3. Формирование стратегии управления персоналом и оценка ее влияния на эффективность деятельности ООО «Эвлен»

3.1. Разработка системы управления персоналом

Стратегия управления персоналом – это совокупность действии и последовательность принимаемых решении, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования).

Стратегия управления персоналом создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации. Тактические решения могут содержать противоречия интересов работников и организации (выплаты дивидендов, решение соц. вопросов), но в стратегическом плане, на длительную перспективу эти противоречия устраняются. Для реализации своих целей в заданный момент времени предприятие должно располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей. Данное положение можно выполнить, если предприятие располагает информацией об общей политике развития организации, о потребностях предприятия и ожиданиях персонала; о времени, имеющемся в распоряжении у организации на приобретение сотрудниками необходимых знаний для удовлетворения новых потребностей; о допустимых издержках на обучение, перемещение, вознаграждение персонала.

Элементами стратегии управления персоналом являются:

-            анализ внешней и внутренней среды предприятия;

-            формулирование целей деятельности организации;

-            формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом;

-            разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

-            формирование отношений высших управленческих кадров;

-            создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;

-            выработка критериев эффективности системы управления персоналом;

-            определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные).

Стратегия управления персоналом должна быть построена по следующей схеме (рисунок 3.1).

 

Рисунок 3.1 – Стратегия управления персоналом

На основании обозначенных блоков на рисунке 3.1 строится стратегия управления персоналом в ООО «Эвлен».

Далее более подробно распишем каждый из этих блоков.

Найм персонала является структурным элементом кадровой политики.

Цель политики в области найма персонала – обеспечить предприятие в установленные сроки необходимым количеством отвечающих требованиям и стандартам постоянных, временных или сезонных сотрудников. Оформить их прием на работу в соответствие с требованиями законодательства и требований Предприятия ООО "Эвлен".

Регламентировать порядок заполнения имеющихся вакансий, стандартизировать знания руководителей по теме и укрепить взаимосвязи подразделений в процессе реализации политики управления персоналом.

Этапы найма персонала включают следующие направления: определение потребности в кадрах; реклама вакансий; заполнение анкет; проведение собеседований, отбор и оценка кандидатов; проведение собеседований, отбор и оценка кандидатов.

1. Определение потребности в кадрах.

Руководители подразделений должны спланировать прием новых сотрудников (в случаях введения новых должностей, подготовке к сезонному оказанию строительных услуг, замены сотрудников на период отпусков, больничных, при продвижении и т.д.) и заранее оповестить об этом службу персонала. В случаях непредвиденного возникновения вакансий сразу оповестить об этом службу персонала.

Руководитель подразделения согласовывает необходимость приема персонала, требования к кандидатам и форму трудового договора со своим непосредственным руководителем и директором по персоналу.

Зам.директора после этапа согласования начинает процесс отбора в строгом соответствии с требованиями процедуры.

Так, согласно штатному расписанию в ООО «Эвлен» существует следующая потребность в персонале (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Потребность в персонале в ООО «Эвлен» на 2005 г.

Подразделение

Должность

2004 г.

Требуемое количество сотрудников

Отдел АУП

Директор

Зам.директора

Инженер по ТО

1

1

1

1

1

1

Итого

3

3

Сметный отдел

Инженер-проектировщик

Сметчик

1

1

1

1

Итого

2

2

Бухгалтерия

Гл.бухгалтер

Бухгалтер

1

3

1

3

Итого

4

4

Бригада по электромонтажным работам

Прораб

Мастер

Электромонтажник 1 разряда

Электромонтажник 2 разряда

Электромонтажник 3 разряда

Электромонтажник 4 разряда

Электромонтажник 4 разряда

1

1

7

9

7

7

7

1

1

5

9

11

10

7

Итого

39

44

Бригада по сантехническим и вентиляционным работам

Прораб

Мастер

Слесарь по ремонту и монтажу вентиляции

Слесарь-сантехник

Электросварщик ручной сварки

1

1

2

2

1

1

1

2

2

1

Итого

7

7

Бригада по общестроительным работам

Прораб

Плиточник

Штукатур-маляр

Плотник

Подсобный рабочий

1

1

12

5

1

1

2

10

4

1

Итого

20

18

Обслуживающий персонал

Водитель

Охранник

Кладовщик

Уборщица

Оператор ПК

5

1

1

2

1

5

2

1

1

1

Итого

10

10

Всего:

