Обеспечение эффективного функционирования организаций требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. С помощью экономического анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития.

Рыночная экономика предполагает становление и развитие предприятий различных организационно - правовых форм, основанных на разных видах частной собственности, появление новых собственников - как отдельных граждан, так и трудовых коллективов предприятий. Появился такой вид экономической деятельности, как предпринимательство - это хозяйственная деятельность, т.е. деятельность, связанная с производством и реализацией продукции, выполнением работ, оказанием услуг или же продажей товаров, необходимых потребителю. Она имеет регулярный характер и отличается, во-первых, свободой в выборе направлений и методов деятельности, самостоятельностью в принятии решений (разумеется, в рамках законов и нравственных норм), во-вторых, ответственностью за принимаемые решения и их последствия. В-третьих, этот вид деятельности не исключает риска, убытков и банкротств.

В случае образования убытков, неспособности предприятия удовлетворять требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг) и обеспечивать финансирование производственного процесса, т.е. при наступлении банкротства предприятия, реализуется принцип ответственности предприятий за результаты своей финансово - хозяйственной деятельности.

Поэтому столь актуальным является своевременное выявление негативных тенденций в финансово-хозяйственной деятельности предприятий и принятие соответствующих мер, чтобы не допустить отрицательных показателей деятельности предприятия, а, следовательно, и тема данной работы.

Развитие и углубление экономического анализа является необходимым условием стабильной работы предприятия и позволяет предвидеть хозяйственную ситуацию для достижения конечной цели, как правило - получение максимальной прибыли. В условиях рыночной экономики приобретают особую важность конкуренция и обострение проблемы выживаемости, надежности предприятия как партнера.

Цель работы – изучение методики анализа экономической и финансовой деятельности предприятия – конкретизируется рядом задач:

- определить методологические аспекты анализа экономической и финансовой деятельности предприятия;

- провести анализ экономической и финансовой деятельности ООО «Султан»;

- выявить основную проблему финансовой деятельности ООО «Султан» и предложить рекомендации по ее устранению.

Объект исследования – ООО «Султан».

Предмет исследования – финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Инструмент: системная технология вмешательства.

1. Методологические аспекты анализа экономической и финансовой деятельности предприятия

1.1 Цели и виды анализа

Основная цель производственно-финансового анализа – получение ключевых, наиболее информативных параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.[1]

В зависимости от конкретных задач производственно-финансовый анализ может осуществляться в следующих видах:

-         экспресс-анализ (предназначен для получения за 1-2 дня общего представления о финансовом положении компании на базе форм внешней бухгалтерской отчетности);

-         комплексный финансовый анализ (предназначен для получения за 3-4 недели комплексной оценки финансового положении компании на базе форм внешней бухгалтерской отчетности, а также расшифровок статей отчетности, данных аналитического учета, результатов независимого аудита и др.);

-         финансовый анализ как часть общего исследования бизнес-процессов компании (предназначен для получения комплексной оценки всех аспектов деятельности компании - производства, финансов, снабжения, сбыта и маркетинга, менеджмента, персонала и др.);

-         ориентированный финансовый анализ (предназначен для решения приоритетной финансовой проблемы компании, например оптимизации дебиторской задолженности на базе как основных форм внешней бухгалтерской отчетности, так и расшифровок только тех статей отчетности, которые связаны с указанной проблемой);

-         регулярный финансовый анализ (предназначен для постановки эффективного управления финансами компании на базе представления в определенные сроки, ежеквартально или ежемесячно, специальным образом обработанных результатов комплексного финансового анализа).

В зависимости от заданных направлений финансовый анализ может проводиться в следующих формах:

-         ретроспективный анализ (предназначен для анализа сложившихся тенденций и проблем финансового состояния компании; при этом мы считаем, что, как правило, бывает достаточно квартальной отчетности за последний отчетный год и отчетный период текущего года);

-         план-фактный анализ (требуется для оценки и выявления причин отклонений отчетных показателей от плановых);

-         перспективный анализ (необходим для экспертизы финансовых планов, их обоснованности и достоверности с позиций текущего состояния и имеющегося потенциала).

