Совершенствование кадровой политики на примере ООО «Тюментрансгаз»

Аннотация

В дипломная работа посвящена описанию кадровой политики организации. В работе даны теоретические аспекты формирования кадровой политики.

Дана технико-экономическая характеристика и анализ системы управленияперсоналом ООО «Тюментрансгаз». Описаны мероприятия по совершенствованию кадровой политики организации.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................... 4

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ................................................................................................. 7

1.1. Содержание и цели кадровой политики............................................................................... 7

1.2. Виды кадровой политики..................................................................................................... 18

1.3. Принципы разработки и элементы кадровой политики................................................... 25

1.4. Кадровая политика трудовой организации......................................................................... 36

2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ ООО «ТЮМЕНТРАНСГАЗ»..................... 40

2.1. Технико-экономическая характеристика объекта исследования...................................... 40

2.2. Анализ персонала ООО «Тюментрансгаз»......................................................................... 42

2.3. Кадровая и социальная политика на ООО «Тюментрансгаз»........................................... 48

2.5. Аттестация и обучение кадров............................................................................................. 57

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ  66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................. 74

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ......................................... 77

ВВЕДЕНИЕ

Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой организаций, приобретают особую значимость.

Использование кадровой политики на практике предприятий приобрело всемирное распространение. Поэтому требуется внимательное изучение такого опыта в развитых странах. Однако, любое использование опыта лишь тогда приносит желаемые результаты, когда исключается любой шаблон, слепое копирование, учитываются национальные традиции, социально-психологические особенности, инновации.

Как показывает многовековой российский опыт хозяйствования человек всегда рассматривался как вспомогательный, второстепенный фактор производства. А современная концепция управления персоналом определяет работника как важнейший, главный ресурс и ценность предприятия. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к персоналу. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Такой поворот может обеспечить только научно-обоснованная кадровая политика предприятий.

Актуальность темы обосновывается тем, что от правильного составления кадровой политики будет зависеть необходимый набор персонала рациональность подбора и план кадровой стратегии, необходимое количество персонала, чтобы в дальнейшем она смогла бы проводить кадровую политику, не допуская сокращение или увольнение кадров.

Проблемам управления персонала посвятили свои научные труды многие зарубежные ученые. Среди тех, кто закладывал теоретический фундамент имена Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля, Э. Майо, Д. Мак Грегор, В. Оучи и другие.

Вопросами теоретической разработки кадровой политики и ее практической реализации в России занимаются отечественные ученые: Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Маслов Е.В., Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Шекшня С.В., Шкатулла В.И. и другие.

Несмотря на множество научных разработок по проблемам кадровой политики остается слабо разработанным механизм реализации и теории в практической деятельности предприятий (организаций, фирм).

Объектом исследования является Открытое общество с ограниченной ответственностью «Тюментрансгаз».

Предметом исследования является изучение элементов кадровой политики.

Цель дипломной работы: описать совершенствование кадровой политики.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. раскрыть содержание и цели кадровой политики;

2. описать виды кадровой политики;

3. обозначить принципы разработки и элементы кадровой политики;

4. описать кадровую политику в трудовой организации;

5. дать технико-экономическую характеристику ООО «Тюментрансгаз»;

6. провести анализ персонала ООО «Тюментрансгаз»;

7. раскрыть кадровую и социальную политику;

8. обозначить мероприятия по совершенствованию кадровой политики.

Практическая значимость темы заключается в выработке конкретных мероприятий, которые следует произвести организации в улучшении кадровой политики:

1.     Рационально проводить кадровую политику, при этом правильно подобрать тип стратегии и сформировать кадровое планирование, и уметь целесообразно управлять персоналом.

2.     Отрегулировать полностью работу отдела кадров для привлечения персонала в организацию.

3.     Производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией, используя всевозможные источники по привлечению найма рабочей силы.

Структура и содержание дипломной работы обусловлены целью и задачами исследования. Дипломная работа состоит из введения, в котором обосновывается актуальность темы исследования, показывается степень ее разработки, место и значение в соответствующей области науки; также из основной части, состоящей из трех глав, где излагается основной теоретический и аналитический материал.

В главе 1 «Теоретические аспекты формирования кадровой политики организации» описывается суть и содержание кадровой политики организации, виды и методы разработки, характеристика и формирование кадровой политики трудовой организации.

В главе 2 «Исследование состояния кадровой политики ООО «Тюментрансгаз»» проводится анализ и исследование состояния кадровой политики трудовой организации ООО «Тюментрансгаз». В неё включается: характеристика предприятия, анализ персонала и состояния кадровой политики.

В 3 главе «Мероприятия по совершенствованию кадровой политики ООО “Тюментрансгаз”» даются предложения, рекомендации по улучшению состояния кадровой политики и решения по формированию кадрового состава предприятия.

И завершается работа заключением, где содержатся краткие выводы из изложенного в главах материала и практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз», обозначены достоинства и недостатки кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз», также в заключении выделены основные элементы кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз», выделены этапы формирования и развития кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз», обозначены пути решения кадровой проблемы.

Методологической основой исследования являются методы социально-экономического анализа, исторический и логический метод, методы индукции и дедукции, статистический метод, а также теоретические разработки зарубежных и отечественных ученых, законодательство России по регулированию трудовых отношений и другие.

В процессе исследования были использованы труды зарубежных и отечественных ученых, таких как Ансофф И., Вудкок М., Френсис Д., Якока Ли, Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Шекшня С.В., Журавлев П.В., Веснин В.Р. и другие. Также большую помощь оказал журнал «Управление персоналом». Теоретическая и практическая часть работы согласуется с основными положениями Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ и КЗоТ РФ и другими нормативными актами.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Содержание и цели кадровой политики

Любая организация, кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и др. разрабатывает и осуществляет кадровую политику. На Западе, например, в Германии и Канаде в крупных частных компаниях и системе государственной службы реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование[1].

1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики[2].

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

В настоящее время кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала и т.д. Поэтому в настоящее время разработке кадровой политики организации уделяется особое внимание. Кадрово-политические решения пронизывают все функциональные сферы организации.

Кадровая политика сегодня составная часть всей управленческой и производственной политики организации. К производственной политике она относится потому, что в ее рамках принимаются принципиальные решения (о целях и средствах) руководства организации в сфере человеческого труда. Качество принимаемых на предприятиях решений в определяющей степени зависит от профессиональной пригодности облеченных соответствующими полномочиями сотрудников. Необходимо учитывать соответствующие соглашения и правила в области производственных отношений, а также важную роль профсоюзов.

С точки зрения работников, кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Кадровую политику нельзя отождествлять с управлением. Во-первых, термин «управление» более широкий. Одним из его составляющих является политика управления (в данном случае, персоналом). Во-вторых, нельзя ставить знак равенства применительно к объекту управления между понятиями «трудовой коллектив» и «персонал», ибо наряду с производственной деятельностью в коллективе подлежат управлению целый ряд процессов, юридически администрации не подотчетных (внепроизводственная активность и т.д.). В-третьих, нельзя согласиться и с распространением понятия «кадровая политика» лишь на лиц, занятых в системе управления. Политика в сфере персонала может быть действительно политикой, если она охватывает все категории занятых. Она не должна отражать интересы лишь какого-то ограниченного круга лиц, находящихся на высшем уровне хозяйственного руководства. Утверждать подобное  значит серьезно обеднить содержание этой категории.

В целом кадровая политика определяет принципиальные решения о целях, мерах и правилах работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и формируется собственниками организации и высшем ее руководством. Она включает в себя те решения в области целей и средств, которые направлены на взаимоотношения между лицами, принимающими решения, и сотрудниками. Кадровая политика связана с различными областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех сферах – материально-технического снабжения, производственной политики, сбыта продукции, финансовой политики. С другой стороны, и это особенно важно, решения в области кадровой политики влияют на решения, принимаемые в других функциональных сферах.

При разработке кадровой политики опираются на корпоративную стратегию управления персоналом, которая представляет разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации и т.д. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансово-экономической, научно-технической и маркетинговой политикой, стратегическими планами развития организации. Поэтому, рассматривая кадровую политику, не следует забывать о ее взаимозависимости с политикой предприятия в других сферах, иначе она окажется малоэффективной.

Кадровая политика – это вытекающий из миссии и стратегии фирмы комплекс работ с целью формирования и эффективного использования мотивированного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на воздействие внешней и внутренней среды.

При разработке кадровой политики учитываются следующие группы области знании (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Группы областей знаний

Управление персоналом	Область знаний
Уровень процессов	Коммуникационные процессы, социальные конфликты, пути оптимизации управленческих отношений, мотивация и контроль, сотрудники как члены группы
Уровень организации	Предприятие как сложная открытая технико-технологическая, экологическая, информационная и финансовая система, предприятие как социальная система, правовые условия работы
Уровень человека	Структура качеств и способностей личности, значение для человека результатов его работы, особенно во взаимосвязи и сравнении с работой других людей, человек и организация, человек и управление

Кадровая политика существует в любой компании. Но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.

Основные характеристики кадровой политики организации:

1. Связь со стратегией развития организации.

2. Ориентация на долгосрочное планирование.

3. Значимость роли персонала.

4. Философия фирмы в отношении работников.

5. Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной организации. Для задач теоретического анализа важно выяснить степень проявления каждой из них, с тем, чтобы выявить «профиль» кадровой политики у каждой организации, который коррелирует с такими факторами, как положение компании на рынке, ее размеры, организационная структура и применяемая технология.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в десятки раз покрывает затраты.

Кадровую политику организации можно определить как систему теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала. Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Содержание кадровой политики: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты (рис. 1.1). Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Содержание кадровой политики

 

Рис. 1.1

Кадровая политика организации призвана обеспечить:

-             высокое качество работы и ее результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

-             структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям – гибкость кадрового потенциала;

-             отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость, субподряд и т.п.;

-             организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

-         высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

-         новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержание труда.

В современных условиях, кадровая политика должна быть сориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики – создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении организацией наилучших экономических результатов. Это означает, что в работе с персоналом наступает новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника и поискам новых стимулов.

Главная цель конкретизуется в других, более конкретных целях:

-              обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

-              соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики;

-              обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда;

-              подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

-              рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации;

-              формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии;

-              разработка принципов организации трудового процесса;

-              выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала;

-              разработка принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Однако было бы неправильным приписывать экономические цели только предприятию, а социальные – только сотрудникам. С одной стороны, сотрудники заинтересованы в достижении экономических целей производства. Как правило, это гарантирует сохранность рабочих мест, профессиональную занятость и материальное благополучие; с другой стороны, предприятие заинтересовано в активных сотрудниках, которые «болеют» за свою фирму и способствуют созданию положительного имиджа предприятия вне его стен. Это станет тем более понятным, если вспомнить о тех высоких расходах, которые возникают вследствие «бесчеловечных» условий труда и плохой организации рабочих мест, что находит выражение в текучести кадров, отсутствии желания работать, нехватке времени и высоком уровне заболеваемости.

Иерархия целей кадровой политики представлена на рис. 1.2.

Наряду с научной и юридической обоснованностью цели и положения кадровой политики организации должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п.

Иерархия целей кадровой политики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2

Собственные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех составных частей концепции развития организации и включают:

1) цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т.д.);

2) цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т.п.).

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных кадровых программ, мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.

К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; размер и положение организации на рынке.

Кадровая политика организации очень сильно зависит от внешних факторов. Трудовое законодательство выдвигает абсолютно перед всеми работодателями определенные требования обеспечение безопасных условий труда, регулирование тарифных ставок и уровня оплаты труда, соблюдение норм найма и увольнения, выплата налогов в пенсионный, медицинский и другие фонды и т.д.

Другие внешние требования определяются состоянием потребительского рынка. Например, когда большое значение приобретает качество сервиса и обслуживания, необходимо заниматься обучением соответствующего персонала.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в правовых нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Основные типы реагирования организации на изменения внешней среды.

-         хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

-                  кадровое планирование: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

-         управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстроменяющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

-         управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени;

-         разработка и реализация постоянно корректируемой программы.

Наиболее значимые факторы внутренней среды:

Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным способом, с организацией, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

Условия труда. Наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников условии требует создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. Наиболее важные характеристики работ, привлекающие и отталкивающие людей:

-              степень требуемых физических и психических усилии,

-              степень вредности работы для здоровья,

-              месторасположение рабочих мест,

-              продолжительность и структурированность работы,

-              взаимодействие с другими людьми во время работы,

-              степень свободы при решении задач,

-              понимание и принятие цели организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

-         максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

-         обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

-         получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Основные направления кадровой политики на современном этапе:

-         разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала;

-         определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации и перспектив развития организации;

-         исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала, его продвижения;

-         учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

-         разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий;

-         мотивация высокопроизводительного труда и вознаграждение персонала;

-         работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений;

-         проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами;

-         определение концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

-         выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

-         разработка кадровых технологий и процедур, формирование новых кадровых структур;

-         стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

-         улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией, развитие психологических, творческих и личностных характеристик персонала.

Причинами повышения значения кадровой политики являются:

1. С точки зрения интересов предприятия: рост требований к качеству выполняемой персоналом работы, сокращение рынка узкоспециализированной рабочей силы, непрерывный рост расходов на содержание персонала предприятия, растет и оказываемое персоналом социальное давление на руководство.

2. С точки зрения интересов отдельной личности: значительный рост в течение последних десятилетий уровня жизни, особенно в развитых странах, и как результат рост уровня и содержания требований населения к профессиональной деятельности.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общем концепции ее развития (рис. 1.3).

Конкретное воплощение он находит в тех видах кадровой политики, которую проводит организация.

