Содержание
Введение. 3
1. Формирование и развитие в России рынка услуг
по подбору персонала. 4
Практическая часть. 12
2.Кадровые службы организаций современной России. 16
Практическая часть. 19
Заключение. 21
Список используемой литературы.. 22
Введение
Для
нормального функционирования современной рыночной экономики требуются
специализированные бизнес-услуги, в том числе в области работы с персоналом. В
настоящее время уже можно говорить, что наряду с другими отраслями бизнес-услуг
в России сформировалась отрасль услуг по подбору персонала. За сравнительно
небольшой период – десять с небольшим лет – она прошла очень серьезный путь: с
нуля (1990 г.) до состояния, когда по уровню применяемых технологий она
сравнима с фирмами США и Европы.
Если всего
несколько лет назад слово «рекрутинг» было практически никому неизвестным и
чуждым. Сейчас же почти все, кто следит за состоянием современного рынка труда,
планирует свою карьеру или развивает собственный бизнес знает, что
рекрутинговые агентства или агентства по подбору персонала – своеобразный
регулятор отношений на рынке труда, посредник, помогающий встретится
заинтересованным друг в друге субъектам.
Задачами
данной работы является рассмотрение следующих вопросов: формирование и развитие
в России рынка услуг по подбору персонала, а также кадровые службы организаций
современной России.
Работа
выполнена на основе материалов,
опубликованных в таких изданиях, как Авраамова Е. М. Социально-экономическая
адаптация: ресурсы и возможности. // Общественные науки и современность. 2002.
№ 5. С.24-34, Дикарева А. А, Мирская М. И., Социология труда, Коргова М.
«Портрет» кадровых служб организаций современной России // Управление
персоналом 2004 - №8. , и ряде других.
1. Формирование и развитие в
России рынка услуг по подбору персонала
Современная
рыночная инфраструктура в условиях постоянно изменяющегося рынка труда
трансформировалась и разветвилась. Связан данный процесс, прежде всего с
реорганизацией общества, активным посткризисным развитием экономики страны,
налаживанием связей с прогрессивно развивающимися странами. Все это повлекло
существенные изменения в трудовых отношениях.
Рыночная
инфраструктура, представляющая собой совокупность институтов содействия
занятости, профориентации, профподготовки и переподготовки кадров, сеть фондов,
центров занятости, являлась опосредующим звеном между работодателем в лице
исполнительного директора предприятия и социальными группами соискателей.
Основными
элементами инфраструктуры рынка труда можно назвать государственную службу
занятости, включающую в себя органы трех уровней управления: общегосударственного,
регионального и местного. Государственные и частные кадровые службы, являясь
своеобразными посредником, могут быть очень полезными при выявлении
претендентов на получение работы, поскольку они могут провести предварительное
собеседование и проэкзаменовать отдельных соискателей. Существуют кадровые
службы на предприятиях, что является более надежным, так как кадровый потенциал
составляют работники этой организации. Но порой даже они не в состоянии в связи
с изменением некоторых ориентиров, приоритетов и инноваций в
социально-экономической и политической сферах общественной жизни максимально
удовлетворять изменяющимся требованиям.
В России
рекрутерские агентства начали появляться сразу, минуя стадию консалтинга.
Первыми клиентами рекрутерских компаний были две категории фирм, действующих на
российском рынке:
- иностранные
компании, привыкшие к высоким стандартам деятельности рекрутеров;
- российские
компании, делавшие первые шаги в стихии рынка, не имеющие представления о том,
что такое рекрутмент и за что платить деньги.
При этом российские
агентства сумели справиться с проблемами и выстоять в острой конкуренции с
представителями западных рекрутерских фирм и приучить российские фирмы к мысли,
что необходимо и целесообразно подбирать персонал посредством агентств.
Характерные
черты современного российского рынка рекрутинговых услуг: [1]
1) Географическое
распределение рынка услуг по подбору персонала очень растяженно, что
свидетельствует о востребованности данного вида услуг.
