1. Система найма персонала

1.1. Сущность и содержание найма в организации

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда – это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Как известно, цель найма персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольне­ний, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков кон­трактов, изменении направлений и характера производствен­ной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптималь­ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы произ­водственных программ, производственный травматизм, кон­фликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который мо­жет повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высо­коквалифицированном труде, отток квалифицированных ра­ботников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре, основных направлениях деятельности и приемлемой орга­низационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс найма кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды[1].

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение ор­ганизации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма...;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

1.2. Источники привлечения кандидатов в организации

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;             

2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.[2]

Внутренние источники — это люди, работающие в организа­ции. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появле­нии вакансий в аппарате управления принято вначале объяв­лять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результа­тов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со сторо­ны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллек­тиве, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так на­зываемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в опреде­ленных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.[3]

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набо­ра персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной числен­ности персонала (персонал частично высвобождается и пере­распределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенси­руется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно ис­пользовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Воз­можны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширени­ем (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю» более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повы­шением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повы­шением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в ко­нечном счете, сопровождаются должностным ростом работни­ков организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру­доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специа­листы, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма лю­дей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифици­рованный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менедже­ры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ори­ентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хоро­шо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение огово­ренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой инфор­мации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кан­дидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые осо­бенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, от­сутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует таблица[4]:

Таблица 2.

По данным ряда исследователей, можно говорить о разли­чиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и найма персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Таблица 3.

1.3. Отечественный и зарубежный опыт найма персонала

Примеры из опыта США.

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.[5]

Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принят, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

Схема найма работника

      Рынок труда                                                       Организация

                   ê                                                                                    ê

                        ê                                                                                    ê

                          ê                                                                                ê

Кандидат                                                                                    Должность

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут касаться следующего.[6]

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего  собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998гг.

Именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного  изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

2. Анализ трудовых ресурсов на ФГУП НМЗ «Искра» 

2.1. Анализ трудового потенциала

ФГУП НМЗ «Искра»  является   производством и реализацией машиностроительной техники на территории города Новосибирска и всей Сибири в целом. Организация была создана  6 июня 1995 года  и на сегодня является ведущей в области машиностроения в городе Новосибирске.

Полное наименование организации: Федеральное главное унитарное предприятие «Новосибирский машиностроительный завод «Искра».

Производственная структура предприятия  представлена  на рисунке 1 (см. Приложение 1).

Общая характеристика основных показателей деятельности организации представлена в таблице 3.

В таблице 3 отражены основные технико-экономические показатели деятельности ФГУП НМЗ «Искра».

Таблица 4

Основные технико- экономические показатели деятельности ФГУП НМЗ «Искра» в 2002-2004 годах

В таблице 5 отражен анализ  движения  рабочей силы.

Таблица 5

Анализ  движения рабочей силы в ФГУП НМЗ «Искра»

         Как видно из таблицы 5, в 2003 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2002 годом на 69 человек, а 2004 году уменьшилась на 9 человек.

Рис. 2. Динамика среднесписочной численности работающих ФГУП НМЗ «Искра»  в 2002-2004 годах

Рис. 3. Движение численности работающих в ФГУП НМЗ «Искра» в 2002-2004 годах

         Как видно из рисунка 3,  в 2003 году выросло количество принятых на предприятии с 40 до 45 человек, и количество выбывших с 60 до 62 человек. В 2004 году количество прибывших снизилось с  45 до 42 человек. Количество выбывших упало с 62 до 61 человек.

Рис.4. Структура выбывших работающих в ФГУП НМЗ «Искра» в 2002 году

         Как видно  из рисунка 4, в 2002 году наибольшую долю среди выбывших с организации  занимали уволенные по собственному желанию - 45 %, а наименьшую – уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.

Рис.5.Структура выбывших в ФГУП НМЗ «Искра» в 2003 году

         Как видно из рисунка 5, в 2003 году наибольшую долю в структуре выбывших занимали уволенные по собственному желанию – 49 %, а наименьшую – также уволенные за нарушение дисциплины – 1 %.

Рис. 6. Структура выбывших ФГУП НМЗ «Искра» в 2004 году

         Как видно из рисунка 6, в 2004 году  наибольшую долю в структуре выбывших в организации занимали уволенные по собственному желанию – 72 %, а наименьшую  -  уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и  на учебу – 3 %.