Кадровая концепция должна отвечать следующим требованиям:

Концепция кадровой политики на микроэкономическом уровне

Стратегический анализ внешней среды организации

Стратегия и прогнозы развития организации

Стратегия планирования деятельности организации

Разработка планов реализации стратегии развития организации

Формирование кадровой политики

Достижение миссии и целей предприятия через объединение всех трудовых коллективов его структурных подразделений с помощью действия кадровой политики, базу которой составляет выработка и реализация общей корпоративной культуры (корпоративного духа)

	Планирование и прогнозирование кадровой политики
Определение оптимально» численности, демографической и образовательной, квалификационной структуры
	Разработка профессионально-квалификационных моделей (описание рабочих мест, требования к персоналу по должностям и профессиям)

Совершенствование системы организации, оплаты и стимулирования труда. Планирование затрат на персонал. Заработная плата и социальные выплаты

Набор, отбор кадров

Адаптации, Профориентация

Обучение, переподготовка

Оценка, аттестация

Перемещение, увольнение

Управление карьерой. Резерв

Социальная политика

Охрана труда

Защита трудовых прав

Текущая кадровая работа: планирование, организация, принятие решений, мотивация, регулирование, координация, контроль

Совершенствование кадровой работы: исследование н анализ кадров, непрерывность обучения, практическая рационализация, эффективное распределение к использование занятых

Практика управлением персоналом в организации

Рис. 1.3.

-         ориентация на общефирменные цели и ценности;

-         учет целей конкретной политики фирмы;

-         соответствие интересам отдельных групп персонала;

-         ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей;

-         готовность к модификации;

-         интегрированное и координированное использование организационных компетенции.

Исходя из стратегической роли персонала, основу кадровой политики в настоящее время составляют:

-         интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса;

-         возрастающая роль личности работника в определении его развития;

-         знания мотивационных установок группы и работника и умение их формировать в соответствии со стратегией развития организации.

Механизм реализации кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

1.2. Виды кадровой политики

Кадровая концепция должна отвечать следующим требованиям: ориентация на общефирменные цели и ценности; учет целей конкретной политики фирмы; соответствие интересам отдельных групп персонала; ориентация на мотивацию персонала, выявление его способностей; готовность к модификации; интегрированное и координированное использование организационных компетенции.

Исходя из стратегической роли персонала, основу кадровой политики в настоящее время составляют:

-         интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса;

-         возрастающая роль личности работника в определении его развития;

-         знания мотивационных установок группы и работника и умение их формировать в соответствии со стратегией развития организации.

Механизм реализации кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал

Здесь выделяют два вида кадровой политики: открытая; закрытая.

Рассмотрим их более детально.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика – предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятии располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, ему необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение организации квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Активная кадровая политика – характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

-             приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

-             необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;

-             высокое качество продукции;

-             использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

-             чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

-             квалифицированный кадровый потенциал;

-             адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемые), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы, необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

Все перечисленные типы кадровой политики группируются по одному основанию, которое связано с непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

Следующие типы кадровой политики формируются по основанию – ориентации кадровой политики на собственный персонал или на внешний персонал.

В соответствии с этим выделяют два типа кадровой политики – открытая и закрытая.

Открытая кадровая политика – характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления – непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны.

Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Сравнение открытого и закрытого типа кадровой политики приведено в табл. 1.2.

Для построения кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий:

-             регулярное предоставление информации работникам о стратегии и деятельности организации,

-             количественное и качественное планирование персонала;

-             структурирование и планирование расходов на персонал;

-             сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-             введение в специальность вновь нанятых молодых специалистов;

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на ранке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала.	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала.	Часто проводится во внешних центрах, способствуют заимствованию нового.	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала.	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компаний, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование.	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешняя мотивация).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций.	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инновация – контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

-             профессиональный и кадровый мониторинг в учебных заведениях;

-             развитие персонала и повышение квалификации работников;

-             гибкие структуры окладов и система начисления надбавок.

И так, можно сказать, что кадровая политика организации – это система правил и норм, приводящая человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы то есть все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

При составлении конкретной кадровой политики специалисты опираются на эти положения, но нельзя забывать, что мы живем во все время изменяющемся мире, где все правила несколько абстрактны и не всегда применяемы на практике.

В зависимости от вида проводимой кадровой политики и уровня планирования происходит дифференциация основных кадровых мероприятий (табл. 1.3, 1.4).

Таблица 1.3

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предприни- мательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамичес- кого роста	Активная политика привлечения профессионалов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыль- ности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвида- ционная	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации	Поиск перспективных специалистов	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

Комплексное понимание кадровой политики организации складывается как внутреннее единство следующих мер: Во-первых, обеспечение всех участков производства персоналом, обладающим необходимым трудовым потенциалом. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, постольку в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации.

Во-вторых, создание мотивации персонала на высокоэффективную трудовую деятельность.

Таблица 1.4

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Закрытая кадровая политика
Предприни- мательская	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамичес- кого роста	Планирование карьеры. Разработка не традиционных способов найма (пожизненный – Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыль- ности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» – совмещение
Ликвида- ционная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота	Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Особенность кадровых решений в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотносится с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения и мероприятия, независимо от нашего желания, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укреплению в организации.

В-третьих, кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии ее развития.

В-четвертых, в зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика. Тип кадровой политики определяют уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации.

Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та организация (предприятие), которая сформирует кадровую политику построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.

1.3. Принципы разработки и элементы кадровой политики

Основополагающие принципы формирования кадровой политики:

-             научность – использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

-             комплексность, т.е. охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников:

-             системность, учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы: необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

-             эффективность – любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности;

-             методичность, – качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик (например, по оценке работников).

В этом случае из нескольких вариантов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о подразделениях и должностных инструкций, методику приема на работу и расстановки вновь принятых по рабочим местам, адаптации работников и др.

Любая кадровая политика должна опираться на принципы справедливости, последовательности, соблюдения трудового законодательства, равенства и отсутствия дискриминации. В нынешних условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточно эффективны, ситуация в этой области остается неблагоприятной. Иногда она имеет в современной России дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, то есть противоречит действующему трудовому законодательству. Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что такая политика не перспективна. Она ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к судебным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушении в этой области.

Блок-схема формирования кадровой политики приведена на рис. 1.4.

Блок-схема формирования кадровой политики организации

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: - потенциал рынка; - инфраструктура фирмы; - законодательство; - взаимоотношений; - демографическая среда; - инновационная среда.		АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ: - результативность труда персонала; - готовность и способность персонала к труду; - корпоративный дух; - культура предпринимательства; - техника и технология.
ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Привлечение персонала: - планирование, - набор, - отбор.		Оценка персонала		Развитие персонала		Карьера персонала

ТЕКУЩАЯ РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ (ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ): - планирование; - организация; - мотивация (руководство); - контроль.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ: 1. Исследование и анализ; 2. Непрерывное обучение и переподготовка; 3. Рационализация деятельности:       - разработка профессиограмм и профессионально-квалификационных моделей; - улучшение организации, оплаты и стимулирования труда.

Рис. 1.4

Этапы проектирования кадровой политики:

Нормирование: формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Программирование: построение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий; цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, и нынешнего состояния, и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровом политики нелогично разрабатывай, использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большое внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективною рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Кадровая политика организации разрабатывается на региональном и внутриорганизационном уровнях. На региональном уровне учитываются производственные, природные социальные, национальные особенности региона. В своей законодательной и научно-познавательной части этот уровень во многом повторяет общесоюзный. Практически организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления. Внутриорганизационный уровень означает приложение требований общегосударственных и региональных законодательных, актов кадровой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.

Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения в конкретное содержание кадровой политики и в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке. Основной фигурой, формирующей политику, становится совет (общее собрание) акционеров, либо единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация предприятий. Это касается вопросов приема и увольнения; вложения средств в социальные программы; определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается; поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и т.п.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к ее разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации. В качестве дополнения следует назвать еще и комиссию по трудовым спорам, представленную одной и другой стороной на паритетных началах и рассматривающую разногласия между работодателями и представителями работников с принятием обязательных для всех решений.

Косвенное влияние на кадровую политику оказывают и существующие общественные условия и определенные властные структуры. Здесь можно упомянуть ситуацию на рынке труда, недостаток или излишек рабочей силы, акции солидарности рабочих или других влиятельных группировок, например, профсоюзов.

Проводят кадровую политику на всех уровнях управления кадровые службы (службы управления персоналом). Они становятся самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечают за достижение экономических, производственных и социальных целей организации. При этом следует иметь ввиду основные направления их деятельности.

В области организационно-штатной политики имеется широкий выбор предложений рекрутинговых агентств, занимающихся поиском, подбором и отбором персонала различных звеньев.

Социальная политика – это традиционная сфера действия кадровых служб предприятия. Сотрудники кадровых служб реально помогают воплощать основы трудового законодательства и способствуют созданию более благоприятных условий для работы. Они обеспечивают надежную социальную защиту.

Информационная (коммуникационная) политика, определяющая регулирование информационных потоков, нацелена на оперативный сбор качественной, достоверной информации для принятия управленческих решений, передачу информации по вертикали (снизу вверх и сверху вниз) и по горизонтали. Главная проблема может заключаться в том, что информация передается с искажениями: чем больше промежуточных звеньев, тем больше искажения. Кроме того, в систему коммуникационной политики входят и такие позиции, как система отчетности и соблюдение коммерческой тайны. Это формальные коммуникации предприятия. Существуют и неформальные коммуникации, составляющие информационную базу корпоративной культуры. При выборе консультанта по управлению следует обратить внимание, насколько хорошо он владеет подходами в области информационной политики.

Финансовая политика традиционная сфера деятельности кадровых консультантов. Здесь главную роль играет руководитель, принимая концептуальные решения о том, какими должны быть результаты проведения политики, и исходя из своих ресурсов. Консультант представляет специально подготовленные предложения, например, по системе стимулирования труда, системе контроля и т.д., а также помогает их внедрению.

Политика развития персонала и его высвобождения – здесь возможны разные подходы, включая подготовку с помощью консультанта программ повышения квалификации и проведение конкретных мероприятий.

Кадровая политика в крупных организациях обычно официально декларируется и фиксируется в подробных общефирменных документах – меморандумах, правилах и инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты работы функциональных и линейных подразделений, их руководителей с разными категориями персонала. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранными представительствами) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

Практически во всех крупных и средних компаниях существует множество официальных правил, принципов и процедур, а также неписаных традиций, форм поведения, определяющих положение вещей в организации. С их помощью распространяются соответствующие ценностные ориентации на всех работников аппарата управления. В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия организации. В небольших фирмах кадровая политика, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле, улучшить взаимодействие подразделении; внести единообразие и последовательность в процессе принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутреннего распорядка и взаимоотношений и т.д. Поэтому целесообразно и в маленьких организациях письменно оформить основные положения кадровой политики. Кроме того, в организациях существуют неписаные традиции, формы поведения, определяющие сложившееся по субъективным и объективным причинам положение вещей. С помощью вышеперечисленного комплекса требований соответствующие ценностные ориентации распространяются на всех работников аппарата управления.

Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и процедуры подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценки персонала, формирования команд для решения определенных задач и др. То, какое положение занимает работа с кадрами в управляющем органе предприятия, во многом зависит от величины этой организации.

На малых предприятиях кадровая функция, и принятие решений в области кадровой политики, осуществляется управляющим фирмой. Административные функции передаются инстанциям, отвечающим за общие задачи управления. Если же предприятие имеет 200 и более сотрудников, то считается целесообразным создание самостоятельной службы, которая выполняет административную и кадровую функции. Нельзя считать очень удачной практику, существующую на средних предприятиях с двойным руководством. В этом случае технический директор отвечает за принятие решений по основным вопросам кадровой политики (на основании большего удельного веса технического или оперативного персонала), а коммерческий директор – за отделы, выполняющие административные задачи. В данном случае координация решений по кадровым вопросам может быть затруднена.

На средних и крупных предприятиях служба персонала (отдел кадров) обладающая широкими полномочиями в области принятия решений, может занимать различное положение в организационной структуре. В течение последних двадцати лет прослеживается явное повышение ее положения в иерархии управления предприятием.

Первичную кадровую функцию выполняет каждый конкретный руководитель, представляющий непосредственную инстанцию кадровой политики. Для осуществления единой кадровой политики необходимо согласование деятельности отдела кадров с деятельностью непосредственного руководителя (если речь идет об административных мерах, не входящих в компетенцию отдела).

Кадровая политика организации охватывает все области кадровой деятельности (рис. 1.5).

Области кадровой политики

Определение потребности		Привлечение персонала		Использование персонала
Стимулирование отдачи персонала (например, политика оплаты труда и социальных услуг)		Развитие персонала (например, политика в области обучения)
	КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
				Организация информации о персонале
Высвобождение персона		Социальные отношения

Рис. 1.5

Все направления кадровой деятельности очень важны и при ее разработке организации нельзя пренебрегать ни одним из них.

В ходе разработки (формирования) кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих ее аспектов:

-             разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей;

-             организационно-штатная политика – планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

-             информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

-             финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы вознаграждения персонала, обеспечение страховки и т.д.;

-             политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

-             оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим основные внешние условия и внутренние факторы, оказывающие целевое воздействие на формирование кадровой политики организаций и изменения в ней (рис. 1.6). Переход к рыночной экономике и развитие частного предпринимательства раскрепощают производительные силы, переориентируют крупные предприятия на гибкие адаптивные формы экономического поведения. Структурные сдвиги в сфере бизнеса сопровождаются изменениями условий монополистической конкуренции. Прорывы на рынке зависят от новизны и качества продукции, уровня сервиса, ориентации на индивидуального потребителя. В деятельности предприятий неизбежно происходит смещение акцентов в пользу инновационных стратегий.