85

88

На основании таблицы 3.1 видно, что численность персонала должна увеличиться на 3 чел. Это изменение должно произойти за счет увеличения количества электромонтажников 3 разряда на 4 чел., электромонтажников 4 разряда на 3 чел., сокращения электромонтажников 1 разряда на 2 чел., увеличения плиточников на 1 чел., сокращения штукатур-маляров на 2 чел., плотников на 1 чел., увеличение количества охранников на 1 чел., сокращения уборщиц на 1 чел.

Учитывая фактор сезонности, в весенне-осенний период повышается востребованность оказания штукатурно-малярных работ, отделки фасадов зданий, в связи с этим именно на этот период можно было бы принять дополнительную единицу сотрудников этой профессии или же принять сотрудника другой специальности, владеющего смежной профессией штукатур-маляр, плиточник.

2. Реклама вакансий.

Зам. директора определяет методы поиска кандидатов (внутренняя реклама, внешний найм через средства массовой информации и т.д.) в зависимости от имеющихся ресурсов (временные, финансовые, технические, людские) и требований, предъявляемых к конкретной вакансии.

3. Заполнение анкет.

Каждый кандидат заполняет анкету установленной формы, которая затем передается в службу персонала для их предварительной обработки.

4. Проведение собеседований, отбор и оценка кандидатов.

Зам. директора разрабатывает график проведения собеседований, согласовывает его с лицами, указанными в данном графике. Зам. директора также отвечает за информирование потенциального кандидата о графике проведения собеседований. Допускается проведение как индивидуальных (один на один), так и групповых (несколько руководителей к одному поступающему) собеседований. Зам. директора всегда присутствует в графике проведения собеседования. В график при необходимости включаются даты проведения тестирования и взятия рекомендаций.

Таким образом, оценка кандидатов проводится по следующим направлениям: анализ документов; собеседование. Возможно также проведение дополнительных психологических тестов на личностные качества, но это не является обязательным условием.

5. Принятие решения о найме.

После принятия окончательного решения зам. директору необходимо уведомить всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, должны получить вежливый отказ в приёме на работу. Линейным руководителям не рекомендуется отказывать в приёме на работу лично, а переадресовывать потенциальных кандидатов зам. директору. Зам. директора делает всё возможное для поддержания положительного имиджа организации в глазах неудачливых кандидатов.

6. Оформление на работу.

После принятия решения о приеме на работу кандидата, инспектором отдела кадров оформляется необходимый пакет документов в зависимости от условий трудового договора и конкретной позиции. При приеме на работу вся информация в полном объеме о сотруднике фиксируется в его личном деле.

7. Испытательный срок.

Каждый вновь принятый сотрудник ООО "Эвлен" проходит испытательный срок, целью которого является подготовка и обучение сотрудника, введение его в должность, контроль и оценка его действий.

Обучение кадровой политике в области найма персонала.

Для соблюдения политики найма персонала в организацию руководители подразделений должны пройти как минимум один формальный курс обучения набору персонала, а также принять участие в подготовке и проведении собеседований.

Любой вновь назначенный руководитель обязан ознакомиться с данной политикой в области найма персонала и сдать соответствующий тест в период испытательного срока. Исключение составляют руководители, ранее сдавшие этот тест, ввиду нахождения на руководящей должности.

Сотрудник, отвечающий за оформление новых сотрудников на работу (инспектор отдела кадров), должен знать требования трудового законодательства в части оформления и ведения личных дел сотрудников.

Корректирующие действия.

