2.1 Общая характеристика предприятия

История ООО «Атланта 2000» началась в конце 1991 г.

В связи с отсутствием своих производственных площадей, изготовление первой партии датчиков было предложено оборонному предприятию НПО "Электромеханики" (г.Миасс).

Заключение первого в России лицензионного и дилерского соглашения по Урало-Сибирскому региону между ООО «Атланта 2000» и мировым лидером приборостроения – американской компанией "Fisher-Rosemount"; начало переговоров по возможности организации совместного производства датчиков давления.

1995-1997 гг. – разработка и освоение семейств датчиков давления, счетчиков-расходомеров СВА, комплексных систем автоматизации "Атланта-Скаут".

Заключение соглашения о торговом представительстве и начало экспорта (1996г.) задатчиков давления "Воздух-1600", не имеющих аналогов в мире, ведущей фирме по выпуску и продажам метрологического оборудования – "Pressurements LtD" (Великобритания).

В 1997 г. – назрела насущная необходимость в собственных производственных площадях и надежной ресурсной базе, т.к. заводы, на которых размещались заказы на изготовление продукции, не справлялись с растущими объемами заказов.

Завершение реструктуризации предприятий, входящих в состав Ассоциации ООО «Атланта 2000» (21.06.99 г. зарегистрирована компания – ООО «Атланта 2000»).

С 1999 г. – ООО «Атланта 2000» – первый в России полноправный член международной ассоциации HART Communication Foundation.

1999–2000 гг. – активизация выполнения программы по освоению крупных региональных рынков России и СНГ: созданы региональные представительства в Санкт-Петербурге, Самаре, Киеве, Красноярске, Астане, Перми для обеспечения продвижения и реализации продукции ООО «Атланта 2000» и 18 региональных сервисных центров на территории России и СНГ – оперативное техническое обслуживание и ремонт, оказание услуг при выборе изделий, монтажу и запуске в эксплуатацию объектов, оснащенных приборами ООО «Атланта 2000».

Подписано соглашение и пакет документов с Европейским Банком Реконструкции и Развития для осуществления инвестиций в бизнес "Атланта" в размере нескольких миллионов долларов, позволяющих при увеличивающемся росте объемов производства ежегодно на 50-100% не только удержать лидирующие позиции на российском рынке, но и расширить свою нишу на мировом рынке средств автоматизации.

Почти в 2 раза вырос спрос на портативный калибратор "ПКД-10", аналогов которому в России нет; в нем впервые отработаны практически все решения по внедрению микропроцессорной техники в изделия ООО «Атланта 2000».

По итогам конкурса 2001 года на лучший отечественный измерительный прибор "ПКД-10" награжден Дипломом журнала "Контрольно-измерительные приборы и системы".

Завершена разработка и сертификация датчиков давления "Атланта-22-АС" для атомной энергетики.

Предприняты шаги в сторону развития партнерских отношений с предприятиями Юго-Восточной Азии (участие ООО «Атланта 2000» в презентации Свердловской области в Гонконге, выезд делегации представителей ООО «Атланта 2000» в Таиланд, Бирму, Индонезию для определения возможности сотрудничества с компаниями этого региона).

Сентябрь – ООО «Атланта 2000» впервые участвует в Международной специализированной выставке по автоматизации (г.Пекин); потенциальные заказчики проявили повышенный интерес к продукции ООО «Атланта 2000».

Стремление ООО «Атланта 2000» гарантировать качество и надежность своей продукции подтверждается сертификацией в ноябре 2000 г. системы качества ООО «Атланта 2000» на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001.

2001 г. – освоение и применение принципиально новых технологий на базе микропроцессорной техники и коммуникационного протокола "HART".

Разработка нового семейства микропроцессорных и интеллектуальных датчиков давления, тепловычислителей, теплосчетчиков, блоков питания, датчиков температуры с унифицированными выходными сигналами, интеллектуальных и взрывозащищенных, портативных калибраторов.

Расширение сети региональных представительств (Саратов, Запорожье).

24 апреля – проверена первая партия деталей на введенном высокоточном оборудовании – лазерной компьютерной измерительной системе "ОПТЭЛ-М"; теперь сняты все проблемные вопросы измерения деталей сложных профилей и любых геометрических параметров.

26 апреля – в рамках конференции "Актуальность решения проблем учета и регулирования энергоносителей" состоялось открытие первой очереди Центра образцовых расходомерных установок (для поверки расходомеров – счетчиков воды и счетчиков газа) и демонстрация работы проливочного стенда; по мнению специалистов Казанского института расходометрии ВНИИР наш Центр – лучший в Урало-Сибирском регионе; планируется превратить его в Центр сертификации Уральской зоны.

ООО «Атланта 2000» с официальным визитом посетил глава фирмы CASCADE – одной из ведущих нефтехимических компаний Нигерии, заключено соглашение о продвижении продукции ООО «Атланта 2000» на рынки Северной Африки.

Июнь – посещение ООО «Атланта 2000» представительной делегацией Китайской компании O-SUN с предложением совместной разработки и внедрения в Китае расходомеров на большие диаметры и расходомеров для измерения расхода при низких температурах.

Июль – заключен контракт с компанией O-SUN на поставку в Китай 100 расходомеров диаметром 200-300мм и 100 термопар.

Рабочий визит независимого эксперта ЕБРР и представителя компании FRONTSTEP для согласования условий контракта и разработки плана мероприятий по внедрению компьютерной информационной системы "Syteline" для радикального изменения системы управления и учета в ООО «Атланта 2000».

Август – делегация ООО «Атланта 2000» посетила Швейцарскую фирму TORNOS для приемки изготовленных для нас станков с ЧПУ и обучения специалистов ООО «Атланта 2000» по их обслуживанию.

Октябрь – подписание договора с компанией O-SUN о совместном производстве расходомеров в Китае.

Ноябрь – участие представителей ООО «Атланта 2000» в выставках "Высокие технологии" (г. Шеньжень) и "MICONEX-2001"(г. Шанхай).

Визит руководства ООО «Атланта 2000» для переговоров в компанию EMERSON (США), где был проявлен активный интерес к сотрудничеству по всем направлениям: к нашим разработкам, предложениям по совместным НИОКР, совместному производству, маркетинговой деятельности, организации продаж, совместному выпуску крупных комплексных проектов в России и СНГ.

2001-2002 гг.: освоение производства интеллектуальных датчиков давления "Атланта-100", температуры "Атланта-280".

Разработка конструкторской и технологической документации на средства коммуникации (HART-коммуникатор "Атланта-650", HART-модем "Атланта-681" программное обеспечение H-MASTER), счетчики расхода газа "Атланта-321" и пара "Атланта-332", барьеров высокого потенциала "Атланта-700-БВП", расходомеров "Атланта-350, 360").

Обработка первых товарных партий деталей с отличным качеством волнового профиля на двух высокопрецизионных обрабатывающих центрах TORNOS, закупленных в Швейцарии; рассматривается возможность приобретения еще двух таких станков.

Переговоры ООО «Атланта 2000», генерального директора и главного конструктора ПО "Киев-Прибор" по перспективам организации производства датчиков давления на Украине, подписано предварительное соглашение о сотрудничестве.

Завершение оценочного аудита соответствия системы качества ООО «Атланта 2000» и ее элементов требованиям по проектированию и производству продукции для объектов атомной энергетики.

28 марта – 4 апреля – представители ООО «Атланта 2000» приняли участие в отраслевом экспертном Совете по автоматизации газовой отрасли в числе немногих компаний, продукция которых пользуется определенным успехом у газовиков; с огромным интересом были восприняты интеллектуальные датчики давления, температуры, расходомеры, комплексные системы.

4-9 июня – участие специалистов ООО «Атланта 2000» в рабочей встрече в Болгарии с представителями АО "Атомэнергоэкспорт" (г. Москва) и АЭС "Козлодуй" по вопросам замены на этой АЭС датчиков "Сапфир-22"; в итоговом протоколе зафиксированы конкретные мероприятия и сроки их выполнения сторонами.

Март–сентябрь – в ООО «Атланта 2000» прошла серия переговоров с представителями компаний разных стран: Китай, компания HEBEI SUNNY AUTOMATION INSTRUMENTATION становится официальным представителем ООО «Атланта 2000» на территории КНР и эксклюзивным агентом по датчикам давления в Северо-восточных провинциях Китая; США, компания EMERSON – в результате двух встреч был подписан протокол об организации совместных действий на российском рынке, в частности, о производстве и продаже кориолисовых расходомеров, а также протокол о намерениях по продвижению датчиков "3051S" (новейшая разработка) на рынки России, стран СНГ, Балтии; намечен визит технических специалистов компании для решения всех вопросов, связанных с производством расходомеров ProBar и MassProBar; Чехия, компания ENBRA – подписан протокол, реализация которого будет важной составляющей деятельности департамента энергосбережения ООО «Атланта 2000» на ближайший год; Дания, компания TEK KNOW – решены вопросы о создании поверочного центра продукции Tek Know на базе ООО «Атланта 2000», расширении объема продаж, поставке "Воздух–2,5" в Великобританию, совместном производстве грузопоршневых газовых манометров.

Со дня своего основания компания достигла высоких результатов в развитии. Ни одна компания в России в отрасли приборостроения за столь короткий период времени не имеет такой динамики роста, столь высокого научно-технического потенциала и перспектив развития.

В настоящее ООО «Атланта 2000» – ведущая российская компания, объединяющая предприятия по разработке, серийному производству, комплектным поставкам средств автоматизации технологических процессов, средств и систем учета энергоресурсов.

