Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности производственного персонала). Оценку данного показателя ООО «Теплый дом - М» можно дать с помощью следующих вычислений:

R_пп =П/ Ч_ср * 100,

где      R_пп – рентабельность персонала;

            П   - прибыль от реализации продукции;

Ч_ср - среднесписочная численность персонала.

R_пп2004г. =2776,14/56*100=4 957                R_пп2003г. =2177,8/59*100=3 691

Из полученных данных видно, что рентабельность персонала ООО «Теплый дом - М» в 2004 году значительно увеличилась за счет увеличения прибыли, повышением  цен на работы и услуги и производительности труда основных рабочих, несмотря на снижение численности персонала организации.

Из полученных данных видно, что в 2004 году возросло выбытие работников и текучесть кадров почти в два раза, и составило 7 человек, и как следствие уменьшилась часть постоянных рабочих в общей доле персонала. Как видно из таблиц 4 и 5 текучесть наблюдается среди основных рабочих, возрастной порог которых от 30 до 40 лет. А эта категория представляет собой наиболее опытных работников производства.

   2.3. Пути улучшения использования персонала ООО «Теплый дом-М»

Управленческий контроль в управлении персоналом

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая приемлемые методы контроля, устанавливая двустороннюю связь,  а также награждая за достижение поставленных целей.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Контроль должен обеспечить достижение целей организации, должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов своевременно, гибко, просто и экономично.

Контролировать надо, оценивая свои действия в каждой конкретной ситуации, использовать  наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)

1.     Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

2.     Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Если контролировать всё из принципа, что ошибки неизбежны, то подчинённые становятся неуверенными, стремятся переложить на других ответственность.

3.     Контроль должен быть открытым.

Скрытый контроль, основанный на подозрениях, подрывает моральный климат в коллективе.

4.     Контролю должны подвергаться все участки деятельности.

Слабое знание отдельных участков создаёт почву для проступков.

5.     Не превращать контроль в проформу.

Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля.

6.     Не контролировать из недоверия.

Не верно, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так и не доверять им.

       7. Не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.

Даже очень опытный руководитель не всегда в состоянии объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения, выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими?

Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.

В результате работы по выработке решений получают следующие виды управленческих решений:

·     Приказы

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

·     Рекомендации

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

В условиях предприятия ООО «Теплый дом-М» применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.

1.     Декомпозиция - Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2.     Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3.     Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4.     Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг-друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5.     Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6.     Линейное программирование.

7.     Имитационное моделирование.

8.     Метод теории вероятности.

9.     Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Рекомендации по формированию трудового коллектива

Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является численность персонала.

В результате перехода на новые технологии, все большую до­лю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой, труд. Между ростом расходов на персонал и увеличени­ем объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.

Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной на пред­приятии стратегической линии в управлении персоналом: повышение каче­ства продукции за счет внедрения новых технологий и применения высоко­квалифицированного труда.

На ООО «Теплый дом-М» произведена аттестация и по ее результа­там, пересмотрены оклады инженерно-технических работников (ИТР). Од­нако в качестве основной меры материального стимулирования было вы­брано премирование.

Премирование производится при условии выполнения плана произ­водства и реализации продукции, а также в зависимости от качества труда, определяемого путем расчета коэффициента качества труда. Максималь­ный размер премии работников производственно-промышленной группы может устанавливаться до 55% от их дополнительного оклада. Для каждого подразделения определены показатели по категориям работников и видам работ, при выполнении которых производится премирование. Для началь­ников цехов, участков, старших мастеров и мастеров, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей:

 - соблюдение плановой себестоимости товарной продукции;

- выполнение плана выпуска товарной продукции в заданной но­менклатуре;

-  выполнение плана по ритмичности производства;

- обеспечение плановой выработки одного рабочего-сдельщика. Работник может быть лишен премии полностью или частично за про­изводственные упущения или нарушения, определенные в специальном пе-речне, среди них следует отметить следующие:

- приписки и искажения в отчетности;

- наличие претензий на качество выпускаемой продукции;

- нарушение технических правил эксплуатации оборудования и др.     

Для повышения роли начальников цехов им предоставлены большие права по стимулированию труда работников. Начальнику цеха разрешается:

- повышение до 50% размера премии относительно существующего по положению о премировании за основные результаты хозяйст­венной деятельности;

- выплата премии из фонда начальника цеха;

- выплата премии за выполнение особо важных производственных заданий;

- установление доплаты за совмещение профессии, расширение зо­ны обслуживания или увеличения объема работ (до 50%);

- установление надбавок к тарифным ставкам за профессиональное мастерство (до 24%);

- повышение квалификации разрядов (до 7, 8);

- установление окладов взамен тарифных ставок высококвалифици­рованным рабочим.