Исходной базой финансового анализа являются данные бухгалтерского учета и отчетности, аналитический просмотр которых должен восстановить все основные аспекты хозяйственной деятельности и совершенных операций в обобщенной форме, то есть, с необходимой для анализа степенью агрегирования.

1.2 Классификация методов анализа

Практика производственно-финансового анализа выработала основные методы чтения финансовых отчетов. Среди них можно выделить следующие:[2]

-         горизонтальный анализ;

-         вертикальный анализ;

-         трендовый анализ;

-         метод финансовых коэффифиентов;

-         сравнительный анализ;

-         факторный анализ.

Горизонтальный (временной) анализ – сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом.

Вертикальный (структурный) анализ – определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.

Трендовый анализ – сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, то есть, основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем, а, следовательно, ведется перспективный, прогнозный анализ.

Анализ относительных показателей (коэффициентов) – расчет отношений данных отчетности, определение взаимосвязей показателей.

Сравнительный (пространственный) анализ – это как внутрихозяйственное сравнение по отдельным показателям фирмы, дочерних фирм, подразделений, цехов, так и межхозяйственное сравнение показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними общеэкономическими данными.

Факторный анализ – это анализ влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель с помощью детерминированных или стохатических приемов исследования. Причем факторный анализ может быть как прямым (собственно анализ), то есть заключающимся в раздроблении результативного показателя на составные части, так и обратным (синтез), когда отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.

Результаты анализа финансового состояния предприятия имеет первостепенное значение для широкого круга пользователей, как внутренних, так и внешних по отношению к предприятию - менеджеров, партнеров, инвесторов и кредиторов.

Для внутренних пользователей, к которым в первую очередь относятся руководители предприятия, результаты финансового анализа необходимы для оценки деятельности предприятия и подготовки решений о корректировке финансовой политики предприятия.

Для внешних пользователей - партнеров, инвесторов и кредиторов - информация о предприятии необходима для принятия решений о реализации конкретных планов в отношении данного предприятия (приобретение, инвестирование, заключение длительных контрактов).

Основными направлениями финансового анализа являются:

1.     Анализ структуры баланса.

2.     Анализ прибыльности деятельности предприятия и структуры производственных затрат.

3.     Анализ платежеспособности (ликвидности) и финансовой устойчивости предприятия.

4.     Анализ оборачиваемости капитала.

5.     Анализ рентабельности капитала.

 Основная цель проведения производственно-финансового анализа – получить представление о состоянии предприятия: его платежеспособности, использовании капитала, ликвидности активов, прибыльности и т.д. Данную группу показателей еще называют показателями структуры капитала и платежеспособности либо коэффициентами управления источниками средств[3].

Существуют различные классификации методов анализа. Первый уровень классификации выделяет неформализованные и формализованные методы анализа. Первые основаны на описании аналитических процедур на логическом уровне, а не с помощью строгих аналитических зависимостей. К ним относятся методы:[4]

-         экспертных оценок;

-         сценариев;

-         психологические;

-         морфологические;

-         сравнения;

-         построения систем показателей;

-         построения систем аналитических таблиц и т.п.

В результате проведения экономического и финансового анализа определяются экономические и финансовые проблемы предприятия, в связи с чем необходимо разработать комплекс мероприятий, направленных на их устранение. Одним из методов системного подхода к решению проблем является SWOT- анализ и системная технология вмешательства (СТВ).

1.3 SWOT- анализ

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово - хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах.

Говоря о ceгодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недос­татки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения даль­нейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возмож­ностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное со­держание анализа (Strength -достоинство, Weakness - недостаток, Oppor-tunities - возможность, Threat - угроза). Использование SWOT-анализа для комплексной оценки рыночного положения и перспектив деятельности будет рассмотрен на примере ООО «Султан» во второй главе данной работы.