Уникальность ООО «Атланта 2000», как бизнес-единицы, заключается, прежде всего, в том, что её продукция по техническому уровню примерно на 3 года опережает изделия российских производителей и приближается к уровню ведущих мировых производителей, будучи при этом менее дорогой. Другое важное отличие ООО «Атланта 2000» – комплексные поставки. Предприятие поставляет клиентам полный набор необходимого им оборудования.

Цель ООО «Атланта 2000» – стать лидером средств автоматизации и достигнуть 50% доли сегмента "Датчики давления". Для современного предприятия проблема выживаемости, обеспеченности, непрерывности развития является проблемой номер один.

За последние пять лет темпы прироста объёма производства и продаж, ежегодно возрастали на 150-200%. С учетом научно-технического и маркетингового потенциала эти темпы планируется сохранить и в будущем.

ООО «Атланта 2000» длительное время работает на рынке систем и средств автоматизации и в настоящее время концентрирует усилия на следующих направлениях деятельности:

-         разработка, производство и продвижение интеллектуальных средств автоматизации, поддерживающих коммуникационный протокол HART;

-         адаптация датчиков давления 3051, 1151, 2088 и других (производства компании Emerson, США) к требованиям российского рынка в высокоответственных технологических процессах;

-         совместное, с компанией Emerson, производство и продвижение интеллектуальных расходомеров (типа ProBar, MassProbar, MicroMotion);

-         развитие номенклатуры и функциональных возможностей производимого метрологического оборудования и функциональной аппаратуры;

-         комплексная реализация проектов автоматизированных систем управления технологическими процессами, коммерческого и технологического учета электроэнергии и других энергоресурсов.

Основными видами деятельности компании являются:

a)     координация научно-технической, производственной, маркетингово-сбытовой, инвестиционно-финансовой деятельности предприятий;

b)    маркетинг, разработка, производство, комплектная поставка и сервисное обслуживание средств автоматизации и систем управления технологическими процессами, средств и систем учета и регулирования энергоресурсов;

c)     организация межотраслевой кооперации конверсионных предприятий, проектных и технологических организаций с целью создания и производства оборудования для топливно-энергетического комплекса и других отраслей промышленности;

d)    реализация комплексных проектов по техническому перевооружению, реконструкции и созданию новых мощностей в энергетике и нефтегазовой промышленности;

e)     реализация комплексных проектов по созданию автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятий топливно-энергетического комплекса и других отраслей промышленности;

f)      реализация продукции, производимой обществом, а также другими приборостроительными предприятиями;

g)     коммерческо-посредническая деятельность;

h)          оптовая и розничная торговля товарами промышленного и бытового назначения, продуктами питания, спиртными напитками и табачными изделиями.

Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим её людям совместно достичь целей. Поэтому организацию можно рассматривать, как средство достижения определённых целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать. Факт оформления этого взаимодействия должен найти выражение, с одной стороны, в структуре, с другой – во внутриорганизационных процессах, обеспечивающих функционирование предприятия. Важнейшими из этих процессов являются те, которые позволяют организации достигать поставленных целей и адекватно реагировать на изменения среды, а именно: упорядочивание, координацию и регулирование.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в нашей стране свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Покупатели получили возможность выбирать продукцию, поставляемую различными производителями. Увеличилось значение импорта и появилась конкуренция. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развития экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность изменения структуры.

Структура управления ООО «Атланта 2000» была до 2 квартала 2003 года линейно-функциональной. Главное внимание уделялось разделению труда.

Основу этой структуры составлял принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам: производство, маркетинг, финансы и т. д.

По каждой функции формировалась иерархия служб.

Результаты работы каждой службы оценивались по показателям, утверждённым по данной функции, при этом конечный результат оценивался в целом по работе предприятия.

Недостатки этой структуры на практике показали, что у такой структуры нет гибкости во взаимоотношениях, необходимость согласования документов резко усугубляла своевременность принятия решений.

Иерархический тип структуры позволял предприятию успешно функционировать, когда аппарат управления выполнял редко меняющиеся задачи, когда производство было направлено на постоянную номенклатур) продукции.

Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям внешней среды.

Матричная структура представляет собой структуру, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны –функциональной с другой продуктовой.

Такой момент настал и в ООО «Атланта 2000».

Для оптимизации затрат и улучшения управляемости предприятия Совет директоров ООО «Атланта 2000» принял решение централизовать основные функции технологических и экономических служб, которые раньше были разбиты по подразделениям, и сократить количество уровней управления с 6–7 до 4–5. За счёт этой реорганизации была сокращена численность ООО «Атланта 2000» на 300 человек.

В 4 квартале 2003 года была введена матричная структура управления: назначены девять Управляющих по главным продуктам, в обязанности которых входит увеличение объёма доходности по своему продукту, а также координация работ всех функциональных служб, относящихся к своему продукту.

Оперативное управление ООО «Атланта 2000» осуществляется со следующих высших управленческих позиций:

Генеральный директор.

Осуществляет общее руководство предприятием в рамках направлений, заданных Советом директоров и координацию работы всех служб предприятия. Несёт ответственность за выполнение целевых показателей развития предприятия, принимаемых Советом директоров.

Управляющие бизнесом по продукту.

Осуществляют руководство по данному виду продукта, управление жизненным циклом продукта, согласование и корректировку ежегодного плана-прогноза продаж, планирование номенклатуры производимого или реализуемого продукта, развитие системы сервисных услуг, организацию разработки, согласования и утверждения планов НИОКР определение стратегических партнёров по продукту.

Директор по производству.

Отвечает за организацию и осуществление производства по задаваемой номенклатуре, в устанавливаемые сроки. Несёт ответственность за своевременность поставок комплектующих, отработанность системы оперативного планирования производством и загрузки собственных производственных мощностей, находится в тесном взаимодействии с техническим директором.

Технический директор.

Занимается созданием и совершенствованием технологических процессов, унификацией используемых технологий, с целью эффективной организации производственных процессов на предприятии.

Директор по экономике и развитию.

Его задачей является управление затратами, с целью обеспечения требуемых показателей уровня рентабельности и эффективности бизнеса при сохранении платежеспособности предприятия.

Директор по продажам.

В обязанности входит обеспечение сбыта выпускаемой продукции в объёмах, заданных в бюджете. В рамках выполнения данной задачи занимается оценкой и анализом перспективных рынков сбыта, планированием продаж по группам продукции, организацией каналов сбыта и продвижением продукции на целевые рынки.

Директор по информационным технологиям.

Ответственный за внедрение корпоративной системы внутреннего учёта, а также её дальнейшего функционирования.

Директор по общим вопросам.

Несёт ответственность за вспомогательную деятельность.

Директор по персоналу.

Занимается вопросами подбора и обучения персонала: социально-культурные мероприятия. Директор по маркетингу.

Отвечает за продвижение продукции и обеспечение продаж в закрепленном регионе, формирование предложений по номенклатуре и объёмам, корректировку план-прогноза на будущий период в разбивке по продуктам, за анализ продаж продуктов в регионе, оформление договоров с региональными сервисными центрами (РСЦ), сбор и анализ данных по номенклатуре, объёмы продаж РП в закреплённых за ними регионах, разработку и реализацию единой стратегии взаимодействия подразделений по продажам продукции EMERSON. Служба логистики.

Координация деятельности подразделений, связанных со сквозным материальным потоком, с целью его оптимизации и получения максимального экономического эффекта, формирование процедур, положений, нормативов и других документов для оптимального управления движением материального потока, организация, совместно с производственными структурами, оптимального движения материального потока в производстве, координация прогнозирования, планирования закупа, планирования производства и выпуска готовой продукции, анализ остатков складов.

Толчком к развитию матричной структуры послужил рост интереса со стороны ООО «Атланта 2000» к стратегиям, реализация которых потребовала наличия групп по реализации процесса, менеджеров по продукту, региональных менеджеров, менеджеров по видам деятельности, все они отвечают за стратегически важные направления.

Матричная структура, хотя и является сложной для управления, но даёт фирме возможность организоваться по нескольким поддерживающим стратегию направлениям одновременно. Она позволила обеспечить непосредственное руководство каждым, из стратегически важных направлений, и включить их в общую организационную схему управления. Однако матричная структура имеет и проблемы, которые изложены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Матричная структура управления, причины и пути устранения проблем

Матричная организация позволяет достичь гибкости, которой нет в линейно-функциональных структурах, потому что там сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной же организации трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого направления бизнеса, набирая сотрудников из различных, функциональных отделов. Матричная структура позволяет также хорошо координировать проводимые работы. За счёт создания должности управляющего бизнесом, который обеспечивает все связи между участниками проекта, работающими в различных, функциональных отделах. Подобная мобильность помогает компании активнее вести себя на рынке и оперативно приспосабливаться к постоянным изменениям нашей экономики.

Таким образом, матричная структура позволит обеспечить непосредственное руководство каждым видом продукта.

Внедрение матричной структуры в ООО «Атланта 2000» должно, безусловно, дать хороший эффект, но для этого необходимо постоянно работать над повышением уровня корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Основным видом изделий, производимых ООО «Атланта 2000», являются датчики давления. Эти датчики способны мерить избыточное давление, абсолютное давление, перепад давлений, разрежение, гидростатическое давление.