В случае отклонения от сроков заполнения вакансий – выяснить причины (несвоевременная информация, слишком жесткие сроки, невыполнение процедуры и т.д.) и устранить их или, в случае несоответствия процедур реальной практике, пересмотреть процедуры набора персонала и отбора.

В случае если несоответствие сотрудника занимаемой должности выявляется после испытательного срока – выяснить причину (отсутствие контроля со стороны менеджеров, отсутствие необходимого обучения, несоответствие процедуры набора, методов отбора или обучения реальной практике и т.д.) и принять соответствующие меры – пересмотреть соответствующие процедуры, провести обучение и разъяснения для менеджеров.

Найм персонала будет осуществляться в ООО «Эвлен» по внутренним и внешним источникам найма персонала.

Источники найма персонала – пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.

Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу являются: внутренние (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама); прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию (они могут указать др. претендентов); случайные претенденты и рекомендации; школы, институты, университеты и др. учебные заведения; клиенты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию хороших отношений); государственные службы занятости; коммерческие агентства по отбору кадров (надежное агентство может быть полезным при выявлении претендентов на получение работы, т.к. они проводят предварительное собеседование, и используют др. методики отбора); рекламные объявления. Иногда для заполнения вакансий бывает достаточно одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и от опыта самой организации в использовании различных методов найма и источников.

Типичные источники для различных работ, должностей:

а) подростки – контакты со школами, ПТУ, техникумами. Молодежная служба занятости, рекламные объявления (в большей части в молодежных изданиях);

б) канцелярские служащие и секретари – рекомендации, объявления, случайные обращения;

в) работники физического труда – государственная служба занятости, рекламные объявления, случайные обращения;

г) специалисты и руководители – рекламные объявления в прессе и специальных журналах, обращение в профессиональные ассоциации со своей службой найма, рекомендации;

д) выпускники учебных заведений – прямые контакты с этими учебными заведениями, рекламные объявления.

На 2005 г. и последующие года руководством ООО «Эвлен» принято решение о принятие на работу молодых специалистов, это обусловлено тем, что труд молодых специалистов обходится дешевле труда квалифицированных специалистов. Наставники обучат молодых специалистов навыкам работы, а все остальное к ним придет с опытом работы, но, несмотря на это, руководство ООО «Эвлен» привлекает на работы и специалистов с высокими разрядами. Данным специалистам осуществляется доплата в виде дополнительной премии за работу с молодежью.

Следующий элемент стратегии управления персоналом – оценка персонала.

Оценка персонала ориентирована на исследование кадрового потенциала ООО «Эвлен» в соответствии с ее целями и стратегией. Она позволяет получить полную информацию о личностных и профессиональных качествах сотрудников, и принимать эффективные решения по основным кадровым задачам.

Оценка персонала в ООО «Эвлен» проводится по следующим направлениям: аттестация и психологическое тестирование.

В процессе аттестации сотрудников ООО «Эвлен» оценивают: на знание основных функций работы, связанной с их деятельностью; смотрят их теоретическую подготовку и знаний в области современных направлений развития услуг на строительном рынке; готовность и желание к повышению своей квалификации.

Ежегодное собеседование с непосредственным руководителем, по моему мнению, является более прогрессивной, чем традиционная форма аттестации, т.к. дает возможность и работнику, и руководителю более детально проанализировать результативность труда, выявить имеющиеся проблемы и определить пути их решения, а также обсудить организационные вопросы, вопросы личного характера, наметить планы по совершенствованию работы каждого сотрудника.

На первом этапе специалисты, самостоятельно готовясь к собеседованию, анализируют свою работу за год, указывают самые существенные свои успехи, и проблемные ситуации, возникавшие в процессе работы. Дают предложения по преодолению таких ситуаций. Также специалисты высказывают свои предложения по повышению эффективности своей деятельности и работы своего подразделения и всей организации в целом, пожелания по дальнейшему развитию, организационной и социальной поддержке, необходимой им. Всё это вносится в специальный бланк.