2) Неуклонная
тенденция к росту региональных заказов на подбор персонала;
3) Повышение требований к качеству рекрутинговых
услуг, что объясняется активизацией контактов и развитием взаимоотношений с
клиентами, ростом числа заказов со стороны местных клиентов, а также
постоянными программами обучения персонала рекрутерских компаний на местах;
4) Развитие и
продвижение рекрутерскими компаниями на рынок других видов услуг, что вызвано
стремлением диверсифицировать бизнес, снизить риски. Дополнительные услуги
оказываются в области управленческого консультирования, обучения персонала, а
также управления человеческими ресурсами;
5) Отсутствие
единой методики ценообразования. Цена услуги устанавливается самостоятельно
каждой отдельной компанией;
6)
Конкуренция на отдельных секторах рынка, особенно при работе с крупными
российскими и западными компаниями.
Условно весь
рекрутинговый бизнес можно представит в виде пирамиды. Ее верхнюю часть
занимают агентства, специализирующиеся на прямом поиске персонала. Сейчас на
российском рынке работают представительства крупнейших транснациональных
компаний: Ward Howell, Korn/Ferri, Egon Zehnder и др.
Среднюю часть
пирамиды составляют агентства, подбирающие специалистов: бухгалтеров,
менеджеров по продажам, финансовых специалистов, специалистов по связям с
общественностью и т. д. Иногда данные агентства подбирают менеджеров высшего
управленческого звена для небольших компаний, используя при этом методы прямого
и стандартного поиска. К агентствам, работающим в данной нише, относятся:
«Анкор», «Триза», «Метрополис» и т. п.
В основании
пирамиды находятся в основном молодые агентства, подбирающие персонал на низшие
позиции за невысокие гонорары (от 50 % до двух ежемесячных окладов подбираемого
специалиста). Столь низкая стоимость услуг не позволяет им предоставлять
качественные услуги. Определенная часть подобных агентств, которую называют
«серым рекрутментом», работает по минимальным ценам без лицензии. На этом
уровне конкуренция между агентствами особенно сильна.
Сегодня на
российском рынке труда среди агентств, занимающих нишу дорогих заказов, можно
отметить тенденцию к сближению с постоянными клиентами. По некоторым прогнозам
скоро крупные компании будут работать с агентствами только на эксклюзивной основе,
что будет характерным показателем взаимоотношений «предприятие – кадровое
агентство – социальные группы». [2]
В России
наибольшую часть рынка рекрутинговых услуг занимают услуги по подбору среднего
и высшего менеджмента, а ниша «низкоуровневых» позиций не развита. Это
объясняется объективными причинами становление компаний, обращающих внимание на
персонал низкого уровня лишь на стадии шлифовки корпоративной структуры, а
также нежеланием агентств заниматься черновой работой. При этом агентств,
работающих профессионально и использующих качественные технологии подбора и
отбора персонала по-прежнему не хватает; спрос на данный вид услуг не
удовлетворен полностью. Но в тоже время на рынке труда в России появились
кадровые агентства «двойного стандарта», они оказывают услуги не только
предприятиям-заказчикам но и социальным группам соискателей. Зачастую данные
типы агентств – реорганизованные отделы кадров разрозненных предприятий,
объединившихся в сеть, и интегрировавших свои отделы по типу частных кадровых агентств.
Находясь на финансовом обеспечении объединившихся организаций, они работают по
схеме «заказчик-посредник-соискатель», однако зачастую взимая оплату за услугу
как с предприятия, так и с соискателя. За ведение двойной политики такие
кадровые службы получили прозвища «черных».
В условиях
ужесточившейся конкуренции данные «посредники» по-прежнему не уклонились от
курса качественного и эффективного предоставления услуг, когда как большинство
кадровых агентств, возникших или сменивших род деятельности в 2002-2005 годах в
преобладающем большинстве преследуют финансовую выгоду, но никак не
стабилизацией и налаживанием связей между компаниями-заказчиками и социальными
группами соискателей.
Возникает
вопрос — в чем же разница между агентствами по трудоустройству и кадровыми
агентствами? И те, другие работают в сфере подбора персонала, с помощью и тех,
и других можно найти работу. Между тем разница существует большая.
Кадровые агентства – организации,
оказывающие услуги в подборе персонала – не занимаются трудоустройством.