ООО «Атланта 2000» не имеют аналогов в России, по охвату низких пределов измерений. Датчики успешно прошли испытания в сертификационном центре РАО "Газпром" и рекомендованы к применению на объектах "Газпрома".

Высокий технический потенциал конверсионного предприятия, накопленный опыт создания высококачественных приборов, организации крупносерийного производства и эксплуатации датчиков в различных отраслях промышленности, позволили ООО «Атланта 2000» в сжатые сроки разработать и приступить к выпуску в 2003 году новых датчиков на базе микропроцессора.

Следующей приоритетной функциональной группой средств автоматизации, предлагаемой ООО «Атланта 2000», являются средства поверки (метрологическое оборудование). Эта группа высокоточных приборов обеспечивает настройку и периодическую поверку датчиков давления. Причём, датчик давления "Воздух-1600" не имеет аналогов не только на российском, но и на мировом рынке.

Устойчивым спросом на рынке пользуются термодатчики, предназначенные для непрерывного измерения температур в технологических процессах. ООО «Атланта 2000» обеспечивает эту потребность датчиками температуры. В соответствии с задачами Федеральной целевой программы "Энергосбережение России" (1998-2005гг.), принятой в 1998г., а также в целях выполнения региональных программ и постановлений областных администраций по энергосбережению ООО «Атланта 2000» развивает направление расходометрии и теплоучёта. Предприятие предлагает для решения задач учёта тепловой энергии расходомеры и тепловые счётчики.

Сегмент рынка, называемый премьер-рынком, к которому относятся датчики давления, на базе технологии Розмаунт, характеризуется более высокими техническими и функциональными параметрами. Это относится в основной погрешности, наличию микропроцессорной обработки данных цифрового двунаправленного сигнала – "интеллектуальности", высоким динамическим диапазонам измерения, малыми дополнительными погрешностями от влияния температуры и статистического давления широким выбором коррозионностойких материалов, возможность применения в высокоответственных технологических процессах коммерческом учете энергоносителей. При этом, ценовые характеристики данного сегмента являются более высокими, чем средние показатели российского рынка датчиков давления, что объясняется преобладанием импортных товаров, с приближением к уровню мировых цен. Рынок России и стран Ближнего Зарубежья воспринял новые приборы волной заказов и очередным повышением требований к перспективным приборам "Атланта".

На сегодняшний день, новый комплекс на основе ёмкостной ячейки 3051 – это лучший продукт на рынке датчиков давления России.

Главными конкурентами в сегменте традиционных датчиков давления являются:

ПО "Манометр" (г. Москва). Сильные стороны компании – короткие сроки поставки и известность марки приборов "Сапфир". Слабые стороны – низкий технический уровень, невысокие потребительские свойства приборов.

"Теплоприбор" (г. Рязань). К сильным сторонам следует отнести короткие сроки поставки, гибкие условия оплаты и широкий ассортимент, к слабым - низкий технический уровень, невысокие потребительские свойства приборов. Держит низкие цены на приборы.

В сегменте малогабаритных датчиков давления действуют:

ПГ "МИДА" (г. Ульяновск). Лидер сегмента. Сила в коротких сроках поставки, достаточно высоком уровне приборов, их потребительских свойствах, широком ассортименте и известной марке. Недостатки компании -не работают с проектными организациями. Держат низкие цены.

На премьер – рынке, за исключением ООО «Атланта 2000» представлены только иностранные компании. Лидером является компания "Emerson", предлагающая высокоточные приборы высшего ценового диапазона. Недостатки заключаются в негибкой системе оплаты и длинных (6-8 недель) сроках поставки.

Конкурентные преимущества ООО «Атланта 2000» по сравнению с иностранными производителями: более глубокое понимание российского рынка; развитая сеть представительств; более доступные цены.

Структура российского рынка датчиков давления за 2004 год приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Объём продаж по предприятиям-изготовителям за 2004 г.

На основании регулярных опросов покупателей служба продаж и маркетинга ООО «Атланта 2000» выявила критерии, влияющие на решение о покупке датчиков давления.

Покупатели расставили эти критерии в следующем порядке по важности:

1)    сроки поставки;

2)    цена продукта;

3)    технические характеристики продукта: насколько продукт превышает, заданные покупателем, минимальные параметры;

4)    качество продукта;

5)    надёжность;

6)    условия оплаты;

7)    потребительские свойства;

8)    возможность купить всё необходимое оборудование у одного поставщика;

9)    предписания проектных организаций;

10)           приверженность марке ООО «Атланта 2000»;

11)           личная заинтересованность покупателей (комиссионные).

Покупая датчики давления ООО «Атланта 2000», потребитель получает измерительные приборы: укладывающиеся в заданные технические характеристики и часто превосходящие их (спецификация, точность, возможность перенастройки); надёжные (выходят из строя значительно реже конкурирующих продуктов); удобные в работе, достаточно простые в эксплуатации; в течение срока службы приборов потребитель получает качественное обслуживание и ремонт; при покупке приборов потребитель имеет возможность заказать в одном месте полный набор приборов, необходимых для комплектации его системы управления; приборы ООО «Атланта 2000» рекомендованы многими проектными организациями и не требуют дополнительных усилий на адаптацию проекта под них. Конкурентные преимущества.

Датчики давления имеют преимущества перед конкурирующими продуктами по следующим характеристикам: Технический уровень продукции.

По этому показателю отечественные датчики давления отстают от продукции лидеров мирового рынка. При этом ООО «Атланта 2000» лидирует среди российских компаний по техническому уровню традиционных и малогабаритных датчиков давления. Интеллектуальные датчики давления – единственная российская разработка в этом сегменте, запущенная в производство. В целом датчики давления по техническому уровню приближаются к мировым лидерам и значительно опережают продукцию других российских компаний.

Потребительские свойства продукции (удобство монтажа, эксплуатации, сервис и техническая поддержка).

В конструкции датчиков давления заложены решения, делающие продукцию значительно более удобной в использовании, чем типичная продукция российских конкурентов. Сервисные центры и развитая сеть торговых представительств и региональных сервисных центров позволяет поддерживать высокий уровень обслуживания заказчиков на их территории.

Такой уровень сервиса и поддержки нехарактерен для других российских производителей и иностранных компаний.

Большой ассортимент поставляемой продукции. ООО «Атланта 2000» предлагает клиентам весь спектр не только датчиков давления, но и других устройств полевого уровня. Потребитель может купить полный набор оборудования (датчиков давления и другого) любого уровня сложности.

В этом ООО «Атланта 2000» выгодно отличается от других российских производителей и соответствует лидерам мирового рынка автоматизации технологических процессов.

ООО «Атланта 2000» предлагает клиентам гибкие условия оплаты продукции, смягчает эти условия для крупных и постоянных клиентов. ООО «Атланта 2000» добилась включения своей продукции во многие проекты систем управления технологических процессов.

Таким образом, продукция в большинстве случаев прямо рекомендована потребителю разработчиками его проекта.

Цена. До сих пор ООО «Атланта 2000» конкурирует с другими производителями по цене. Цены на большинство приборов устанавливаются на уровне конкурентов, или даже несколько ниже. Этот принцип ценообразования, в комбинации с принципом поддержания максимально широкого ассортимента, затрудняет управление доходностью продукции.

Сроки поставки. ООО «Атланта 2000» предлагает заказчикам сроки поставки датчиков давления от 30 дней (самые популярные модели) до 40 дней (более сложные модели, более редкие спецификации). Это соответствует средним срокам на российском рынке. Сроки поставок приборов от ведущих иностранных производителей составляют обычно от 45 до 60 дней.

2.1 Анализ финансового состояния предприятия

Для проведения финансового анализа предлагается использование аналитического баланса-нетто. В таблице 2.1 приведена форма баланса-нетто в агрегированном виде, а также условные обозначения итоговых величин по разделам баланса и некоторым наиболее важным группам статей внутри разделов. Обозначения из таблицы 2.2 будут использованы ниже при записи формул преобразований и показателей анализа.

Таблица 2.1 – Аналитический баланс-нетто

Непосредственно из аналитического баланса-нетто можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния предприятия. К ним относятся:

1)    общая стоимость имущества предприятия, равная итогу баланса-нетто;

2)    стоимость иммобилизованных (т.е. основных и прочих внеоборотных) средств, равная итогу раздела I актива баланса-нетто;

3)    стоимость мобильных (оборотных) средств, равная сумме итогов разделов II и III актива баланса-нетто;

4)    стоимость материальных оборотных средств, равная итогу раздела II актива баланса-нетто;

5)    величина собственных средств предприятия, равная итогу раздела IV пассива баланса-нетто;

6)    величина заемных средств, равная итогу разделов V и VI пассива баланса-нетто.

В данной работе анализ финансового состояния предприятия производится на основе бухгалтерской отчетности ООО «Атланта 2000».

На основе сравнительного баланса осуществляется анализ структуры имущества ООО «Атланта 2000» и его источников, который в более упорядоченном виде удобно проводить по следующему балансу в форме счета (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Аналитическая группировка статей баланса

Для большей наглядности изменение структуры имущества и его источников показаны на рисунке 2.1 в виде диаграмм. Расчеты приведены в таблицах 2.3–2.4.

Таблица 2.3 – Аналитическая группировка статей баланса ООО «Атланта 2000» на 2003 г.

Таблица 2.4 – Аналитическая группировка статей баланса ООО «Атланта 2000»  на 2004 г.