На втором этапе специалист совместно с непосредственным руководителем обсуждает указанные вопросы. Руководитель по итогам собеседования, оценивая специалиста, оформляет с ним вместе заключение. Также руководитель дает рекомендации по дальнейшему развитию специалиста и необходимой ему поддержке, определяет для специалиста задачи на предстоящий период.

По такому же принципу проводит собеседование вышестоящий руководитель с начальником структурного подразделения, но здесь уже обсуждается работа, как самого руководителя, так и подчиненного ему коллектива. На дальнейших этапах также обсуждаются упомянутые выше вопросы и намечаются планы на ближайшее будущее. Так как собеседование проводится 1 раз в год.

 

4 этап - собеседования директора с заместителями

 

     Директор

       

     4 этап

      Заместители директора

3 этап - собеседования заместителей директора с  подчиненными начальниками подразделений

 

        3 этап

Начальники структурных подразделений

2 этап – собеседования начальников подразделений с подчиненными специалистами

       2 этап

Специалисты

 

1 этап  - самостоятельная подготовка

специалистов к собеседованию

Рис. 3.2 – Процедура проведения ежегодного собеседования

Основной положительный момент, из которого вытекают все остальные, на мой взгляд, состоит в том, что собеседования позволяют прежде всего каждому проанализировать свою работу. Остановиться  и подумать, а что же он сделал, чего добился за прошедший год, какие были успехи, какие ошибки. Как показывают исследования, работники различных организаций часто тратят до 60 % своего рабочего времени на переделку, доделку или просто выполнение дел, необходимость в которых отпала бы в случае рационального анализа своей деятельности.

Именно на основе тщательного анализа своей работы, возможно двигаться вперед: повышать производительность, улучшать социально-психологический климат, повышать действенность управленческого труда. Именно благодаря производимому анализу деятельности, собеседование позволяет использовать нераскрытый потенциал всех сотрудников компании, поощрять наиболее перспективных.

Также собеседование дает возможность реализации более эффективной организации труда. На основе результатов собеседования могут распределяться задания между работниками. Так, на собеседовании выясняется, какие задачи хотел бы решать сотрудник  в следующем году, анализируется, какие задачи удаются человеку лучше всего. Руководитель при распределении заданий учитывает индивидуальные склонности и способности подчиненных, ранее выполняемые им задания, мнения подчиненных относительно особенностей взаимодействия с другими подразделениями. Кроме того, необходимо добавить, что многие работники (согласно социологическим исследованиям) страдают от недостаточной точности постановки заданий со стороны руководителей. При заполнении же материалов собеседования руководитель письменно формулирует задания на предстоящий период каждому работнику, что само по себе приводит к повышению точности и строгости формулировок.

Именно собеседование позволяет более тщательно контролировать результаты работы подчиненных за год, увидеть конкретные результаты, труда, а не общие рассуждения о том, как хорошо все работали в прошедшем году. Так, требованием к заполнению материалов собеседования является максимальная конкретность в описании выполненных задач. Теперь уже нельзя ограничиться фразой: «Хорошо справлялся со всеми заданиями». Ведь именно такие общие фразы позволяют некоторым сотрудникам скрывать свою низкую производительность, и не позволяют реально определить, заявить о своих успехах талантливым и перспективным работникам.

Также собеседование дает серьезный эффект в деле повышения мотивации сотрудников компании, как одной из составляющих системы управления персоналом, то есть побуждает их трудиться с максимальной эффективностью. Как это происходит? Да сама процедура, сам факт его проведения уже оказывает мотивирующее влияние. Кроме того, в процессе собеседования подчиненные указывают, какая социальная или организационная поддержка им более всего необходима, и руководитель имеет представление о том, что же побудит подчиненного трудиться с большей отдачей.

Очень важным следствием собеседования является объективная оценка эффективности работы сотрудников. Вообще оценка результатов работы – вопрос очень сложный, его не раз пытались решить, бились и НИИ и лаборатории, но все равно можно с полной уверенностью утверждать, что на сегодня эта проблема не решена; совершенно объективная оценка трудового вклада невозможна. Но собеседования позволяют максимально приблизиться к объективности.