Основная задача кадровых агентств качественное и максимально быстрое заполнение
вакансий, предоставляемых их клиентами. Характерная черта кадровых агентств –
они не берут с кандидатов деньги. И это естественно, ведь они не оказывают им
никаких услуг. Этика кадровика подтверждает этот факт. Сегодня кадровое
агентство для соискателя – это не способ найти работу, а способ сделать
карьеру. Агентство внимательно следит за своими «протеже» как они работают на
новом месте, насколько быстро «входят» в курс проблем, берут на себя
ответственность. И когда к ним обращается работодатель, они поднимают «досье»
на тех, с кем уже имели дело. Клиенты кадровых агентств – это организации,
нуждающиеся в том или ином специалисте.
Для агентств по трудоустройству клиенты –
люди, ищущие работу. За определенную плату агентства по трудоустройству
предлагают населению следующие услуги:
1) Помощь в
составлении резюме;
2)
Психологическое тестирование;
3) Занесение
информации о кандидате в базу данных;
4) Размещение
резюме в интернете и др.
Большинство
агентств по трудоустройству – самое простое надувательство и средство
вытягивания денег. Некоторые из них созданы людьми, уволившимися из тех же
кадровых агентств, но успевших «унести» базу данных работодателей.[3]
Поскольку рекрутингом –
эффективным инструментом взаимодействия субъектов на рынке труда занимаются
кадровые агентства, подробнее рассмотрим именно их.
В процессе
развития инфраструктуры рекрутингового бизнеса сформировалась определенная
структура кадровых агентств. Существуют универсальные агентства (подбор
управленцев и специалистов среднего уровня) и агентства по подбору высших
менеджеров (руководителей).
Универсальные
агентства – это агентства занимающиеся подбором персонала на вакансии
практически любого уровня, но делающие основной акцент на подборе персонала
низшего или среднего звена внутрифирменной структуры. Эти агентства если и
ограничивают уровни должностей, для которых осуществляется подбор, то, как
правило, снизу, исключая из сферы своего подбора «синие воротнички» (рабочие
специальности). Это наиболее распространенный тип кадрового агентства.
Компании по
подбору высших менеджеров занимаются поиском кандидатов на вакансии в высшем
управленческом звене и эксклюзивных специалистов («экзекьютив сеч»), используя
технологию прямого поиска. Экзекьютив сеч – вид услуги, при которой агентство
занимается подбором и отбором руководителей высшего звена управления. Это
сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех
специалистов, чье внимание работодателям не удается привлечь путем размещения
рекламных объявлений, тех специалистов, которые являются носителями бизнеса,
бизнес-технологий, чей труд ценят там, где они в настоящее время работают.
Естественно, что такого рода услуги оказываются востребованными, прежде всего,
сто стороны наиболее крупных и богатых компаний, особенно зарубежных.
Сокращение масштабов деятельности многих инофирм на российском рынке после 17
августа 1998 года нанесло бизнесу в этой области заметный урон. Однако почти все
соответствующие компании продолжают свою работу. В основе таких фирм лежит
неписанный кодекс делового поведения. Для обеспечения, поддержания репутации и
постоянного притока клиентуры они придерживаются определенных правил. Так,
одним из неприемлемых условий успеха является работа с клиентом в течение
длительного срок (как правило, от 2-х лет) при соблюдении строгой
конфиденциальности. Однако метод и стиль работы многих фирм имеет свои
специфицеские особенности. Особое значение в работе фирм «экзекьютив сеч»
приобретает изучение внутренней среды компании: организационной структуры;
систем подчиненностей, взаимосвязей; стиля управления; организационной культуры
и др. Компании, имеющие развитую деловую культуру, заинтересованные в
совершенствовании навыков своих служащих и придерживающиеся политики развития
собственных человеческих ресурсов, редко прибегают к услугам агенств по подбору
и отборы персонала. Главная задача рекрутера – понять природу культуры бизнеса
клиента. Только поле этого начинается поиск и отбор кандидатов для клиентов. [4]
Прямой поиск
(хэдхандинг) (от англ. словосочетания «head hunting», что переводится дословно
«охота за головами»). Он означает прямой поиск топ менеджеров, осуществляемый
на практике выходом на известных в соответствующих кругах
высококвалифицированных специалистов и обращение к ним с предложением о смене
места работы. Технология прямого поиска наилучшим образом подходит для найма и
отбора персонала на вакансии высшего управленческого звено.