Таблица 2.5

Рисунок 2.1 – Динамика основных статей баланса ООО «Атланта 2000»

На основании таблиц 2.3, 2.4, 2.5 и рисунка 2.1 делается общий обзор изменения финансового состояния ООО «Атланта 2000»  отчетный период имущество ООО «Атланта 2000» увеличилось на 127013 тыс. руб., составив в 2004 г. 382250 тыс. руб.

Данное изменение обусловлено увеличением иммобилизованных (внеоборотных) активов на 9669 тыс. руб. и на 115927 тыс. руб. – увеличением мобильных (оборотных) средств.

В 2004 г. удельный вес основных средств и вложений в имущество ООО «Атланта 2000» снижен на 18,5% и составил 47408 тыс. руб. Резко увеличивается удельный вес незавершенного строительства, составивший к концу периода 20241 тыс. руб. (в 2003 г. – 138 тыс. руб.). Увеличивается и дебиторская задолженность в 1,73 раза.

Увеличение источников имущества связано только со значительным увеличением собственных средств (на 70591 тыс. руб.). Заемные средства увеличиваются в абсолютном выражении на 53948 тыс. руб. Увеличились краткосрочные кредиты и займы – на 20595 тыс.руб. и доля кредиторской задолженности 32519 тыс. руб.

Далее проведем анализ финансовой устойчивости.

Для данного анализа решающее значение имеет вопрос о том, какие показатели отражают сущность устойчивости финансового состояния. Ответ на него, прежде всего, связан с балансовой моделью, на основе которой строится анализ. В условиях рынка эта модель имеет следующий вид:

F + Z + R^a = U^c + K^T + K^t + R^p,                                     (2.1)

где   условные обозначения имеют тот же смысл, что и в таблице 2.1, т.е.

F – основные средства и вложения;

Z – запасы и затраты;

R^a – денежные средства, расчеты и прочие активы;

U^c – источники собственных средств;

K^t – краткосрочные кредиты и заемные средства;

K^T – долгосрочные кредиты и заемные средства;

R^p – расчеты и прочие пассивы.

По сути дела, модель предполагает определенную перегруппировку статей бухгалтерского баланса для выделения однородных, с точки зрения сроков возврата величин, заемных средств.

Учитывая, что долгосрочные кредиты и заемные средства направляются преимущественно на приобретение основных средств и на капитальные вложения, преобразуем исходную балансовую формулу:

Z + R^a = [(U^C + K^T) – F] + [K^t + R^p ]                                   (2.2)

Отсюда можно сделать заключение, что при условии ограничения запасов и затрат Z величиной [(U^C + K^T) – F]:

Z £ (U^C + K^T) – F,                                                            (2.3)

будет выполняться условие платежеспособности предприятия, т.е. денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и активные расчеты покроют краткосрочную задолженность предприятия [K^t + R^p ]:

R^a ³ K^t + R^p ,                                                                    (2.4)

Таким образом, соотношение стоимости материальных оборотных средств и величин собственных и заемных источников их формирования определяет устойчивость финансового состояния предприятия.

Обеспечение запасов и затрат источниками формирования является сущностью финансовой устойчивости, тогда как платежеспособность выступает внешним проявлением. В то же время степень обеспеченности запасов и затрат источниками есть причина того или иного уровня платежеспособности, выступающей как следствие обеспеченности.

Наиболее обобщающим показателем финансовой устойчивости является показатель излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, получаемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. При этом имеется в виду обеспеченность определенными видами источников (собственными, кредитными и другими заемными средствами), поскольку достаточность суммы всех возможных видов источников гарантирована тождественностью итогов актива и пассива баланса.

Общая величина запасов и затрат Z предприятия равна итогу раздела II актива баланса-нетто. Для ООО «Атланта 2000» эта величина составила в 2003 г.:

Z = 44297 тыс. руб.,

а в 2004 г.

Z = 61463 тыс. руб.,

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, отражающих разную степень охвата разных видов источников:

наличие собственных оборотных средств, равное разнице величины источников собственных средств и вложений и величины основных средств:

Е^С = U^C – F,                                                    (2.5)

в 2003 г.

Е^С = 137331 – 58144 = 79187 тыс. руб.

в 2004 г.

Е^С = 207922 – 47408 = 160514 тыс. руб.

наличие собственных и долгосрочных заемных источников, источников формирования запасов и затрат, получаемое из предыдущего показателя увеличения на сумму долгосрочных кредитов и заемных средств:

Е^Т = (U^C + К^Т) – F,                                               (2.6)

в 2003 г.

Е^Т = (137331 + 0) – 58144 = 79187 тыс. руб.

в 2004 г.

Е^Т = (207922 + 834) – 47408 = 161348 тыс. руб.

общая величина основных источников формирования запасов и затрат, равная сумме предыдущего показателя и величины краткосрочных кредитов и заемных средств:

Е^å = (U^C + К^Т) – F + K^t = Е^Т + К^t,                                 (2.7)

в 2003 г.

Е^å = (137331 + 0) – 58144 + 40591 = 119778 тыс. руб.,

в 2004 г.

Е^å =  (207922 + 834) – 47408 + 61186= 222534 тыс. руб.

Используемый в практике зарубежных стран показатель стоимости чистых мобильных средств, равный разности оборотных активов и краткосрочной задолженности, соответствует показателю наличия собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат. Действительно, если краткосрочная задолженность будет перенесена в левую часть балансовой модели, то последняя примет следующий вид:

(Z + R^a) – (K^t + R^p) = (U^C + K^T) – F,                                (2.8)

В левой части равенства имеем разницу оборотных средств предприятия и его краткосрочной задолженности, в правой – величину показателя Е^Т. Таким образом, приведение формы бухгалтерского баланса в большее соответствие с требованиями международных стандартов бухгалтерского учета к финансовой отчетности позволяет установить обоснованные взаимосвязи между показателями финансового состояния отечественных предприятий и фирм капиталистических стран.

Показатель общей величины основных источников формирования запасов и затрат (Е^å) является приближенным из-за ограниченности информации, используемой в ходе внешнего анализа финансового состояния. Несмотря на это, показатель Е^å дает существенный ориентир для определения степени финансовой устойчивости.

Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования:

а) излишек (+) или недостаток (–) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат

± Е^С = Е^С – Z,                                                    (2.9)

для анализируемого ООО «Атланта 2000» в 2003 г.:

± Е^С = 79187 – 44297 = 34890 тыс. руб.,

в 2004 г.

± Е^С = 160514 – 61463 = 99051 тыс. руб.

б) излишек (+) или недостаток (–) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

± Е^Т = Е^Т – Z = (U^C + K^T) – Z,                                  (2.10)

в 2003 г.:

± Е^Т = 79187 – 44297 = 34890 тыс. руб.,

в 2004 г.:

± Е^Т = 161348 – 61463 = 99885 тыс. руб.

в) излишек (+) или недостаток (–) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат:

± Е^å = Е^å – Z = (Е^С + К^Т + К^t) – Z,                                                (2.11)

в 2003 г.:

± Е^å = 119778 – 44297 = 75481 тыс. руб.,

в 2004 г.:

± Е^å = 222534 – 61463 = 161071 тыс. руб.

Вычисление трех показателей обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости. Ниже при идентификации типа финансовой устойчивости используется следующий трехмерный (трехкомпонентный) показатель:

,                       (2.12)

где функция S(х) определяется следующим образом:

.

Возможно выделение четырех типов финансовых ситуаций:

1) абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся редко и представляющая собой крайний тип финансовой устойчивости. Она задается условиями:

.

Показатель типа ситуации  = (1, 1, 1);

2) нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность:

,          = (0, 1, 1);

3) неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором считается возможным восстановление равновесия за счет пополнения источников собственных средств, а также за счет дополнительного привлечения кредитов и заемных средств:

,      = (0, 0, 1);

4) кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность предприятия не покрывают даже его кредиторской задолженности:

,  = (0, 0, 0).

Таблица 2.6 предназначена для анализа финансовой устойчивости на основе вышеприведенной классификации.

Таблица 2.6 – Анализ финансовой устойчивости ООО «Атланта 2000»

Продолжение таблицы 2.6

По проведенным расчетам можно сделать следующее заключение: 2 Тип финансового состояния предприятия. В настоящее время финансовое состояние ООО «Атланта 2000» можно охарактеризовать как нормальная устойчивость финансового состояния предприятия.

Классификация финансовых ситуаций по степени устойчивости финансового состояния приведена на рисунке 2.2.

Далее рассматриваются финансовые коэффициенты, позволяющие исследовать тенденции изменения устойчивости финансового положения ООО «Атланта 2000».

Показатели, характеризующие финансовую устойчивость промышленной группы «Атланта», а также формулы их расчета и нормальные ограничения приведены в таблице 2.7, где все обозначения соответствуют принятым выше.

Рисунок 2.2 – Классификация финансовых ситуаций по степени устойчивости финансового состояния

Таблица 2.7 – Показатели, характеризующие финансовую устойчивость

Показатели	Нормальные ограничения	Формула расчета	2003 г.	2004 г.	Изменения
1. Коэффициент концентрации собственного капитала	³ 0,5		0,52	0,53	0,01
2. Коэффициент финансовой зависимости	x		1,9	1,86	-0,04
3. Коэффициент маневренности собственного капитала	opt » 0,5		0,57	0,77	0,20
4. Коэффициент концентрации привлеченного капитала	x		0,47	0,45	0,02
5. Коэффициент соотношения привлеченного и собственного капитала	£ 1		0,89	0,85	0,04

По данным таблицы 2.7 делаем следующее аналитическое заключение. Коэффициент концентрации собственного капитала показывает, какова доля владельцев предприятия  в общей сумме средств, вложенных в предприятие. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Дополнением к этому показателю является коэффициент концентрации привлеченного капитала: k_kc + k_кп = 1. За отчетный период коэффициент концентрации снизился на 0,01, что свидетельствует о снижении финансовой устойчивости и стабильности. Соответственно, коэффициент концентрации привлеченного капитала повысился на эту же величину (0,01), что свидетельствует о повышении зависимости ООО «Атланта 2000» от внешних кредиторов.