1.4 Системная технология вмешательства

Одним из методов системного подхода к решению организационных проблем является метод системной технологии вмешательства (СТВ), суть которого заключается в том, что решение проблем имеет конец (см. табл. 1). В основе этого метода лежит процесс и такой подход характерен для решения легких проблем, в связи с чем, указанный метод является управленческим, а не инженерным.

Таблица 1 - Основные характеристики и методы Системной Технологии Вмешательства

Системная технология вмешательства имеет три фазы:

- диагностика;

- проектирование;

- внедрение.

Диагностика – это процесс, где формируется точка зрения на конкретную совокупность проблем, связанных с изменением. Здесь должны быть четко определены цели изменений.

В фазе «проектирование» предлагаются и исследуются способы и варианты осуществлений изменений.

Внедрение – это процесс разработки, отражения, осуществления стратегии и ее реализации.

Цель – преодолеть ограничения традиционных подходов к решению проблем и управлению изменениями.

2. Анализ экономической и финансовой деятельности ООО «Султан»

2.1 Краткая характеристика ООО «Султан»

ООО «Султан» создано без ограничения срока деятельности, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество в соответствии с действующим законодательством несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Учредитель общества – ООО «Пассим», один из лидеров по производству и торговле макаронными и крупяными изделиями на отечественном рынке.

Предметом деятельности Общества является оптовая торговля макаронными и крупяными изделиями. Продукция компании позиционируется как «продукты для супермаркетов». Ее главные характеристики: высокое качество, удобная и запоминающаяся упаковка.

Компания «Султан» имеет несколько структурных подразделений, каждое из которых встроено в общую схему продаж: от поставщика к конечному покупателю.

Учредительными документами ООО «Султан» являются учредительный договор и Устав. Единоличным исполнительным органом общества является генеральный директор.

Общая численность ООО «Султан» составляет 34 (рис.1).

Организационная структура ООО «Султан» обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений.

Содержание выполняемых функций работников, способствующих обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, регламентируют должностные инструкции и положения об отделах.

Рисунок 1 -  Структура ООО «Султан»

2.2 Система продвижения продукции  на рынок. Основные потребители  компании ООО «Султан»

Компания «Султан» успешно осуществляет рекламную деятельность по продвижению своей продукции.

Реклама - распространяемая в любой форме, с помощью любых средств информация  о  физическом  или  юридическом  лице,  товарах,  идеях и начинаниях   (рекламная   информация),   которая   предназначена  для неопределенного  круга  лиц  и  призвана формировать или поддерживать интерес  к  этим  физическому,  юридическому  лицу,  товарам, идеям и начинаниям и способствовать реализации товаров, идей и начинаний.[5]

Компания «Султан» применяет следующие виды реклам:

-         реклама в местах продажи – разновидность рекламы, которую можно разделить в целом на два вида: витрины магазинов и внутримагазинные экспозиции на прилавках и стеллажах;

-         реклама информативная – реклама, создающая первичный спрос и информирующая потребителя о существовании товара, его свойствах;

-         реклама марки – рекламная деятельность с целью долговременного выделения, запоминания конкретной товарной марки «Пассим», «Султан»;

-         реклама на сферу торговли – разновидность рекламы, адресованной розничным и оптовым продавцам, которая осуществляется с помощью прямой почтовой рассылки, а также в специализированных журналах;

-         реклама на транспорте – разновидность рекламы, ориентированная на людей, которые пользуются общественным транспортом. Реклама на транспорте размещается в виде внутрисалонных рекламных планшетов и постеров в общественном транспорте.

Распространение    рекламы    на    транспортных  средствах осуществляется на основании  договоров с собственниками  транспортных средств или  с лицами,  обладающими вещными  правами на  транспортные средства.

География поставок – рынки Сибири, Дальнего Востока, Урала, Европейской части России.

2.3 Основные показатели работы ООО «Султан» за 2004 год

Основные показатели работы компании включают в себя оценку динамики показателей прибыли и рентабельности.[6]Расчет показателей осуществляется на основе данных формы №1 «Бухгалтерский баланс» (приложение 1) и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение 2).

