однако, если предложения кружков качества требуют принятия решений на самом высоком уровне, следует обеспечить им возможность представить свои предложения руководству того уровня, которое действительно может оперативно принимать решение.

5. Обеспечьте соответствующее обучение - как показывает опыт, оно должно состоять из двух уровней. Прежде всего необходима детальная подготовка потенциальных руководителей кружков, обычно примерно в течение трех дней. Второй уровень состоит в обеспечении обучения в структурированном виде на самом первом заседании кружка. Это обычно осуществляется тренером, который будет информировать и консультировать руководителей кружка в случае необходимости.

6. Используйте подход "пилотного исследования" - это позволяет провести предварительную оценку и дает возможность кружкам начать работу без привлечения излишнего внимания общественности, что может вызвать развитие подозрительности.

7. Постоянно проверяйте и контролируйте результаты - долгосрочное развитие кружков качества начиная с самого первого этапа "пилотного исследования" до более широкого их введения может быть успешным лишь в случае, если кружки активизируют свою деятельность, особенно путем вовлечения сотрудников в осуществление изменений. Было обнаружено, что, если члены кружков непосредственно беседуют со своими приятелями и коллегами, это существенно повышает вероятность принятия изменений.

К этим условиям необходимо добавить заблаговременное назначение опытного фасилитатора самого высокого уровня.

2. Основные выводы по проблеме

В работе были описаны 4 точки зрения на механизм участия и вовлечения персонала в управление организацией. Среди этих вариантов выделяются следующие:

- Коммуникации;

- Брифинговые группы;

- Консультации;

- Кружки качества.

По мнению Верхоглазенко В., это - одна из функций менеджера или руководителя - сообщать своим подчиненным всю информацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходя из их способностей, образом. И это является непрерывным, постоянным процессом, а не всего лишь одноразовым действием при введении в должность.

Все категории штатных сотрудников, а не только выпускники университетов, имеют растущие ожидания, касающиеся их права знать о том, что влияет на них, их работу и жизнь. Чтобы получать максимальный результат не только от выполняемой сотрудниками работы, но и от их общей приверженности целям организации, следует немедленно доводить до их сведения информацию о всех вопросах, которые касаются их непосредственно, и как можно скорее о том, что может повлиять на них косвенно.

При осуществлении коммуникаций менеджеру необходимо четко представлять их цель: что должно быть передано, кому и когда и каков самый лучший канал для этого.

Групповой брифинговый метод подразумевает встречи менеджеров "лицом к лицу" со своей командой. Менеджеры передают своим подчиненным информацию, которую последние должны знать, и подчиненные имеют возможность отреагировать на эту информацию.

В то время как коммуникации в основном ориентированы на обмен информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния на принятие решения, считает Блинов А.Н. Если коллективный договор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется сотрудничеством и диалогом.

Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств по повышению степени участия сотрудников в делах организации, они так подробно обсуждаются здесь. Интересно, что введение кружков качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Это то же самое, что мы постоянно повторяем в течение всего курса. Способы "выжимания" из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания их ценности для организации.

При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Положительные закономерности системы участия персонала в управлении выявленные при рассмотрении вышеназванных методов следующие.

Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число забастовок.

Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии.

В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области.

И, наконец, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.

Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала в управлении предприятием, должны помнить и о возможных негативных последствиях такой практики.

В результате проделанной работы были выявлены негативные факторы влияния участия персонала в управлении.

Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем.

Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате производства.

В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров.

В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.

Таким образом, в процессе управления должны найти ту, при которой позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, Вы должны их предупредить.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы:

- Не игнорируйте инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искорените, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Обязательно выделяйте инициативных работников из остального персонала и стимулируйте развитие их управленческих потенции, как материально, так и морально. Чем больше будет у Вас таких работников, тем выше будет эффективность производства.

- Помните, каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.

- Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей. Старайтесь повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления.

Заключение

В процессе выполнения работы подробно были изучены и проанализированы публикации Блинова А.Н. Кадровая политика: цели и основные направления; Верхоглазенко В. Механизм участия персонала в управлении; Дряхлова Н.В. и Куприянова Е.С. Системы управления персоналом в Западной Европе и США; Каверзина Н.М. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен?

Кроме того дополнительная информация была использована из литературы по менеджменту и журналов «Управление персоналом»; «Человек и труд»; «Социальная защита» и др.

В качестве рекомендаций для развития форм и механизмов участия персонала в управлении предприятием можно предложить следующие:

- распределение прибыли и долевое владение предприятием;

- схемы предложений. Если схема хорошо действует, так, что люди знают, как надо делать предложения, и верят, что их предложения будут вознаграждены, то подобного рода схемы могут обеспечить эффективные средства для выработки и распространения идей;

- исследование установок - схема опроса мнений сотрудников, когда руководство пытается выяснить мнения сотрудников об организации, об эффективности коммуникаций, об областях, где можно было бы внести изменения. Исследование установок может быть ценным в случае тестирования, является ли "климат" в организации благоприятным для проведения изменений, или в качестве одной из частей самого процесса изменений. Это может явиться полезной частью программы по началу и инициированию изменений внутри организации и может помочь формированию установок сотрудников или даже изменению их восприятия.

В целом, значение создания у сотрудников чувства вовлеченности и участия очень важно. Для того, чтобы выжить, многим организациям необходимо быть гибкими. Сотрудникам приходится адаптировать свои рабочие навыки к изменяющимся условиям. Если вводятся изменения без проведения предварительных консультаций, то сопротивление практически неизбежно.

Успех участия в каждой ситуации зависит от того, насколько серьезно руководство привержено этой идее. Непродуктивно рассчитывать на консультации как на способ более легкого принятия сотрудниками уже принятого решения. Также нецелесообразно проводить консультации только, когда наступают тяжелые времена. Консультации - это не моде. В настоящее время они становятся частью стиля управления при взаимодействии с сотрудниками.

Таким образом, все задачи контрольной работы были решены и цель, заключающая в том, чтобы выявить закономерности участия персонала в управлении достигнута

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2002.

2. Ильин Е. П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2004.

3. Алехина О.Е. Персонал и руководство: практика взаимодействия // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-57.

4. Бачурин А. Участие персонала в управлении. // Экономист. 2002. № 4. - С. 28-31.

5. Белкин В. , Белкина Н. Делегирование полномочий – путь к успеху // Социальная защита.- 2001.- № 7. - с. 44-47

6. Блинов А.Н. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

7. Верхоглазенко В. Механизм участия персонала в управлении // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34

8. Гутгарц Р.Д. Демократия на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №5. с. 15 – 39.

9. Дряхлов Н.В., Куприянов Е.С. Системы управления персоналом в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88.

10. Каверзин Н.М. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

11. Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2002.- № 10. - С. 80-83.

12. Катков В. Формирование организационной культуры на // Управление персоналом.- 2002.- № 2. - С. 66-70.