Коэффициент финансовой зависимости – обратный к коэффициенту концентрации собственного капитала. В анализируемом периоде наблюдается рост этого показателя, что означает увеличение доли заемных средств в финансировании этого предприятия. Интерпретация показателя проста и наглядна: k_a = 1,9 означает, что в каждом 1,9 руб., вложенном в активы, 90 коп. заемные.

По коэффициенту маневренности собственного капитала можно судить, какая его часть используется для финансирования текущей деятельности, а какая капитализирована.

Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризуют финансовое состояние, однако, каких-либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует. Иногда в специальной литературе в качестве оптимальной величины коэффициента рекомендуется 0,5. Однако, в условиях инфляции оптимальная величина гораздо меньше 0,5.

Коэффициент соотношения собственного и привлеченного капитала дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости: k_C = 0,89 означает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы ООО «Атланта 2000», приходится 89 коп. заемных средств. В отчетном периоде наблюдается рост данного показателя, что свидетельствует об усилении зависимости ООО «Атланта 2000» от привлеченного капитала, т.е. значительном снижении финансовой устойчивости.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в условиях рынка в связи с усилением жесткости финансовых ограничений и необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, т.е. его способности своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше его ликвидность. В зависимости от того, какие виды оборотных активов принимаются во внимание, ликвидность оценивается при помощи различных коэффициентов.

С позиции мобильности текущие активы могут быть разделены на три группы: денежные средства, прочие мобильные активы, материальные производственные запасы.

Вышеприведенная классификация текущих активов необходима для расчета коэффициентов ликвидности, позволяющих определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода. Наиболее важными среди них являются следующие:

1)    коэффициент общей (текущей) ликвидности;

2)    коэффициент срочной (быстрой) ликвидности;

3)    коэффициент абсолютной ликвидности;

4)    функционирующий капитал.

Показатели ликвидности, формулы их расчета и нормальные ограничения на эти показатели представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Показатели ликвидности ООО «Атланта 2000»

Показатели	Нормальные ограничения	Формула расчета	2003 г.	2004 г.	Изменения
1. коэффициент общей ликвидности	³ 2		1,27	1,08	-0,19
2. коэффициент быстрой ликвидности	0,8 ¸ 1		0,18	0,08	-0,1
3. коэффициент абсолютной ликвидности	³ 2		3,44	3,96	0,52

Коэффициент общей ликвидности рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения его обязательств в течение определенного периода. В экономически развитых странах считается, когда коэффициент больше или равен 2. В 2004 году наблюдается уменьшение показателя в динамике, что рассматривается как отрицательная характеристика финансово-хозяйственной деятельности.

Коэффициент быстрой ликвидности исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключается наименее ликвидная их часть – материально-производственные запасы. Это вызвано тем, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, могут быть существенно ниже затрат по их приобретению.

На западе считается, что значение коэффициента должно быть примерно 0,8 ¸ 1,0.

Отрицательная динамика изменения коэффициента быстрой ликвидности свидетельствует об ухудшении текущей платежной готовности ООО «Атланта 2000».

Наиболее жестким критерием платежеспособности является коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно. Считается, что значение коэффициента абсолютной ликвидности не должно опускаться ниже 0,2.

При использовании в анализе коэффициентов ликвидности необходимо принимать во внимание отраслевую специфику производственного потенциала предприятия. Так, в ООО «Атланта 2000» основную часть текущих активов составляют товарные запасы, поэтому наиболее полно платежеспособность предприятия характеризуется коэффициентом общей ликвидности.

Таким образом, почти все показатели, характеризующие ликвидность предприятия, находятся на уровне ниже нормы, кроме того, к 2004 года наблюдается их значительное снижение по сравнению с 2003 г. Это свидетельствует о значительном ухудшении платежеспособности в 2004 г.

Деловая активность предприятия измеряется с помощью системы количественных и качественных критериев.

Качественные критерии – широта рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация предприятия, его конкурентоспособность, наличие постоянных поставщиков и покупателей готовой продукции (услуг) и др. Данные критерии целесообразно сопоставлять с аналогичными параметрами, действующих в отрасли.

Количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями. Среди абсолютных показателей необходимо выделить продажи готовой продукции, товаров, работ и услуг (оборот), прибыль, величину авансированного капитала (активов).

Относительные показатели деловой активности характеризуют эффективность использования ресурсов (имущества) предприятия. Их можно представить в виде системы финансовых коэффициентов – показателей оборачиваемости.

Показатели деловой активности имеют важное значение для любого предприятия.

Во-первых, от скорости оборота авансированных средств зависит объем выручки от реализации товаров.

Во-вторых, с размерами выручки от реализации, а, следовательно, и с оборачиваемостью активов связана относительная величина коммерческих и управленческих расходов: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится этих расходов.

В третьих, ускорение оборота на определенной стадии индивидуального кругооборота фондов предприятия приводит к ускорению оборота и на других стадиях производственного цикла (на стадиях снабжения, производства, сбыта и расчетов за готовую продукцию). Производственный (операционный) цикл характеризуется периодом оборота запасов (материальных запасов, незавершенного производства, готовой продукции и товаров) и дебиторской задолженности. Финансовый цикл выражает разницу между продолжительностью производственного цикла (в днях) и средним сроком обращения (погашения) кредиторской задолженности.

Показатели оборачиваемости активов:

Коэффициент оборачиваемости активов (КО_А) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                      (2.13)

где    ВР – выручка от реализации товаров (продукции, работ, услуг) без косвенных налогов;

 – средняя стоимость активов за расчетный период (квартал, год).

В 2004 г.

Коэффициент оборачиваемости активов показывает скорость оборота всего авансированного капитала (активов) предприятия, т.е. количественно совершенных им оборотов за анализируемый период.

Продолжительность одного оборота активов (П_А) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                     (2.14)

где    Д – количество дней в расчетном периоде (квартал – 90 дн., полугодие – 180 дн., год – 365 дн.)

В 2004 г.

Продолжительность одного оборота характеризует продолжительность одного оборота всего авансированного капитала (активов) в днях.

Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов (КО_ВОА) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                               (2.15)

где   ВА – средняя стоимость внеоборотных активов за расчетный период.

В 2004 г.

Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов показывает скорость оборота немобильных активов предприятия за анализируемый период.

Продолжительность одного оборота внеоборотных активов (КО_ОА) можно рассчитать по следующей формуле:

                                                  (2.16)

Продолжительность одного оборота внеоборотных активов характеризует продолжительность одного оборота немобильных активов в днях.

В 2004 г. .

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (КО_ОА) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                     (2.17)

где    – средняя стоимость оборотных активов за расчетный период.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов показывает скорость оборота мобильных активов за анализируемый период.

В 2004 г. .

Продолжительность одного оборота оборотных активов (П_ОА) можно рассчитать по следующей формуле:

.                                                   (2.18)

Продолжительность одного оборота оборотных активов выражает продолжительность оборота мобильных активов за анализируемый период, т.е. длительность производственного (операционного) цикла предприятия.

В 2004 г.

Коэффициент оборачиваемости запасов (КО_З) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                    (2.19)

где   СРТ – себестоимость реализации товаров (продукции, работ, услуг),

– средняя стоимость запасов за расчетный период.

В 2004 г.

Коэффициент оборачиваемости запасов показывает скорость оборота запасов (сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на складе, товаров).

Продолжительность одного оборота запасов (П_З) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                      (2.20)

где КО_З – коэффициент оборачиваемости запасов.

Продолжительность одного оборота запасов показывает скорость превращения запасов из материальной в денежную форму. Снижение показателя – благоприятная тенденция.

В 2004 г. .

Показатели оборачиваемости собственного капитала

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (раздел III баланса) (КО_СК) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                    (2.21)

где    – средняя стоимость собственного капитала за расчетный период.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала отражает активность собственного капитала. Рост в динамике означает повышение эффективности использования собственного капитала.

В 2004 г. .

Продолжительность одного оборота собственного капитала (П_СК), выражается в днях, можно рассчитать по следующей формуле:

                                                    (2.22)

Продолжительность одного оборота собственного капитала характеризует скорость оборота собственного капитала. Снижение показателя в динамике отражает благоприятную для предприятия тенденцию.

В 2004 г. .

Показатели оборачиваемости кредиторской задолженности

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КО_КЗ) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                     (2.23)

где     – средний остаток кредиторской задолженности за расчетный период.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает скорость оборота задолженности предприятия. Ускорение неблагоприятно сказывается на ликвидности предприятия, если О_КЗ < О_ДЗ то возможен остаток свободных средств у предприятия.

В 2004 г. .

Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности (П_КЗ), выражается в днях, можно рассчитать по следующей формуле:

.                                                   (2.24)

Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности характеризует период времени, за который предприятие покрывает срочную задолженность. Замедление оборачиваемости, т.е. увеличение периода свидетельствует о благоприятной тенденции к деятельности предприятия.