Таблица 2 - Анализ динамики показателей прибыли ООО «Султан»

Анализируя полученные расчеты в таблице 2 можно сделать следующие выводы:

- удельный вес чистой прибыли в выручке увеличился с 16,5% до 16,9%, т.е. на 0,4 процентных пункта;

- темп прироста прибыли (23,7%) значительно выше темпа прироста себестоимости (0,2%), но в то же время удельный вес себестоимости проданных товаров увеличился на 1,9 процентных пункта. Учитывая, что темп прироста доходов от участия в других организациях составил 27,3%, можно сказать, что данный фактор оказал существенное влияние на доходы организации в целом в 2004 году.

- структура прибыли показывает, что прибыль организации формируется за счет двух источников: «Выручка от продажи товаров» и «Доходы от участия в других организация», причем в 2004 году отмечена динамика роста доходов от участия в других организациях на 3 процентных пункта и соответственно снижение доходов от продажи товаров (рис.2).

Рисунок 2 - Структура источников формирования прибыли ООО «Султан»

На рисунке 3 представлена структура расходов ООО «Султан», оказывающих влияние на размер прибыли, из которой видно, что соотношение между себестоимостью, коммерческими  и управленческими расходами остается неизменным на протяжении двух последних лет.

Рисунок 4. Структура расходов ООО «Султан»

Для того, чтобы посмотреть насколько рентабельно работает компания рассчитаем коэффициенты рентабельности (Табл.3)

Таблица 3 - Расчет коэффициентов рентабельности ООО «Султан» за 2003-2004гг.

Как видно из таблицы 3 динамика всех показателей имеет положительное значение. Но абсолютное не изменение рентабельности не дает полного представления о процессах финансово-хозяйственной деятельности, поэтому необходимо рассчитать темп роста показателей рентабельности (табл. 4).

Таблица 4 – Темп роста показателей рентабельности

Анализ динамики коэффициентов рентабельности выявил, что темп роста коэффициента рентабельности продаж (112,5%) ниже коэффициента общей рентабельности (129,4%) на 16,9% (129,4-112,5), что выявляет проблему сбыта продукции, т.к. продажа продукции является основным видом деятельности ООО «Султан».

2.4 SWOT- анализ ООО «Султан»

Говоря о ceгодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недос­татки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения даль­нейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возмож­ностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное со­держание анализа (Strength -достоинство, Weakness - недостаток, Oppor-tunities - возможность, Threat - угроза). Использование SWOT-анализа для комплексной оценки рыночного положения и перспектив деятельности рассмотрим на примере ООО «Султан» (табл. 4).

Таблица 4 - SWOT-анализ ООО «Султан»

Характерной особенностью современного состояния рынка является общий рост конкуренции на многих его сегментах. Это приводит к тому, что ранее проводимые мероприятия по повышению конкурентоспособности организации на рынке не приводят к желаемым результатам. Самое время предпринимать кардинальные действия по общему повышению эффективности функционирования предприятия. Поскольку успешность функционирования фирмы в конечном счете целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой деятельности.

Усиление взаимосвязанности и взаимовлияния разнородных сторон деятельности организации, таких как производство, финансы, маркетинг, управление персоналом и других, а также усложнение внутренних и внешних связей организаций привело к формированию системного подхода к управлению. В соответствии с ним элементы, составляющие содержание управленческой деятельности не просто функционально вытекают друг из друга, а все без исключения связаны друг с другом, оказывают воздействие друг на друга.

По определению К. Болдинга, системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению[7]. С позиций системного подхода критерием эффективной системы управления является организация таких управленческих воздействий, максимально учитывающих взаимосвязи систем, с минимальными затратами и отрицательными последствиями позволяющие поддерживать гармоничное существование организации в условиях изменений среды.

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы – критического рассогласования между желаемым положением и реальным – является фактором, активизирующим усилия менеджмента[8].