Подбор
управленцев высшего звена имеет свою специфику: высшие менеджеры не склонны
искать работу посредством агентств; они редко бывают без работы. Поэтому их
подбор практически всегда сопряжен с процессом «переманивания» из их старой
фирмы, которая будет препятствовать переходу. Данная категория менеджеров имеет
сверхценность для своей компании. Они являются носителями управленческой и
коммерческой информации, кардинально влияют на жизнь фирмы в целом. Вследствие
сложности данного вида работ, это наиболее высокооплачиваемая область рекрутинга.
Агентства, занятые этой работой, должны иметь безупречную репутацию и вес на
рынке, владеть специфическими для конкретного рынка приемами. Их согласие
взяться за выполнение заказа должно служить гарантией успеха. Поэтому эти
агентства всегда берут предоплату за предварительные работы (подбор,
презентация и организация встреч с кандидатом), которая часто составляет от 60
до 75 % общей стоимости заказа. Посредством предоплаты заказчик получает
возможность начать переговоры на предмет перехода на работу в его компанию с
топ менеджерами других организаций. Для проведения данного вида поиска
агентство должно располагать готовой инфраструктурой и высокопрофессиональными
консультантами и аналитиками, специализирующимися на прямом поиске. Таких
компаний на российском рынке немного. Большинство из них российские отделения
транснациональных компаний. Услуги по подбору персонала через эти компании
отличаются высокой стоимостью. Обычно оплата услуг определяется в размере 30-40
% от годового заработка работника, включая ожидаемые премии и бонуса, что
составляет о 15 до 50-100 тыс. $ за подбор на одну позицию.
Второй
признак классификации – деление кадровых агентств по виду технологии
рекрутинга. Здесь выделяют: агентства прямого поиска; агентства стандартного
поиска.
Одна из
возможных услуг рекрутинговых агентств – лизинг персонала.
Лизинг персонала (подбор
на временную занятость) на Западе одна из наиболее доходных и
бурноразвивающихся отраслей современного рекрутинга. Понятие «лизинг» носит
уловный характер из-за сходства и одновременно различия между физическим и
человеческим капиталом.
Организация прибегает к
лизинговым отношениям в следующих случаях:
1. Когда сталкивается с
проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов (в сфере
бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей), если
потребность в них не постоянная;
2. Замещение штатных
сотрудников на время отпусков при условии, что в силу определенных
обстоятельств некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников
заменить не может;
3. Кризисных явлений в
экономике в целом или в отдельной организации.
4. Сезонные работы.
Аренда
специалистов – основная статья доходов зарубежных компаний, специализирующихся
на трудоустройстве – охватывает практически все категории специалистов, кроме
высшего управленческого звена и некоторых других категорий.
Практическая часть
В 2004 году
потребность компаний Новосибирска в персонале, согласно публикациям в открытых
источниках, составила более 15 000 человек. Из них 23 действующих тогда
кадровых агентств, по некоторым экспертным оценкам, «закрыли» всего около 1200,
то есть не более 8%. Таким образом, по очень приблизительной оценке, к услугам
агентств прибегают не более 7—8% коммерческих фирм города (соответственно — около
2—3% от общего числа фирм и предприятий города).
Что же
движет руководителями, предпочитающими искать персонал самостоятельно? Для
прояснения картины предлагаю условно разделить их на несколько категорий:
1. Не знает.
2. Знает, но не
пользуется.
3. Знает и пользуется.
4. Знает, но уже не
пользуется.
Категория 1
«Не знает»
Тут все
просто, еще многие руководители (по некоторым оценкам, до 40%) действительно не
знают о существовании рекрутинговых агентств. Получив это знание, они переходят
во второе состояние «знает, но не пользуется» или третье «знает и пользуется»,
в зависимости от того, как получена информация о рекрутменте и в связи
с чем (прочел статью в журнале, порекомендовали друзья, позвонил в
кадровое агентство сам и др.). По опыту сотрудников агентств, около
половины первых обращений заказчиков, которые позвонили в агентство сами,
— это «ликбез», получение информации об услуге, и только во вторую и третью
очередь — разговор о конкретной заявке и условиях договора.
Категория 2
«Знает, но не пользуется»
К этому
типу можно отнести до 50% от общего числа руководителей. Их также можно
разделить на несколько категорий, соответственно образу мыслей и поведенческих
стереотипов:
1. Недоверие к услуге, или
«Все равно обманут».
2. Жалко денег.
3. Нет возможности.
4. Нет необходимости.