В 2004 г. .

Все показатели деловой активности ООО «Атланта 2000» сведены в таблицу 2.9

Таблица 2.9 – Показатели деловой активности

Показатели	2004 г.
Коэффициент оборачиваемости активов (КОА)	2,85
Продолжительность одного оборота активов (ПА)	128
Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов (КОВОА)	13,55
Продолжительность одного оборота внеоборотных активов (ПВОА)	27
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (КООА)	3,61
Продолжительность одного оборота оборотных активов (ПОА)	101
Коэффициент оборачиваемости запасов (КОЗ)	11,84
Продолжительность одного оборота запасов (ПЗ)	31
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (КОСК)	5,37
Продолжительность одного оборота собственного капитала (ПСК)	68
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КОКЗ)	57,05
Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности (ПКЗ)	6

Рентабельность реализованной продукции можно найти по следующей формуле:

,                                            (2.25)

где   Р_РП – рентабельность реализованной продукции;

П_Р – прибыль от реализации товаров;

С_РП – полная себестоимость реализации продукции (товаров).

Рентабельность реализованной продукции показывает, сколько прибыли от реализации продукции приходится на один рубль полных затрат.

В 2003 г. рентабельность реализованной продукции

 или 10,6 %

В 2004 г. рентабельность реализованной продукции

 или 18 %

Более наглядно показатели рентабельности реализованной продукции представлены на рис. 2.3.

Следовательно, рентабельность реализованной продукции увеличилась, а это указывает на положительную тенденцию к росту прибыли.

Рентабельность деятельности предприятия можно найти по следующей формуле:

Рисунок 2.3 – Показатели рентабельности реализованной продукции

,                                                 (2.26)

где   Р_д – рентабельность деятельности предприятия;

ЧП – чистая прибыль;

В – выручка.

В 2003 г. рентабельность деятельности предприятия составляла

 или 2,2%.

В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия составляла

 или 7%.

Рентабельность деятельности предприятия увеличилась – это положительная тенденция.

Более наглядно показатели рентабельности деятельности представлены на рисунке 2.4.

На рисунке 2.5 отражены сильные и слабые стороны возможности и угрозы.

Рисунок 2.4 – Показатели рентабельности деятельности

2.3. SWOT-анализ общего состояния предприятия

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных. Изучив эту главу, вы построите SWOT-анализ для каждого из своих сегментов.

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. А3.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

 

Рис. А3.1. SWOT-анализ

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Маркетинг.

Продукт

Ценообразование

Продвижение

Маркетинговая информация/разведка

Сервис/персонал

Распределение/дистрибьюторы

Торговые марки и позиционирование

Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

Оперативная деятельность.

Производство/инжиниринг

Сбыт и маркетинг

Обработка заказов/сделки

Персонал.

Исследования и разработки

Дистрибьюторы

Маркетинг

Сбыт

Послепродажное обслуживание/сервис

Обслуживание/сервис покупателей

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

·        интенсивность конкуренции

·        угроза появления новых конкурентов

·        потребности покупателей на рынке

·        рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков

·        конкурентоспособность

·        давление со стороны товаров-заменителей

На рисунке 2.2 отражены сильные и слабые стороны ООО «Атланта 2000», возможности и угрозы.

SWOT-анализ общего состояния показывает, что ООО «Атланта 2000» обладает значительным количеством сильных сторон в своей деятельности. Эффективное их использование поможет оградить предприятие от рисков, возникающих при реализации слабых сторон деятельности. ООО «Атланта 2000» также имеет благоприятные внешние возможности для развития своей деятельности, однако необходимо выработать стратегии по защите от внешних угроз и снижения вероятности их возникновения. В случае реализации сильных сторон и наступления благоприятной ситуации необходимо использовать стратегию лидерства.

Если сложится внешне благоприятная обстановка, то предприятие увязнет в широкой номенклатуре, то предпочтительнее стратегия максимизации прибыли. Если произойдет резкое ухудшение конкурентной ситуации, то целесообразнее использовать политику диверсификации.

Если широкая номенклатура не позволит усилить конкурентные преимущества предприятия, то необходима реорганизация производства.

Для улучшения слабых позиций компании предлагаю следующие меры: приобрести высокопроизводительное оборудование; повысить производительность труда рабочих, за счёт перевода деталей на станки с ЧПУ; определить страховой запас комплектации по каждой номенклатурной позиции приборов на разных стадиях технологического цикла; определить функции Региональных представительств, для улучшения взаимосвязей с Управляющими бизнесом по закрепленному продукту; снизить накладные расходы, за счёт внедрения компьютерных программ.

В связи с тем, что ООО «Атланта 2000» стремится к завоеванию 50% доли на рынке средств автоматизации по "Датчикам давления" возникла необходимость исследования этого продукта.

Датчики давления занимают самый большой объём в номенклатуре компании.

При исследовании "Датчиков давления" был использован метод полевых исследований.

Был произведён сбор и анализ первичных данных от покупателей, фирм-конкурентов и систематизирован в таблицы.

Анализ отрасли по группе "Датчики давления".

На рынке датчиков давления важнейшим критерием принятия решения о закупках являются короткие сроки исполнения заказов. Хорошим считается срок исполнения заказов не более 30 дней. Вторым по важности критерием является цена, хотя в последнее время все большее внимание заказчики обращают на технические параметры продукции. Характерной особенностью российского рынка датчиков давления является то, что отечественные производители работают в основном в сегментах традиционных и малогабаритных датчиков. Иностранные компании контролируют премьер-рынок.

Рисунок 2.2 – SWOT-анализ общего состояния ООО «Атланта 2000»

3 Разработка программы стратегического развития предприятия на примере ООО «Атланта 2000»

Задачи ООО «Атланта 2000» на 2005 год:

увеличить объем реализации продукции, в том числе в странах СНГ, не менее чем на 35% через дальнейшее развитие региональной сети и системы активных продаж;

представить на рынок не менее 11 видов новой и модернизированной приборной продукции;

обеспечить уровень показателя дефектности гарантийных датчиков давления не более 0,05; направить 35% от суммы чистой прибыли на капитальные вложения, в том числе для разработки новой продукции, модернизации производства и освоения современных технологий; поднять эффективность труда не менее чем на 25%;

увеличить реальные доходы трудящихся компании не менее чем на 10%;

повысить профессиональную подготовку не менее 300 сотрудников.

Стратегия ООО «Атланта 2000» на срок до 2006 года – это перепозиционирование. Сохраняя свои позиции в сегменте недорогих, традиционных датчиков давления, планирует резкий рост продаж в сегментах интеллектуальных (премьер-рынок) и малогабаритных датчиков. Вместе с развитием услуг по системной интеграции эти мероприятия сделают ООО «Атланта 2000» не только ведущим поставщиком оборудования, но и одним из лидеров рынка автоматизации технологических процессов в целом.

Среднесрочные цели на рынке датчиков давления состоят в следующем: повысить долю рынка в натуральном выражении с 40% в 2004 году до 46% в 2006 году; повысить долю рынка в денежном выражении с 35% в 2004 году до 38% в 2006 году; повысить объем продаж датчиков давления с 14 млн. долларов США в 2004 году до 38 млн. долларов США в 2006 году; стать неоспоримым лидером среди российских производителей датчиков давления (по объемам продаж, техническому уровню и качеству продукции) уже в 2005 году.

Пути достижения этих целей:

Новое семейство датчиков Атланта-100, введенное в ассортимент в 2003 году, заменит собой несколько семейств датчиков давления предыдущих моделей. Новые продукты будут выполнять все необходимые разным заказчикам функции, а общее количество ассортиментных позиций значительно сократится.

Особенностью рынка автоматизации технологических процессов является то, что большая часть продукции производится и поставляется по заказу, исходя из конкретных потребностей заказчиков. В связи с этим распределение товарных потоков осуществляется из центрального офиса, где эта функция закреплена за отделом поставок.

Главным методом дистрибуции являются прямые продажи через сеть региональных представительств.

Продвижение продукции также происходит через региональные представительства. Ключевым звеном являются "полевые" менеджеры.

Общий объём продаж по группе датчиков давления должен составить 29 млн. долларов США в 2005 году и достичь 38 млн. долларов США в 2006 году. Общий объём продаж отражён в таблице 2.3.

Продажи традиционных датчиков давления должны составить 21.3 млн. долларов США в 2005 году и вырасти до 22.4 млн. долларов США в 2006 году.

Продажи малогабаритных датчиков должны составить 2.3 млн. долларов США в 2005году и вырасти до 3.7 млн. долларов США в 2006 году.