Так, в собеседовании сотрудник сам презентует свои достижения и затруднения в деятельности (тем самым руководитель может узнать, что же сотрудник оценивает как свой успех или как проблемы в деятельности). Руководитель высказывает свою точку зрения, обосновывает ее и это очень важный момент.

Кроме того, по результатам собеседования оцениваются именно результаты труда, а не личностные качества сотрудников. То есть нельзя поставить низкую оценку сотруднику, если он просто «неорганизован» или «неприятен в общении». Может быть, это его индивидуальный стиль деятельности, и именно неорганизованность помогает ему решить свои задачи с максимальной эффективностью. В данном случае важно не то, какой человек, а то, как он работает и каких результатов достигает.

Оценка личностных качеств необходима для прогнозирования успешности деятельности (при приеме на работу, при выдвижении в резерв кадров). Если же человек уже работает и показывает высокую эффективность деятельности, то оценка личностных качеств в процессе собеседования (или аттестации) может только создать дополнительный стресс для него. Если в классическом собеседовании руководитель оценивал личностные качества сотрудников, что является косвенным показателем эффективности работы, то в новой процедуре оцениваются реальные успехи и неудачи сотрудников, реальные их достижения.

Необходимо остановиться на ещё одном положительном моменте собеседования. Сотрудники привлекаются к обсуждению проблем не только своей работы, но и деятельности подразделения и организации в целом. Таким образом, они привлекаются к управлению компании, начинают чувствовать себя причастными к результатам её работы.

В процессе собеседования каждый сотрудник, выявляя затруднения в деятельности, не только анализирует и указывает их причину, но он еще  и предлагает свои пути решения этих проблем. Такой подход, обеспечивая привлечение рядовых специалистов к управлению, способствует более эффективному решению проблем, оптимизации деятельности на всех уровнях управления. В России много творческой молодёжи, высокопрофессиональных специалистов с большим опытом профессиональной и управленческой деятельности, которые могут дать ценнейшие мысли по повышению эффективности работы.

Ну и конечно, еще одним дополнительным преимуществом собеседования  является то, что оно помогает не только реализовать управленческую деятельность, но и получить массу полезной информации по персоналу: данные для выдвижения кандидатов в резерв кадров; данные по необходимым для сотрудников курсам обучения; пожелания по организационной поддержке сотрудников.

При помощи такой аттестации можно также определить основные задачи работников на предстоящий период, повысить их личную заинтересованность и ответственность за порученное дело, выявить перспективных специалистов, обеспечить более тесную связь заработной платы работников с результатами труда, а также улучшить взаимопонимание между руководителями и подчинёнными.

ООО «Эвлен» ежегодно направляет на курсы повышения квалификации своих специалистов, в разряд этих должностей попали такие профессии как электромонтажники от 3 разряда и выше, мастера и прорабы, плиточники и др.

Всё это способствует повышению профессионального мастерства работников, а в конечном итоге обеспечивает повышение эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Выверенная кадровая политика Общества, как одна из составляющих системы управления персоналом, способствует стабилизации трудового коллектива, повышению престижности и привлекательности работы в ООО «Эвлен».

В 2003 г. сменяемость персонала составляла 9,6%, а текучесть кадров должна имеет стойкую тенденцию к снижению. На момент исследования она составила 27,1 % – это самый высокий показатель за весь период существования ООО «Эвлен».

Для того, чтобы снизить текучесть кадров руководство ООО «Эвлен» приняло решение о создании с сентября 2004 г. группы кадрового резерва.

Группу кадрового резерва предполагается обучать, а в замен они подписывают договор на то, что в ближайший год они не уйдут с предприятия и продолжат работать.

Необходимость подготовки резерва кадров на выдвижение не является новой задачей, но планирование и управление развитием карьеры по-прежнему остается одной из важнейших областей системы управления кадровыми ресурсами.