Проблемной считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или когда в качестве проблемы рассматривают потенциальную возможность.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и определение проблемы.

Проведем диагностику проблемы для ООО «Султан».

В процессе коммерческой деятельности за 2003-2004 гг. наблюдается устойчивый рост объемов продаж фирмы. Деятельность ООО «Султан» является рентабельной. Однако маркетинговые исследования рынка товаров компании показали, что в последнее время она теряет свои конкурентные позиции в связи с появлением новых конкурентов на рынке г. Новосибирска, предлагающих аналогичные товары.

Для выявления причин снижения конкурентоспособности фирмы был проведен комплексный анализ ее коммерческой деятельности, в результате которого была получена следующая информация.

Организационная схема товароснабжения «Султан» удовлетворительна. Она хорошо продуманна и рациональна, однако требует совершенствования. Также необходимо отметить недостаточную полноту и устойчивость ассортимента «Султан».

Эффективность использования товарных ресурсов в ООО «Султан» улучшилась. Однако на начало 2003 года у предприятия были возможны перерывы в продаже товаров в связи с тем, что товарный запас в днях был ниже нормативного. На начало 2004 года у предприятия хотя и несколько улучшилась данная ситуация в коммерческой деятельности, все же товарный запас почти вдвое ниже нормативного, значит предприятие практически не обеспечено товарными запасами. Поэтому управление товарными запасами, которое в основном касается управления поставками, требует совершенствования.

В результате анализа состояния коммерческой деятельности в ООО «Султан» были выявлены следующие факторы, которые привели к ухудшению конкурентной позиции предприятия:

§  недостаточная полнота и устойчивость ассортимента;

§   недостаточная обеспеченность товарными запасами;

§  ограниченность комплекса услуг, предлагаемого покупателям.

Итак, суть проблемной ситуации заключается в ухудшении конкурентной позиции «Султан» на продуктовом рынке Новосибирска. Следствием данной ситуации стало снижение темпов роста объемов продаж.

В таблице 5 представлена диагностика проблемной ситуации для ООО «Султан»

Таблица 5 - Осознание, определение и диагностика проблемной ситуации для ООО «Султан»

Для определения конкретных задач при решении данной проблемы выделим основные цели совершенствования коммерческой деятельности.

Постановка цели определяет программу деятельности. Чем правильнее и точнее выбрана цель, тем эффективнее могут быть выбраны средства для ее достижения. Цель должна быть определена и в результате оценки ситуации, сложившейся непосредственно в органе управления.

В результате анализа деятельности ООО «Султан» были выявлена и проведена диагностика проблемной ситуации, в частности были определены также причины возникновения данной ситуации, на основе которых можно определить ряд управленческих решений по устранению этих причин. Как было отмечено, конкурентная позиция компании ООО «Султан» за последнее время несколько ухудшилась. Причинами этого стало появление более широкого и глубокого ассортимента макаронных изделий у конкурирующих фирм, а также более широкого спектра услуг, оказываемых ими покупателям при одновременном возникновении случаев недопоставок в деятельности компании ООО «Султан». В связи с этим необходимо выделить следующие цели.

Рисунок 5 – Дерево целей для ООО «Султан»

Представленные цели на рисунке 5 и составляют проблему ООО «Султан», так как они – не достигнуты. Необходимо достигнуть эти цели.

Воспользуемся построением «дерева решений» для структурирования возможных вариантов управленческих решений.

Произведем расчет дерева решений, для этого для каждого решения рассчитаем коэффициент относительной важности.

Для расчета коэффициента относительной важности (КОВ) используем метод ранжирования. Выбор данного метода обусловлен его простотой, возможностью за небольшой промежуток времени охватить необходимое количество экспертов, а также тем, что число факторов, которые необходимо оценить невелико, это повышает «различимость» экспертом факторов и, следовательно, надежность опроса. Суть его заключается в том, что экспертам предлагается проранжировать предложенные элементы, но только относительно конкретного критерия относительной важности, и далее полученный результат взвешивается по конкретному критерию.