Рис. 7. Динамика основных показателей движения рабочей силы ФГУП НМЗ «Искра» в 2002-2004 годах

         Как видно из рисунка 7, в 2003 году наблюдались тенденции:

1)    снижение коэффициента оборачиваемости  по выбытию с 0,15 до 0,1

2)    снижение коэффициента текучести с 0,12 до 0,11

3)    стабильность  коэффициента оборачиваемости по приему  -0,1

В 2004 году наблюдались тенденции:

1)    рост  коэффициента оборачиваемости  по выбытию с 0,1 до о 0,13

2)    рост  коэффициента текучести с 0,11 до 0,13

3)    снижение   коэффициента оборачиваемости по приему   с 0,1 до 0,09

В таблице 6  представлены данные об обеспеченности  трудовыми ресурсами работы  ФГУП НМЗ «Искра» за 2004 год

Таблица 6

Обеспеченность трудовыми ресурсами  работы ФГУП НМЗ «Искра»  за 2004 год

         Как видно из таблицы 6,  наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие  (60 %) .

На рисунке 8 отражена  структура  трудовых ресурсов организации.

Рис.8. Структура трудовых ресурсов ФГУП НМЗ «Искра» за 2004 год

Как видно из рисунка 8,  наибольшую долю в структуре персонала  в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую – служащие и ИТР (2,94 %)

Далее приведем критический анализ трудового потенциала ФГУП НМЗ «Искра»

В таблице 7 представлены более частные показатели  анализа  использования ФГУП НМЗ «Искра» за 2003-2004 годы

Таблица 7

Система кадровых показателей в ФГУП НМЗ «Искра» за 2003-2004 годы

Как видно из таблицы 7,  в организации в 2004 году наблюдается следующая динамика:

1)     снижение доли  работников, имеющих  общее среднее  образование на 1 %

2)      снижение доли  работников со среднеспециальным образованием на 4 %

3)     снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %

4)     рост доли персонала  с высшим образованием на 7 %.

5)     снижение доли работников  в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %

6)     снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %

7)      структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли  женщин в коллективе на 5 %

8)     выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

Более наглядно данные таблицы 8 отражены на рисунках ниже.

Рис. 9. Динамика структуры персонала ФГУП НМЗ «Искра» за 2003-2004 годы по образовательному составу

         Как видно из рисунка 9, на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2004 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.

Как видно из рисунка 10,  на предприятии наибольшую долю занимают работники по  возрасту старше 50 лет. Однако в 2004 году наблюдается тенденция к сокращению доли работников старше 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет. Таким образом, наблюдается омоложение состава  персонала, что является весьма положительной тенденцией.

Рис. 10. Динамика структуры персонала по  возрасту ФГУП НМЗ «Искра» за 2003-2004 годы

Рис. 11. Динамика структуры  персонала ФГУП НМЗ «Искра» за 2003-2004 годы по полу

         Как видно из рисунка 11,  наибольшую долю  в общей численности персонала на предприятии  занимают женщины (от 85 до 90 %). Причем в 2004 году наблюдался рост доли женщин в общей численности персонала, так как возросла текучесть кадров  мужского пола особенно среди руководящих должностей, что является отрицательной характеристикой для данного предприятия. Исходя из этого следует провести отбор персонала из резерва собственного персонала.

2.2. Особенности найма в организации

Найм в организации ФГУП НМЗ «Искра» осуществляется посредством конкурсного набора сотрудников

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу;

• демократизации и открытости сферы управления персо­налом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются1:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинте­ресованных лиц о ходе и результатах конкурса.

2.3. Кадровая служба как субъект управления

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для кадровой службы  представ­ление о том, как человек ищет работу, может помочь организо­вать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Таблица 1.

Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание но­вых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

3. Проектирование системы профессионального отбора в ФГУП НМЗ «Искра» 

3.1 Основные принципы организации профессионального отбора персонала в ФГУП НМЗ «Искра» 

Особенности психологических подходов к профотбору.

Обычно процедура отбора кадров проводиться по традиционно-формальным признакам: образование; разряд; стаж работы по специальности. В современных коммерческих предприятиях при весьма ограниченной численности сотрудников, все более частом совмещении рядовыми исполнителями различных участков и стремительно увеличивающихся потоков информации и управленческих команд, каждый сотрудник во все возрастающей степени становиться носителей конфиденциальных сведений, которые могут представлять интерес, как для конкурентов, так и для криминальных сообществ.