Формирование инновационной кадровой политики

Социально-экономические и политические условия

Экзогенная среда

Ремесленный вид управления персоналом

Технократический вид управления персоналом

Изменения в      кадровой политики

Инновационный вид управления персоналом

Научно-технический        прогресс

Человеческие ресурсы

Инновационный менеджмент

Эндогенная зона

 

Рис. 1.6.

Формирование кадровой политики организации определяется изменениями в производительных силах и зависит от экономической, социально-политической и культурной сред. Изменение хозяйственно-политического механизма общества и его главных субъектов – государства, предпринимательства, организации трудящихся – в той или иной мере отразятся в практике управления персоналом на микроуровне. Предпринимательство как тип экономического поведения хозяйствующих субъектов, преломляется в деятельности самого предпринимателя, воплощающего черты собственника, менеджера и новатора.

Учитывая западный опыт менеджмента, можно прогнозировать, что руководители высшего звена будут уделять внимание внешним, в основном политическим проблемами; в среднем звене усилится борьба за контроль над ресурсам, в особенности человеческими. На низовом уровне произойдет передача многих управленческих функций квалифицированным и образованным работникам, знание и профессионализм которых создадут основу делегирования полномочий и расширения соучастия в принятии хозяйственных решений. Смещение акцентов произойдет и в понимании источников экономической безопасности организации и ее персонала. Изменение рынка труда и его дальнейшая дифференциация, необходимость регулирования всего цикла воспроизводства человеческих ресурсов на предприятии и развитие ключевых групп персонала способствует тому, что в эту сферу руководители перенесут принципы стратегического управления. Современный подход к управлению предполагает сочетание долгосрочных хозяйственных ориентиров организации и мобильного использования потенциалов работников. Повышение роли нововведений в реализации стратегических установок крупных организаций, ориентация на обновление продукции и совершенствование ее качества требуют более гибкого и дифференцированного подхода к ключевым управленческим и научно-техническим кадрам, учета их профессиональных качеств, инициирования новых идей, аккумулирования технической и коммерческой информации, формирование условий для реализации инноваций и др. (рис. 1.7).

Сбалансированный подход менеджмента к увязке интересов организации и работника-новатора – основа эффективного генерирования идей. Организации должны активизировать генерирование новых идей, закреплять за собой права на изобретения, поддерживать стремление персонала к творческому труду, реализации выдвинутых идей и соответствующим образом вознаграждать их вклад.

Если интересы работника-новатора и организации не сбалансированы организационно-управленческим механизмом, то результаты для обеих сторон не будут соответствовать ожиданиям. Творческая активность персонала снизится, изобретения могут скрываться от руководства, произойдет отток высококвалифицированных и творческих кадров в другие организации.

Выделение в отдельный контур организации и управления производством идей как важнейшей составляющей внутрифирменного управления персоналом создает основу эффективного предпринимательского поведения, а перестройка организационных структур повлияет на практику руководства персоналом.

Перемены в работе организации с персоналом, вызванные окружающей средой

	Перемены в работе организации с персоналом
По отношению к рабочему месту Изменение продукта Изменение технологии производства Изменение материалов и сырья Новые системы коммуникации и информации Новые организационные принципы Изменение рабочего места		По отношению к работникам Изменение начальной квалификации Изменение профессионально-этических точек зрения Изменение отношения к повышению квалификации Изменение отношения к груду и свободному времени Образование форм организации с ориентацией на работу

 

Рис. 1.7

 

Дифференциация производства и централизация управленческой деятельности в крупных организациях повышает самостоятельность производственно-сбытовых подразделений. В этих условиях деятельность руководства направлена на решение общих стратегических проблем организации. За высшим руководством остаются вопросы интеграции кадровой политики в систему стратегического управления организации, долгосрочные аспекты управления персоналом (выработка принципов кадровой политики, общие направления подготовки и развития кадров), контроль за ходом заключения коллективных договоров.

Воздействие внешних экономических, социальных и политических условий на кадровую политику показано на рис. 1.8.

Формирование и реализация кадровой политики включает следующие элементы:

-         планирование, прогнозирование, маркетинг персонала, выбор, найм, размещение рабочей силы, анализ кадрового потенциала, аттестация, занятость персонала;

-         обучение, подготовка, перепрофилирование, повышение квалификации работающих, продвижение по службе, профессиональная и социально-психологическая адаптация вновь принятых в организацию «новичков»; адаптация всех работников к происходящим изменениям в организации и адаптация назначенных на новую должность;

-         условия найма, методы и стандарты оплаты труда, нормирование и тарификация производственного процесса, трудовая мотивация, различные формы поощрения к высокопроизводительному труду;

-         условия работы, охрана труда и техника безопасности, оснащенность рабочего места, соблюдение психофизиологических и эргономических норм организации труда, методы организации работы, экономические и социальные изменения;

Воздействие внешней среды на кадровую политику

Изменение в социальных, политических и экономических условиях				Изменение в кадровой политике
Развитие рыночных условий хозяйствования и предпринимательства	Перераспределение функций и полномочий управления персоналом в организации
Приспособление стратегий и структур организации к требованиям развития
Создание механизмов управления персоналом в научно-производственном  цикле
Интернационализация бизнеса
	Аккумулирование и использование передового зарубежного опыта управления персоналом
Целенаправленное вмешательство государства в сферу использования               персонала
	Создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации организации
Формирование инновационного климата экономического роста
	Усиление взаимодействий кадровых служб с государственными службами
Развитие социального партнерства

Рис. 1.8

-         диагностика и консультирование, кадровый аудит и кадровый консалтинг производственных отношений, формальные и неформальные связи, предотвращение производственных конфликтов, взаимодействие с профсоюзами, регулирование отношений на межэтнической, национальной, религиозной и политической основах;

-         социальные условия для работающих, организация отдыха, программы социального благополучия работников, программы социальной защиты профессионализма работающих, обеспечение услуг и льгот;

-         информационное обеспечение системы кадровой политики, учет кадров, профориентация;

-         реструктуризация, распределение и перераспределение функций, должностных обязанностей, разработка штатного расписания.

Важным элементом кадровой политики является организационная культура, дающая комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в изменяющихся условиях. Культура организации – это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить общение между ними.

В теории организационных культур предполагается, что объектом современной управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, для обеспечения своей устойчивости, вынуждена заниматься созданием и воспроизведением своей собственной культуры, чтобы весь персонал понимал и поддерживал ее.

Организационная культура складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принятых в организации. Очень важно, насколько работники организации интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно также, существуют ли в организации постоянные правила и принципы принятия решении и формальные коммуникации, или существуют разные групповые нормы, ценности, процедуры и принципы.

Организационная культура является своего рода механизмом воспроизведения социального опыта и моделей поведения, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность группы при взаимодействии с другими группами и личностями.

В литературе выделяют следующие основные исторические типы организационной культуры: органическая; предпринимательская; бюрократическая; партиципативная (система участия групп в управлении).

Их основные характеристики приведены в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Характеристики организационных культур

Характеристики организационной системы	Типы организационных культур
органическая	предпринимательская	бюрократическая	партиципативная
Организация направляется	согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	Всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе	исходного согласия с целями и задачами	Индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на	разделяемых взглядов о направлении общего движения	наличии авторитета и признания	власти и положений	содействии контактам и сотрудничестве
С хроническими проблемами справляются с помощью	непридания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа	при минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждым по своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и ответственность	реализуются почти с автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости

Продолжение таблицы 1.5

Характеристики организационной системы	Типы организационных культур
органическая	предпринимательская	бюрократическая	партиципативная
Желания и интересы отдельных людей	оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации	подчиняются интересам организации	согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство	задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты	отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности организации	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)	ограниченны и несущественны	меняются по интенсивности и непредсказуемы	формальны и подчиняются правилам	открыты и насыщены
Информация и данные	расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для индивидуальных достижении	контролируется и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

Существующая в организациях культура является оригинальным сочетанием вышеприведенных типов, т.е. она представляет поликультурное образование, реализуемое через специфические управленческие формы, которые обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

1.4. Кадровая политика трудовой организации

Трудовая организация создается для совместного выполнения трудовых производственных, управленческих функций. Каждая трудовая организация прежде чем построить свою кадровую политику, должна сначала выработать свою стратегию развития кадровой политики.

В основе развития кадровой политики лежит кадровое планирование. Кадровое планирование трудовой организации решает задачи количественного и качественного определения потребности в персонале. Так же при разработке кадровой политики трудовой организации должны учитываться следующие факторы:

1)                 кадровое планирование самой организации;

2)                 отбор, набор персонала по различным источникам;

3)                 прогнозирование и численность персонала, и выявить расходы и затраты на планирование персонала.

В основе кадровой политики лежит кадровая стратегия, которая решает цели подбора, отбора кадров, внутренние и внешние перемещения кадров, увольнение и приём на работу. Внутри кадровой стратегии лежит кадровое планирование, которое представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работников. Каждая трудовая организация должна разработать своё кадровое планирование, которое бы обеспечивало успех в решении задач количественного и качественного планирования персонала для достижения целей организации.

Планирование кадровой политики в трудовой организации должно обеспечить развитие кадров, развитие персонала, а также расчёту его профессионально-квалификационной структуры.

Трудовая организация должна рассчитать затраты на обучение, подготовку, переподготовку кадров, и при этом составить штатное расписание, что могло бы обеспечивать планирование персонала на долгое время.

Кадровое планирование трудовой организации состоит из следующих пунктов, которые связаны между собой:

-  стратегический анализ окружающей среды;

-  стратегический анализ и прогнозы развития организации;

-  анализ стадий жизненного цикла;

-  формирование кадровой политики организации;

-  кадровое планирование;

-  разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям;

-  набор и отбор персонала;

-  определение заработной платы и льгот, организация системы вознаграждения за труд;

-  профориентация и адаптация персонала;

-  подбор, отбор, обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

-  оценка персонала и результатов его трудовой деятельности;

-  анализ и исследование внутреннего и внешнего рынков труда;

-  совершенствование работы с персоналом организации.

Кадровая политика в трудовой организации призвана обеспечивать высокую рабочую силу, гибкость кадрового потенциала, наличие высокого уровня ответственности работников.

Цель кадровой политики трудовой организации – создание системы управления кадрами.

При планировании персонала должно учитываться прогнозирование и численность персонала для реализации краткосрочных и перспективных целей, и программ о мероприятиях по привлечению найму, подготовке и продвижению работников. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы. При определении потребностей в персонале кадровая политики трудовой организации должна учитывать факторы, как внутренние, так и внешние источники планирования персонала.

Планирование персоналом состоит из:

1)                 Набора персонала. Каждая трудовая организация может использовать как внутренние, так и внешние источники, необходимый объём работы по набору в значительной мере определяется разницей между рабочей силой и будущей потребностью в ней, при этом учитываются также факторы как выход на пенсию, текучесть, увольнение. Обычно в трудовой организации используются внешние источники по набору персонала, это помогает быстрее и эффективнее принять и отобрать таких кандидатов на работу, которые смогли бы быстрее привыкнуть к трудовой атмосфере, установившиеся в организации, а также к условиям, создающим благоприятную обстановку для выполнения той или иной работы, осуществляя набор персонала. Отдел кадров трудовой организации прежде всего должен определить оптимальную численность персонала.

2)                 Отбор персонала. Трудовая организация при разработке кадровой политики должна учитывать следующие аспекты: при отборе кандидатов, каждому работнику устанавливается испытательный срок на 3 месяца. За это время он должен адаптироваться к работе и к новому рабочему месту, составляются анкеты об психологических характеристиках работника. На сегодняшний день практически все трудовые организации производят отбор персонала с помощью испытаний и собеседований, при этом они должны определить уровень текучести кадров, и финансовые затраты, которые могли бы обеспечить отбор, подбор кандидатов.

На кадровую политику в трудовой организации большое влияние оказывает очень большая текучесть кадров, это происходит из-за нехватки или отсутствия работников. Но чтобы этого не произошло, руководство трудовой организации должно постоянно проводить профориентацию, подготовку, переподготовку кадров, обучение персонала, следить за дисциплиной труда, обеспечивать технику безопасности,  стимулировать мотивацию у работников и не допускать увольнения. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников для обеспечения достаточным количеством людей навыком и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Также организация должна выполнить оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе или прекращении трудового договора. По результатам обучения персонала в трудовой организации руководство делает вывод о пригодности кандидатов, продвигать его по службе или нет, но при этом надо учитывать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности.

Подготовка руководящих кадров также при определении кадровой политики трудовая организация проводит подготовку руководящих кадров для того чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками требующиеся для реализации целей организации. В основном на сегодняшний день не все организации предоставляют эту возможность для удовлетворения потребностей путём ответственности и продвижением по службе.

Продвижением по службе также является составной частью кадровой политики в трудовой организации. Создаётся программа по управлению продвижением по службе. Это помогает работникам повысить свои способности.

Таким образом, кадровая политика трудовой организации должна обеспечить максимальный рост кадровой стратегии, при этом определив выработку кадрового планирования и метод кадрового планирования, анализ текучести кадров, обеспечение условий для выполнения законодательств об труде, рациональное использование кадрового потенциала, стимулирование труда, и создать такие условия для выполнения работы, чтобы не противоречить трудовому законодательству. Трудовая организация при разработке кадровой политики должна ориентироваться на долгосрочное планирование, при этом определить затраты, которые бы финансировали организацию по привлечению персонала.