Несмотря на сохраняющуюся, на прежнем уровне, численность кадрового резерва трех уровней номенклатуры (на сегодняшний день численность резерва составляет 10 человек), работа с резервом кадров для замещения руководящих должностей в ООО «Эвлен» приобретает системную форму, вырабатываются новые направления этой работы.

В целях создания более действенного резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, а также в целях оптимизации численности кадрового резерва и более качественной его подготовки, в 2005 году руководством – определен и утверждён Перечень ключевых должностей для формирования резерва на руководящие должности ООО «Эвлен».

В кадровый резерв вошли следующие должности: зам. директора, инженер-проектировщик, мастер, прораб, электромонтажник 3 разряда, электромонтажник 4 разряда, электромонтажник 5 разряда, плиточник и др.

Общество сознательно пошло на это, так как подготовка резервистов требует определённых временных и финансовых затрат, а низкая вероятность назначения на должность снижает у работников мотивацию к продвижению, или, не видя перспективы должностного роста в своей организации, специалисты переходят на работу в другие общества и организации отрасли. В связи с этим, кадровый резерв формируется таким образом, чтобы, с одной стороны, полностью удовлетворить потребность в замещении ключевых должностей, а, с другой стороны, оптимизировать количественный состав кадрового резерва.

Способность выявить и успешно подготовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха профессиональной деятельности любой организации. От качества руководящих кадров, их правильной расстановки зависит в конечном итоге эффективность её производственно-хозяйственной деятельности, полноценное и рациональное использование всех ресурсов.

В результате обсуждения состояния работы с кадровым резервом в Обществе решили активизировать работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности всех трёх номенклатурных уровней с целью чего: при подборе руководителей и специалистов в состав резерва учитывать не только профессионализм и компетентность работника, но и его мотивацию к профессиональному и должностному росту, его лояльность к предприятию и потенциальные возможности. При контроле выполнения мероприятий индивидуальных планов резервистами использовать такие формы, как написание кратких отчётов, рефератов, разработку мероприятий по совершенствованию производственно-технологических, организационных методов труда и др., а также активнее использовать такие формы практической подготовки резерва кадров, как стажировка на предполагаемой должности, временное замещение руководящих должностей, проведение социально-психологических тренингов.

Кроме того, было решено внести изменения и дополнения в действующее положение о подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в ООО «Эвлен» с учётом современного российского и зарубежного опыта в этой области кадрового менеджмента, а также предложений отделов и служб администрации Общества.

Если говорить о повышении квалификации резервистами в целом, то за 2004 год повысили квалификацию 8 человек, состоящих в резерве кадров.

Оценка кадрового резерва должна проходить по методу «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Два раза в год в обществе проводятся социально-психологические тренинги. Целью этих тренингов является оказание помощи резервистам в осознании серьезности межличностных и деловых отношений в определении уровня своей моральной готовности участвовать в производственно-экономической жизни Общества, возможно, в качестве будущих руководителей. На основании результатов анализа тренингов составляются практические характеристики участников по следующим параметрам: коммуникативные навыки, интеллектуальное развитие, эмоциональное развитие, мотивационные аспекты, управленческие навыки.

Для определения эффективности работы с кадровым резервом, в Обществе на протяжении трех последних лет используются критерии, которые помогают оценить объективное состояние работы в данном направлении кадрового менеджмента.

Руководство ООО «Эвлен» планирует создать условия для профессионального развития кадров является одним из ключевых факторов, которые привлекают и закрепляют персонал на предприятии.

Одной из активных форм подготовки персонала являются проводимые в Обществе конкурсы профессионального мастерства.

В ООО «Эвлен» в 2004 году прошли конкурсы профессионального мастерства не только среди рабочих, но и среди специалистов: «Лучший специалист» (3 чел.), «Лучший бухгалтер». Конкурсы помогли выявить многие вопросы, которые необходимо решить при обучении персонала, и учесть их при формировании планов повышения квалификации.

С целью оценки эффективности обучения по различным направлениям в 2004 году в Обществе продолжен опрос руководителей и специалистов, прошедших обучение на курсах повышения квалификации с помощью оценочных листов.