В таких условиях весьма существенно повышаются и изменяются требования к личным и деловым качествам сотрудников и, следовательно, к кандидатам на работу. Данное обстоятельство побуждает руководителей ФГУП НМЗ «Искра»   все чаще обращаться к методам и процедурам научной психологии, с помощью которых можно достаточно быстро, надежно и всесторонне оценивать возможного кандидата и составлять его психологический портрет. Психологический профотбор преследует следующие основные цели:[7]

- выявление ранее имевших место судимостей, преступных связей, криминальных наклонностей;

-выявление предрасположенности кандидата к совершению противоправных действий, дерзких и необдуманных поступков в случае формирования в его окружении в определенных обстоятельств;

-установление фактов, свидетельствующих о морально-психологической надежности, неустойчивости кандидата на работу.

Функции организационных схем управления и профессиограмм

В настоящее время в ФГУП НМЗ «Искра»  имеются строго разработанные и утвержденные руководством организационные структуры и функции управления для каждого подразделения. Наибольшей популярностью пользуются методики составления оргсхем или организационных чертежей, на которых графически изображается каждое рабочее место, прописываются должностные обязанности и определяются информационные потоки для отдельного исполнителя.

Кроме того, для большей конкретизации этих процедур на каждое рабочее место рекомендуется составлять профессиограмму, т.е. перечень личностных качеств, которыми в идеале должен обладать потенциальный сотрудник. Обязательными атрибутами подобных документов являются разделы, отражающие профессионально значимые качества (психические характеристики, свойства личности, без которых невозможно выполнение основных функциональных обязанностей), а также противопоказания (личностные качества, которые делают невозможным зачисление кандидата на конкретную должность).

Проблемы дееспособности и работоспособности сотрудников.

Проблема состоит в том, что отделу кадров трудно быстро оценить психическое состояние лиц, пришедших на собеседование. Этому способствует повышенное волнение, бесконтрольное самолечение психосоматических расстройств. В этом случае необходимо направлять кандидата в поликлиники. Такой подход позволяет достаточно быстро составить представление о состоянии здоровья будущего сотрудника и планировать его работу

Задачи службы безопасности.

Сегодня представляется целесообразным вновь напомнить о том, что с точки зрения обеспечения стратегических интересов коммерческой структуры являются обязательными следующие функции службы безопасности:

-определение степени вероятности формирования у кандидата преступных наклонностей в случаях возникновения в его окружении определенных благоприятных обстоятельств (персональное распоряжение кредитно-финансовыми ресурсами, возможность контроля за движением наличных средств и ценных бумаг, доступ к материально-техническим ценностям, работа с конфиденциальной информацией и пр.);

-выявление имевших место ранее преступных наклонностей, судимостей, связей с криминальной средой (преступное прошлое, наличие конкретных судимостей, случаи афер, махинаций, мошенничества, хищений на предыдущем месте работы кандидата и установление, либо обоснованное суждение о его возможной причастности к этим преступным деяниям).

Комплексный подход к организации профотбора кадров.

Очевидно, также, что руководители ФГУП НМЗ «Искра»  должны быть абсолютно уверены в том, что проводят тесты, собеседования и встречи именно с теми лицами, которые выступают в качестве кандидатов на работу. Это подразумевает тщательную проверку паспортных данных, иных документов, а также получения фотографий кандидатов без очков, контактных линз, парика, макияжа. Необходимо требовать предоставления комплекта фотографий нескольких размеров (6х12, 4х6).

Рекомендуется настаивать на получении набора цветных фотографий кандидата, которые могут быть использованы в случае необходимости для предъявления жильцам по месту его проживания или коллегам по работе. Использование в кадровой работе цветных фотографий, соответствующих паспортным данным, предпочтительнее также в связи с тем, что они четко и без искажений передают цвет волос, кожи, возраст и характерные приметы.

В практике уже известны случаи, когда для дополнительного анализа анкеты кандидата и его фотографий руководители коммерческих структур приглашали высоко профессиональных юристов, графологов, известных психоаналитиков и даже экстрасенсов с целью обеспечения максимальной полноты формулировок окончательного заключения и выявления возможных скрытых противоречий в характере проверяемого лица.

В последние годы в ведущих московских коммерческих банках широко практикуется почерковедческая экспертиза, которая позволяет определить многие черты характера кандидата: темперамент, выдержку, волевые качества, собранность, аккуратность, грамотность, общеобразовательный уровень и пр., а также предрасположенность к совершению неблаговидных и нечестных поступков.

В том случае, если результаты работы проверок, тестов и психологического изучения не противоречат друг другу и не содержат данных, которые бы препятствовали приему на работу данного кандидата, с ним заключается трудовое соглашение, в большинстве случаев предусматривающие определенный испытательный срок (1-3 месяца).