1. Менеджеры категории
«Все равно обманут» не верят никому, тем более операторам такой неосязаемой
услуги, как рекрутмент. В их мировоззрении любая сделка предполагает обман
одной из сторон. Поэтому, зная о рекрутменте, они или не пользуются услугой
вовсе, или выставляют такие требования к искомому специалисту, что «ни в сказке
сказать, ни пером описать», а также до крайности ужесточают условия работы
с агентством. И когда агентство не выполняет такую «сказочную» заявку или
выполняет, но специалист не выдерживает испытательного срока (такого рода
заказчики нередко предъявляют к нему повышенные требования), заказчик горестно
вздыхает и думает: «Обманули все-таки, я так и думал...» В моей практике
попадались лишь два подобных клиента, в самом начале нашей деятельности, когда
мы только выходили на рынок. Помучились мы тогда с этими заказчиками вдоволь и
остались неудовлетворенными — и мы, и они.
2. Основные доводы
второй категории приблизительно таковы: «Это же кощунство — брать с меня
деньги за работников, да вон их сколько за воротами, только дай объявление,
сразу полгорода сбежится» (практически дословная цитата из беседы автора с
одним из руководителей). Или такой довод: «Это слишком дорого, да я за такие
деньги сам кого хочешь найду». В качестве контраргументов агенты обычно
показывают результаты своей работы с другими предприятиями, пытаются
рекомендовать руководителю принять участие в бизнес-программах, после которых у
многих происходит переосмысление бизнес-процессов и улучшение показателей
работы фирмы. В большинстве случаев после этого сознание руководителя уже четко
встраивает рекрутинговые и консалтинговые услуги в бизнес-процессы своей фирмы.
3. У руководителей
категории «Нет возможности» действительно нет возможности пользоваться услугами
кадровых агентств обычно по каким-то объективным причинам, даже если они хотят
этого (слабое предприятие с низкой заработной платой, слабая мотивация и
неконкурентные условия для персонала — удаленность от города, плохая репутация
фирмы или менеджмента среди населения и бизнесменов, частые объявления в СМИ на
одни и те же позиции и пр., отсутствие бюджета на подбор персонала).
Все три перечисленные
категории второй группы составляют в основном предприятия, которые так и
не смогли перестроиться в рыночных условиях, в том числе предприятия ВПК,
которыми насыщен наш регион. Сюда входят и предприятия, которым именно уровень
образования и навыков руководителей не позволяет достигать хороших результатов.
Таким предприятиям в первую очередь необходимы консалтинговые услуги по
реинжинирингу бизнеса и тренинговые услуги, а уж потом подбор персонала.
4. У этой категории
руководителей «нет необходимости» в пользовании внешними услугами по
подбору, потому что они имеют устойчивые объемы производства, устоявшийся штат,
у них есть собственные службы персонала (отделы кадров), а сегменты рынка
специалистов слишком узки, чтобы кадровые агентства смогли подобрать требуемого
работника (всех хороших специалистов можно пересчитать по пальцам).
Категория 3
«Знает и пользуется»
Тут все более или менее
понятно, и я мог бы долго рассказывать, каких успехов добились наши постоянные
клиенты, насколько у них увеличился объем продаж, и в каких городах Урала
мы помогли открыть им филиалы и представительства… Мы всегда радуемся успехам
своих клиентов, так как именно это и есть признание эффективности и качества
нашей работы.
Категория 4
«Знает, но уже не
пользуется»
Услугами кадровых
агентств эти фирмы прекращают пользоваться, как правило, по трем причинам:
1. Очень уж не понравилось
(помните тех, кто думает, что «все равно обманут»?).
2. Ни одно кадровое
агентство уже не хочет работать с фирмой.
3. Уже нет необходимости:
набран требуемый штат, создана служба персонала, есть менеджер по персоналу.
Справедливости
ради стоит сказать, что первой категории фирм вполне могло «очень уж не
понравиться», причем по вине кадрового агентства — например, неправильно взяли
заказ, долго искали, не рассчитали свои силы, просто плохо обращались с
заказчиком и т.п. Такое иногда случается со всеми, наше агентство — не
исключение (хотя у нас это бывало нечасто и в основном из-за «человеческого
фактора», который в этом бизнесе важен, как нигде). Именно поэтому мы
уделяем очень большое внимание обучению персонала. Вложение денег в образование
сотрудников в нашем случае — самое главное, потому что это вложение
в повышение качества услуги.