Таблица 2.3 – Общий объём продаж ООО «Атланта 2000»

	1999 г.	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2003 г	2004 г.	2005 г. прог.	2006 г. прог.
Объем продаж датчиков давления	тыс. шт.	29	39	40	53	53	65	85	102
млн. руб.	132	209	254	440	520	682	1 050	1 475
млн. долл. США	5	8	9	14	16	20	29	38
доля в натуральном выражении, %	36	38	34	40	34	36	42	46
доля в денежном выражении, %	28	29	27	35	32	31	36	38
темпы роста, % в денежном выражении		46	12	60	13	25	46	34

Таблица 2.4 – Структура продаж ООО «Атланта 2000»

	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Объем продаж ООО «Атланта 2000» на премьер-рынке датчиков давления	тыс. шт.	1,0	1,3	4,0	10,0	20,0
млн. долл. США	0,4	0,6	2,0	5,2	11,7
Доля ООО «Атланта 2000» на премьер-рынке датчиков давления	в натуральном выражении, %	8,3	7,4	16,0	27,8	35,7
в денежном выражении, %	4Д	3,6	7,4	13,5	19,6
млн. долл. США	24,7	28,3	30,5	34,2	33,6
Объем продаж ООО «Атланта 2000» на рынке традиционных датчиков давления	тыс. шт.	44,0	44,0	51,0	61,0	66,0
	млн. долл. США	12,7	14,3	16,5	21,3	22,4
Доля ООО «Атланта 2000» на рынке традиционных датчиков давления	в натуральном выражении, %	51,2	46,3	49,0	55,5	62,3
в денежном выражении, %	51,4	50,4	54,1	62,3	66,6
Объем продаж ООО «Атланта 2000» на рынке малогабаритных датчиков давления	тыс. шт.	8,0	8,0	10,0	14,0	16,0
млн. долл. США	0,8	0,8	1,1	2,3	3,7
Доля ООО «Атланта 2000» на рынке малогабаритных датчиков давления	в натуральном выражении, %	22,9	19,0	20,0	25,5	26,2
в денежном выражении, %	22,8	18,3	20,0	34,7	46,1

Таким образом, проведённые исследования свидетельствуют о том что "Датчики давления" являются "ключевым" продуктом, с высоким потенциалом увеличения объёмов на рынке.

Для того, чтобы предприятие более эффективно использовало имеющиеся ресурсы и точно знало направления их вложения, необходим стратегический план действий. Для успешного развития ООО «Атланта 2000» таким планом является выработка долгосрочной маркетинговой стратегии.

В настоящий момент у предприятия определены основные предпосылки для разработки и реализации стратегии:

динамика объёмов продаж по датчикам давления ООО «Атланта 2000» является положительной;

отсутствуют абсолютно неперспективные виды деятельности; в целом, положение предприятия может быть признано относительно стабильным;

формирование благоприятных макроэкономических условий для развития бизнеса;

произведена сегментация и позиционирование компании на рынке;

определены основные конкуренты и их слабые стороны;

разработаны новые перспективные виды продукции, не имеющие отечественных аналогов на российском рынке;

проведён SWOT–анализ, который выявил сильные и слабые стороны угрозы и возможности ООО «Атланта 2000».

Таким образом, комплексный анализ деятельности компании и окружающей среды показал, что в целом складывается положительная ситуация для активного развития деятельности ООО «Атланта 2000» и существуют все предпосылки для разработки и реализации маркетинговой стратегии.

На основании проведённого анализа, мною в работе предложено две стратегии развития:

Стратегия 1 – Стратегия широкого проникновения и охвата рынка средств автоматизации (при реализации сильных сторон ООО «Атланта 2000» и наступлении благоприятной внешней среды);

Стратегия 2 – Стратегия максимизации прибыли (в случае значительного расширения номенклатуры продукции, часть из которой имеет меньшую доходность).

Рассмотрена: стратегия широкого проникновения и охвата рынка средств автоматизации и стратегия максимизации прибыли.

Стратегию проникновения и широкого охвата рынка можно охарактеризовать как стратегию, позволяющую компании получить большую устойчивость и большие перспективы дальнейшего роста бизнеса, за счёт диверсификации деятельности и распределения рисков. В этом случае компания жертвует частью прибыли в краткосрочном периоде ради получения дополнительной стабильности и устойчивости бизнеса в долгосрочном плане, с одновременным получением дополнительных перспектив дальнейшего развития. При этом компания занимает лидирующие позиции на всех сегментах рынка средств автоматизации и получает возможность увеличения, за счёт этого, своей прибыли.

Из мировой практики известно, что наилучших результатов деятельности достигают компании, которые, как правило, являются лидерами на рынке. Первая рассматриваемая стратегия будет нацелена на достижение лидирующих позиций ООО «Атланта 2000» на рынке средств автоматизации.

Её суть заключается, в том, что компания будет активно развивать свою деятельность по товарной группе - "Датчики давления".

Для этого необходимо определить стратегию дальнейшего развития на долгосрочную перспективу и условия её выполнения.

В том числе необходимо определить минимальную требуемую рыночную долю, завоевание которой позволит говорить о достижении позиций лидера по объёму присутствия на рынках сбыта. Соответственно, должны быть определены ориентировочные объёмы продаж.

ООО «Атланта 2000» не ставит задачи завоевания абсолютного лидерства по качественным характеристикам продукции. В настоящее время лидерство в этой области по отдельным товарным группам занимают западные конкуренты. Стратегия ООО «Атланта 2000» до 2006 года заключается в завоевании не менее 50% российского рынка за счёт: серийного выпуска интеллектуальных датчиков давления; серийного выпуска малогабаритных датчиков.

Таким образом, используя стратегию максимизации прибыли, предприятие добивается значительного роста прибыли в краткосрочном периоде, роста объёма продаж. Достижение доминирующего положения на рынке дает определённые возможности по установлению собственных правил на рынке средств автоматизации. Однако, компания за счёт более узкого позиционирования продукции, теряет позиции на непрофильных рынках и постепенно может быть вытеснена более сильными конкурентами.

Маркетинговый план реализации стратегии 1.

Основными методами продвижения продукции до 2006 года будут: расширение региональной сети ООО «Атланта 2000» для максимального удовлетворения потребностей заказчиков; индивидуальная работа с заказчиками на основе их дифференциации по уровню представляемого для ООО «Атланта 2000» интереса. Деление заказчиков по категориям подразумевает:

a)     наличие методики определения категории заказчика;

b)    наличие описанных стандартных процедур работы с заказчиком из каждой категории;

c)     описание методов стимулирования продаж для каждой категории заказчиков;

d)    дополнительная мотивация сотрудников фирмы для повышения заинтересованности в успешных продажах.

Вся рекламно-выставочная деятельность ООО «Атланта 2000» направлена на продвижение торговой марки "Атланта", формирование положительного имиджа марки у потребителей продукции и продвижение марки.

Дальнейшее создание региональной сети ООО «Атланта 2000» будет вестись по следующим направлениям: региональная торговая сеть; сеть региональных сервисных центров; сеть производственных предприятий.

Развитие региональной торговой сети преследует цель увеличения для ООО «Атланта 2000» объёмов заказов на продукцию и объёма получаемой от продаж прибыли путём:

наиболее полного охвата потенциальных заказчиков в регионах;

наиболее полного использования преимуществ метода прямых продаж;

наиболее гибкого реагирования на нужды заказчиков конкретных регионов;

организации в регионе комплексной региональной сети ООО «Атланта 2000».

Сегодня существуют следующие региональные представительства:

Санкт-Петербургское представительство;

Красноярское представительство;

Пермское представительство;

Самарское представительство;

Саратовское представительство;

Московское представительство;

Киевское представительство;

"Атланта-Энергосервис" г.Киев (Украина);

"Атланта-Сич" г. Запорожье (Украина);

 "Астана-Атланта" г. Астана (Казахстан).

Планируется организация следующих региональных представительств: региональное представительство в Казахстане; региональное представительство в Башкортостане; региональное представительство в Ростове-на-Дону; региональное представительство в Нижнем Новгороде; региональное представительство в Ханты-Мансийском автономном округе.

Развитие сети региональных сервисных центров преследует цель дать заказчикам дополнительный стимул покупки продукции ООО «Атланта 2000», в связи с гарантированной помощью в вопросах её монтажа, эксплуатации, поверки.

Для достижения целей маркетинговой стратегии предприятию требуется мобилизация определённых финансовых ресурсов.

Планируемые затраты на 2005 год для реализации маркетинговой стратегии составляют 36 млн. рублей.

Наиболее весомыми статьями в бюджете маркетинга являются: развитие региональной сети, выставочная деятельность, мотивация сбытового персонала. Реализация плана маркетинга до 2006 года позволит ООО «Атланта 2000» достигнуть поставленных стратегических задач.

Маркетинговая стратегия, направленная на максимизацию прибыли – это стратегия, позволяющая добиться стремительного продвижения на высокодоходных для компании сегментах рынка и соответственно обеспечить наибольшую прибыль в краткосрочном периоде. При этом из-за более узкой диверсификации продукции и не отвлечения оборотных средств и мощностей на развитие других групп продукции, предприятие может добиться более эффективного использования капитала и мощностей. Необходимо учесть, что у компании увеличиваются соответствующие риски, так как, весь бизнес основывается только на трёх группах продукции.

В связи с этим, используя стратегию максимизации прибыли, предприятие добивается значительного роста прибыли в краткосрочном периоде, роста объёма продаж. Достижение доминирующего положения на рынке даёт определённые возможности по установлению собственных правил на рынке средств автоматизации. Однако, компания за счёт более узкого позиционирования продукции, теряет позиции на непрофильных рынках и постепенно может быть вытеснена более сильными конкурентами. Таким образом, перед предприятием возникает несколько путей своего дальнейшего долгосрочного развития, которые являются различными по принимаемым решениям и необходимым усилиям. Вся сложность ситуации состоит, в том, что предприятие может руководствоваться в своей деятельности только одной стратегией. Возникает вопрос выбора, решение которого заключается в определении требуемых целей и оценке получаемых результатов.

Суть заключается, в том, что компания будет активно развивать только те направления и активно работать только на тех сегментах рынка потребителей средств автоматизации, которые дают наибольшую доходность.

Исходя из проведенного исследования доходности различных групп продукции, стратегическим продуктом выбраны "Датчики давления", которые позволят получать максимальный доход.