Кадровая политика в каждой трудовой организации должна иметь определённые цели:

-     обеспечение организационного климата и стиля руководства;

-     обучение и развитие персонала для достижения наибольшей эффективности;

-     обеспечение безопасных условий труда, равных возможностей для найма и продвижение по службе;

-     совместное принятие решений;

-     разработка текущей кадровой работы, а именно планирование, организация, мотивация, принятия решений, регулирования, координация, контроль за кадрами;

-     определение организационной культуры, влияющей на планирование персонала.

Кадровая политика в трудовой организации необходима для обеспечения укомплектованности кадрами и росту продвижения по службе, а также для разработки штатного расписания по разным должностям, для создания социальных условий для работы и путей для расширения сферы в зоне экономического повышения условий труда. Какую политику выберет организация и какой тип стратегии для неё будет предприимчив, будет зависеть результат работы кадровой политики. И в зависимости от того, как будет эффективна её работа по подбору, отбору, найму персонала она сможет спланировать продвижение кадров по службе. Устойчивость системы по привлечению кандидатов на новые должности обеспечит перспективное расширение персонала. Создание новых рабочих мест будет препятствовать сокращение кадров на предприятии.

Кадровая политика в организации это важное звено по распределению кадров, ведь кадровая политика начинается с кадровой стратегии, которая обеспечивает планирование персонала. Планирование должно полностью разработать план по привлечению персонала, а также выдвинуть программы по разработке штатного расписания, и создание должностных инструкций, которые необходимы для каждой трудовой организации.

2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ ООО «ТЮМЕНТРАНСГАЗ»

 

2.1. Технико-экономическая характеристика объекта исследования

Ордена «Знак Почета» предприятие по транспортировке и поставкам газа “Тюментрансгаз” организованно 17 января 1966 года с началом освоения Игримского месторождения в Березовском районе Тюменской области. Далее газотранспортная система строилась синхронно с развитием газодобычи в Северных районах Тюменской области: 1972-1979 осваивалось Медвежье месторождение; 1980-1985 – Уренгойское ГКМ; 1985-1994 Ямбургское ГКМ.

30 июня 1999 г. предприятие «Тюментрансгаз» преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью «Тюментрансгаз». Уставный капитал Общества составляет 24,8 млрд. руб. Единственным Участником Общества является ОАО «Газпром». Магистральные газопроводы и компрессорные станции Общества находятся на территориях  ЯНАО, ХМАО, северной части Свердловской области. За указанный период сооружены 17 ниток, из которых 15 - диаметром 1400 мм в подземном исполнении. Протяженность трассы в многониточном исчислении составляет 1,5 тысячи километров, а в однониточном 26 370 км. Общая мощность газоперекачивающих агрегатов 15 000 МВт. ООО «Тюментрансгаз» – это десятая часть коллектива ОАО «Газпром», шестая часть газопроводов и более трети мощностей ГПА. ООО «Тюментрансгаз» является головным газотранспортным предприятием Единой Системы Газоснабжения (ЕСГ) Российской Федерации.

Основные цели деятельности Общества – обеспечение надёжной и бесперебойной транспортировки газа по магистральным газопроводам, его хранение в подземном хранилище, поставка газа потребителям через газораспределительные системы по газопроводам-отводам, получение прибыли.

Главными приоритетами «Тюментрансгаза» при выполнении основных производственных задач являются:

- обеспечение минимального воздействия на окружающую среду;

- создание благоприятных условий для достойной жизни работников Общества, членов их семей и населения регионов, на территории которых организация ведёт свою деятельность.

В структуру Общества входят 48 филиалов, из которых 28 линейных производственных управлений магистральных газопроводов (ЛПУ МГ), 1 станция подземного хранения газа (СПХГ) с активным запасом газа 6 млрд.м³, специализированные ремонтные, автотранспортные филиалы, управления, обеспечивающие снабжение и комплектацию МТР, связь, автоматизацию, строительство и реконструкцию газотранспортной системы, подразделения социальной сферы.

Все филиалы Общества представлены тремя группами:

Основное производство. В неё вошли ЛПУ МГ и СПХГ.

II. Вспомогательное производство - филиалы, обеспечивающие работу основного производства, объединенные в три подгруппы:

1. Управления технологического транспорта и специальной техники.

2. Ремонтные управления: 3 производственно-технических управления, Югорское ремонтно-наладочное управление, специализированное управление «Югорскгазавтоматика».

3. Прочие производственные филиалы: управление капитального строительства и ремонта,  управление материально-технического снабжения и комплектации, база МТСиК в п. Сергино, ремонтно-строительный трест «Югорскремстройгаз», управление технологической связи «Югорскгазтелеком», цех по ремонту и пошиву спецодежды, Центр подготовки кадров в п. Игрим.

III. Социальная сфера – филиалы, осуществляющие деятельность непроизводственного назначения – информационный культурно-технический центр «Норд», физкультурно-оздоровительный комплекс, гостиница «Югорск», Санаторий-профилакторий.

Рис. 2.1.

Благодаря правильно выработанной стратегии, в том числе и кадровой, «Тюментрансгаз» на протяжении многих лет является стабильным и динамично развивающимся предприятием отрасли.

Общество ежегодно успешно справляется с поставленными задачами по транспортировке газа, выполняя основные технико-экономические показатели. На момент исследования (31.12.2004 г.) план товаро-транспортной работы выполнен на 101,4%: при плане 595 855,0 млрд. м³ х км фактическое выполнение составило 604 386,8 млрд. м³ х км. Достигнута экономия расхода газа на собственные нужды и транспортные потери в размере 66,0 млн. м³. Задание по закачке газа в ПХГ выполнено на 113,2%. Себестоимость услуг по транспорту газа (1000 м³ на 100 км) не превышает плановую  –  10,96 руб. при плане – 11,12.

Стоящие перед Обществом задачи накладывают огромную ответственность на коллектив организации, предъявляют высокие требования к квалификации персонала, качеству подбора и управления кадрами.

Основой трудового коллектива «Тюментрансгаза» являются работники, обладающие богатейшим опытом в области строительства, освоения новых мощностей, эксплуатации и ремонта сложного газотранспортного оборудования и систем в экстремальных условиях Севера Западной Сибири. В течение вот уже 38  лет они обеспечивают стабильное, гарантированное снабжение газом потребителей не только  России, но и стран ближнего и дальнего зарубежья.

Приоритетными направлениями деятельности кадровой службы Общества являются: повышение образовательного уровня и профессиональной компетентности персонала с целью достижения наибольшего соответствия каждого работника требованиям должности или рабочего места, а также формирование у руководящего состава аппарата управления и филиалов Общества навыков в области управления организационным поведением, создания эффективных организационных структур. Учитывая наметившуюся тенденцию к «старению» коллектива, особое внимание в 2004 году уделялось подбору на высвобождающиеся вакансии молодых работников, отвечающих предъявляемым Обществом требованиям, и их адаптации на производстве.

В своей деятельности в 2004 году кадровой службой Общества используются все методические материалы, разработанные под руководством УК и СР Департамента по управлению персоналом ОАО «Газпром», адаптированные под условия производственно-хозяйственной деятельности организации, с учётом территориального расположения и вахтового метода организации работ, применяемого в северных филиалах Общества.

Работа с персоналом в ООО «Тюментрансгаз» ведётся с соблюдением действующего трудового и пенсионного законодательства, иных правовых норм и законов, а также в соответствии с коллективным договором, заключённым между работниками и администрацией ООО «Тюментрансгаз» на период до 2005 года, локальными нормативными актами Общества.

2.2. Анализ персонала ООО «Тюментрансгаз»

Численность персонала ООО «Тюментрансгаз» на 31.12.2004 года составляла 30997 человек.

Статистические показатели работы с кадрами в 2004 году, его качественные и количественные характеристики претерпели определённые изменения.

В связи с передачей детских дошкольных учреждений на баланс муниципальных образований, численность работающих женщин уменьшилась в отчётном году на 247 человек или 0,8%.

В целях исполнения Комплексной программы по совершенствованию охраны объектов ООО «Тюментрансгаз», оснащению их инженерными и техническими средствами для обеспечения сохранности имущества и защиты работников Общества, служба охраны была в течение 2004 года преобразована в службу безопасности, что повлекло за собой некоторое увеличение численности специалистов, соответственно, уменьшение численности рабочих.

Динамика образовательного уровня руководителей и специалистов Тюментрансгаза представлена следующими показателями (рис. 2.2, 2.3). Необходимо отметить, что к концу 2004 года улучшились характеристики образовательного уровня руководителей и специалистов Общества.

Рис. 2.2.

Объективными показателями образовательного уровня руководителей и специалистов являются, на мой взгляд, такие, которые определены квалификационными требованиями должностей. Они на 31.12.2004 года следующие.

Перед кадровой службой Общества и руководителями филиалов поставлена задача - довести эти показатели в ближайшей перспективе (3-4 года) до 100%.

В течение 2004 года Тюментрансгаз активно реализовывал программу повышения образовательного уровня руководителей и специалистов: в целях получения высшего (второго высшего профильного) профессионального образования в интересах как самого работника, так и Общества, была продолжена работа по организации на базе Уральского государственного технического университета групп ускоренной заочной подготовки.

Рис. 2.2.

Рис. 2.3.

На момент исследования всего осуществлялось обучение 169 (в течение года -184 чел.) работников  в составе 9 групп ускоренной заочной подготовки на базе УГТУ-УПИ. В группах ведется подготовка по специальностям «Газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели», «Радиотехника», «Технология электрохимических производств», «Бухучет, анализ и аудит», «Экономика и управление в отраслях ТЭК». В 2004 году были сформированы новые группы: по специальности «Газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели» (21 чел.) и по специальности «Электроснабжение/ промтеплоэнергетика» (19 чел.)

В ближайших планах общества – организация, на базе того же вуза, профессиональной переподготовки работников филиалов, имеющих высшее профессиональное непрофильное образование.

Анализируя динамику показателей по стажу работников в отрасли, необходимо отметить следующее. По сравнению с 2003 годом заметно увеличилась численность руководителей и специалистов, отработавших в системе ОАО «Газпром» менее 5 лет. Количество же этой категории работников со стажем от 5 до 20 лет за период 2002-2004 г.г. уменьшилось. Что касается категории рабочих, то здесь показатель работников со стажем в отрасли до 10 лет заметно уменьшился, а со стажем от 10 до 20 лет остался почти на прежнем уровне. Наметилась стойкая тенденция увеличения количества работников всех категорий со стажем более 20 лет. Это вполне объяснимо, так как Тюментрансгаз приближается к своему 40-летию.

Эти данные соответствуют данным работников по возрасту. Необходимо отметить положительную динамику количества руководителей и специалистов в возрасте до 30 лет и 50 лет и старше, тогда как количество этих категорий работников в возрастных диапазонах 30-40 и 40-50 лет стабильно уменьшается. Анализ возрастных данных такой категории персонала как рабочие показывает, что с 2002 года наметилось устойчивое уменьшение их количества в возрастных диапазонах до 30  и до 40 лет и увеличение – 40-50 и 50 лет и старше.

Рис. 2.4.

Рис. 2.5.

Рис. 2.6.

В целом же возрастная структура персонала исследуемого объекта сбалансирована.

Рис. 2.7.

Рис. 2.8.

Анализ всех вышеперечисленных показателей профессионально-квалификационной и социально-демографических структур персонала необходим для формирования и корректировки перспективных и текущих планов работы с кадрами по всем направлениям кадрового менеджмента, выработки социальной политики предприятия, разработки системы мотивации и развития персонала и др.

Для осуществления руководства производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью, управления филиалами, входящими в состав Общества, предусмотрена следующая структура администрации ООО «Тюментрансгаз»

Структура администрации разработана в соответствии с «Типовой структурой управления и нормативами численности работников администрации дочерних газотранспортных обществ с ограниченной ответственностью ОАО «Газпром», утвержденных ОАО «Газпром» 21.01.2000 г. и «Нормативами численности служащих администрации газотранспортных обществ с ограниченной ответственностью по функциям управления», утвержденных ОАО «Газпром» 22.01.2001 г.

Согласно Нормативам численности служащих администрации по функциям управления, нормативная численность Общества должна составлять 331 чел.

Штатная численность работников Администрации ООО «Тюментрансгаз» на 31.12.2004г. составила  – 282 чел.

При выполнении всех основных показателей деятельности, установленных ОАО «Газпром», штатная численность работников Администрации на 17% ниже нормативной по дифференцированным нормативам, что свидетельствует об эффективной организации управления ООО «Тюментрансгаз».

2.3. Кадровая и социальная политика на ООО «Тюментрансгаз»

В течение 2003 года работа кадровой службы Общества была направлена на выполнение мероприятий Комплексной программы, утверждённой на период до 2005 года. За реализацию мероприятий программы ответственны наряду с кадровой службой и первыми руководителями филиалов такие структуры, как отдел организации труда и заработной платы с нормативно-исследовательской станцией, отдел социального развития и медицинская служба, входящие в систему управления персоналом. Все перечисленные отделы и службы  подчинены заместителям генерального директора по кадрам и социальному развитию и по экономике.

Работу с персоналом в администрации Общества и его филиалах организует и курирует отдел кадров и трудовых отношений администрации численностью 14 человек . Отдел кадров и трудовых отношений является одним из основных отделов социально-экономического блока в администрации Общества.

Штатная численность работников кадровой службы Общества –  154 ед.

Таблица 2.2

Укомплектованность служб

В 48 филиалах ООО «Тюментрансгаз» занято 140 руководителей и специалистов по кадрам разных квалификационных категорий. 71,4% кадровиков имеют высшее профессиональное образование, многие прошли специальную переподготовку по менеджменту персонала.