Предприятия,
которые внесены в своеобразный «черный список», — это те, руководители которых
откровенно «кидают» кадровые агентства или работают на целевом обмане персонала
(принял на три месяца — заплатил гроши — уволил и т.д.). На такой фирме,
по сути, стоит клеймо, которое очень сложно смыть.
Те же, кто
считает, что «у них уже нет необходимости» в услугах рекрутеров, являются
потенциальными заказчиками кадровых агентств. Эти компании всегда возвращаются
к услугам рекрутеров — с ростом фирмы, пониманием места и роли службы
персонала, а также с появлением потребности в тренинговых и консалтинговых
проектах. Менеджер по персоналу — это наш самый лучший партнер, тем более, если
ему делегирован серьезный комплекс полномочий в сфере кадровой политики фирмы.
2.Кадровые службы организаций
современной России
Основным
структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся и
является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению
кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и
переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются
отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Однако отделы
кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим
центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда
и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими
отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления
кадрами. Для решения социальных проблем в организациях обычно создаются службы
социального исследования и обслуживания или привлекаются специалисты, в
частности из кадровых агентств.
Службы
управления персоналом в качестве субъектов рынка труда, как правило, имеют
низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В
силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и
обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:
социально-психологическая диагностика;
анализ и регулирование
групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление
производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное
обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и
подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и
потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой
карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений;
психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Если в
условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как
второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их
решении заинтересована каждая организация.
В целях определения
сегодняшнего положения кадровых служб в российских организациях и состояния
кадровой работы в них было исследовано (в рамках участия во Всероссийском
кадровом конгрессе по Северному Кавказу по стандартной анкете) тридцать четыре
предприятия и организации региона Юга России: Ставропольского края,
Краснодарского края, Ростовской области, Карачаево-Черкесской Республики,
Северной Осетии - Алании, Кабардино-Балкарской Республики, Чеченской
Республики. Организации относятся к разным отраслям деятельности:
промышленность, финансы, медицина, санаторно-курортное дело, транспорт,
образование, торговля, культура, государственные и муниципальные органы власти.
Численность персонала на исследуемых предприятиях от 12 до 1300 человек.[5]
Подразделения в организациях, занимающиеся кадровой работой, в 70% случаев
сохранили свое прежнее советское наименование "отдел кадров" и
сформировались на основе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации
труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Службы
кадров структурно разобщены с другими отделами, занимающимися персоналом
(отделы охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом, отделом
организации труда и заработной платы и др.). Эти подразделения имеют невысокий
статус. Менеджер подразделения, как правило, находится в должности начальника
отдела кадров (57%), реже - инспектора по кадрам (19%), заместителя директора
организации по кадровой работе (9%). Нередки случаи, когда люди занимаются
кадровой работой по совместительству, работая на разных должностях в разных
отделах (15%).Деятельность отдела курируется, как правило, заместителем
директора предприятия или директором. В проведенных исследованиях сотрудники
организаций по-разному оценивают нынешний статус кадровых служб: около 40% -
как низкий, около 50% - как средний, 10% - как высокий.
Как показали исследования, квалификация рядовых работников кадровых служб
недостаточно высока. Характер образования, предыдущий опыт работы, а зачастую и
личностные качества не позволяют им качественно выполнять свои функции.
Отсутствуют знания в области теории и практики кадрового менеджмента, научной
организации труда, социологии и психологии, педагогики, трудового законодательства
и делопроизводства. Сотрудники кадровых служб слабо знают современные
кадроведческие технологии, не владеют методикой их осуществления.[6]
Практическая часть
Целью практической части работы
является получение ответа на вопрос, –
какими методами кадровые службы закрывают
вакансии на своем предприятии,
каким образом они традиционно осуществляют поиск сотрудников.