Рисунок 6 - Дерево решений для устранения причинных факторов проблемной ситуации в  деятельности компании ООО «Султан»

Критерии оценки выберем, исходя из цели и задач:

-         результат;

-         затраты времени;

-         финансовые затраты;

-         актуальность.

Предложим экспертам оценить каждую альтернативу решений первого уровня по степени важности.

Таблица 6 – Альтернатива решения первого уровня первым экспертом

Таблица 7 – Альтернатива решения первого уровня вторым экспертом

Таблица 8 – Альтернатива решения первого уровня

Таким образом, из двух альтернатив эксперты посчитали более важным в настоящее время для ООО «Султан» совершенствование торгово-технологических процессов.

Значит, выбираем вторую ветвь и проводим аналогичную оценку КОВ для решений второго уровня.

Таблица 9 – Альтернатива решения второго уровня первым экспертом

Таблица 10 – Альтернатива решения второго уровня вторым экспертом

Таблица 11 – Альтернатива решения второго уровня

Таким образом, из двух альтернатив эксперты посчитали более важным в настоящее время для ООО «Султан» совершенствование управления поставками и организации сбыта.

Значит, выбираем вторую ветвь и проводим аналогичную оценку КОВ для решений третьего уровня.

Таблица 12 – Альтернатива решения третьего уровня первым экспертом

Таблица 13 – Альтернатива решения третьего уровня вторым экспертом

Таблица 14 – Альтернатива решения третьего уровня

Таким образом, из двух альтернатив эксперты посчитали более важным в настоящее время совершенствование основных торгово-технологических операций.

На основе проведенной оценки мероприятий мы получили ряд мероприятий, реализация которых позволит достичь поставленную цель наиболее эффективно.

Реализация мероприятий будет осуществляться этапами, приведенными на рисунке 6. Сетевой график реализации мероприятий приведен в приложении на рисунке 7.

Рисунок 6 -  Этапы реализации мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Султан»

Рассмотрим сетевой график. Первым этапом является информирование руководством соответствующих отделов о сложившейся проблемной ситуации и тех мероприятиях, которые необходимо осуществить, чтобы устранить ее. Мероприятия по совершенствованию управления товарными запасами, по совершенствованию управления ассортиментом и поставками будут возложены на отдел поставок компании, мероприятия по совершенствованию торгового обслуживания покупателей и рекламной деятельности – на торговый отдел и отдел рекламы.

Вторым этапом в этих отделах будет осуществляться разработка методик, комплексных схем, единого стиля, новых технологий, рекламного обращения, то есть на данном этапе будет подготовлена основная методологическая база под осуществление мероприятий.

И, наконец, на третьем этапе проводятся опытные мероприятия, все необходимые сопутствующие изменения, а также проводится оценка эффективности данных мероприятий.

Рисунок 7 – Сетевой график реализации мероприятий

Этапы и действия, входящие в этапы, являются неодинаковыми по продолжительности и сложности.

Поэтому необходимо представить также календарный график реализации мероприятий с условной начальной датой – 1 июля 2005 года (табл. 15).

1-2: Информирование торгового отдела (постановка задач)

1-3: Информирование отдела закупа (постановка задач)

3-5: Разработка методики планирования ассортимента на основе системного подхода.

3-6: Разработка комплексной схемы формирования заказа на поставку

2-4: Выбор вида рекламного носителя

4-8: Разработка рекламного обращения

2-7: Разработка единого стиля оформления продукции

5-9: Разработка мероприятий по усилению контроля за ассортиментом

6-10: Разработка новейшей технологии поставки

8-11: Заключение договора с рекламным агентством

7-12: Разработка новых услуг, оказываемых покупателям

9-13: Составление контрольного плана ассортимента

10-13: Оформление контрольного заказа и выполнение поставки

11-13: Определение эффективности рекламы

12-13: Переоформление складов и производства и их переоснащение для оказания дополнительных услуг.

Таблица 15 - Календарный график реализации мероприятий