Профессионально-демографическая структура кадровой службы в динамике к 2001 году представлена следующими показателями:  возрастной состав (Рис. 2.9):

Рис. 2.9

Качественный состав по образованию (Рис. 2.10):

Рис. 2.10

Улучшение качественного состава работников кадровой службы Общества произошло в 2004 году в связи с окончанием обучения 15 специалистами в группе ускоренной заочной подготовки в УГТУ-УПИ по специальности «Менеджмент» со специализацией «управление персоналом». Кроме этого, качественные показатели по возрасту и по уровню образования претерпели изменения в результате естественного выбытия «стажистов» и прихода на смену им молодых специалистов с высшим образованием.

В настоящее время в ВУЗах обучается 25 работников кадровой службы Общества. В ближайшие 2 года закончат обучение 8 специалистов, что также скажется на улучшении качественного состава кадровиков и повышении в целом эффективности работы с персоналом.

С целью повышения профессиональной компетентности работников кадровой службы в 2004 году на курсах повышения квалификации по различным направлениям кадрового менеджмента обучилось 88 специалистов по кадрам.  Кроме этого, в том же году в соответствии с планом и  разработанным ОК и ТО Положением была организована стажировка специалистов по кадрам филиалов в отделе кадров и трудовых отношений администрации Общества. В 2004 году прошли стажировку 14 специалистов, 42 – повысят свои профессиональные знания и навыки в период стажировки в 2005 году.

Планом работы на 2005 год предусмотрено также решение вопроса о профессиональной переподготовке по специальности «Управление персоналом» специалистов по кадрам, имеющих высшее непрофильное образование.

Вопросы состояния работы по всем направлениям деятельности кадровой службы Общества дважды в год заслушиваются на заседаниях Совета руководителей предприятия, по итогам которых разрабатываются конкретные мероприятия по её совершенствованию. На каждом таком совещании вырабатывается стратегия деятельности Общества на ближайший период и на перспективу, в том числе, и в области кадрового менеджмента.

Всё это способствует повышению профессионального мастерства работников кадровой службы и линейных руководителей, а в конечном итоге обеспечивает повышение эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Кроме этого, о состоянии работы с кадрами руководители филиалов докладывают на заседаниях балансовой комиссии, где рассматриваются итоги финансово-хозяйственной деятельности подразделений, выносится соответствующее решение и рекомендации по её улучшению. Вопросам кадровой политики на заседаниях балансовой комиссии уделяется особое внимание, так как основным ресурсом любой организации является работающий в ней персонал, от квалификации, работоспособности, творческой инициативы которого зависят конечные результаты труда всего коллектива.

Выверенная кадровая политика Общества, как одна из составляющих системы управления персоналом, способствует стабилизации трудового коллектива, повышению престижности и привлекательности  работы в системе «Тюментрансгаза».

На протяжении нескольких лет сменяемость персонала остаётся на уровне 8,5%, а текучесть – имеет стойкую тенденцию к снижению. На момент исследования она составила 3,1 % - это самый низкий показатель за весь период существования «Тюментрансгаза» (табл. 2.2).

В течение отчётного года было принято 3140 человек, уволено – 3131, из них по причинам текучести – 957 работников Общества.

Оборот по приёму составил 9,4%, по выбытию – 9,3%, коэффициент постоянства составляет 93%, коэффициент восполнения – 100,3%.

Что касается состояния трудовой дисциплины, то следует заметить, что в 2003 году она значительно улучшилась, снизился коэффициент нарушений до 0,9%.

Большая часть нарушений относится к категории «производственные упущения»: нарушение Правил ОТ и ПБ, ПТЭ, невыполнение распоряжений руководства и т.п.  Ни один случай нарушения трудовой или производственной дисциплины не остаётся без внимания. Виновные лица привлекаются к дисциплинарной ответственности, им снижается размер премии, они на год лишаются льгот, установленных коллективным договором Общества.

Те же работники, которые ответственно и добросовестно относятся к выполнению своих обязанностей, представляются к различного вида поощрениям и награждениям ведомственными, отраслевыми наградами и наградами «Тюментрансгаза», что говорит об использовании на исследуемом объекте нематериальных мотиваторов.

Так, в 2004 году 22 работника были награждены наградами Минэнерго РФ, 103 – наградами и поощрениями ОАО «Газпром», 1266 – наградами и поощрениями ООО «Тюментрансгаз» и 14 работников получили различные почётные звания и награды Ямало-Ненецкого и Ханты-Мансийского – Югра автономных округов.

Это также способствует стабилизации кадров и укреплению трудовой дисциплины.

Состояние рынков труда по регионам в границах деятельности ООО «Тюментрансгаз» (ЯНАО,ХМАО,Свердловская область) (внешняя среда исследуемого объекта) характеризуется некоторым снижением уровня безработицы по сравнению с 2003 годом. Возможно,  это связано со стабилизацией финансового состояния многих организаций, расположенных в указанных регионах, своевременной выплатой заработной платы в бюджетных и муниципальных организациях, появлением малых предприятий и организаций социальной сферы с ростом востребованности в них, особенно в городах Надым, Белоярский и Югорск (кафе, фитнес-клубы, кофейни и пр.). 

Среди зарегистрированных в центрах занятости населения  56,5 % составляют незанятые граждане, 56,7 %- женщины, 49,8% - молодежь 16-29 лет. По сравнению с 2003г. доля женщин среди зарегистрированных в качестве  ищущих работу не изменилась, а доля  молодежи 16-29 лет увеличилась с 46,7% до 49,8%, в основном, это молодые люди, не имеющие специальностей или профессий рабочих достаточной квалификации для трудоустройства в системе «Тюментрансгаза».

Общество участвовало в Программах содействия занятости безработного населения округов на 2002-2004 годы путём создания в летний период временных рабочих мест для молодёжи, направляет на обучение в различные профессиональные образовательные учреждения детей наших работников по профильным для «Тюментрансгаза» профессиям и специальностям с последующим трудоустройством.

Необходимость подготовки резерва кадров на выдвижение не является новой задачей, но планирование и управление развитием карьеры по-прежнему остается одной из важнейших областей системы управления кадровыми ресурсами.

Несмотря на сохраняющуюся, на прежнем уровне, численность кадрового резерва трех уровней номенклатуры (на сегодняшний день численность резерва составляет 3269 человек), работа с резервом кадров для замещения руководящих должностей в «Тюментрансгазе»приобретает системную форму, вырабатываются новые направления этой работы.

В целях создания более действенного резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, а также в целях оптимизации численности кадрового резерва и более качественной его подготовки, в 2004 году кадровой службой Общества был определен, а руководством – утверждён Перечень ключевых должностей для формирования резерва на руководящие должности номенклатуры ООО «Тюментрансгаз» и филиалов Общества.

При составлении Перечня ключевых должностей, особое внимание было уделено определению групп одноименных должностей, на которые, при формировании списков резерва, решено включать по 3-5 кандидатов в резерв на каждую группу должностей, а не по 2-3 кандидата на каждую должность.

Общество сознательно пошло на это, так как подготовка резервистов требует определённых временных и финансовых затрат, а низкая вероятность назначения на должность снижает у работников мотивацию к продвижению, или, не видя перспективы должностного роста в своей организации, специалисты переходят на работу в другие общества и организации отрасли.  В связи с этим, кадровый резерв формируется таким образом, чтобы, с одной стороны, полностью удовлетворить потребность в замещении ключевых должностей, а, с другой стороны, оптимизировать количественный состав кадрового резерва.

      

Рис. 2.11

Способность выявить и успешно подготовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха профессиональной деятельности любой организации. От качества руководящих кадров, их правильной расстановки зависит в конечном итоге эффективность её производственно-хозяйственной деятельности, полноценное и рациональное использование всех ресурсов.

Именно об этом шла речь на прошедшем в  сентябре текущего года в Обществе научно-техническом совете на тему «Состояние работы с резервом кадров. Проблемы и пути её совершенствования».

В результате обсуждения состояния работы с кадровым резервом в Обществе научно-технический совет решил активизировать работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности всех трёх номенклатурных уровней с целью чего: при подборе руководителей и специалистов в состав резерва учитывать не только профессионализм и компетентность работника, но и его мотивацию к профессиональному и должностному росту, его лояльность к предприятию и потенциальные возможности. При контроле выполнения мероприятий индивидуальных планов резервистами использовать такие формы, как написание кратких отчётов, рефератов, разработку мероприятий по совершенствованию производственно-технологических, организационных методов труда и др., а также активнее использовать такие формы практической подготовки резерва кадров, как стажировка на предполагаемой должности, временное замещение руководящих должностей, проведение социально-психологических тренингов.

Кроме того, было решено внести изменения и дополнения в действующее положение о подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в ООО «Тюментрансгаз» с учётом современного российского и зарубежного опыта в этой области кадрового менеджмента, а также предложений отделов и служб администрации Общества.

В 2004 году улучшились показатели качественного состава резерва кадров второго и третьего номенклатурных уровней (номенклатуры ООО «Тюментрансгаз» и его филиалов). Количество руководителей и специалистов, состоящих в кадровом резерве ООО «Тюментрансгаз» и его филиалов, имеющих высшее профессиональное образование, достигло 80%. Этому способствовало то, что в текущем году получили высшее профессиональное образование часть резервистов, обучившихся в группах ускоренной заочной подготовки по специальностям «Газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели» и  «Управление персоналом». Одной из целей организации этого обучения было, в том числе, повышение образовательного уровня резервистов, состоящих в списках резерва кадров для замещения ключевых должностей, имеющих опыт работы, обладающих организаторскими способностями, но не имеющих высшего профессионального образования.

На сегодняшний день более 50% резервистов номенклатуры ОАО «Газпром» прошли или заканчивают модульное обучение в Школе резерва кадров. Резервисты номенклатуры Общества продолжают активное обучение по трехмодульной программе «Современный менеджмент» в НОУ «ОНУТЦ ОАО «Газпром».

Если говорить о повышении квалификации резервистами в целом, то за 2004 год повысили квалификацию 832 человека, состоящих в резерве кадров всех трех уровней, что составило  33 % от общего количества обученных в Обществе.

Динамика обучения руководителей и специалистов, состоящих в кадровом резерве всех уровней, выглядит следующим образом. Рис. 2.12

В апреле 2003 года на базе Общества проводилась конференция психологов обществ и организаций ОАО «Газпром», в ходе которой был проведен социально-психологический тренинг молодых специалистов газокомпрессорных служб филиалов Общества. Многие участники этого тренинга за короткий период назначены на более высокие должности. Психологи администрации, дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром», выступающие в качестве экспертов этой группы специалистов, отметили высокие деловые и личностные качества всех участников тренинга и рекомендовали их в резерв Газпрома.

Социально-психологические тренинги в Обществе проводятся регулярно.

Целью этих тренингов является оказание помощи резервистам в осознании серьезности межличностных и деловых отношений в определении уровня своей моральной готовности участвовать в производственно-экономической жизни Общества, возможно, в качестве будущих руководителей. На основании результатов анализа тренингов составляются практические характеристики участников по следующим параметрам: коммуникативные навыки, интеллектуальное развитие, эмоциональное развитие, мотивационные аспекты, управленческие навыки.

Рис. 2.12

Для определения эффективности работы с кадровым резервом, в Обществе на протяжении трех последних лет используются критерии, которые помогают оценить объективное состояние работы в данном направлении кадрового менеджмента.

Что касается анализа основных показателей работы с кадровым резервом, то и здесь наблюдается положительная динамика.

Как показывает практика, одним из наиболее эффективных способов работы с резервом остается временное замещение рекомендуемых руководящих  должностей в период краткосрочного отсутствия руководителей. Временное замещение позволяет резервисту попробовать и оценить себя в качестве руководителя, адаптировать стиль своего поведения к новым производственным и организационным ситуациям, а руководителю увидеть степень развития управленческих способностей кандидата на должность и в соответствии с ней скоординировать его подготовку. За отчетный период 570 человек прошли временное замещение или стажировку на рекомендуемых должностях, при этом на рекомендуемые должности назначены 115 человек, а 77 руководителей и специалистов, состоящих в списках резерва всех уровней, повысили должностной уровень.

Анализ основных показателей работы с резервом кадров представлен на следующих диаграммах. Рис. 2.13.

 

Рис. 2.13

Рис. 2.14

На данных диаграммах видно, что процент резервистов, назначенных на освободившиеся ключевые должности  резерва, в 2004 году несколько снижен по сравнению с 2003 годом. При этом доля назначенных на эти должности руководителей и специалистов, не состоящих в резерве кадров, составляет 10,2 %. Такую эффективность подготовки резервистов можно признать удовлетворительной, так как на освободившиеся ключевые должности резерва назначаются не только подготовленные для занятия данных должностей специалисты, но и происходит приток свежих сил, что способствует внесению в производственно-хозяйственную деятельность Общества новых форм и методов работы, развитию творчества, принятию неординарных управленческих решений и т.п.

Что касается остальных показателей работы с резервом, то выглядят они следующим образом.

Таблица 2.3

Готовность кадрового резерва

	2000 год	2001 год	2002 год	2003 год	2004 год
Текучесть резерва	1,5 %	11,4 %	5,7 %	9,9 %	7,9 %
Средний срок пребывания в резерве до занятия рекомендуемой должности	1,4	3,7	3,1	2,3	1,7
Готовность резерва	72 %	76,9 %	91,9 %	92,1 %	92 %

2.5. Аттестация и обучение кадров

В 2004 году в администрации и филиалах Общества была проведена (по решению семинара-совещания работников кадровой службы ООО «Тюментрансгаз») аттестация руководителей и специалистов в форме ежегодного собеседования. Что из себя представляет эта новая для организации форма аттестации?