Начальникам цехов созданы специальные премиальные фонды. Фон­ды используются для индивидуального поощрения наиболее отличившихся  рабочих за высокие производственные показатели в работе, успешное выполнение заданий, освоение новых технологий и высокое качество продукции. Выплата премии производится по отдельной ведомости, подписанной  начальником цеха и инженером по нормированию труда при согласовании с отделом организации труда и заработной платы.

Дополнительно на предприятии введено положение о премировании работников завода за создание и внедрение новой техники и мероприятий комплексного плана развития и повышения эффективности производства. Премирование производится за счет прибыли от снижения себестоимости продукции.

Конкретный размер вознаграждения определяется объемом, сложно­стью и экономической эффективностью проделанных работ. Расчет эконо­мической эффективности утверждается коммерческим директором пред­приятия.

За общие результаты работы по итогам года работники могут поощ­ряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения опре­деляется в зависимости от трудовой активности работника, размера полученной им за год средней заработной платы и продолжитель­ности трудового стажа на предприятии.

Важным элементом управления персоналом является работа с моло­дежью. Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют ини­циативу, обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вы­расти будущие начальники цехов, руководители производств и завода в целом. В то же время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собст­венные социальные ориентиры, несложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.

Рекомендации по использованию этики в управлении

За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно, этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.

Суждение об этике позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям.

Руководство использует этику для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты и различная этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного управления. На эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

1.       Руководитель, не допускающий неопределенности, предпочитает жесткие ролевые решения.

2.       Высокой безопасности отвечать ролевая культура.

3.       Желание утвердить свою личность удовлетворятся этикой власти.

В ролевой культуре это проявляется  бездумной ориентацией на "личность".

4.       Навыки и таланты работников более заметны в культуре и этике власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

5.       Потребности людей с низкими интеллектом и умениями толкают организацию к ролевой культуре. И наоборот, потребности людей с высокими качествами ведут к культуре задачи или власти.

Это подтверждается многими излучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Все зависит от того, должна ли цель поддерживать существующую культуру, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры организации.

Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры и этики. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации. Поэтому сотрудники предприятия  постоянно должны стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений.  

На ООО «Теплый дом-М» разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

Заключение

В ходе проведенного исследовании нами было установлено, что для совершенствования системы отбора, набора, оценки, найма и подбора кадров необходимо:

1) разработать этапы анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонал;

2) разработать технологии  повышения эффективности профессионального подбора и отбора кадров, в частности разработать: заявки на подбор персонала; формы «рекламы вакансий»; анкеты кандидата на вакантную должность; текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата; рекомендаций по проведению интервью (с увольняющимися);

3)разработать систему мероприятий по внедрению разработанного проекта;

4) провести оценку социально-экономической эффективности проекта.

Работа отдела кадров ООО «Теплый дом-М» позволяет получить обобщающие  характеристики персонала  Средний возраст (25 до 35 лет), уровень образования (высшее), стаж работы (5-7 лет).

          Основные методы управления персоналом, которые используются в компании   соответствуют     культуре корпорации.

Анализ используемых в работе с персоналом  документов, показывает, что  они соответствуют простому, дешевому и достаточно эффективному методу первичного отбора кадров.   В целом:

1. В ООО «Теплый дом-М» уделяется внимание рациональному и эффективному отбору кадров, оценке и найму и приему, что позволило определить потребности в персонале, разработать критерии отбора и поиска его источников.

2. Очень привлекательным  для персонала является использование материального стимулирование работников, участие в прибылях компании. А также внимание директора к моральным формам стимулирования; социальная работа - организация питания, выделение средств на дошкольное воспитание детей сотрудников.

3. Для успешной работы компании и для работы с клиентами важно, что в среднем, количество подчиненных соответствует стандартной норме управляемости.

4. Анализ существующей системы управления персоналом показал невыполнение многих основных функций. Выполнение всех функций в полном объеме необязательно, однако такие ключевые, как эффективный подбор кадров, управление конфликтами и стрессами, разработка стратегии управления персоналом, а также формирование резерва кадров на выдвижение, планирование персонала, должны обязательно выполняться.

          Реализация разработанных мероприятий позволит в будущем руководству ООО «Теплый дом-М» создать более эффективную систему  найма, оценки, отбора, приема персонала, Что, несомненно, улучшит экономическую деятельность компании с повышением основных факторов.