 Для добывания подобной информации используются возможности различных подразделений коммерческих структур, в первую очередь службы безопасности, отдела кадров, юридического отдела, подразделений медицинского обеспечения, а также некоторых сторонних организаций, например, детективных агентств, бюро по занятости населения, диспансеров и пр.

Для сбора сведений такого характера применяются в рамках Закона о частной детективной и охранной деятельности в РФ следующие методы: опрос, анкетирование, целевые беседы с лицами по месту жительства кандидатов и на предыдущих местах их учебы или работы, наведение справок через медицинские учреждения и пр.

По мнению экспертов, даже каждый, взятый в отдельности из упомянутых методов проверки достаточно эффективен. В совокупности же достигается весьма высокая степень достоверности информации о профессиональной пригодности и надежности кандидата, его способностях к творческой работе на конкретном участке в соответствующем коммерческом предприятии.

3.2. Система профессионального отбора управленческого персонала в ФГУП НМЗ «Искра»

Отбор кандидатов согласно разрабатываемому проекту будем проводить  из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом  используем специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

а) общественно-гражданская зрелость;

б) уме­ние работать с людьми;

в) уровень зна­ний и опыт работы с зарубежными партнерами;

г) умение работать с документами и информацией;

д) организаторские способности;

е) отношение к труду;

ж) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения;

з) способность увидеть и поддержать передо­вое;

и) морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на руководящую  должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность (см. Приложение 2).

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

В качестве примера оценки деловых и личностных качеств руко­водителей рассмотрим социограмму начальника производственного отдела ФГУП НМЗ «Искра» (см. Приложение 5). В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе:

1 балл – зона очень слабого руководителя;

2 балла – зона слабого руководителя;

3 зона – среднего руководителя;

4 балла – зона хорошего руководителя;

5 баллов – зона лучшего руководителя.

Отбор кадров осуществляется работниками от­дела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функ­ции менеджера по управлению персоналом  входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным (см. Приложение  4)

- беседа по поводу принятия на работу;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудо­вого стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различны­ми способами: общим временем работы в данной организации, вре­менем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью.  С этой целью следует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.(см. Приложение 3)

Одной из важнейших личностных характеристик работника явля­ется его социальный статус. Семейный, степенный работник спосо­бен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспеваю­щих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личнос­ти для выполнения различных работ. Например, предпочитать об­щительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).   

Таким образом, отбор кадров в ФГУП НМЗ «Искра» предполагает отбор  наиболее подходящих кандидатов из резерва. В большинстве случаев выбирать в организации  следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей в ФГУП НМЗ «Искра», особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

Заключение

В отбор входит часть процесса найма персонала, которая выделяет одного или нескольких кандидатов из общего числа. В пример можно привести поступление юношей и девушек в высшие учебные заведения. С ними проводят отбор и по результатам   молодые люди, показавшие себя с лучшей стороны и набравшие высокие баллы на конкурсном отборе становятся студентами.

В ходе работы было рассмотрено проектирование системы отбора персонала в ФГУП НМЗ «Искра». При отборе кандидатов на руководящие должности выясняются их нее деловые способности. В это входит некоторые качества, такие как опыт, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи. На некоторые работы требуется физическая сила а, следовательно здоровье. Далее играет важную роль его возраст и семейное положение. Семейный человек характеризуется лучше чем холостяк, а слишком молодые или старые должны подвергаться более тщательной проверки. Окончательное решение при отборе обычно формируется заранее, и на каждом из этапов отсеиваются некоторое количество кандидатов.

 В начале с кандидатом проходят беседу в отделе кадров,  при котором определяется образование и внешний вид.  На следующем этапе заполняются документы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента. Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и  поведением. Во время беседы не задаются вопросы являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшим кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы.  В последствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Список литературы

1.     Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

2.     Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Про­блемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 2001.

3.     Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001.

4.     Джен Ягер Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса/ Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 2002

5.     Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2002.

6.     Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2003.

7.     Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2002.

8.     Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2003.

9.     Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2001.

10.                       Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2002.

11.                       Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2003.

12.                       Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

13.                       Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2001.

14.                       Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа – 2001.