Ежегодное собеседование с непосредственным руководителем,  по моему мнению, является более прогрессивной, чем традиционная форма аттестации, т.к. дает возможность и работнику, и руководителю более детально проанализировать результативность труда, выявить имеющиеся проблемы и определить пути их решения, а также обсудить организационные вопросы, вопросы личного характера, наметить планы по совершенствованию работы каждого сотрудника.

Наглядно процедура собеседования представлена на рис. 2.15.

На первом этапе специалисты, самостоятельно готовясь к собеседованию, анализируют свою работу за год, указывают самые существенные свои успехи, и проблемные ситуации, возникавшие в процессе работы. Дают предложения по преодолению таких ситуаций. Также специалисты высказывают свои предложения по повышению эффективности своей деятельности и работы своего подразделения и всей организации в целом, пожелания по дальнейшему развитию, организационной и социальной поддержке, необходимой им. Всё это вносится в специальный бланк.

На втором этапе специалист совместно с непосредственным руководителем обсуждает указанные вопросы. Руководитель по итогам собеседования, оценивая специалиста, оформляет  с ним  вместе  заключение. Также руководитель дает рекомендации по дальнейшему развитию специалиста и необходимой ему поддержке, определяет для специалиста задачи на предстоящий период.

Процедура проведения ежегодного собеседования

4 этап - собеседования директора с заместителями	Директор
4 этап
Заместители директора
3 этап - собеседования заместителей директора с  подчиненными начальниками подразделений	3 этап
Начальники структурных подразделений
2 этап – собеседования начальников подразделений с подчиненными специалистами	2 этап
	Специалисты
	1 этап  - самостоятельная подготовка специалистов к собеседованию

Рис. 2.15

По такому же принципу проводит собеседование вышестоящий руководитель с начальником структурного подразделения, но здесь уже обсуждается работа, как самого руководителя, так и подчиненного ему коллектива. На дальнейших этапах также обсуждаются упомянутые выше вопросы и намечаются планы на ближайшее будущее. Так как собеседование проводится 1 раз в год.

Каковы же  преимущества этой формы аттестации?

Основной положительный момент, из которого вытекают все остальные, на мой взгляд, состоит в том, что собеседования позволяют прежде всего каждому проанализировать свою работу. Остановиться  и подумать, а что же он сделал, чего добился за прошедший год, какие были успехи, какие ошибки. Как показывают исследования, работники различных организаций часто тратят до 60 % своего рабочего времени на переделку, доделку или просто выполнение дел, необходимость в которых отпала бы в случае рационального анализа своей деятельности.

Именно на основе тщательного анализа своей работы, возможно двигаться вперед: повышать производительность, улучшать социально - психологический климат, повышать действенность управленческого  труда. Именно благодаря производимому анализу деятельности, собеседование позволяет использовать нераскрытый потенциал всех сотрудников компании, поощрять наиболее перспективных.

Также собеседование дает возможность реализации более эффективной организации труда. На основе результатов собеседования могут распределяться задания между работниками. Так, на собеседовании выясняется, какие задачи хотел бы решать сотрудник  в следующем году, анализируется, какие задачи удаются человеку лучше всего. Руководитель при распределении заданий учитывает  индивидуальные склонности и способности подчиненных, ранее выполняемые им задания, мнения подчиненных относительно особенностей взаимодействия с другими подразделениями. Кроме того, необходимо добавить, что многие работники (согласно социологическим исследованиям) страдают от недостаточной точности постановки заданий со стороны руководителей. При заполнении же материалов собеседования руководитель письменно формулирует задания на предстоящий период каждому работнику, что само по себе приводит к повышению точности и строгости формулировок.

Именно собеседование позволяет более тщательно контролировать результаты работы подчиненных за год, увидеть конкретные результаты, труда, а не общие рассуждения о том, как хорошо все работали в прошедшем году. Так, требованием к заполнению материалов собеседования является максимальная конкретность в описании выполненных задач. Теперь уже нельзя ограничиться фразой: «Хорошо справлялся со всеми заданиями». Ведь именно такие общие фразы позволяют некоторым сотрудникам скрывать свою низкую производительность, и не позволяют реально определить, заявить о своих успехах талантливым и перспективным работникам.

Также собеседование дает серьезный эффект в деле повышения мотивации сотрудников компании, как одной из составляющих системы управления персоналом, то есть побуждает их трудиться с максимальной эффективностью. Как это происходит? Да сама процедура, сам факт его проведения уже оказывает мотивирующее влияние. Кроме того, в процессе собеседования подчиненные указывают, какая социальная или организационная поддержка им более всего необходима, и руководитель имеет представление о том, что же побудит подчиненного трудиться с большей отдачей.

Очень важным следствием собеседования является объективная оценка эффективности работы сотрудников. Вообще оценка результатов работы – вопрос очень сложный, его не раз пытались решить, бились и НИИ и лаборатории, но все равно можно с полной уверенностью утверждать, что на сегодня эта проблема не решена; совершенно объективная оценка трудового вклада невозможна. Но собеседования позволяют максимально приблизиться к объективности.

Так, в собеседовании сотрудник сам презентует свои достижения и затруднения в деятельности (тем самым  руководитель может узнать, что же сотрудник оценивает как свой успех или как проблемы в деятельности).  Руководитель высказывает свою точку зрения, обосновывает ее и это очень важный момент.

Кроме того, по результатам собеседования оцениваются именно результаты труда, а не личностные качества сотрудников. То есть нельзя поставить низкую оценку сотруднику, если он просто «неорганизован» или «неприятен в общении». Может быть, это его индивидуальный стиль деятельности, и именно неорганизованность помогает ему решить свои задачи с максимальной эффективностью. В данном случае важно не то, какой человек, а то, как он работает и каких результатов достигает.

Оценка личностных качеств необходима для прогнозирования успешности деятельности (при приеме на работу, при выдвижении в резерв кадров). Если же человек уже работает и показывает высокую эффективность деятельности, то оценка личностных качеств в процессе собеседования (или аттестации) может только создать дополнительный стресс для него. Если в классическом собеседовании руководитель оценивал личностные качества сотрудников, что является косвенным показателем эффективности работы, то в новой процедуре оцениваются реальные успехи и неудачи сотрудников, реальные их достижения.

Необходимо остановиться на ещё одном положительном моменте собеседования. Сотрудники привлекаются к обсуждению проблем не только своей работы, но и деятельности подразделения и организации в целом. Таким образом, они привлекаются к управлению компании, начинают чувствовать себя причастными к результатам её работы.

В процессе собеседования каждый сотрудник, выявляя затруднения в деятельности, не только анализирует и указывает их причину, но он еще  и предлагает свои пути решения этих проблем. Такой подход, обеспечивая привлечение рядовых специалистов к управлению, способствует более эффективному решению проблем, оптимизации деятельности на всех уровнях управления. В России много творческой молодёжи, высокопрофессиональных специалистов с большим опытом профессиональной и управленческой деятельности, которые могут дать ценнейшие мысли по повышению эффективности работы.

Ну и конечно, еще одним дополнительным преимуществом собеседования  является то, что оно помогает не только реализовать управленческую деятельность, но и получить массу полезной информации по персоналу:

·        данные для выдвижения кандидатов в резерв кадров;

·        данные по необходимым для сотрудников курсам обучения;

·        пожелания по организационной поддержке сотрудников.

При помощи такой аттестации можно также определить основные задачи работников на предстоящий период, повысить их личную заинтересованность и ответственность за порученное дело, выявить  перспективных специалистов, обеспечить более тесную связь заработной платы работников с результатами труда, а также улучшить взаимопонимание между руководителями и подчинёнными.

Руководители филиалов Тюментрансгаза проходят своеобразную аттестацию при докладе о состоянии финансово-хозяйственной деятельности на заседаниях балансовой комиссии. По итогам этих заседаний принимаются соответствующие решения (перевод на ПИСОТ или на ЕТС, уменьшение вознаграждения по итогам работы за год, направление в загранкомандировку и т.д.).

В основе процесса подготовки и развития персонала в ООО «Тюментрансгаз» лежит система непрерывного фирменного профессионального образования. Персонал, ответственный за выполнение конкретных задач, должен быть обучен и иметь квалификацию, соответствующую занимаемой должности или рабочему месту.

Наличие в Обществе условий для профессионального развития кадров является одним из ключевых факторов, которые привлекают и закрепляют персонал на предприятии.

В 2004 году на курсах повышения квалификации прошли обучение 2539 чел. из числа руководителей и специалистов Общества, прошли профессиональную переподготовку 29 чел., приняли участие в краткосрочных семинарах 279 чел.

Как уже было сказано выше, для руководителей филиалов, отделов и служб администрации, а также председателей профсоюзных комитетов в октябре 2003 года в рамках Совета руководителей был организован семинар «Методы организационного развития и управления персоналом», который  с большим успехом провела кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента АНХ при Правительстве РФ А.И.Кочеткова. Конечно, на краткосрочном семинаре невозможно было подробно осветить многие вопросы, для чего каждому из участников семинара было вручено учебно-методическое пособие А.И.Кочетковой «Введение в организационное поведение и организационное моделирование». В этом научном труде подробно рассмотрен широкий круг вопросов управления бизнесом, включая теорию организаций, организационное поведение, психологические основы мотивации труда, процесс принятия решений, управление поведением работников и групп в коллективе, формирование команд и управление ими.

Одной из активных форм подготовки персонала являются проводимые в Обществе конкурсы профессионального мастерства.

В ООО «Тюментрансгаз» в 2004 году прошли конкурсы  профессионального мастерства не только среди рабочих, но и среди специалистов: «Лучший специалист - сменный инженер ГКС» (45 чел.), «Лучший бухгалтер». Конкурсы помогли выявить многие вопросы, которые необходимо решить при обучении персонала, и учесть их при формировании планов повышения квалификации.

С целью оценки эффективности обучения по различным направлениям в 2004 году кадровой службой Общества продолжен опрос руководителей и специалистов, прошедших обучение на курсах повышения квалификации с помощью оценочных листов:

По результатам опроса можно судить об эффективности проведенного профессионального обучения персонала. 

Учебные заведения также используют систему опроса слушателей, принимая во внимание их отзывы.

Таблица 2.4

Учебное заведение	Кол-во опрошен-ных чел.	Оценка обучения
Эффек-тивное	Посред-ственное	Неэффек-тивное
УИЦ РГУНГ им.Губкина	112	102	6	4
СамГТУ	3	3	-	-
ЦОК ООО «Севергазпром»	6	6	-	-
Волгоградский КГиН	15	12	2	1
Новоуренгойский техникум	3	3	-	1
МАДИ	11	10	1	-
ЦКТП г.Санкт-Петербург	18	18	-	-
ОНУТЦ	22	22	-	-
ПЭИпк г.Санкт-Петербург	26	26	-	-
УГТУ-УПИ г.Екатеринбург	12	11	1	-
Учебные заведения других министерств и ведомств	145	100	36	9
Всего:	373	313	46	15

Каждый год службой управления персоналом Тюментрангсгаза используются для оценки эффективности обучения, ряд производственных показателей. Так, наработка на отказ турбоагрегатов за последние 4 года увеличилась на 107%. Это значит, что снизилось количество остановок агрегатов, в том числе по причине нарушения правил технической эксплуатации, что в свою очередь говорит о высокой квалификации персонала, обслуживающего и эксплуатирующего газотранспортное оборудование ООО «Тюментрансгаз».

Большинство рабочих обучается в Центре подготовки кадров ООО «Тюментрансгаз», который сегодня является одним из лучших в ОАО «Газпром» по оснащенности учебного процесса.

Центр подготовки кадров ООО «Тюментрансгаз» имеет лицензию на осуществление образовательной деятельности в области профессиональной подготовки по 13 профессиям, в области повышения квалификации рабочих – по 16, аккредитован в качестве образовательного учреждения, ведущего подготовку и переподготовку водителей, осуществляющих перевозку опасных грузов, а также по курсу «Безопасность дорожного движения» (копии свидетельств и лицензии прилагаются).

Руководители и специалисты Центра подготовки кадров не только ведут работу по обучению персонала, но и активно участвуют в разработках учебно-методических пособий для совершенствования учебного процесса. Так, в течение 2-х лет учебно-методические разработки, созданные специалистами ООО «Тюментрансгаз», были признаны лучшими в системе ОАО «Газпром».

Последняя разработка – полномасштабный тренажер-имитатор ГПА-Ц-16/76, который в 2003 году стал лучшим в отрасли в номинации «Лучший тренажер». Он был разработан для обучения персонала правильным и адекватным действиям в аварийных и предаварийных ситуациях.

Рис. 2.15

О квалификации рабочих кадров можно судить по результатам проводимых в Обществе конкурсов профессионального мастерства «Лучший по профессии».

В 2004 году в филиалах в ООО «Тюментрансгаз» прошли 66 конкурсов профессионального мастерства среди рабочих, 14 конкурсов на звание «Лучший по профессии (рабочий) ООО «Тюментрансгаз». Всего по Обществу проведено 80 конкурсов профессионального мастерства по 14 профессиям. Общее количество участников конкурсов 1361 чел., что составляет 6,8% от количества рабочих квалифицированного труда.

Необходимо отметить, что лауреатами конкурсов всегда становились работники, прошедшие обучение в Центре подготовки кадров Тюментрансгаза, где уделяется большое внимание качественной подготовке кадров.

Работники Общества принимают участие не только в конкурсах ООО «Тюментрансгаз», но и в конкурсах, проводимых в ОАО «Газпром», Российской Федерации, странах СНГ, где занимают призовые места.

С 22 по 26 сентября на базе Белоярского АВП после шестилетнего перерыва прошел смотр-конкурс профессионального мастерства на звание «Лучший сварщик ОАО «Газпром»-2003». 24 газодобывающие и газотранспортные предприятия ОАО «Газпром» делегировали на это состязание своих сварщиков.. Уровень проведения этого конкурса, отличная производственная база повысили имидж  Общества среди фирм и организаций, принимавших участие в мероприятиях конкурса.