Источники найма персонала- пути и
направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих
сотрудников в процессе найма на работу. Основными источниками поступления
кандидатов в процессе найма на работу являются: внутренние (прямой поиск внутри
организации или внутренняя реклама); прежние сотрудники, ушедшие из организации
по собственному желанию (они могут указать др. претендентов); случайные
претенденты и рекомендации; школы, институты, университеты и др. учебные
заведения; клиенты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию
хороших отношений); государственные службы занятости; коммерческие агентства по
отбору кадров (надежное агентство может быть полезным при выявлении
претендентов на получение работы, т.к. они проводят предварительное
собеседование, и используют др. методики отбора); рекламные объявления. Иногда
для заполнения вакансий бывает достаточно одного источника. Все зависит от типа
вакансии, сферы деятельности организации и от опыта самой организации в
использовании различных методов найма и источников. Типичные источники для
различных работ, должностей; а) подростки - контакты со школами, ПТУ,
техникумами. Молодежная служба занятости, рекламные объявления (в большей части
в молодежных изданиях); б) канцелярские служащие и секретари - рекомендации,
объявления, случайные обращения; в) работники физического труда –
государственная служба занятости,
рекламные объявления, случайные обращения; г) специалисты и руководители -
рекламные объявления в прессе и специальных журналах, обращение в
профессиональные ассоциации со своей службой найма, рекомендации; д) выпускники
учебных заведений - прямые контакты с этими учебными заведениями, рекламные
объявления.
Заключение
По оценкам
экспертов, услугами кадровых агентств пользуются более 90% фирм США. Причем
доходы и денежные обороты рекрутингового бизнеса растут почти пропорционально
росту экономики США. Возможно, и наша страна сможет похвастаться такими
результатами лет через...
На
сегодняшний день в России не созрели условия для успешной деятельности
компаний, специализирующихся на полноценном прямом поиске. Основная причина в
отсутствии топ менеджеров, которые с точки зрения потенциального заказчика,
обладают настолько высокой ценностью, что последний готов платить гонорар
только за возможность провести с ним переговоры.
В этой работе мы изучили этапы формирования рынка услуг кадровых агентств по подбору
персонала, выяснили некоторые из особенностей
работы кадровых агентств,
классифицировали агентства по их
специализации, по технологии поиска специалистов. В практической части
был дан анализ отношения
руководителей предприятий
(потенциальных клиентов кадровых агентств) к услугам, предоставляемым кадровыми агентствами. И также потребители
этих услуг были разделены на
несколько категорий.
Далее была сделан попытка
выявить сегодняшнее положение кадровых служб на предприятиях, их основные функции. Целью
практической части было
определение наиболее традиционных
методов поиска специалистов на вакантные места кадровиками в организациях.
Список используемой литературы
1.Авраамова Е. М.
Социально-экономическая адаптация: ресурсы и возможности. // Общественные науки
и современность. 2002. № 5. С.24-34.
2. Буланова В. С. Цит.
соч., 2000 — С. 63.
3. Дикарева А. А, Мирская
М. И., Социология труда// М.; Высшая школа, 1989 г. – 304 с.
4. Дворецкая Г. В.,
Махварылов В. П. Экономика труда. — К., Виша школа, 1990 г.
5. Дряхлов Н. И.
Социология труда. — М., издательство Московского университета, 1995
6. Заславская Т. И.
Социология экономической жизни. — М.: Наука, 1991- 442 с.
7. Голенкова З. Т.
Наемные работники. Некоторые черты формирующегося класса // Социологические
исследования. 2002. № 9. С.41-50.
8. Голуб О. Проблемы
социальной эффективности на российском рынке труда // Власть. 2002. № 4. С.
30-36.
9. Кравченко А. И.
Социология труда в XX веке. Историко — критический очерк. — М., Наука, 1987.
10. Коргова М. «Портрет»
кадровых служб организаций современной России // Управление персоналом 2004 -
№8.
[1] Авраамова Е. М.
Социально-экономическая адаптация: ресурсы и возможности. // Общественные науки
и современность. 2002. № 5. С.24-34.
[2] Голуб О. Проблемы
социальной эффективности на российском рынке труда // Власть. 2002. № 4. С.
30-36.
[3] Авраамова Е. М.
Социально-экономическая адаптация: ресурсы и возможности. // Общественные науки
и современность. 2002. № 5. С.24-34.
[4] Голуб О. Проблемы
социальной эффективности на российском рынке труда // Власть. 2002. № 4. С.
30-36.
[5] Коргова М. «Портрет»
кадровых служб организаций современной России // Управление персоналом 2004 -
№8.
[6] . Коргова М. «Портрет»
кадровых служб организаций современной России // Управление персоналом 2004 -
№8.