В SWOT-анализе мы обозначили, что необходимо открыть представительство в г.Новый Уренгой, в связи с этим рассчитаем прибыль на 2005 год (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Расчет прибыли в представительстве г.Новый Уренгой в 2005 году

Основные параметры	Ед.измерения	2004 г. (прогноз)	2004 г. (план)	2005 г. (план)	Темп роста
Потенциал региона	тыс.руб.	2 199 607,766	2 199 607,766	2 639 529,319	120%
Выручка	тыс.руб.	118 281,128	119 594,000	183 967,561	156%
% выручки в потенциале региона	%	5,4	5,4	7,0
% маржинальной доходности	%	31,2	31,2	28,3	91%
Маржинальный доход	тыс.руб.	36 903,712	37 307,763	52 018,235	141%
% затрат РП в маржинальном доходе	%	18,3	13,6	17,6	96%
%ФЗП в выручке	тыс.руб.	6 756,161	5 076,464	9 151,195	135%
ФЗП	%	1,62	2,43	1,65	102%
ФЗП на одного продавца	тыс.руб.	1 912,220	2 900,327	3 038,741	159%
Численность	тыс.руб./мес.	26,559	48,339	29,707	112%
Выработка	Чел.	6,0	5,0	8,5	142%
	тыс.руб./чел	19 713,521	23 918,800	21 581,603	109%

Рассмотрим более подробно снижение издержек. Предположим, что за счет снижения издержек на транспортировку продукции увеличится выручка от продажи товаров на 201000 тыс. руб. и составит 1128654 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров увеличится на 15% и составит 720166,8 тыс. руб. Валовая прибыль составит 408487,2 тыс. руб. Коммерческие расходы составят 84000 тыс.руб., а управленческие – 120820 тыс.руб. Следовательно прибыль от продаж составит 203667,2 тыс.руб.

Произведем расчет рентабельности продукции и производства.

В 2005 г. рентабельность реализованной продукции

 или 28,2 %

В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия составит

 или 18%.

Данные проекта сведем в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 – Оценка результативности проекта

Показатели	До проекта (2004 г.)	После проекта (2005 г.)
1. Выручка, тыс.руб.	927654	1128654
2. Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.	626232	720166,8
3. Объем продаж, тыс.шт.	53	67
4. Прибыль от продаж, тыс.руб.	112673	203667,2
5. Чистая прибыль, тыс.руб.	65277	75067
5. Рентабельность продукции, %	18	28,2
6. Рентабельность производства, %	7	18

В 2005 г. рентабельность реализованной продукции увеличится по сравнению с 2004 г. на 10,2%. Следовательно, рентабельность реализованной продукции увеличилась, а это указывает на положительную тенденцию к росту прибыли. Чистая прибыль увеличится и в 2005 г. составит 75067 тыс.руб. по сравнению с 65277 тыс.руб. в 2004 г.

В 2005 г. рентабельность деятельности предприятия увеличится на 11%.

Заключение

По результатам экономического анализа можно сделать вывод, о том, что ООО «Атланта 2000» активно наращивает объёмы продаж, активно участвует в развитии межотраслевых связей.

SWOT-анализ деятельности показал, что ООО «Атланта 2000» обладает большим количеством сильных сторон в своей деятельности и имеет широкие возможности их реализации. Эффективное использование внешних возможностей поможет оградить предприятие от рисков, возникающих при реализации слабых сторон деятельности. При этом ООО «Атланта 2000» необходимо выработать стратегии по защите от внешних угроз и снижения вероятности их возникновения.

Для улучшения слабых позиций компании предлагаю следующие меры: приобрести высокопроизводительное оборудование;

- повысить производительность труда рабочих, за счёт перевода деталей на станки с ЧПУ;

- определить страховой запас комплектации по каждой номенклатурной позиции приборов на разных стадиях технологического цикла;

- определить функции Региональных представительств для улучшения взаимосвязей с Управляющими бизнесом по закрепленному продукту;

- снизить накладные расходы, за счёт внедрения компьютерных программ.

ООО «Атланта 2000» имеет достаточно сильные позиции на рынках датчиков давления. Следует отметить, что ООО «Атланта 2000» имеет высокий потенциал увеличения доли рынка на всех сегментах рынка средств автоматизации. Произведен анализ основных конкурентов ООО «Атланта 2000» по датчикам давления, в ходе которого была определена доля каждого конкурента на рынке и факторы, повлиявшие на изменение его положения.

Наибольшая доля в общей выручке принадлежит группе "Датчики давления" и составляет 71%. Качественный анализ определил, что наиболее доходными являются аналоговые датчики давления (58%).

Таким образом, для ООО «Атланта 2000» интерес с точки зрения стратегического развития представляют " Датчики давления".

В работе предложены две маркетинговые стратегии развития деятельности ООО «Атланта 2000» в долгосрочной перспективе.

Первым вариантом предлагаемой стратегии является стратегия глубокого проникновения и широкого охвата всех сегментов рынка средств автоматизации. Её суть заключается, в том, что компания будет активно развиваться на всех сегментах рынка датчиков давления.

Вторым вариантом является маркетинговая стратегия максимизации прибыли путём продвижения наиболее доходных групп продукции. Её суть заключается, в том, что компания будет активно развивать только те направления и активно работать только на тех сегментах рынка средств автоматизации, которые дают наибольшую доходность.

В соответствие с целями, задачами, а также миссией фирмы наиболее подходящей стратегией признана маркетинговая стратегия глубокого проникновения и охвата рынка.

Руководством ООО «Атланта 2000» принята к реализации стратегия проникновения и широкого охвата рынка, поскольку предприятие заинтересовано в прибыли в долгосрочном периоде и увеличении стоимости бизнеса, при минимальных рисках.

Использование данной стратегии позволит компании занять лидирующие позиции на рынке датчиков давления. Эффективная реализация стратегии невозможна без адекватной организационной поддержки. Эта задача решена путём перехода на матричную структуру управления предприятием и дальнейшее совершенствование функций между подразделениями.

Подводя итоги проведённой работы необходимо отметить следующее:

В течение последних лет объемы производства и продаж ежегодно возрастали на 150-200% в сопоставимых ценах, вследствие чего наблюдается постоянный рост численности рабочих, а также рост заработной платы средний уровень которой составляет 3890 рублей.

Закономерностью развития рынка приборной продукции является прямая связь с отраслями промышленности: энергетикой, металлургией, нефтяной и газовой промышленностью, как главными потребителями ООО «Атланта 2000», а также объёмами инвестирования отраслей, так как они являются главными заказчиками продукции ООО «Атланта 2000».

ООО «Атланта 2000» в силу своего положения на рынке необходима реализация многофакторного плана стратегического управления, ориентированного на развивающийся конкурентный рынок точного оборудования и приборов.

Данная деятельность представляет практическую ценность для любого российского предприятия, особенно на этапе вступления России во Всемирную торговую организацию.

За счет снижения издержек на транспортировку продукции увеличится выручка от продажи товаров составит 1128654 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров составит 720166,8 тыс. руб. Валовая прибыль составит 408487,2 тыс. руб. Коммерческие расходы составят 84000 тыс.руб., а управленческие – 120820 тыс.руб. Следовательно прибыль от продаж составит 203667,2 тыс.руб.

В 2004 г. рентабельность реализованной продукции увеличится по сравнению с 2003 г. на 10,2% и составила 28,2%. В 2004 г. рентабельность деятельности предприятия увеличилась на 11% и составит 18%.

Литература

1.     Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО типография "Новости", 2000.

2.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: фирма Гардарика, 1996.

3.     Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учеб. для сред. проф. образования по группе специальностей 0600 "Экономика и управление". – М.: Форум: ИНФРА-М, 2004. – 254 с.

4.     Гертман М. Стратегический менеджмент/ Под ред. Д.О. Ямпольской. – СПб.: Нева: Нева экономикс, 2003. – 93 с.

5.     Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям. – Минск: Экоперспектива, 2001. – 164 с.

6.     Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов по специальности 061100 "Менеджмент орг.". – М.: Экономистъ, 2004. – 413 с.

7.     Каспин В.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. –М.: МГИУ, 2001. – 250 с.

8.     Костюченко В.В. Стратегический менеджмент: Конспект лекций для заоч. обучения: Учеб. пособие для вузов по направлению "Стр-во". – Ростов н/Д: РГСУ, 2003. – 55 с.:

9.     Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1999.

10.            Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов по специальности 351000 "Антикризис. упр."/Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов.-М.:РДЛ,2003.-462 с.:

11.            Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2000. – 374 с.

12.            Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.; Новосибирск: ИНФРА-М: Сибирское соглашение, 2001. – 287 с.

13.            Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 1993.

14.            Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. – 254 c.

15.            Родионова В. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по специальности 060800 "Экономика и упр. на предприятии" (по отраслям). – М.: ИНФРА-М, 2002. – 90 с.

16.            Семенов А.К. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Дашков и К, 2003. – 150 с.

17.            Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Новгород, ИКЧП, 2002.

18.            Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. – 445 с.

19.            Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Контур, 1998. – 198 с.

20.            Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990.

21.            Экономическая стратегия фирмы, под ред. Градова А.П. – СПб.: Специальная литература, 1995.

---

[1] Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 1990. с. 178

[2] Экономическая стратегия фирмы, под ред. Градова А.П. – СПб.: Специальная литература, 1995. – с.56

[3] Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Новгород, ИКЧП, 2002. С. 149.