Кроме положительных моментов, конкурсы позволяют выявить и пробелы в профессиональной подготовке работников, показывают над какими вопросами необходимо работать по тем или иным профессиям (специальностям), какие внести изменения в программы и планы повышения квалификации для того, чтобы обеспечить качество и уровень профессионального обучения.

Ежегодно ООО «Тюментрансгаз» ведёт подготовку молодых специалистов по профильным специальностям, востребованным в Обществе.

Молодые люди, обучающиеся в высших и средних профессиональных учреждениях проходят практику (ознакомительную, производственную, преддипломную) в филиалах Общества. В число практикантов входят как студенты, обучающиеся по договорам с Тюментрансгазом, так и дети работников филиалов и жителей трассовых поселков. Продолжительность практики, в расчете на одного человека, составила в 2004 году 3,1 месяца. Возможность прохождения оплачиваемой практики была предоставлена 130 практикантам. Они принимались в филиалы Общества  на вакантные рабочие места или на замещаемые, на период отпусков основных  работников.

По окончании обучения и прибытии молодых специалистов для трудоустройства в ООО «Тюментрансгаз», непосредственно на замещаемых должностях (в том числе и на рабочих), организовывается годичная (в ряде филиалов 1,5-2-х годичная) стажировка.

Как отмечает менеджмент филиалов, данное мероприятие достаточно эффективно: выпускники учебных заведений, имеющие, как правило, лишь теоретический багаж знаний, благодаря стажировке быстрее нарабатывают необходимый практикум, углубляют специальные знания, необходимые для исполнения должностных функций, максимально сокращается период их производственной и социальной адаптации, снижается психологическая напряженность. Стажировка организовывается следующим образом: за молодыми специалистами закрепляются наставники (кураторы), руководители; стажеры проходят психологическое тестирование; им предоставляется возможность горизонтальной ротации; по завершении стажировки проводится аттестация, по итогам которой принимается решение о дальнейшем их использовании (продление периода стажировки, оставление в этой же должности, расширение компетентности, повышение категории, оклада, включение в список перспективных молодых работников и т.д.).

Решая задачу трудоустройства молодых специалистов, администрация Общества вкладывает немало средств в материальное обеспечение своих пенсионеров, стимулируя работников пенсионного возраста к выходу на заслуженных отдых и высвобождению рабочих мест. Способствовать этому призваны и проводимые на «местах» мероприятия по приведению в соответствие имеющегося у работника уровня образования требованиям занимаемой должности (расстановка кадров).

Кадровой службой разработана и внедрена корпоративная отчетность о движении в филиалах Общества молодых специалистов и молодых работников в возрасте до 35-ти лет. Раз в полугодие проводится анализ движения этих категорий работников. Об имеющих место недочетах, упущениях, а также положительных тенденциях, докладывается на заседаниях «Совета руководителей ООО «Тюментрансгаз».

В ООО «Тюментрансгаз» забота, внимание к проблемам молодых специалистов - не лозунг, а планомерная, конкретная работа.

Так, в целях достижения в Обществе более качественного уровня работы с молодыми кадрами, придания ей системности, целенаправленности, получения возможности более полной, объективной информации о состоянии дел в филиалах в данном направлении работы, кадровой службой Общества разработано положение «О смотре – конкурсе на лучшую организацию работы с молодыми специалистами». По условиям положения, представляемые в кадровую службу Общества конкурсные материалы должны содержать информационно-справочный материал о фактическом исполнении конкретных мероприятий, проведенных в филиале, как для молодых специалистов, так и работающей молодежи в возрасте до 30-ти лет. В качестве основных позиций смотра – конкурса будут рассмотрены вопросы трудоустройства молодых специалистов, стажировки, профессионального развития, работы Совета молодых специалистов, активной социальной позиции молодых работников.

Ежегодно в организации проводятся конференции молодых специалистов, направленные на развитие творческого и профессионального потенциала работников. В таких конференциях принимают участие и молодые специалисты родственных организаций отрасли.

Итак, как видно из вышеизложенного, в Обществе создана и функционирует система управления персоналом, все элементы которой связаны в единое целое и направлены на повышение эффективности персонала в достижении главных целей организации.

Организационная структура исследуемого объекта в целом соответствует основным целям и задачам производственно-хозяйственной деятельности организации. Руководством и кадровой службой Общества используются передовые достижения в области российского и зарубежного кадрового менеджмента, адаптированные под особенности внутренней и внешней среды организации. При использовании всех составляющих системы управления персоналом в коллективе вырабатываются такие качества как ценность высокопроизводительного труда, взаимопомощь и сотрудничество работников, ответственность за деятельность всей организации в целом. Все это позволяет формировать моральные и этические нормы взаимоотношений между сотрудниками.

Можно заключить, что на исследуемом объекте развиты различные формы и методы мотивации труда, как материальные, так и моральные, связанные с формированием организационной культуры как одного из факторов эффективного управления персоналом.

Собственная служба управления персоналом, имеет достаточный потенциал для разработки и внедрения новых систем управления персоналом, но объективным фактором, препятствующим его раскрытию, по моему мнению, является существующая в настоящее время организационная структура кадровой службы, в том числе и отдела кадров и трудовых отношений администрации Общества.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Анализируя работу по управлению персоналом в Обществе, следует отметить, что здесь имеется ещё целый ряд резервообразующих факторов, которые, если привести их в действие, могут способствовать повышению эффективности системы управления персоналом и производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Учитывая масштабность организации, описанную выше, на мой взгляд, очень важным фактором повышения эффективности системы управления персоналом, является создание единой автоматизированной системы управления персоналом, которая позволит более качественно и оперативно анализировать профессионально-квалификационный и социально-демографический состав кадров, выявлять имеющиеся в этом  плане проблемы и разрабатывать программу оптимизации качественного и количественного состава персонала, прогнозировать и планировать работу по обучению, формированию и подготовке резерва кадров, корректировать социальную программу Общества.

В основу мероприятий по совершенствованию управления персоналом исследуемого объекта могут быть положены также  направления деятельности, связанные с  развитием организационной структуры компании, выполнением такой целевой задачи управления персоналом, как достижение соответствия исполнителей необходимым требованиям на данном рабочем месте по данной  профессии, должности, улучшением деятельности и повышением квалификации кадровой службы данной организации.

Первое направление касается вопросов изменения структуры кадровой службы Общества. Целесообразным, по моему мнению, после внедрения единой автоматизированной системы управления персоналом, будет создание в такой крупной организации Управления кадров и социального развития, в состав которого будут входить следующие отделы и службы, деятельность которых так или иначе связана с персоналом:

Отдел планирования и маркетинга персонала

Отдел кадров и трудовых отношений

Отдел подготовки и переподготовки кадров

Отдел мотивации и оплаты труда

Психологическая служба

Отдел социального развития

Медицинская служба

Служба по связям с общественностью

Руководить Управлением должен один из заместителей генерального директора организации.

Такая структура кадровой службы организации будет способствовать оперативному и эффективному взаимодействию всех подсистем и, как следствие, повышению качественного уровня работы с персоналом.

Что касается основных направлений работы с кадрами, то необходимо отметить следующее.

Более качественный отбор кандидатов при приёме «со стороны» и при внутреннем перемещении работников на вакантные должности с широким использованием таких методов отбора, как компьютерное тестирование, анкетирование для определения профессиональной пригодности кандидата, соответствия его деловых, личностных качеств выполнению определённого вида работы, позволит сократить до минимума ошибки, которые в дальнейшем могут негативно отразиться на производительности труда, на неоправданной текучести кадров, финансовых затратах на дальнейшее обучение работников, предоставление им социальных благ.

При приеме на работу, как было отмечено выше, целесообразно использовать тестирование, что, в настоящее время на исследуемом объекте применяется не в полной мере. Это связано с тем, что при численности ежегодно принимаемых на работу лиц (порядка 3000 чел.), в составе отдела кадров и трудовых отношений ООО «Тюментрансгаз» работает всего 2 психолога.

Проблеме тестирования в  современный период посвящено много исследований в специальной литературе.[3]  Для организации метод тестирования при приеме на работу особенно важен, поскольку тесты могут  быть подобраны высококвалифицированным психологом специально для  каждого вида профессии, должности, а, следовательно, принести реальный эффект.

При оценке персонала в форме  компьютерного тестирования  учитывается только  10-20% информации, полученной в результате тестирования. [4]

Самую объективную информацию предоставляют валидные  тесты. Их надежность составляет от 20 до 70% в зависимости от используемых методик. Тест – это более или менее точный инструмент, которым надо уметь пользоваться.  Надежность результатов теста повышается, когда для каждой категории работников используются свои наборы (батареи) тестов, соответствующие основным компетенциям сотрудников.

Предлагается использовать тестирование только для категорий работников, имеющих наибольшую сменяемость кадров.

В процессе тестирования следует учитывать следующие особенности данного метода:

тестирование персонала имеет как  свои достоинства, так и недостатки;

клинические личностные тесты не дают  прогноза успешности  профессиональной деятельности;

наиболее надежны специально разработанные  и апробированные тесты применительно к отдельным специальностям;

для каждой должности  должны быть разработаны свои батареи тестов;

перспективно также использование нетрадиционных методов  оценки персонала;

Предлагаемый комплекс мер, включая прогрессивные методы тестирования при приеме на работу, на мой взгляд, будет способствовать более эффективной деятельности  организации. Но для этого необходимо создать в организации психологическую службу, численностью не менее 5 человек.

Особо необходимо остановиться на подборе и расстановке управленческого персонала, развитии форм и методов его подготовки, на долгосрочном и текущем планировании работы по его развитию.

В этой связи ключевыми вопросами в работе с управленческим персоналом остаются вопросы профессиональной подготовки персонала, развития компетенции, профессиональной мобильности, которые необходимо поднять на более высокий качественный уровень. Развитие персонала Общества должно строиться на принципах гибкости, непрерывности и всестороннего обучения. Необходимо планировать обучение персонала таким образом, чтобы оно было, во-первых, опережающим, когда обучение проводится до внедрения новых методов и приёмов труда, производственных технологий, реконструкции оборудования и т.д., во-вторых, увязано с решением конкретных производственных, организационных и других задач и, в-третьих, с соблюдением установленной периодичности (не менее 1 раза в 3 года). Кроме этого необходимо вести работу по внедрению такой формы обучения, как дистанционное, которое позволит работникам повышать свою квалификацию без отрыва от производства, а организации – снизить затраты.

Всё вышеперечисленное возможно лишь в том случае, если управлением персоналом в широком понимании смысла этого слова будут системно заниматься высокопрофессиональные специалисты. Для этого необходимо продолжить работу по обучению и повышению квалификации по вопросам кадрового менеджмента, как непосредственных проводников в жизнь кадровой политики предприятия, т.е. специалистов и руководителей кадровой службы Общества, так и линейных руководителей, одной из основных функций которых является управление трудовыми коллективами.

По улучшению управления в организационной структуре для Общего собрания можно предложить следующее:

1.                      Правильно проводить общее собрание, принимать обсуждение повестки дня и голосовать для принятия решений, каждому из органов Общества четко выполнять свои функции;

2.                      Следить за сроками проведения собрания и выносить решение об избрании и передач полномочий между участниками для того, чтобы можно было утвердить документы, регулирующие внутреннюю деятельность Общества;

3.                      Постоянно проводить аудиторские проверки и назначать аудитора;

4.                      Создавать филиалы, тем самым запасаясь внутренними резервами организации;

5.                      Следить за принятием решения, влияющих на передачу имущества, приобретением доли участников, которые не противоречат законодательству РФ или иным другим документам, подтверждающим законную деятельность организации.

Директору Общества можно порекомендовать побольше внимания уделять своему кадровому составу, постоянно следить за проведением кадровой политики, за дисциплиной труда, не допускать нарушений во время работы, следить за распределением должностей, во время выплачивать заработную плату. Не допускать понижений работников и их увольнений. Следить за тем, чтобы численность персонала соответствовала количеству рабочих мест.

Ревизионная комиссия каждый год обязана проводить проверку финансово-хозяйственной деятельности, в конце каждого месяца проводить ревизию для сопоставления фактических результатов с плановым по продаже товаров, и от этого результата будет зависеть выплата заработной платы и развитие.

В результате исследования кадровой политики предприятия можно предложить следующее:

1.  Производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией.

2.  Усилить контроль за соблюдением должностных инструкций.

3.  Своевременно проводить контроль и расчет заработной платы.

4.  Использовать различные внешние и внутренние источники по подбору персонала.

5.  Исключить негативное обращение Работодателя с работником.

6.  Создать дополнительные мотивации для улучшения работы, например материальное и моральное поощрение работников, предоставление ежегодных отпусков и выплата больничных листов.

7.  Продвижение по службе.

8.  Обучение, переподготовка кадров за счет средств организации.

Пути решения кадровой проблемы:

1. Мотивация к росту на предприятии – создание резерва на выдвижение на руководящие должности.

2. Воспитание своих кадров – проведение семинаров, учебы.

3. Повышение заработной платы, как возможность переманивания кадров у конкурентов.

1.                      Работа с центром занятости – в настоящее время они могут готовить кадры по нашим заявкам.

2.                      Заключать договоры с ЮУПК и ПЛ № 46, брать студентов на практику с дальнейшим трудоустройством.

ООО «Тюментрансгаз» необходимо производить подбор персонала с помощью внешних источников (объявления в разные типографические издания, агентство по трудоустройству), за счет своих внутренних резервов (аттестация, обучение, подготовка переподготовка).