По результатам опроса можно судить об эффективности проведенного профессионального обучения персонала.

Учебные заведения также используют систему опроса слушателей, принимая во внимание их отзывы.

Каждый год в ООО «Эвлен» оценка эффективности обучения проводится на ряде производственных показателей. Так, количество рекламаций на выполненные услуги за последний год снизилось на 10%. Это значит, что повысилось количество оказываемых услуг, что в свою очередь говорит о высокой квалификации персонала ООО «Эвлен».

О квалификации рабочих кадров можно судить по результатам проводимых в Обществе конкурсов профессионального мастерства «Лучший по профессии».

Молодые люди, обучающиеся в высших и средних профессиональных учреждениях проходят практику (ознакомительную, производственную, преддипломную) в Обществе. Продолжительность практики, в расчете на одного человека, составила в 2004 году 3,1 месяца. Возможность прохождения оплачиваемой практики была предоставлена 13 практикантам. Они принимались в ООО «Эвлен» на вакантные рабочие места или на замещаемые, на период отпусков основных работников.

Решая задачу трудоустройства молодых специалистов, администрация Общества вкладывает немало средств в материальное обеспечение своих пенсионеров, стимулируя работников пенсионного возраста к выходу на заслуженных отдых и высвобождению рабочих мест. Способствовать этому призваны и проводимые на «местах» мероприятия по приведению в соответствие имеющегося у работника уровня образования требованиям занимаемой должности (расстановка кадров).

В ООО «Эвлен» забота, внимание к проблемам молодых специалистов - не лозунг, а планомерная, конкретная работа.

Так, в целях достижения в Обществе более качественного уровня работы с молодыми кадрами, придания ей системности, целенаправленности, получения возможности более полной, объективной информации о состоянии дел разработано положение «О смотре – конкурсе на лучшую организацию работы с молодыми специалистами». По условиям положения, конкурсные материалы должны содержать информационно-справочный материал о фактическом исполнении конкретных мероприятий, проведенных в филиале, как для молодых специалистов, так и работающей молодежи в возрасте до 30-ти лет. В качестве основных позиций смотра – конкурса будут рассмотрены вопросы трудоустройства молодых специалистов, профессионального развития, работы Совета молодых специалистов, активной социальной позиции молодых работников.

Заключительный этап в системе управления персоналом – мотивация персонала.

Мотивация персонала должна быть построена на основе следующих элементов: материальная и нематериальная мотивация.

Материальная мотивация в ООО «Эвлен» построена по следующему принципу: заработная плата на основе окладов и премиальной части.

Нематериальная мотивация заключается объявлении благодарности сотрудникам за добросовестную работу и выполнения объема работ с высоким качеством. К нематериальной мотивации относится также социальный пакет.

Нематериальное мотивирование сотрудников также предполагает медицинское обслуживание, частичную оплату обедов в столовой ООО «Эвлен».

Сотрудников в кадровом резерве, предполагается также замотивировать на основе заключения с ними дополнительных контрактов. Основным элементом которого будет являться выплата дополнительного процента от прибыли при выполнении планового значения по прибыли.

Итак, как видно из вышеизложенного, в Обществе создана и функционирует система управления персоналом, все элементы которой связаны в единое целое и направлены на повышение эффективности персонала в достижении главных целей организации.

Организационная структура исследуемого объекта в целом соответствует основным целям и задачам производственно-хозяйственной деятельности организации. Руководством Общества используются передовые достижения в области российского и зарубежного кадрового менеджмента, адаптированные под особенности внутренней и внешней среды организации. При использовании всех составляющих системы управления персоналом в коллективе вырабатываются такие качества как ценность высокопроизводительного труда, взаимопомощь и сотрудничество работников, ответственность за деятельность всей организации в целом. Все это позволяет формировать моральные и этические нормы взаимоотношений между сотрудниками.

Можно заключить, что на исследуемом объекте развиты различные формы и методы мотивации труда, как материальные, так и моральные, связанные с формированием организационной культуры как одного из факторов эффективного управления персоналом.