Приложение

Приложение 1

Организационная структура

Рис. 1. Организационная структура ФГУП НМЗ «Искра»

Приложение 2

СПРАВКА

        Об изучении личностных и деловых качеств

на кандидата для замещения вакантной

должности ________________________

Фамилия ________________________Имя ___________________Отчество ________________

Число, месяц, год рождения_________­­­­­­­­­­­­_______________________­­­________________________

Образование (с указанием дополнительного обучения): ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________                                                            

Опыт работы (должность):

1._______________________________________________________________ 2._________________________________________________________________________________________ 3._________________________________________________________________________________________ 4._________________________________________________________________________________________

Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

С кем собеседовал кандидат  (Ф.И.О., должность) __________________________________________________________________________________________

Способы проверки_________________________________________________________________________

Краткое резюме о кандидате (отражаются  профессионально важныенавыки и знания и личностные качества кандидата

 Сильные стороны__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Слабые стороны____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________

Вывод (решение, предложения)_____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Примечание:

1. Изучение деловых и профессиональноых качеств, знаний и навыков кандидата осуществляется с  участием  непосредственного  руководителя либо лица  им уполномоченного.

2. Непосредственный руководитель  несет  ответственность за качество  изучения  профессионально важных знаний и навыков кандидата.

 «___»____________ 200_ г.                                                                   

Подпись ______________________________

Приложение 3

Требования к должности

Приложение 4

А Н К Е Т А       руководителя

1. Общая информация

1.1.Ф.И.О.   ______________________________

1.2.Дата рождения   _______________________

1.3.Адрес ________________________________

1.4.Телефоны:  _____________________________________________

1.5.E-mail адрес____________________________________________

1.6.Семейное положение : ____________________________________

1.7.Условия проживания:

Отдельная квартира             Вместе с родственниками                Аренда квартиры

2.  Сведения об образовании

2.1. Образование:       высшее           неполное высшее           среднее специальное         среднее

Участие в создании новых направлений деятельности компаний (какие направления и Ваша роль)

За время работы в

_____________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 За время работы в ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.2.Укажите Ваш последний месячный доход на последнем месте работы: _________________$

4. Мотивация

4.1.Оцените по 10-бальной системе значение для Вас данных факторов

(10-максимальное, 1-минимальное значение, значения не должны повторяться):

4.2. Чем бы Вы хотели заниматься (в каких областях специализироваться) в нашей фирме (укажите несколько позиций, расположив их по предпочтительности)?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

4.3. Как долго вы хотели бы работать в нашей фирме? ______________________________________________

4.4. На какую зарплату в нашей фирме Вы претендуете (в начале работы и в перспективе)? _______________

4.4. Какая форма оплаты Вас больше привлекает       ставка                             ставка + бонус

4.5. Можете ли Вы в течении месяца находится в непродолжительных командировках:

не могу          1 раз    2 раза                       4 раза

5. Личные качества

5.1. Укажите деловые, организаторские, коммуникативные, технические способности и/или особенности Вашей личности, которые повышают эффективность Вашей деятельности 

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

5.2. Укажите особенности Вашей личности, которые мешают Вашей деятельности

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.3. Какой стиль руководства лучше подходит для Вас (и для Ваших подчиненных)

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

5.4. Какая работа Вас больше привлекает (индивидуальная, коллективная)  и почему?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

5.5. Способны ли Вы работать с клиентами фирмы? ______________________________________________________________________________________________

5.6. Опыт ведения переговоров, заключения договоров: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.7.Сколько дней вы отсутствовали на работе по болезни в прошлом году? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Цели профессиональной карьеры

6.1. Укажите ближайшие и/или долгосрочные цели, к которым Вы стремитесь в своей профессиональной деятельности: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.2. Укажите определяющую, по Вашему мнению, мотивацию Вашей профессиональной деятельности (почему Вы занимаетесь, либо хотите заниматься, этим видом деятельности?)

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.3. Что мешало Вам работать лучше, на последнем месте работы (укажите несколько факторов)?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.4. Какую информацию о себе Вы хотели бы добавить (и об этом в анкете не спрашивается), которая характеризовала бы Вас как подходящего работника для работы, на которую Вы претендуете

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.5. Ваши интересы, увлечения, хобби:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7.  Как скоро после получения соответствующего извещения Вы готовы приступить к работе? 

________________________________________________________________________________________________________________________________________

8.  Устраивает ли Вас (в случае отсутствия конкретной вакансии на данный момент) рассматривать Вашу кандидатуру на перспективу сотрудничества с нашей фирмой (т.е. что бы эта анкета находилась в базе данных кадровых ресурсов фирмы)?   ______________________________________________________________________________________________

9. РЕКОМЕНДАТЕЛИ: рекомендателями  могут быть Ваши руководители или деловые партнеры

_______________________________

   (дата заполнения)