Следующим элементом необходимым для совершенствования кадровой политики необходимо заниматься адаптацией персонала, так как процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег, традиций  коллектива и так далее.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа[5]:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственном приспособлении новичка к своему статусу и обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На данном этапе завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Очень важно, как для организации, так и для персонала организовать процесс обучения специалистов.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации так и вне нее. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Для организации процесса обучения можно использовать модель систематического обучения (рис. 3.1) 

Особое место в создании эффективной системы управления персоналом занимает оценка персонала организации.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Результаты оценки являются важным элементом управления персоналом, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Наиболее распространенной системой оценки персонала является периодическая аттестация персонала.

Необходимо проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров. 

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. (табл. 3.1) Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации.

Модель систематического обучения

 

Рис. 3.1

Полученные данные, в результате обследования мнений работников, анализируются, сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить позитивные и негативные изменения.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. Проводя анализ текучести кадров важно определить мотивы текучести, т.е. непосредственные причины увольнений.

Таблица 3.1

Вопросы, рассматриваемые при обследовании мнений работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психологические; Санитарно-гигиенические и эстетические условия труда; График и планирование работы; Назначения и перспективы требования к работе; Безопасность работы; Межличностные отношения; Адекватность обучения	Оплата труда; Премирование; Соц. льготы; Профессионально-квалифицированное продвижение; Статус и признание	Возможности коммуникации; Стиль руководства	Кадровая политика; Общая репутация организации; Взаимосвязи.

Изучение мотивов текучести можно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Система должностного и профессионального роста работников.

Когда работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудников в одной организации, называется его карьерой в организации. Для данной организации, исходя из существующей структуры должностей, приемлема следующая схема карьеры сотрудника (рис. 3.2).

Процесс планирования и развития карьеры

 

Рис. 3.2

Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь.

Важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры является организация, в которой он работает.

В этом состоят основные элементы совершенствования кадровой политики на данном предприятии. Администрации и управленческому персоналу предлагается рассмотреть их в качестве возможных рекомендаций для последующей работы.

Для улучшения анализа кадровой политики организации следует разработать методы планирование и проектирование кадров, которыми организация должна руководствоваться проводя кадровую политику:

-         организации следует использовать все современные научные разработки, которые могли бы обеспечить максимально экономический и социальный эффект;

-         сформировать комплексность работников;

-         сформулировать общие принципы и цели работы с персоналом.

Формирование и развитие кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз» необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

1) планирование численности персонала;

2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

3) необходимо заниматься адаптацией работников;

4) разрабатывать программы обучения персонала;

5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе теоретического исследования были сделаны следующие выводы.

В дипломной работе были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадровой политики предприятия, а также с проблемами планирования персонала.

Актуальность вопросов управления персоналом обусловлена тем, что в современный период качество менеджмента представляет собой основное свойство организации, определяющее стратегию успеха и выживания в условиях рыночной экономики. Неотъемлемой чертой эффективного менеджмента персонала является создание и поддержание организационной культуры предприятия – нового направления современного менеджмента в России.

Сущностью кадровой политики является система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

Так как, кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития, задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние (цели, стиль управления, условия труда, организационная культура и др.).

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основными этапами проектирования кадровой политики являются: нормирование, программирование и мониторинг персонала.

Обоснованность выбора кадровой политики зависит от того, на сколько качественно проведены маркетинговые исследования предприятием возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей и удастся ли выдержать конкурентную борьбу, также важно учитывать внешние факторы воздействия на организацию, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными достоинствами.

В ООО «Тюментрансгаз» существуют следующие этапы кадровой политики: 1) нормирование, 2) программирование, 3) мониторинг персонала.

Характерные черты кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз»: 1) связь со стратегией развитие организации, 2) философия фирмы в отношении с работниками, 3) система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом, включает в себя обучение, продвижение по службе, повышение квалификации персонала.

Основные элементы кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз»: 1) обеспечение рабочей силы высокого качества, 2) планирование, 3) отбор и наём, 4) высвобождение (выход на пенсию, увольнение) персонала, 5) анализ текучести кадров, 6) развитие работников, 7) профориентация и переподготовка, 8) аттестация, 9) адаптация, 10) обеспечение техники безопасности.

Кадровая политика ООО «Тюментрансгаз» имеет свои недостатки и достоинства.

Достоинства:

·        штатное расписание составляется в соответствии с потребностью персонала предприятия;

·        планирование персонала обеспечивает долгосрочное выполнение задач и не допускает переизбытка персонала, который ведёт к излишним расходам и учитывает все факторы, включающие на потребность в персонале.

К недостаткам в управлении персонала следует отнести:

·        не всегда фактическое обеспечение персонала совпадает с плановым;

·        имеет место массовое увольнение кадров, перемещение персонала из одного подразделения в другое, это связано:

·        с неграмотным подбором персонала, а именно – персонал не соответствует требуемой квалификации и не соблюдается должностные инструкции;

·        с задержкой заработной платы более чем на месяц и нарушениями требований трудового кодекса;

·        зафиксированы случаи нетактичного обращения работодателя с работниками, прямое нарушение трудового законодательства, со стороны работодателя не созданы работникам социальные условия для работы.

Для улучшения создавшейся ситуации можно рекомендовать следующее:

·        производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией;

·        усилить контроль за соблюдением должностных инструкций;

·        своевременно проводить контроль и расчет заработной платы;

·        использовать различные внутренние и внешние источники по подбору персонала;

·        исключить нетактичное обращение работодателя с работниками;

·                создать дополнительные мотивации для улучшения работы, например – материальное и моральное поощрение работников, предоставление ежегодных отпусков, переобучение и переподготовка кадров за счёт средств организации, с целью продвижения по службе (внутренние источники);

·        использовать внешние источники (разные типографические издания, СМИ, разные объявления, заметки).

Формирование и развитие кадровой политики в ООО «Тюментрансгаз» необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

1) планирование численности персонала;

2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

3) необходимо заниматься адаптацией работников;

4) разрабатывать программы обучения персонала;

5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.

В этом состоят основные элементы совершенствования кадровой политики ООО «Тюментрансгаз». Данные рекомендации предложено рассмотреть административному и управленческому персоналу для совершенствования системы управления персоналом и для дальнейшей работы.

В будущем кадровая политика ООО «Тюментрансгаз»изменится к лучшему, также надеюсь и уверен, что планирование персонала будет производится с целью повышения кадров, а также привлечение кандидатов на работу, и в будущем не будет задержек по заработной плате, и будут выполняться требования трудового законодательства.

Все предложенные в 3-ей главе дипломной работы рекомендации будут способствовать повышению эффективности управления персоналом на основе совершенствования кадровой политики данной организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001.

2.     Ансофф И. Стратегическое управление. / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 519 с.

3.     Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 1998. 423 с.

4.     Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд. 1997. № 1 . С. 101-104.

5.     Белозерова С. Социальные аспекты трансформации трудовых отношений в промышленности // Человек и труд. 2001. № 9 . С. 65-68.

6.     Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 1994.407 с.

7.     Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. Юристь. М. 2001.

8.     Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент. М.: Высшая школа, 1994. 457 с.

9.     Вудкок М., Френсис Д.. Раскрепощенный менеджер: Для руковолителя – практика. / Пер с англ. М.: Дело, 1991. 320 с.

10.            Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб. пособие. М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 1999.

11.            Гражданский Кодекс Российской Федерации (1, 2 часть). Принят Государственной Думой 21 октября 1994 года. М.: Юридическая литература., 1994. 225 с.

12.            Дикарев А.А., Мирская А.И. Социология труда: учебное пособие для вузов. Высшая школа. М. 1989.

13.            Дорошева М.В.. Кандидаты найдены. Кто будет принять на работу? //Управление персоналом. 1997. № 10. С. 21-24.

14.            Дорошева М.В.. Практический опыт подбора менеджеров по реализации // Управление персоналом. 1998. № 5. С. 9-12.

15.            Дуракова И.Б. Управление персоналом. М. 1998.

16.            Дятлов В.А. Актуальные вопросы управления персоналом. М.: Нефть и газ, 2001.

17.            Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: AKADEMA, 2000.

18.            Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород, 1999. – С. 592.

19.            Егоршин А.П.. Организация работы с персоналом // Управление персоналом. 1998. № 1. С. 8-13.

20.            Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. – М.: МИК, 2000.

21.            Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А.. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: РЭА им. Плеханова, 1998. 232 с.

22.            Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.. Человеческие ресурсы управления: основы управления  персоналом. М.: Дело. 1994. 347 с.

23.            Иглин В.А.. Проблемы развития профессиональной подготовки кадров на производстве // Управление персоналом. 1998. № 3. С. 17-20.

24.            Капелюшников Р.И. Российский рынок труда: адаптация без реструктуризации. М.: ГУ ВШЭ, 2001.

25.            Карташев В.В., Соломадина Т.О. Поведение в организации. М. 1999.

26.             Катульский Е. Мотивация на рынке труда //Вопросы экономики, 1997. № 2.

27.            Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. / Вып. I ., М.: Экономика, 1986. 224 с.

28.            Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М. 1997. 512с.

29.             Колосницына М.Г. Экономика труда М.: Магистр, 1998.Матвеев А. Получка или зарплата? // Экономический журнал. 2000. № 13.

30.            Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. М.: Юридическая литература., 1993. 62 с.

31.             Коршунова Т. Социальное партнерство: новые подходы // Человек и труд. 2002. № 6 . С. 58-66.

32.            Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование М.: ДЕЛО, 2003.

33.            Краморов М.Э. Революция трудовых отношений в условиях рыночной экономики. М.: Дело. 1993. 58 с.

34.            Красовский Ю.Т. Организационное поведение. М. 1999.

35.            Лютенс Ф. Организационное поведение: - М.: ИНФРА-М, 1999. С.565

36.            Магура М.И. Поиск и отбор персонала //Управление персоналом. 1998.  № 2. с. 78-84.

37.            Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом.1997.№ 7 с. 14-20.

38.            Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва – Новосибирск, 2000.

39.            Надершина М.Д.. Трудовая книжка как основной документ о трудовой деятельности // Управление персоналом. 1998. № 4. С. 39-43.

40.            Одегов Ю.Г. , Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М., 1997.

41.            Перевощиков Ю., Миронова О. Нормирование труда: синергетический подход / Человек и труд. 2002. № 4 . С. 84-87.

42.             Политика доходов и заработной платы: Учеб. /Под ред. П.В.Савченко, Ю.П.Кокина. – М.: Юристъ, 2000.

43.             Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей: Учебник. 2- е изд. – М.: Финансы и статистика, 1999.

44.            Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Аспект-Пресс. М. 1999.

45.            Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом. 1997. № 10. С. 14-20.

46.            Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г. Экономика труда: Учебник для вузов – М.: МИК, 2000.Современная экономика труда /Под ред. В.В.Куликова. – М.: Финстатформ, 2001.

47.            Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфра-М. М. 1996.

48.            Румянцева З.П.. Директору предприятия о новых идеях в области управления персонала // Управление персонала. 1998. № 5. С. 28-31.

49.            Савченко М.С.. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию типа «Фаст – Фуд» // Управление персоналом. 1998. № 2. С.6-10.

50.            Сколыпатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб. 2000.

51.             Слезингер Г. Социальная экономика плюс социальная организация труда // Человек и труд. 2001. № 7 . С. 77-81.

52.            Социология труда. Учебник / под ред. Дряхлова Н., Кравченко А., Щербины В. Издательство МГУ. М. 1993.

53.            Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. С.Пб. 2002.

54.            Стародыбинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень» 1997. 336с.

55.            Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: ДЕЛО, 1998.

56.            Травин В.В., Дятлов В.А.. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело. 1997. 336 с.

57.            Управление персоналом организации. Учебник / под ред. Кибанова А.Я. М. 1997.

58.            Шагиев Р.Р., Дьяконова Н.А. Человеческие ресурсы нефтегазовых компаний. М.: Институт нефтегазового бизнеса, 2002.

59.            Шекшня С. Эффективное управление персоналом в современной компании // Управление персоналом. 1997. № 4 с. 14-19.

60.            Шекшня С.В. Kak eto skazat po-russki? (современные методы управления персоналом в современной России). М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

61.             Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа, 2002.

62.            Шеломов Б. Трудовой кодекс переходного периода // Человек и труд/ № 3/  2002. – С. 70-78.

63.            Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА-ИНФРА * М, 1998.

64.            Щиборц К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии //  Управление персоналом 1998. № 2.с. 54-57.

65.            Экономика и социология труда. Учебник / под ред. проф. Серебинского Б.Ю., Чуланова В.А. Феникс. Р-на-Д. 1999.

66.            Экономика организации труда. Под ред. Демина Н.С., Колесникова В.И., Кульдяева О.В., Лутовинова П.П., Ореховой Н.А., Пробст Л.Э., Суворовой Н.Н. Учебное пособие. Челябинск. 2002.

67.            Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Меликьяна Г.Г., Колосова Р.П. Издательство МГУ. М. 1996.

68.            Экономика труда. Под ред. док. экон. наук проф. Волгина Н.А. Экзамен. М. 2002.

69.            Организационно-распорядительная, нормативная и методическая документация по обеспечению работы с персоналом в ООО «Тюментрансгаз»

---

[1] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М., 1998. С.127.

[2] Там же. С. 127.

[3] Тестирование персонала – «за» и «против». Материалы конференции 23 мая 2003 г. // Управление персоналом. 2003, № 7. – С. 67;  Соболь Е. Тестировать или не тестировать? // Управление персоналом. 2003, № 9. – С. 59.

[4] Тестирование персонала – «за» и «против». Материалы конференции 23 мая 2003 г. // Управление персоналом. 2003, № 7. – С. 67.

[5] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.. Управление персоналом. М., 1998. С. 242.